Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo tại trường đại học kỹ thuật công nghệ tp HCM giai đoạn từ nay đến năm 2020

Với 17 năm hình thành và phát triển, HUTECH đang tích cực đẩy mạnh nâng cao chât lượng đào tạo của nhà trường bằng nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng giảng dạy của giảng viên, đổi m

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

-

VƯƠNG THỊ TUẤN OANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ

TP HCM GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

-

VƯƠNG THỊ TUẤN OANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO

TẠI TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ

TP HCM GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Phan Đình Nguyên

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM ngày

… tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:

1

2

3

4

5

Xác nhận của chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được chỉnh sửa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH TP HCM, ngày tháng năm 20

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Vương Thị Tuấn Oanh, Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 04/06/1984, Nơi sinh: Nghệ An

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, MSHV: 1084012056

I Tên đề tài: Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo tại trường ĐH

Kỹ thuật Công nghệ TP HCM giai đoạn từ nay đến năm 2020

II Nhiệm vụ và nội dung

Luận văn này được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu và xây dựng chiến lượng nâng cao chất lượng đào tạo của trường HUTECH từ nay đến năm 2020 Nội dung chính của luận văn gồm 3 phần:

Phần 1 - Cơ sở lý luận: Hệ thống lại các khái niệm cơ bản nhất về việc xây dựng chiến lược, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến hành các bước phân tích môi trường bên ngoài, bên trong tổ chức… Từ những lý thuyết về phân tích môi trường, bước tiếp theo là hệ thống hóa lại lý thuyết các mô hình đánh giá thông qua các ma trận như ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM Từ các ma trận này sẽ xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược Bên cạnh các lý thuyết về chiến lược, cơ sở lý luận còn nêu lên các định nghĩa về chất lượng đào tạo và nêu lên các tiêu chí đánh giá chất lượng GDĐH ở Việt Nam

Phần 2 - Nghiên cứu thực trạng CLĐT: luận văn tóm tắt sơ lược quá trình hình thành, phát triển, sơ đồ tổ chức của HUTECH Đồng thời, luận văn phân tích các yếu

tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng tới CLĐT Qua đó rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ và hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của CLĐT

Phần 3 – Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp: luận văn dựa vào cơ sở lý thuyết, kết hợp với phát huy những điểm mạnh, tận dụng những cơ hội và hạn chế các điểm yếu, nguy cơ Luận văn đã sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo cho HUTECH từ nay đến năm 2020 Đồng thời, luận văn cũng

chỉ ra mục tiêu của các chiến lược trong giai đoạn này, các giải pháp, lộ trình thực hiện chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra

III Ngày giao nhiệm vụ: 30/05/2012

IV Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 28/03/2013

V Cán bộ hướng dẫn: TS Phan Đình Nguyên

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo tại trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP HCM giai đoạn từ nay đến năm 2020”, tôi đã tự

mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, và bạn bè…

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực Các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện luận văn

Vương Thị Tuấn Oanh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô giảng viên giảng dạy lớp cao học 10SQT2

đã truyền đạt những kiến thức quý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có phương pháp

và tư duy khoa học Đồng thời tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các lãnh đạo Phòng, Khoa, Ban, các anh/chị, các bạn đồng nghiệp hiện đang công tác tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH) đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Phan Đình Nguyên – Trưởng khoa Kế toán – Tài chính – Ngân hàng đã hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học giúp tôi có thể hoàn thành được luận văn thạc sỹ này

Xin chân thành cảm ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 03 năm 2013

Người thực hiện luận văn

Vương Thị Tuấn Oanh

TÓM TẮT

Nhận thức được tầm quan trọng, sự cần thiết của chất lượng đào tạo trong giáo dục đại học, và yêu cầu phải nâng cao chất lượng đào tạo trong giai đoạn hiện nay Xuất phát từ nhu cầu thực tế và mong muốn cho chất lượng đào tạo của trường đại học

kỹ thuật công nghệ TP.HCM được nâng cao hơn nữa, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo tại trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP HCM giai đoạn từ nay đến năm 2020” để thực hiện luận văn tốt nghiệp

Trong chương 1, tác giả nêu một số khái niệm cơ bản nhất về việc xây dựng chiến lược, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến hành các bước phân tích môi trường bên ngoài, bên trong tổ chức… Từ những lý thuyết về phân tích môi trường, bước tiếp theo là hệ thống hóa lại lý thuyết các mô hình đánh giá thông qua các ma trận như ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM Từ các ma trận này sẽ xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược Bên cạnh các lý thuyết về chiến lược, tác giả còn nêu lên các định nghĩa về chất lượng đào tạo và nêu lên các tiêu chí đánh giá chất lượng GDĐH ở Việt Nam

Trong chương 2, tác giả tóm tắt sơ lược quá trình hình thành, phát triển, sơ đồ

tổ chức của HUTECH Đồng thời, tác giả phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng tới CLĐT Qua đó rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ và hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của CLĐT Đây là những căn cứ quan trọng để xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo ở chương 3

Trong chương 3, tác giả dựa vào cơ sở lý thuyết, kết hợp với phát huy những điểm mạnh, tận dụng những cơ hội và hạn chế các điểm yếu, nguy cơ Tác giả đã sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo cho HUTECH từ nay đến năm 2020 Tác giả cũng chỉ ra mục tiêu của các chiến lược trong giai đoạn này, các giải pháp, lộ trình thực hiện chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra

Từ kết quả nghiên cứu của đê tài, cho thấy rằng việc nâng cao chất lượng đào tạo là việc bắt buộc HUTECH phải làm trong giai đoạn hiện nay Do vậy, nếu các chiến lược này thực hiện thành công sẽ đưa thương hiệu HUTECH trở thành một trong những trường hàng đầu Việt Nam Nghiên cứu này giúp cho Hội đồng quản trị, BGH

có cơ sở trong việc lựa chọn những giải pháp phù hợp nhất để nâng cao CLTĐ cho trường và củng cố vị trí của HUTECH trên thị trường giáo dục Việt Nam

ABSTRACT

On the importance and the necessity of improving higher education quality in current period On the needs and desires for enhancing training quality of Ho Chi Minh City University of Technology (HUTECH), I decided to study on the topic:

"Strategies to improve training quality of Ho Chi Minh University of Technology to

The first part of second chapter summarized the formation, development, organization chart of HUTECH The second part addressed the environment factors affect on training quality and identified the strengths, weaknesses, opportunities, threats of the University From these analysis, the thesis built up IFE matrix for internal factors and EFE matrix for external factors This is the important basis to develop strategies to improve the training quality in Chapter 3

Based on the theoretical basis, combined with the strengths, took advantage of the opportunities, and carefully evaluated the weaknesses and risks of the University, chapter 3 developed strategies to improve training quality for HUTECH to 2020 This part also pointed out the strategic objectives at the current period, the strategy and roadmap to achieve objectives

From the results of the study, suggested that improving the training quality is the mandatory objective of HUTECH in the current period The successful of suggested strategy will take HUTECH to one of the top universities in Vietnam This study helps the Board of Directors, the Presidential Board to select of the suitable solutions to improve higher education quality for the University and consolidate position of HUTECH

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO 4

1.1 Tổng quan về chiến lược và xây dựng chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Phân tích môi trường 5

1.1.2.1 Yếu tố môi trường bên ngoài của tổ chức 5

1.1.2.2 Yếu tố môi trường bên trong của tổ chức 5

1.1.3 Công cụ xây dựng chiến lược 5

1.1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 5

1.1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 6

1.1.3.3 Ma trận SWOT 8

1.1.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 11

1.1.3.5 Một số công cụ khác 12

1.2 Chất lượng đào tạo GDĐH 16

1.2.1 Khái niệm về chất lượng 16

1.2.2 Các tiêu chí xác định chất lượng giáo dục đại học 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI HUTECH 22

2.1 Giới thiệu trường HUTECH 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 22

2.1.3 Một số thành tích của trường 24

2.1.3.1 Huân chương và Bằng khen 24

2.1.3.2 Các giải thưởng lớn về học thuật – nghiên cứu khoa học 25

2.1.3.3 Thành tích Thể thao – Văn hóa Văn nghệ 26

2.2 Thực trạng hoạt động đào tạo tại HUTECH 26

2.2.1 Các bậc hệ và ngành đào tạo 26

2.2.1.1 Các bậc, hệ đào tạo 26

2.2.1.2 Các ngành đào tạo 27

2.2.2 Khả năng đáp ứng nhu cầu xã hội 31

2.2.3 Thực trạng đổi mới và nâng cao chất lượng đào tạo 33

2.2.3.1 Từng bước chuyển đào tạo từ học chế niên chế sang học chế tín chỉ 33

2.2.3.2 Đổi mới họat động dạy và học 34

2.2.3.3 Hoạt động học tập của sinh viên 35

2.2.3.4 Hoạt động dự giờ, khảo sát sinh viên 35

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới CLĐT của HUTECH 38

2.3.1 Phân tích môi trường bên trong 38

2.3.1.1 Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo 38

2.3.1.2 Thư viện, thư viện điện tử 41

2.3.1.3 Nguồn nhân lực 42

2.3.1.4 Tổ chức và quản lý đào tạo 46

2.3.1.5 Chương trình đào tạo 47

2.3.1.6 Người học 49

2.3.1.7 Hoạt động nghiên cứu khoa học 50

2.3.1.8 Học phí và học bổng 52

2.3.1.9 Tình hình tài chính 54

2.3.1.10 Thương hiệu và hoạt động nhận diện thương hiệu 54

2.3.1.11 Chất lượng đào tạo chung 55

2.3.1.12 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của HUTECH 57

2.3.1.13 Phân tích ma trận các yếu tố đánh giá bên trong 58

2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 60

2.3.2.1 Yếu tố hội nhập quốc tế 60

2.3.2.2 Yếu tố chính trị và luật pháp 61

2.3.2.3 Yếu tố Khoa học – Công nghệ 63

2.3.2.4 Yếu tố giảng viên đại học 63

2.3.2.5 Yếu tố phương pháp giảng dạy 64

2.3.2.6 Yếu tố kinh tế - xã hội 65

2.3.2.7 Xác định cơ hội và các mối đe dọa 67

2.3.2.8 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CLĐT TẠI HUTECH TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 71

3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn 71

3.1.1 Sứ mệnh 71

3.1.2 Tầm nhìn 71

3.1.3 Giá trị chính và năng lực cốt lõi 71

3.2 Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo cho HUTECH từ nay đến năm 2020 72

3.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT 72

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 73

3.3 Thực hiện các chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo cho HUTECH từ nay đến năm 2020 78

3.3.1 Chiến lược “liên kết, hợp tác với các trường ĐH trong khu vực và trên thế giới” 79

3.3.1.1 Mục tiêu của chiến lược: 79

3.3.1.2 Các giải pháp và lộ trình thực hiện 79

3.3.2 Chiến lược “đổi mới phương pháp giảng dạy” 80

3.3.2.1 Mục tiêu của chiến lược 80

3.3.2.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược 80

3.3.3 Chiến lược “phát triển đội ngũ GVCH về số lượng, đảm bảo chất lượng, GVTG không chiếm quá 30% khối lượng giảng dạy” 81

