Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su giai đoạn 2015 2025

Từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của RUBICO làm cơ sở hình thành các giải pháp chiến lược.. Mục tiêu của đề tài Trên cơ sở nghiên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Mã số ngành: 60340102

( 1 Bia da xanh rêu, 110 trang)

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2015

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCMngày … tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã đượcsửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TP HCM, ngày 20 tháng 01 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Giới tính:

Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh:

Chuyên ngành: MSHV:

I- TÊN ĐỀ TÀI:

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên)

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

PGS.TS.NGUYỄN PHÚ TỤ

Lê Bảo Khánh 05/04/1988

Nam TP.HCM

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU

CAO SU GIAI ĐOẠN 2015 - 2025

- Xây dựng cơ sở lý luận và quy trình chiến lược

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của RUBICO

- Lập các ma trận cơ sở hình thành chiến lược

- Đưa ra các chiến lược, giải pháp thực hiện nhằm giúp Công ty phát triển hơn

nữa

19/07/2014

20/01/2015

PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả

nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trìnhnào khác Luận văn này được thực hiện với sự góp ý và hướng dẫn của Thầy PGS TSNguyễn Phú Tụ

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

LÊ BẢO KHÁNH

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này, tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình

của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công Ty Cổ Phần CôngNghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao su - RUBICO

Trước hết, Tác giả muốn gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy PGS TS Nguyễn Phú

Tụ, người hướng dẫn khoa học của Luận văn đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ Tác giả vềmọi mặt để hoàn thành Luận văn

Đồng thời, Tác giả cũng muốn gởi lời cảm ơn đến những người thân, bạn bè, Ban

lãnh đạo và các Anh/Chị đang làm việc tại Công ty RUBICO đã hỗ trợ, tạo điều kiệnthuận lợi cho Tác giả hoàn thành Luận văn

Cuối cùng , để có được kiến thức như ngày hôm nay, xin cho phép Tác giả gởi lờitri ân và cảm ơn đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minhtrong thời gian qua đã tận tình truyền đạt cho Tác giả những kiến thức vô cùng quý báu

Xin chân thành cảm ơn!

LÊ BẢO KHÁNH

TÓM TẮT

Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề xây dựng chiến lược đang đặt ra

nhiều đòi hỏi mới đối với các Doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực Trong

đó, Tập đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam (VRG) không phải là một ngoại lệ Là mộtđơn vị trực thuộc VRG là Công ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su

(RUBICO) cũng nằm trong quỹ đạo phát triển chung của ngành Công tác xây dựng chiến

lược tuy đã được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức dẫn đến còn nhiều khiếm

khuyết, ảnh hưởng đế n hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như chưa đáp ứng kịp thời các

yêu cầu đổi mới của Doanh nghiệp Chính vì vậy, đề tài “Chiến lược phát triển kinh

doanh của Công ty Cổ phần Công nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su giai đoạn

2015 - 2025” được lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác

xây dựng chiến lược của RUBICO giai đoạn 2015 đến năm 2025

Đề tài gồm có ba chương: chương 1 là cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, chương 2

là thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Công Nghiệp Và XuấtNhập Khẩu Cao Su giai đoạn 2011 - 2013 và chương 3 là Chiến lược phát triển kinhdoanh của Công ty RUBICO giai đoạn 2015 - 2025

Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phân tíchmôi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của RUBICO Từ đó

rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của

RUBICO làm cơ sở hình thành các giải pháp chiến lược

Đề tài sử dụng phương pháp phân tích định tính dựa trên dữ liệu thứ cấp và tham

khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành cao su để lập các ma trận cơ sở hình thành chiến

lược cho các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Đề tài

còn sử dụng phương pháp lập các ma trận GE; ma trận SWOT để hình thành các phương

án chiến lược phản ứng; và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) đểchọn lựa các phương án chiến lược tối ưu , như sau:

Ưu tiên 1 là chiến lược phát triển thị trường

Ưu tiên 2 là chiến lược sản phẩm

Ưu tiên 3 là chiến lược tài chính

Ưu tiên 1 được tác giả lựa chọn để phân tích, đánh giá sâu sắc nhất Bởi vì, chiếnlược phát triển thị trường sẽ mang lại nhiều lợi ích tối ưu cho Doanh nghiệp, như: giúp

cho Doanh nghiệp mở rộng thị trường hơn, tìm kiếm và khai thác các khách hàng tiềm

năng, giúp Doanh nghiệp tăng trưởng do anh thu và lợi nhuận ổn định lâu dài Điều đóđồng nghĩa với việc thương hiệu, uy tín của Doanh nghiệp sẽ được nhiều khách hàng biếtđến và bước lên một tầm cao mới

Before the trend of global economic integration, building strategic makes newrequirements for Vietnam Business activities in all fields The Rubber Industry GroupVietnam (VRG) is not an exception The Export-Import Industrial Rubber (RUBICO) is

As a unit in VRG's Corporation that is also related the trend of development of RubberIndistry Business strategy was interested but it has not been properly invested so there aremany defects which affect the efficiency of the business and not timely response

requirements of enterprise innovation Therefore, "Strategic Business Development

Corporation and Export Import Industry Rubber period 2015 - 2025" was selected

for study in order to provide complete solutions for construction work RUBICO strategy

2015 to 2025

This topic has three chapters: Chapter 1 is the theoretical basis of strategicmanagement, chapter 2 is the current status of production and business activities of theCompany RUBICO period 2011-2013 and the third one is the business developmentstrategy of company RUBICO period 2015-2025

On a theoretical basis for strategy and process strategy, this study analyzed themacroeconomic environment, micro environment and business situation of RUBICO.Since then draw the strengths, weaknesses, opportunities and challenges for businessRUBICO basis of formation of strategic solutions

Using qualitative methods of analysis based on secondary data and consultation withexperts in the industry to establish the basis matrix formation strategies for external factorevaluation (EFE), internal factor evaluation (IFE) This study also uses the method of the

GE matrix; SWOT matrix and Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) to selectthe optimal strategy plans

Priority 1 is the market development strategy

Priority 2 is the product strategy

Priority 3 is a financial strategy

Priority 1 (the market development strategy) is the author chooses to analyze,evaluatein deeply Because, strategic market development will bring optimal benefits for

enterprises, such as help for the enterprise market expansion over, finding and exploitingthe potential customers, help enterprise sales growth stable revenues and profits meansthat hon The brand and reputation of the enterprise will be known to many customersand step up another level.

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT v

MỤC LỤC vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi

DANH MỤC CÁC BẢNG xii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH xiii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Mục đích của chiến lược 5

1.1.3 Vai trò của chiến lược 5

1.1.4 Khái niệm về quản trị chiến lược 6

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.2.1 Xác định mục tiêu 9

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 10

1.2.2.2 Môi trường vi mô 11

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 13

1.2.3.1 Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp 13

1.3 Các ma trận cơ sở xây dựng chiến lược 16

1.3.1 Ma trận EFE 16

1.3.2 Ma trận IFE 17

1.3.3 Ma trận GE 18

1.3.4 Ma trận SWOT 19

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU (RUBICO) GIAI ĐOẠN 2011 - 2013 24

2.1 Giới thiệu chung về công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao Su (RUBICO)

24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 24

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 27

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 27

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban 28

2.1.3.3 Đặc điểm và quy trình sản xuất: 29

2.2 Thực trạng sản xuất kinh doanh 29

2.2.1 Những lĩnh vực hoạt động kinh doanh 29

2.2.2 Thực trạng sản xuất kinh doanh 30

2.2.2.1 Về cơ sở vật chất kỹ thuật: 30

2.2.2.2 Về nhân lực : 31

2.3 Môi trường xây dựng chiến lược của công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao Su (RUBICO) 36

2.3.1 Xác định sứ mệnh 36

2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 37

2.3.2.1 Môi trường chính trị, pháp luật 38

2.3.2.2 Môi trường kinh tế 38

2.3.2.3 Môi trường văn hóa - xã hội 39

2.3.2.4 Môi trường tự nhiên 39

2.3.2.5 Nguồn cung ứng 40

2.3.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: 44

2.3.3 Phân tích môi trường bên trong 45

2.3.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong – IFE: 45

2.3.4 Phân tích cấu trúc kinh doanh – Ma trận GE: 46

2.3.4.1 Phân tích cấu trúc kinh doanh của các SBU hiện tại: 47

2.3.4.2 Bảng dự báo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các SBU giai đoạn 2015 - 2025 51

2.3.4.2.1 Bảng dự báo SBU1 giai đoạn 2015 – 2025 51

2.3.4.2.2 Bảng dự báo SBU2 giai đoạn 2015 - 2025 51

2.3.4.2.3 Bảng dự báo SBU3 giai đoạn 2015 - 2025 .52

2.3.4.3 Định lượng sức cạnh tranh của các SBU hiện tại: 53

2.3.4.4 Định lượng sức cạnh tranh của các SBU trong tương lai: 56

2.3.5 Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty – Phân tích SWOT 58