3.3.3.1 Mục tiêu của chiến lược 81

3.3.3.2 Giải pháp thực hiện 82

3.3.4 Chiến lược “đổi mới chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của xã hội” 82

3.3.4.1 Mục tiêu chiến lược 82

3.3.4.2 Giải pháp thực hiện 82

3.3.5 Chiến lược “tăng cường số lượng và chất lượng các công trình NCKH” 83

3.3.5.1 Mục tiêu của chiến lược: 83

3.3.5.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện 83

3.3.6 Chiến lược “cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất hiện có, xây dựng ký túc xá cho SV” 87

3.3.6.1 Mục tiêu của chiến lược 87

3.3.6.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện 87

3.3.7 Chiến lược “tăng chất lượng đào tạo thông qua việc tăng điểm chuẩn đầu vào của SV” 88

3.3.7.1 Mục tiêu của chiến lược: 88

3.3.7.2 Giải pháp và lộ trình thực hiện 88

3.4 Kiến nghị 89

3.4.1 Đối với Bộ GD & ĐT 89

3.4.2 Đối với nhà nước, UBND thành phố và các Bộ ban ngành khác 90

3.4.3 Đối với nhà trường 90

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CB – GV – NV Cán bộ - Giảng viên - Nhân viên

GD & ĐT Giáo dục và đào tạo

KT&ĐBCL Khảo Thí & Đảm bảo Chất lƣợng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 1.2: Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 2.2: Các ngành đào tạo hệ đại học chính quy

Bảng 2.3: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng chính quy

Bảng 2.4: Các ngành đào tạo hệ đại học văn bằng 2

Bảng 2.5: Các ngành đào tạo hệ đại học liên thông từ cao đẳng

Bảng 2.6: Các ngành đào tạo hệ đại học liên thông từ trung cấp

Bảng 2.7: Các ngành đào tạo hệ đại học vừa làm vừa học

Bảng 2.8: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng liên thông từ trung cấp

Bảng 2.9: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng thực hành

Bảng 2.10: Các ngành đào tạo hệ trung cấp chuyên nghiệp

Bảng 2.11: Thống kê tình hình việc làm của SV sau khi ra trường năm 2012

Bảng 2.12: Thống kê SV tốt nghiệp về ngành nghề, kiến thức và kỹ năng năm 2012 Bảng 2.13: SV tốt nghiệp đánh giá về CTĐT đã học ở trường năm 2012

Bảng 2.14: Số phiếu khảo sát SV đánh giá hoạt động giảng dạy của GV năm 2012 Bảng 2.15: Thống kê số lượng phòng học lý thuyết

Bảng 2.16: Thống kê số lượng phòng thí nghiệm, xưởng, cơ sở thực hành

Bảng 2.17: Cơ cấu nguồn nhân lực từ 2010 - 2012

Bảng 2.18: Số lượng giảng viên cơ hữu từ 2010-2012

Bảng 2.19: Số lượng giảng viên thỉnh giảng từ 2010-2012

Bảng 2.20: Số lượng đề tài và sinh viên tham gia NCKH

Bảng 2.21: Kết quả hoạt động NCKH của giảng viên

Bảng 2.22: Mức học phí đại học

Bảng 2.23: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 2.24: Thống kê số lượng trường đại học

Bảng 2.25: Nhu cầu nhân lực theo ngành nghề giai đoạn 2012-2015

Bảng 2.26: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của HUTECH

Biểu đồ 2.1: Biến động nguồn nhân lực HUTECH 2010 – 2012

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực HUTECH 2010

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực HUTECH 2012

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu trình độ CBQL & phục vụ 2010

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu trình độ CBQL & phục vụ 2012

Biểu đồ 2.6: Nhu cầu nhân lực theo ngành nghề 2012 - 2015

Sơ đồ 2.1: Quy trình xây dựng CTĐT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tại cuộc hội thảo khoa học: “Góp ý hoàn thiện pháp luật về giáo dục đại học” được

tổ chức vào ngày 5/4/2012, tại ĐH Đà Lạt, GS TS Nguyễn Minh Thuyết, nguyên Phó chủ nhiệm Ủy ban Văn hóa, giáo dục, thanh niên, thiếu niên và Nhi đồng của Quốc hội

cho biết “từ năm 1998 đến 2009, cả nước đã có 312 trường đại học, cao đẳng được thành lập, như vậy cứ 2 tuần lại có 1 trường đại học, cao đẳng thành lập Tính đến tháng 9/2009, cả nước có 440 trường đại học, cao đẳng, trong đó có 77 trường ngoài công lập Tổng quy mô đào tạo đại hoc, cao đẳng năm học 2008 - 2009 là 1.719.499 sinh viên, tăng gần 13 lần so với năm 1987 Trung bình 2 tuần lại có một trường CĐ,

ĐH được thành lập.” cho thấy rằng GDĐH đang mở rộng quy mô rất nhanh, và đang

từng bước chuyển hóa từ một nền giáo dục đại học cho thiểu số tinh hoa sang một nền giáo dục đại học đại chúng