2.3.5.1 Phân tích ma trận SWOT 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU (RUBICO) GIAI ĐOẠN 2015 – 2025

62

3.1 Định hướng của công ty đến 2025 62

3.2 Ma trận QSPM 64

3.3 Chiến lược kinh doanh của công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao Su (RUBICO) giai đoạn 2015 – 2025 67

3.3.1 Chiến lược phát triển thị trường: 67

3.3.2 Chiến lược sản phẩm: 69

3.3.3 Chiến lược tài chính: 70

3.4 Hiệu quả kinh tế xã hội 70

3.4.1 Hiệu quả kinh tế: 70

3.4.2 Hiệu quả xã hội: 71

3.5 Những thành tựu và tồn tại của Công ty 71

3.5.1 Thành tựu: 71

3.5.2 Tồn tại: 71

3.6 Kiến nghị và kết luận 72

3.6.1 Kiến nghị: 72

3.6.1.1 Đối với doanh nghiệp: 72

3.6.1.2 Đối với Chính phủ: 73

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 78

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tp HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

IFE : Internal Factor Evaluation Matrix

EFE : External Factor Evaluation Matrix

QSPM : Quanlity Stratergy Planning Management

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, ThreatsDTXK : Doanh thu xuất khẩu

SXKD-DV : Sản xuất kinh doanh – Dịch vụ

SP-DV : Sản phẩm – Dịch vụ

CB.CNV : Cán bộ công nhân viên

VC XDCB : Vận chuyển xây dựng cơ bản

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Phân tích mô hình SWOT 34

Bảng 2.1 : Cơ sở vật chất của Rubico 44

Bảng 2.2 : Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của Công ty từ 2011- 2013 45

Bảng 2.3 : Cơ cấu nhân sự cấp quản trị của Rubico 2014 45

Bảng 2.4 : Cơ cấu nhân sự cấp nhân viên của Rubico 2014 46

Bảng 2.5 : Doanh thu và lợi nhuận ròng của Công ty từ năm 2010 -2013 47

Bảng 2.6 : Phân tích chi phí hỗ trợ kinh doanh của Rubico từ năm 2010-2013 49

Bảng 2.7 : Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản xuất gỗ 52

Bảng 2.8 : Tình hình khai thác gỗ của Công ty Rubico từ năm 2011-2013 54

Bảng 2.9 : So sánh doanh thu xuất khẩu các sản phẩm gỗ 55

Bảng 2.10 : Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2025 56

Bảng 2.11 : Diện tích, năng suất, sản lượ ng 5 đơn vị đứng đầu Tập Đoàn 57

Bảng 2.12 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Rubico 58

Bảng 2.13 : Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Rubico 59

Bảng 2.14 : Tổng hợp các chỉ tiêu giai đoạn 2010-2013 61

Bảng 2.15 : Doanh thu và lợi nhuận ròng củ a Công ty giai đoạn 2010-2013 63

Bảng 2.16 : Dự báo SBU1 giai đoạn 2015 – 2025 65

Bảng 2.17 : Dự báo SBU2 giai đoạn 2015 – 2025 65

Bảng 2.18 : Dự báo SBU3 giai đoạn 2015 – 2025 66

Bảng 2.19 : Định lượng sức cạ nh tranh của các SBU hiện tại 67

Bảng 2.20 : Định lượng sức cạnh tranh của các SBU trong tương lai 70

Bảng 2.21 : Tổng kết định hướng chiến lược 80

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 : Quy trình xây dựng chiến lược 22

Hình 1.2 : Mô hình năm áp lực của Michael Porter 25

Hình 1.3 : Mô hình ma trận GE 32

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức của Rubico 40

Hình 2.2 : Hệ thống lò sấy NADDI tự động của Rubico 2014 48

Hình 2.3 : Chi phí Marketing của công ty Rubico qua các năm 49

Hình 2.4 : Biến động doanh thu từ năm 2010 – 2013 62

Hình 2.5 : Biến động lợi nhuận ròng từ năm 2010 – 2013 63

Hình 2.6 : Doanh thu Công ty Rubico giai đoạn 2010 – 2013 64

Hình 2.7 : Lợi nhuận Công ty Rubico giai đoạn 2010 – 2013 64

Hình 2.8 : Ma trận BCG hiện tại của các SBU 68

Hình 2.9 : Ma trận GE hiện tại của các SBU 68

Hình 2.10 : Ma trận BCG tương lai của các SBU 71

Hình 2.11 : Ma trận GE tương lai của các SBU 71

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hơn 20 năm thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, nền kinh tế nước ta có

những bước phát triển nhanh chóng thu được những thành tựu hết sức to lớn Để gópphần hơn nữa sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, con đường tất yếu làphải ứng dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội trên thế giớivào hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp

Khi Việt Nam tham gia đầy đủ vào AFTA và gia nhập WTO các doanh nghiệp

sẽ có những cơ hội và gặp không ít những khó khăn thách thức cho hoạt động kinhdoanh của mình Nếu không chuẩn bị cho doanh nghiệp một chiến lược sẽ giống nhưcon tàu không có bánh lái, không biết sẽ đi về đâu

Là một học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh đang công tác tại Công ty,sau gần hai năm học tập được Qúy Thầy Cô trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM(HUTECH) truyền đạt những kiến thức nền tảng cơ bản Tuy rằng, kiến thức tiếp thucòn có những hạn chế, nhưng với sự động viên khích lệ và sự tận tâm hướng dẫn củaThầy PGS.TS - Nguyễn Phú Tụ Nên em mạnh dạn quyết định chọn viết đề tài về:

“Chiến lược phát triển kinh doanh c ủa Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) Giai Đoạn 2015 - 2025”.

2 Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về công tác hoạch định chiến lược , tác giả đãphân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần

Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) trong giai đoạn 2011 – 2013 Từ

đó, đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển sản

xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su(RUBICO) giai đoạn 2015 - 2025 nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinhdoanh trong thời gian tới được tốt hơn

Đề tài được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng

trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu cao su Kết quả nghiên cứu củaluận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính cấp thiết, đang được đặt ra cho các nhàquản trị của Công ty Cổ phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO)

3 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận

Một tổ chức, một Công ty, hay một quốc gia nếu không có chiến lược sẽ giống

như con tàu không bánh lái, sẽ không biết đi về đâu Cho nên mỗi quốc gia, tổ chức

hay Công ty muốn có hướng đi đúng thì phải xây dựng chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp liên quan đến ba chủ thể chính là: khách hàng,doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh đưa ra những giá trị cho khách hàng lựachọn Khách hàng sẽ quyết định chọn ai là căn cứ vào chuỗi của khách hàng

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn chuyên gia

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của Công ty Cổ phần Công Nghiệp

và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ Tập

Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam (Viet Nam Rubber Group)

Phương pháp phân tích định tính: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh

doanh của Rubico để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Rubico; Phân tích t ác độngcủa môi trường vĩ mô, vi mô, sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định đâu là thời

cơ, thách thức đối với hoạt động của Rubico

Sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT và xây dựng hoạch định chiến

lược QSPM, đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh

cho Công ty

Với kiến thức còn có những hạn chế nên đề tài sẽ không tránh khỏi những saisót Rất mong nhận được sự đóng góp của Quý Thầy/Cô Ban Giám Đốc và các AnhChị ở Công ty.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị chiến lược tại Công ty Cổ Phần Công

Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (Rubico) - Đại diện của Tập đoàn Công NghiệpCao Su Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu: thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ

Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩ u Cao Su (Rubico), giai đoạn từ năm 2011 đến

năm 2013 và nhằm để xây dựng chiến lược, đưa ra các giải pháp thực hiện công tác

quản trị chiến lược tại Rubico từ năm 2015 đến năm 2025

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công T y Cổ Phần

Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (Rubico) giai đoạn 2011 – 2013

Chương 3: Chiến lược phát triển kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Và Xuất

Nhập Khẩu Cao Su (Rubico) giai đoạn 2015 – 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Một tổ chức, một công ty, một quốc gia nếu không có chiến lược sẽ giống nhưcon tàu không bánh lái, sẽ không biết đi về đâu Cho nên mỗi quốc gia, tổ chức haycông ty muốn có hướng đi đúng thì phải xây dựng chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp liên quan đế ba chủ thể chính: khách hàng, doanhnghiệp và đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh đưa ra những giá trị cho khách hàng lựachọn Khách hàng sẽ bỏ phiếu cho ai là căn cứ vào chuỗi của khách hàng

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khácnhau tùy thuộc vào mỗi quan điểm của mỗi tác giả

Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu, mục

đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũngnhư sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào mộttổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa cáchoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiếnhành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn

cái chưa được làm”

Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất

nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổchức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng

các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏamãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Vậy, có thể nói chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trìnhphát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp t iến hành Chiến lược cóthể là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sựnhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó vềnhững triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt

nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:

 Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

 Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu

 Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính

là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực doanh nghiệp

để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một các h tốt nhất

1.1.2 Mục đích của chiến lược

Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quảlàm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy lợithế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp và phát tr iển thị phần Ngoài

ra, nó còn giúp cho doanh nghiệp hạn chế những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo

điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

1.1.3 Vai trò của chiến lược

Thực hiện quá trình quản trị chiến lược giúp c ác tổ chức thấy rõ mục đích

hướng đi, kết quả mong muốn của mình Từ đó khuyến khích tinh thần trách nhiệ m,tính năng động tạo thành tích

Giúp các nhà quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tốt hơn cơ hội và các giải

pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi trường luôn biến đổi Tạo điều kiện cho nhà

quản trị có những quyết định chủ động trong sản xuất kinh doanh để đối phó với những

thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Chủ động sử dụng tốt hơn các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt đượ c mục tiêuvới hiệu quả cao hơn nhờ tăng khả năng, tranh thủ các cơ hội trong môi trường khichúng xuất hiện, tập trung vào những nguồn lực, vào những mục tiêu chính làm tăngkhả năng cạnh tranh của sản phẩm

Tuy nhiên, quản trị chiến lược còn tồn tại một số nhược điểm sau:

 Để thiết lập quy trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực

 Chiến lược có nguy cơ trở thành sơ cứng bởi chiến lược được soạn thành vănbản trong khi mục tiêu và môi trường thay đổi theo thời gian

 Có thể sai sót trong dự báo

1.1.4 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình n ghiên cứu các môi trường, hoạch định các mụctiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm

tăng lợi thế cho doanh nghiệp Quản trị chiến lược l à một quá trình bao gồm 3 giaiđoạn hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược Ba nhiệm

vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất

Giai đoạn thứ nhất: Hoạch định chiến lược

Là một quá trình có hệ thống nh ằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các

định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đ ảm bảo hoàn thành các mục tiêu,

mục đích chủ yếu của doanh nghiệp

Giai đoạn thứ hai: Triển khai chiến lược

Chủ yếu liên quan đến việc thực hiện các ch iến lược ở mức độ phối thức thị

trường và nguồn lực Tuy nhiên , giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung

có liên quan đến nhân lực Triển khai không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên

nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược Không có gì đáng ngạc

nhiên khi mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắtgiảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị

trường mới, vv có thể được phát biểu rõ r àng trong các chiến lược Nguyên nhân là

do những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thếcạnh tranh dự định Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lựcthì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại

Giai đoạn thứ ba: Kiểm soát chiến lược, có chức năng kép

Thứ nhất, nó cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thựchiện như thế nào Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trongcác dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không Nếu có sự khác biệt quálớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến

lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành

hoạch định lại từ đầu

Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soátchiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ bắt

đầu việc giám sát chiến lược

Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiểu rủi ro này

Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường tổng thể và do

đó có thể bao quát được mọi vấn đề Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo các

biện pháp chiến lược được thực hiện

Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai các chương trình chiến lược

giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là thiếtlập các mốc kiểm tra và kiểm soát Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên được thựchiện trên cơ sở trực giác của các quản trị cấp cao Thực hiện việc rà soát theo sự uỷnhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp

Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm.Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác nhau

đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sát

những tiền đề cốt yếu Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếuvào chất lượng của các chỉ thị này Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hìnhthành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùnglắp đáng kể về mặt thời gian

Ví dụ: Giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽxảy ra đồng thời Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhaugiữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng

ngày cũng là một vấn đề khó khăn Trong khi hoạch định chiến lược có các phương

pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định t rung và ngắn hạn,

thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được Ngoài những hệ thống cảnhbáo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai v à kiểmsoát chiến lược

Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò

chủ đạo Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động

kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này Trong khi hai

nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá trình quản lýcông việc hàng ngày

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược sản xuất

kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh(Trích: Giáo trình môn quản trị chiến lược – TS Trương Quang Dũng)

1.2.1 Xác định mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có của một tổ chức sau một thời gian nhất định.Xây dựng mục tiêu qua ba giai đoạn: (1) Xác định chức năng nhiệm vụ (sứ mệnh) - làmệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng

tương tự khác; (2) Đề ra mục tiêu dài hạn – là các kết quả mong muốn được đề ra cho

một khoảng thời gian tương đối dài; (3) Mục tiêu ngắn hạn – các mục tiêu ngắn hạnphải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một c ách chi tiết

Mục tiêu chiến lược có các đặc điểm như sau:

Mục tiêu phải mang tính định lượng và khả thi, dựa vào kết quả hoạt động củadoanh nghiệp phải thực hiện và hoàn thành trong thực tế Và mục tiêu phải mang tínhnhất quán, có liên hệ tương ứng nhau, việc hoàn thành mục tiêu này k hông làm ảnh

hưởng đến mục tiêu khác và phải có sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất

trong một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

Mục tiêu phải hợp lý trong đó con người là yếu tố quan trọng nó vừa là chủ thểvừa là đối tượ ng do đó phải bảo đảm tính hợp lý Ngoài ra, nó phải mang tính linh hoạt

Giải pháp thực hiện

Đánh giá kết quả

Lập chiến lược Mục tiêu Nhiệm vụ/Sứ mệnh

Môi trường

thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường Các mục tiêu phải cụthể, bởi đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, nó phải gắn liền với đơn vị và phải

có sự riêng biệt nhau Mỗi đơn vị , tổ chức đều có mục tiêu riêng của mình để phấn đấu ,

nổ lực để đạt đươc mục tiêu đó

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố khách quan nằm bên ngoài doanh nghiệp.Định hình và ảnh hưởng đến môi trường vi mô, hoàn cảnh nội bộ, tạo ra những cơ hội

và nguy cơ đối với doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:

Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế bao gồm như: chu kỳ phát triền nền kinh tế, cơ cấu nề n kinh

tế, xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân GND, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng,chính sách tài chính tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, Các yếu tố kinh

tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị:

Các yếu tố chính phủ và chính trị như: mức độ ổn định của chính phủ, xu hướngchính trị và đối ngoại, các sắc luật về thuế, các đãi ngộ đặc biệt, các quy định về chống

độc quyền, các luật về bảo vệ môi trườ ng, các quy định quản lý ngành, Ngày nay,

các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanhnghiệp Để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nhấtthiết tuân thủ các quy định, hệ thống luật pháp, phải nắm bắt các quan điểm, những ưutiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp,thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi

trường thuận lợi cho doanh nghiệp

Các yếu tố về kỹ thuật và công nghệ:

Hiện nay, ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại tự tách rời với sựphát triển của khoa học và kỹ thuật - công nghệ Sự ra đời liên tục công nghệ mới và

tác động của sự chuyển giao công nghệ luôn tạo ra sản phẩm mới, thị trường mới,

những công nghệ được cải tiến, làm thay đổi vị trí và giá cả cạnh tranh trong mộtngành Các doanh nghiệp cần phải cảnh giác với công nghệ mới và xu hướng phát triểncông nghệ, nó có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Việc đánh giá đúng những cơ hội và ngu y cơ từ yếu tố kỹ thuật - công nghệ nhưtrình độ kỹ thuật - công nghệ, khả năng tiếp thu công nghệ, chi phí cho công tác nghiêncứu và phát triể n vấn đề bảo vệ bản quyền và sản phẩm mới, chuy ển giao công nghệ,

tự động hóa góp phần quan trọng cho doanh nghiệp kiểm soát được các yếu tố bênngoài trong hoạt động quản trị chiến lược

Các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên, môi trường, các vấn

đề ô nhiễm môi trường, thiếu nguồn năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên,

cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn khi ến cho dân chúng và cácdoanh nghiệp phải thay đổi cơ bản các quyết định có liên quan

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh

nghiệp Quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

doanh đó Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter thì cường độ

cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực

lượng cạnh tranh sau: (1) Sức mạnh của nhà cung cấp; (2) Sức mạnh của khách hàng;(3) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng; (4) Đe dọa của sản phẩm thay thế;2.

(5) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành Mối quan hệ này thể hiện qua sơ

đồ sau:

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực của Michael Porter

(Trích: Giáo trình môn quản trị chiến lược – TS Trương Quang Dũng)

Áp lực từ nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cungcấp, thông tin về nhà cung cấp Nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị đầuvào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phảigiảm yêu cầu đầu vào Cơ hội khi chúng ta có thể ép giảm giá và yêu cầu chất lượng

cao hơn

Áp lực từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt

động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng thường gây áp lực với doanh ng hiệp

về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnhtranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thểảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới

ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suấtsinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

+ Những rào cản gia nhập ngành

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhucầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Sự xuất hiện của sản phẩmthay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sảnphẩm cũ Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹthuật và công nghệ

Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhautạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn Trong một ngànhcác yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượ ng đối thủ cạnhtranh

+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán

+ Các rào cản rút lui: giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui làcác yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

1.2.3.1 Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích các hoạt động chủ

yếu và các hoạt động hỗ trợ Các yếu tố:

Nguồn nhân lực

Ngày nay các nhà lãnh đạo thấy rõ hơ n tầm quan trọng của nguồn nhân lực.Các yếu tố liên quan:

1 Bộ máy lãnh đạo

2 Trình độ tay nghề và tư cách của cán bộ công nhân viên

3 Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnhtranh

4 Các chính sách tiến bộ hiệu quả, hiệu năng

5 Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhânviên hoàn thành nhiệm vụ

6 Mức độ luân chuyển cán bộ và bỏ việc

huy động vốn ngắn hạn Và khả năng huy động vốn dài hạn , bao gồm: tỷ lệ giữa

vốn vay và vốn cổ phần Nguồn vốn của công ty, chi phí vốn so với toàn ngành, các

đối thủ cạnh tranh và các vấn đề về thuế Quan hệ đối với chủ sở hữu, người đầu tư

và cổ đông Ngoài ra, tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lượctài chính thay thế như cho thuê, bán và thuê lại

Phí hội nhập khi tham gia vào các rào cản hội nhập Tỷ lệ lãi, vốn lưu động,

và tính linh họa của cơ cấu vốn đầu tư Sự kiểm soát giá thành hiệu quả, giảm khả

năng giá thành Quy mô tài chính, hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục

vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Yếu tố đầu tư vào công nghệ

Chất lượng của những nỗ lực về áp dụng công nghệ, kỹ thuật và đầu tư trangthiết bị giúp doanh nghiệp trong việc nắm bắt thông tin, đổi mới công nghệ liên

quan đến các vấn đề đầu tư, quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu giúp

doanh nghiệp áp dụng và kiểm soát hoạt động đầu tư công nghệ v ới chi phí hợp lý.Cần xem xét một số yếu tố sau:

Yếu tố nguyên vật liệu và mua hàng

Đây là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vì nó

quyết định đầu vào và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, các doanh nghiệpphải xem các yếu tố như sau: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệvới người cung cấp Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức đ ộ quay vòng (chu kỳ

lưu chuyển hàng tồn kho) Lợi thế kinh doanh trên quy mô và các phương pháp

kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, lập kế hoạch tiến độ mua hàng, kiểm tra chất lượnghàng hóa.

Yếu tố Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,thực hiện và kiểm tra các trương trình bán hàng, duy trì các mối quan hệ với kháchhàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Xét các yếu tố sau: Các loại sản phẩm/dịch vụ của công ty, mức đa dạng hóa sản phẩm Khả năng thu nhập thông tin cầnthiết về thị trường - thị phần Cơ cấu mặt hàng/ dịch vụ và khả năng m ở rộng; chu

kỳ sống của sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với sản phẩm dịch vụ

Về kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát Cách tổ chứcbán hàng hiệu quả; mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng Mức độ nổi tiếng, chất

lượng và ấn tượng sản phẩm/dịch vụ Chiến lược giá và tính linh hoạt của việc định

giá Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch vụhoặc thị trường mới Dịch vụ bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng,thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

Yếu tố văn hóa tổ chức:

Thể hiện cho giá trị phẩm chất của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng quan trọngtới việc thực hiện mục tiêu chiến lược, chính sách Nó cũng tạo ra và ngăn cản việcthực hiện một chiến lược lựa chọn

Theo Mc Kinsey có 7 yếu tố văn hóa sau:

1 Nhân sự: con người mà công ty sử dụng thuộc dạng người nào?

2 Phong cách: các nhà quản trị và nhân viên công ty xử lý như thế nào?

3 Trình độ: công ty có thể làm được những gì?

4 Hệ thống: kiểu mẫu giao tiếp đối nội và đối ngoại nào được công ty sửdụng?

5 Cấu trúc: mô hình tổ chức của công ty?

6 Các giá trị chung: các mục đích khác thường trong nề nếp của công ty?

7 Chiến lược: các kế hoạch

1.3 Các ma trận cơ sở xây dựng chiến lược

1.3.1 Ma trận EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của

doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứngcủa doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố

tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận

này ta cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà ta cho là

có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành côn g của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vựckinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ ảnh hư ởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đangsản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốtnhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng số điểm là 4 thì

công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 2,5 công

ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1, công

ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

1.3.2 Ma trận IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh vàcác mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra , sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quảntrị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìnnhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh đểkhai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thứccải tiến điểm yếu này

Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Điểm mạnh và điểm yếu

Điểm mạnh: là những yếu tố đặc thù của công ty, được sử dụng để khắc phục

điểm yếu và tận dụng các cơ hội có được

Điểm yếu: là những yếu tố gây bất lợi cho công ty mà nếu không được cải

thiện, nó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của công ty trước các đối thủ