Tuy nhiên, đi ngược lại “bùng nổ” các trường đại học, cao đẳng trong thời gian qua và nhu cầu thực thế về nguồn nhân lực là sự báo động về chất lượng đào tạo Hầu hết các trường ĐH hiện chỉ chạy đua đầu vào, tuyển thật nhiều mà chưa chú trọng tới chất lượng đầu ra GDĐH ở Việt Nam hiện nay chưa tương xứng với nhu cầu nguồn nhân lực của xã hội cũng như xu hướng phát triển giáo dục đại học của thế giới Ngoài

ragiáo dục đại học Việt Nam hiện nay đang còn tồn tại nhiều vấn đề như chương trình

đào tạo lỗi thời; phương pháp dạy và học thụ động; hoạt động nghiên cứu khoa họcchưa được đầu tư và quan tâm đúng mức; vẫn có khoảng cách giữa lý thuyết và thựchành khiến cho nhiều sinh viên ra trường không đủ khả năng để tìm được một côngviệc phù hợp hay các doanh nghiệp khi tuyển nhân viên phải tiến hành đào tạo lại; và thực tế là bằng cấp của Việt Nam chưa được thế giới công nhận Tất cả đặt ra một vấn

đề lớn về chất lượng dịch vụ đào tạo tại các trường đại học Bên cạnh đó, năm 2007 Việt Nam đã gia nhập WTO và cùng với xu hướng toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệp cần nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu thực tế

Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp.HCM là trường đại học ngoài công lập được được thành lập ngày 26/4/1995 theo quyết định số 235/TTg của Thủ tướng Chính phủ HUTECH là trường đại học tiên phong trong cả nước áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001:2008 HUTECH đang phấn đấu trở thành một trong những

trường đại học hàng đầu tại Việt Nam cũng như vươn ra trong khu vực Để tồn tại và phát triển và trở thành một trong những trường ĐH hàng đầu trong môi trường giáo dục đòi hỏi chất lượng ngày càng cao và mang tính toàn cầu như hiện nay, BGH HUTECH và Hội Đồng quản trị nhà trường rất quan tâm đến chất lượng đào tạo của nhà trường, cũng như các phương án để nâng cao CLĐT Với 17 năm hình thành và phát triển, HUTECH đang tích cực đẩy mạnh nâng cao chât lượng đào tạo của nhà trường bằng nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng giảng dạy của giảng viên, đổi mới phương pháp giảng dạy theo hướng lấy người học làm trung tâm, phát huy tính chủ động, độc lập và sáng tạo của người học…

Với đề tài “Xây dựng chiến lược nâng cao CLĐT tại trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM giai đoạn từ nay đến 2020”, tác giả mong muốn đưa ra những chiến lược thiết thực và phù hợp để nâng cao được CLĐT ĐH của HUTECH Dựa trên những chiến lược cụ thể này, các trường ĐH ngoài công lập khác có thể áp dụng tùy theo tình hình thực tế của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhằm định hướng, xây dựng chiến lược nhằm nâng cao chất lượng đào tạo của HUTECH từ nay đến năm 2020 Từ đó giúp HUTECH thích ứng được những biến động của môi trường ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo, tận dụng được các nguồn lực của mình, hạn chế dần các điểm yếu đang tồn tại với mục đích là nâng cao chất lượng đào tạo, giúp trường trở thành một trong những trường hàng đầu trong hệ thống giáo dục đại học của Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược cho chất lượng đào tạo của trường HUTECH

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến hoạt động giảng dạy, học tập và NCKH tại trường Đồng thời, luận văn cũng nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo của HUTECH

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp hệ thống: nghiên cứu các vấn đề khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một đối tượng đó là chất lượng đào tạo tại HUTECH

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia có sự am hiểu về chất

lượng đào tạo, các yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó như thế nào đối với chất lượng đào tạo của HUTECH

- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn các phương án,

giải pháp của chiến lược

5 Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài giúp cho trường HUTECH có cái nhìn rõ hơn về tình hình chất lượng đào tạo hiện nay của trường; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lược cụ thể, phù hợp cho việc nâng cao chất lượng đào tạo trong quá trình phát triển của mình; xác định con đường đi của HUTECH thời gian tới nhằm thực hiện thành công mục tiêu đào tạo theo nhu câu của xã hội, để nâng tầm

thương hiệu của trường từ nay đến năm 2020

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và chất lượng đào tạo

Chương 2: Thực trạng chất lượng đào tạo tại HUTECH

Chương 3: Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp nâng cao CLĐT tại HUTECH từ nay đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHẤT LƯỢNG

ĐÀO TẠO 1.1 Tổng quan về chiến lược và xây dựng chiến lược

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong quân sự từ những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh

ra đời Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau Điều này là do họ tiếp cận theo nhiều cách khác nhau

- Theo Alfred Chandler (1962) chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

- Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003) chiến lược là dài hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty

- Theo Fred R David (2006) chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược KD có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

Tóm lại, chiến lược KD của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động KD gì và công ty đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực KD gì Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tổng thể các lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện tầm nhìn, mục tiêu của đơn vị Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược phải dung hòa giữa điều chúng ta mong muốn và điều có thể thực hiện được, phải phối hợp các giá trị trong sự gắn kết với nhau tạo thành một hệ thống chiến lược

1.1.2 Phân tích môi trường

1.1.2.1 Yếu tố môi trường bên ngoài của tổ chức

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức cho thấy những cơ hội và

đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và

né tránh đe dọa cho tổ chức

1.1.2.2 Yếu tố môi trường bên trong của tổ chức

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà tổ chức có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính, kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu tố bên trong tổ chức sẽ xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của mình để vạch ra chiến lược phù hợp nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của mình

1.1.3 Công cụ xây dựng chiến lược

1.1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - matrix Internal Evaluation matrix) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đinh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm

yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không

kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho

điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm của ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Bảng 1.1: Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan

trọng

phân loại

Số điểm quan trọng

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp - Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 103)

1.1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, Luật pháp, công nghệ và cạnh tranh, có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp Chúng ta lần lượt tiến hành

5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, trình tự các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự

thành công của công ty, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến công ty ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1

là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0; Tổng số điểm quan trọng là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các

cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài Tổng điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh được các mối đe doạ bên ngoài

Bảng 1.2: Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan trọng phân loại quan trọng Số điểm

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp - Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 68)

1.1.3.3 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, SWOT có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định

Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

Từ phân tích SWOT ta có thể đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào

đó, chẳng hạn ta có thể giải đáp một số các câu hỏi nội tại sau đây: Vị thế và mức độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản phẩm hay nhãn hiệu, triển vọng của một đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ), cơ hội sát nhập hay mua lại doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà cung cấp, quyết định thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, quyết định cơ hội đầu tư

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường

(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối

đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Các

ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần

tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế

và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc

tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực

- Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn

đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh nghiệp?

Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses)

và bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats)

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi truờng kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Khi phân tích SWOT, chất lượng phân tích phụ thuộc nhiều vào chất lượng thông tin thu thập được Vì thế, khi thu thập thông tin, ta cần tránh cái nhìn chủ quan từ một

phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh nghiệp hiện nay áp dụng Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

- Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)

- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Các chiến lược WT

Tối thiểu hóa những điểm yếu

và tránh khỏi các mối đe dọa

1.1.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic planning Matrix) sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích SWOT để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng - QSPM

Các yếu tố quan trọng

(1)

Phân loại (2)

Các chiến lƣợc lựa chọn Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3

và sức mạnh của ngành [IS]) Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lƣợc chung của một tổ chức

Hình 1.1: Ma trận Space

Các bước phát triển của ma trận SPACE:

Bước 1: chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh

tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS)

Bước 2: Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến

số thuộc khía cạnh FS và IS Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6(xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA

Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cãnh rồi chia cho số biến số thuộc khía cạnh tương ứng

Bước 4: Đánh dấu điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE

Bước 5: Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY này

Bước 6: Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới Vectơ này biểu thị lại chiến lược cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng

b Ma trận BCG

Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết

định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính toàn công ty

Bảng 1.5: Ma trận BCG

Mức thị phần tương đối trong ngành

II Những ngôi sao

Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đối thấp

nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Doanh nghiệp phải đặt dấu hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ phận này bằng các chiến lược tập trung hay

là bán bộ phận này đi

Stars: các bộ phận này có thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong

ngành cũng cao Các chiến lược thích hợp là: kết hợp về phía trước, phía sau, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

Cash cows: các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có mức tăng

trưởng thấp Gọi là Cash cows vì các bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiền mặt dương Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hoá tập trung là phù hợp Tuy nhiên, khi bộ phận Cash cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt lại là phù hợp

Dogs: bộ phận này có thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng

trưởng thấp hay không có thị trường Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các chiến lược phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chi tiêu

Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian: từ Dogs – Question marks – Stars – Cash cows – Dogs Chuyển động ngược chiều kim đồng hồ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cũng như vậy

Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biến các SBU thành các Stars

c Ma trận IE

Ma trận IE bao gồm 9 ô như sơ đồ dưới đây Trục nằm ngang biểu thị tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE, từ 1,0 đến 4,0 điểm, sắp xếp theo thứ tự nhỏ dần từ trái qua phải và gồm 3 mức tương ứng với 3 cột: mạnh, trung bình, yếu Trục thẳng đứng biểu thị tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE, từ 1,0 đến 4,0 điểm, sắp xếp theo thứ tự nhỏ dần từ trên xuống dưới và gồm 3 mức tương ứng với 3 dòng: cao, trung bình, thấp.Độ lớn của các vòng tròn biểu thị phần trăm doanh số bán hàng của

bộ phận trong doanh nghiệp

Bảng 1.6: Ma trận IE

Ma trận IE được chia thành 3 phần lớn:

- Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV được gọi là “phát triển và xây dựng” Các bộ

phận này thích hợp với chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp phía sau, phía trước, chiều ngang)

- Các bộ phận nằm trong ô III, V, VII được gọi là “nắm giữ và duy trì”, thích

hợp với chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm

- Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, IX được gọi là “thu hoạch và loại bớt”

Ma trận BCG và ma trận IE thường sử dụng cho các doanh nghiệp có nhiều bộ phận

kinh doanh để hình thành nên nhiều chiến lược có khả năng thay thế

d Ma trận các chiến lược chính

Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện

vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh chóng hay chậm chạp) Các chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vuông theo dưới đây:

- Theo Giáo sư người Nhật – Ishikawa: “Chất lượng là sự sự thoả mãn nhu cầu với chi phí thấp nhất”

- Theo Joseph Juran và Frank Gryna thì “chất lượng là sự phù hợp đối với nhu cầu”

- Theo Armand Feigenbaum thì “chất lượng là quyết định của khách hàng dựa trên kinh nghiệm thực tế đối với sản phẩm hoặc dịch vụ, được đo lường dựa trên những yêu cầu của khách hàng – những yêu cầu này có thể được nêu ra hoặc không nêu ra, được ý thức hoặc đơn giản chỉ là cảm nhận, hoàn toàn chủ quan hoặc mang tính chuyên môn – và luôn đại diện cho mục tiêu động trong một thị trường cạnh tranh”

- Theo American Society for Quality “Chất lựợng thể hiện sự vượt trội của hàng hóa và dịch vụ, đặc biệt đạt đến mức độ mà ngừời ta có thể thỏa mãn mọi nhu cầu và làm hài lòng khách hàng”

- Theo Peter Senge at al “Chất lượng là một quá trình chuyển đổi theo phương thức chúng ta suy nghĩ và làm việc cùng nhau, theo phương thức mà chúng ta đánh giá và theo phương thức mà chúng ta đo lường sự thành công Tất cả chúng ta phối hợp với nhau thiết kế và vận hành hệ thống giá trị gia tăng đi kèm với kiểm định chất lượng, dịch vụ khách hàng, cải thiện quy trình, mối quan hệ với nhà cung ứng và mối quan hệ tốt với cộng đồng chúng ta đang phục vụ và trong cộng đồng mà chúng ta vận hành với mức tối ưu vì một mục đích chung” Tóm lại, chất lượng là khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện đại đến đâu đi nữa Đánh giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm người tiêu dùng Cùng một mục đích sử dụng như nhau, sản phẩm nào thoả mãn nhu cầu tiêu dùng cao hơn thì có chất lượng cao hơn

1.2.2 Các tiêu chí xác định chất lượng giáo dục đại học

“Chất lượng giáo dục đại học” là một khái niệm rất khó định nghĩa, khó xác định, khó đo lường và cách hiểu của mỗi người cũng khác nhau Với định nghĩa chung của chất lượng là sự thỏa mãn khách hàng Vậy chúng ta cần xác định khách hàng trong giáo dục đại học là ai? Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khách hàng, nếu tiếp cận theo tên khách hàng thì khách hàng của giáo dục đại học bao gồm 2 đối tượng chính: sinh

viên và các người sử dụng sinh viên khi tốt nghiệp Nếu một cơ sở giáo dục đại học trong quá trình đào tạo mà làm hài lòng được 2 đối tượng này thì được coi là có chất lượng

Vậy, một trường đại học được xem là có chất lượng đào tạo khi đáp ứng được nhu cầu của xã hội Nhu cầu xã hội ở đây là nhu cầu học tập của sinh viên và nhu cầu tuyển dụng nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự hài lòng và nhu cầu là khái niệm có tính chất trừu tượng Vì vậy, nhiều tác giả cố gắng định lượng thành các tiêu chí để thuận tiện đánh giá chất lượng trong thực tiễn Ở nước ta, theo Theo Quyết định số 65/2007/QĐ-BGDĐT của Bộ GD, chất lượng đào tạo đại học được định nghĩa lã: là sự đáp ứng mục tiêu do nhà trường

đề ra, đảm bảo các yêu cầu về mục tiêu giáo dục đại học của Luật Giáo dục, phù hợp với yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực của địa phương và cả nước Điều này được cụ thể hóa bằng các tiêu chí sau:

a Sứ mạng và mục tiêu của trường đại học:

Sứ mạng của trường đại học được xác định phù hợp với chức năng, nhiêm vụ, các nguồn lực và định hướng phát triển của nhà trường; phù hợp và gắn kết với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của địa phương và cả nước Mục tiêu của trường đại học được xác định phù hợp với mục tiêu đào tạo trình độ đại học qui định tại Luật Giáo dục và sứ mạng đã tuyên bố của nhà trường

b Tổ chức quản lý:

Cơ cấu tổ chức của trường đại học được thực hiện theo qui định của Điều lệ

trường đại học và được cụ thể hóa trong qui chế về tổ chức và hoạt động của nhà trường Có hệ thống văn bản để tổ chức, quản lý một cách có hiệu quả các hoạt động của nhà trường

về chuẩn kiến thức, kỹ năng của đào tạo trình độ đại học và đáp ứng linh hoạt nhu cầu nhân lực của thị trường lao động

d Hoạt động đào tạo

Đa dạng hóa các hình thức đào tạo, đáp ứng yêu cầu học tập của người học theo qui định Thực hiện công nhận kết quả học tập của người học theo niên chế kết hợp với học phần; có kế hoạch chuyển qui trình đào tạo theo niên chế sang học chế tín chỉ có tính linh hoạt và thích hợp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người học Có kế hoạch

và phương pháp đánh giá hợp lý các hoạt động giảng dạy của giảng viên; chú trọng việc triển khai đổi mới phương pháp dạy và học, phương pháp đánh giá kết quả học tập của người học theo hướng phát triển năng lực học, tự nghiên cứu và làm việc theo nhóm của người học

e Đội ngũ cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên

Có kế hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ giảng viên và nhân viên; quy hoạch bổ nhiệm cán bộ quản lý đáp ứng mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và phù hợp điều kiện cụ thể của trường đại học; có quy trình, tiêu chí tuyển dụng, bổ nhiệm rõ ràng, minh bạch Đội ngũ cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên được đảm bảo các quyền dân chủ trong trường đại học

f Người học

Người học được hướng dẫn đầy đủ về chương trình giáo dục, kiểm tra đánh giá và các quy định trong quy chế đào tạo của Bộ Giáo dục và Đào tạo Người học được đảm bảo chế độ chính sách xã hội, được khám sức khỏe theo quy định y tế học đường; được tạo điều kiện hoạt động, tập luyện văn nghệ, thể dục thể thao và được đảm bảo an toàn trong khuôn viên của nhà trường Có các biện pháp cụ thể, có tác dụng tích cực để hỗ trợ việc học tập và sinh hoạt của người học

g Nghiên cứu khoa học, ứng dụng, phát triển và chuyển giao công nghệ

Xây dựng và triển khai kế hoạch hoạt động khoa học, công nghệ phù hợp với sứ

mạng nghiên cứu và phát triển của trường đại học Có các đề tài, dự án được thực hiện

và nghiên cứu theo kế hoạch Số lượng bài báo đăng trên các tạp chí chuyên ngành trong nước và quốc tế tương ứng với số đề tài nghiên cứu khoa học và phù hợp với định hướng nghiên cứu và phát triển của trường đại học Các hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ của trường đại học gắn với đào tạo, gắn với các viện nghiên cứu khoa học, các trường đại học khác và các doanh nghiệp Kết quả của các hoạt động khoa học và công nghệ đóng góp vào phát triển các nguồn nhân lực của trường

h Hoạt động hợp tác quốc tế

Các hoạt động hợp tác quốc tế về đào tạo có hiệu quả, thể hiện qua các chương trình hợp tác đào tạo, trao đổi học thuật; các chương trình trao đổi giảng viên và người học, các hoạt động tham quan khảo sát, hỗ trợ, nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của trường đại học Các hoạt động hợp tác quốc tế về nghiên cứu khoa học có hiệu quả, thể hiện qua việc thực hiện dự án, đề án hợp tác nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ, các chương trình áp dụng kết quả nghiên cứu khoa học và công nghệ vào thực tiễn, tổ chức hội nghị, hội thảo khoa học chung, công bố các công trình khoa học chung

i Thư viện, trang thiết bị học tập và cơ sở vật chất khác

Thư viện của trường đại học có đầy đủ sách, giáo trình, tài liệu tham khảo tiếng

Việt và tiếng nước ngoài đáp ứng yêu cầu sử dụng của các bộ, giảng viên và người học Có thư viện điện tử được nối mạng, phục vụ dạy, học và nghiên cứu khoa học có hiệu quả Có đủ số phòng học, giảng đường lớn, phòng thực hành, thí nghiệm phục vụ cho dạy, học và nghiên cứu khoa học đáp ứng yêu cầu của từng ngành đào tạo Có đủ trang thiết bị dạy và học để hỗ trợ cho các hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học, được đảm bảo về chất lượng và sử dụng có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu của các ngành đang đào tạo Cung cấp đầy đủ thiết bị tin học để hỗ trợ hiệu quả các hoạt động dạy và học, nghiên cứu khoa học và quản lý

j Tài chính và quản lý tài chính

Có những giải pháp và kế hoạch tự chủ về tài chính, tạo được các nguồn tài chính hợp pháp, đáp ứng các hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học và các hoạt động khác của trường đại học Công tác lập kế hoạch tài chính và quản lý tài chính trong trường đại học được chuẩn hóa, công khai hóa, minh bạch và theo quy định

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chất lượng đào tạo là một yếu tố then chốt cho bất kỳ một cơ sở giáo dục đại học Đối với một cơ sở giáo dục, muốn tồn tại và nâng cao vị thế cũng như thương hiệu thì phải đảm bảo chất lượng đào tạo Với yêu cầu ngày càng tăng về số lượng và chất lương của nguồn nhân lực, và sự bùng nổ của các trường đại học, cao đẳng đặt các cơ

sở GDĐH trước một thách thức là phải đảm bảo được chất lượng đào tạo

Trong chương 1, một số khái niệm cơ bản nhất về việc xây dựng chiến lược được khẳng định lại, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến hành các bước phân tích môi trường bên ngoài tổ chức, bao gồm: phân tích môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, xu thế hội nhập quốc tế… Tiếp theo là phân tích môi trường bên trong với các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng đào tạo như chương trình đào tạo, phương pháp giảng dạy, nghiên cứu khoa học… Từ những lý thuyết về phân tích môi trường, bước tiếp theo là hệ thống hóa lại lý thuyết các mô hình đánh giá thông qua các ma trận như ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM Cuối cùng, lý thuyết về trình tự xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược đã được trình bày chi tiết

Bên cạnh các lý thuyết về chiến lược, tác giả còn nêu lên các định nghĩa về chất lượng đào tạo giáo dục đại học Với các định nghĩa này, người đọc sẽ hiểu hơn về cách thức đánh giá chất lượng GDĐH cụ thể như thế nào, khác với chất lượng đào tạo của các bậc học khác trong hệ thống giáo dục quốc dân Đồng thời, tác giả cũng dựa vào văn bản quy định của Bộ để nêu ra các tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo của GDĐH

Tóm lại, chương 1 bao gồm những lý luận nhằm làm cơ sở để việc phân tích môi trường, các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo và cách thức xây dựng chiến lược như thế nào Những lý luận cơ bản này được làm cơ sở để ứng dụng trong phần thực trạng ở chương 2 và đề xuất chiến lược trong chương 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI HUTECH 2.1 Giới thiệu trường HUTECH

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP Hồ Chí Minh (HUTECH) được

thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1995 theo quyết định số 235/TTg của Thủ tướng Chính phủ và chính thức đi vào hoạt động theo quyết định số 2128/GD-ĐT ngày 24/06/1995 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo Ngày 19 tháng 5 năm 2010, Thủ tướng chính phủ ký Quyết định số 702/QĐ – TTg Về việc chuyển đổi loại hình của Trường Đại

học Kỹ thuật Công nghệ thành phố Hồ Chí Minh từ dân lập sang trường tư thục (Các Quyết định thành lập Trường có thể xem trên www.hutech.edu.vn)

HUTECH thuộc hệ thống giáo dục quốc dân của nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, chịu sự quản lý nhà nước của Bộ Giáo dục và Đào tạo, đồng thời chịu

sự quản lý hành chính theo lãnh thổ của Ủy ban Nhân dân TP Hồ Chí Minh HUTECH là cơ sở giáo dục đại học do tập thể các nhà giáo, nhà khoa học, nhà đầu tư cùng đóng góp công sức, kinh phí và cơ sở vật chất ban đầu thành lập Trường có tư cách pháp nhân, con dấu, tài khoản và tự chủ trong khuôn khổ pháp luật về tổ chức bộ máy, tuyển dụng lao động và tài chính; bình đẳng với các trường đại học khác về nhiệm vụ, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi của giảng viên, cán bộ, nhân viên, sinh viên, học sinh trong việc thực hiện mục tiêu, chương trình, nội dung, phương pháp đào tạo và các qui định liên quan đến tuyển sinh, dạy và học, thi và kiểm tra, công nhận tốt nghiệp, cấp phát văn bằng chứng chỉ; được hưởng các chính sách ưu đãi đối với các cơ

sở giáo dục - đào tạo theo qui định của Nhà nước

Trải qua hơn một thập niên xây dựng và phát triển, HUTECH bằng nội lực của chính mình, tự lập, vươn lên và đã khẳng định được vị trí là một cơ sở đào tạo đa ngành, đa hệ, đa lĩnh vực, góp phần thực hiện chủ trương xã hội hóa giáo dục, phục vụ

sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Bộ máy tổ chức của HUTECH hiện nay gồm có:

1 Hội đồng quản trị

- Chủ tịch hội đồng quản trị;

- Các thành viên hội đồng quản trị

2 Ban giám hiệu

- Phòng Tư vấn – Tuyển sinh – Truyền thông;

- Phòng Quan hệ doanh nghiệp và hợp tác đào tạo;

- Ban Thanh tra;

- Thư viện

4 Khoa, viện, trung tâm đào tạo

- Khoa Cơ – Điện – Điện tử;

- Khoa Công nghệ Thông tin;

- Khoa Công nghệ Thực phẩm;

- Khoa Quản trị Kinh doanh;

- Khoa Kế toán – Tài chính – Ngân hàng;

- Khoa Lý luận Chính trị;

- Khoa Môi trường & Công nghệ Sinh học;

- Khoa Mỹ thuật Công nghiệp;

- Khoa Xây dựng;

- Khoa Cao đẳng – Thực hành;

- Viện Đào tạo Quốc tế HUTECH;

- Trung tâm tin học HUTECH;

- Trung tâm Anh ngữ HUTECH;

- Trung tâm Đào tạo Kỹ năng mềm HUTECH

Cụ thể sơ đồ cơ cấu tổ chức của HUTECH ở trang sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của HUTECH

2.1.3 Một số thành tích của trường

2.1.3.1 Huân chương và B ng khen

- Huân chương Lao động hạng Ba của Chủ tịch nước cho tập thể Nhà trường năm 2009

- Huân chương Lao động hạng Ba của Chủ tịch nước cho Đoàn TNCS HCM của Nhà trường năm 2010

- Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ: năm 2003, 2005, 2008

- Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Giáo dục & Đào tạo: năm 2000, 2002, 2003,

2005, 2008

- Bằng khen UBND TP.HCM: Năm 1999, 2000, 2004, 2005, 2008, 2010, 2011

- Bằng khen Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam: năm 2004, 2009

- Bằng khen Công đoàn ngành Giáo dục Việt Nam: năm 1999

- Bằng khen Bộ Văn hóa Thông tin: năm 2002

- Bằng khen Hội Thể thao Đại học & Chuyên nghiệp Việt Nam: 2010, 2011

- Bằng khen TW Đoàn TNCS Hồ Chí Minh: từ năm 1999 – 2010

- Bằng khen TW Hội Sinh viên VN: Từ năm 2000 – 2008

- Bằng khen Thủ tướng chính phủ vì thành tích xuất sắc trong 15 năm phong trào tình nguyện : năm 2005 - 2008

Và một số huân, huy chương, bằng khen của các cơ quan, ban ngành khác khen thưởng cho trường

2.1.3.2 Các giải thưởng lớn về học thuật – nghiên cứu khoa học

- Giải nhất cuộc thi Sony xanh về môi trường: năm 2005

- Nghiên cứu khoa học sinh viên: 01 đề tài đoạt giải nhất, 07 đề tài đoạt giải nhì cấp Bộ, 07 đề tài đoạt giải ba, 26 đề tài đoạt giải khuyến khích (từ năm 2000 – 2009); 01 giải nhất, 02 giải ba nghiên cứu khoa học VIFOTEC (2006 - 2009)

- Đoạt cúp đồng khối siêu cúp Olympic tin học toàn quốc: năm 2007, 2008

- Giải ba Olympic tin học toàn quốc các năm: 2002, 2003, 2004, 2005, 2006,

- 02 giải nhì cuộc thi Cup Barcardy 2008

- 01giải nhì Cuộc thi pha chế châu Á - Thái Bình Dương, 02 giải nhất Hội thi Bartender Saigontourist 2009

- 01 giải Nhất Hội thi “Ý tưởng sản phẩm thực phẩm mới 2010”

- 10 giải Khuyến khích tại Hội thi Olympic Cơ học toàn quốc 2011

- 01 giải ba, 01 giải Khuyến khích tại Kỳ thi Olympic Toán SV toàn quốc 2011

Và còn rất nhiều giải thưởng về học thuật, nghiên cứu khoa học của sinh viên, học