Điểm mạnh và yếu được phân biệt thành 2 phần khác nhau trong ma trận IFE

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu tố cơ bản có

ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số

tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất

mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, đ ể xác định tổng số điểm ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

 Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

 Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.3.3 Ma trận GE

Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group và Mc Kinsey and Co, GeneralElectric là doanh nghiệp đầu tiên đưa ra mô hình chiến lược gồm 9 ô

Trục tung biểu hiện sự hấp dẫn của ngành Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để

xác định mức độ hấp dẫn của ngành bao gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi

nhuận biên tế, cường độ cạnh tranh, tính chu kỳ, tính thời vụ và lợi thế quy mô sảnxuất lớn

Trục hoành biểu thị sức mạnh của doanh nghiệ p và khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp trong ngành Các yếu tố cần cân nhắc bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnhtranh về giá, chất lượng sản phẩm, mức độ am hiểu về khách hàng /thị trường, hiệu quả

bán hàng và đặc điểm địa lý Tất cả các yếu tố này nằ m trong nội dung phân tích môitrường kinh doanh Mỗi vòng tròn trên hình biểu hiện một đơn vị kinh doanh chiếnlược (công ty cạnh tranh trên ngành chỉ có một vòng tròn) Độ lớn của mỗi vòng tròn

biểu thị quy mô tương đối của mỗi ngành và phần gạch chéo trên hình tròn biểu thịphần các đơn vị kinh doanh chiến lược Mỗi trục chia thành 3 đoạn, chia thành 9 ô, 9 ô

này được nhóm thành 3 vùng:

1 Vùng xanh: gồm 3 ô góc bên trái Các SBU nằm trên vòng tròn này có vị thế

thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấ p dẫn Vì vậy vùng này bật đèn

xanh để lãnh đạo đầu tư vào

2 Vùng vàng: gồm 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới góc bên trái lên bên

phải Các SBU nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình Đối vớivùng này cần thận trọng khi muốn đầu từ bổ sung vào, cách tốt nhất là vẫn giữnguyên thị phần hơn là tăng hoặc giảm

3 Vùng đỏ: gồm 3 ô góc dưói bên phải Vì không có vị thế hấp dẫn nên lãnh đạo

thường rút các SBU nào nằm trong vùng này ra khỏi ngành kinh doanh Người

ta thường xây dựng ma trận GE cho hiện tại và tương lai Việc so 2 lưới này

giúp ban lãnh đạo nhận ra các vấn đề và phương hướng chiến lược chủ đạo

Hình 1.3: Mô hình ma trận GE(Trích: Giáo trình môn quản trị chiến lược – TS Trương Quang Dũng)

1.3.4 Ma trận SWOT

Để xác định các phương án chiến lược, ngày nay người ta dùng kỹ thuật phân tíchSWOT (Strengths: điểm mạnh,Weaknesses: điểm yếu, Opportunities: cơ hội, Threats:nguy cơ) Ma trận SWOT gồm các bước sau:

- Liệt kê những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp (S)

- Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp (W)

- Liệt kê những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp (O)

- Liệt kê những đe dọa bên ngoài doanh nghiệp (T)

- Chiến lược S-0: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài

3 Vùng đỏ: gồm 3 ô góc dưói bên phải Vì không có vị thế hấp dẫn nên lãnh đạo

thường rút các SBU nào nằm trong vùng này ra khỏi ngành kinh doanh Người

ta thường xây dựng ma trận GE cho hiện tại và tương lai Việc so 2 lưới này

giúp ban lãnh đạo nhận ra các vấn đề và phương hướng chiến lược chủ đạo

Hình 1.3: Mô hình ma trận GE(Trích: Giáo trình môn quản trị chiến lược – TS Trương Quang Dũng)

1.3.4 Ma trận SWOT

Để xác định các phương án chiến lược, ngày nay người ta dùng kỹ thuật phân tíchSWOT (Strengths: điểm mạnh,Weaknesses: điểm yếu, Opportunities: cơ hội, Threats:nguy cơ) Ma trận SWOT gồm các bước sau:

- Liệt kê những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp (S)

- Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp (W)

- Liệt kê những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp (O)

- Liệt kê những đe dọa bên ngoài doanh nghiệp (T)

- Chiến lược S-0: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài

3 Vùng đỏ: gồm 3 ô góc dưói bên phải Vì không có vị thế hấp dẫn nên lãnh đạo

thường rút các SBU nào nằm trong vùng này ra khỏi ngành kinh doanh Người

ta thường xây dựng ma trận GE cho hiện tại và tương lai Việc so 2 lưới này

giúp ban lãnh đạo nhận ra các vấn đề và phương hướng chiến lược chủ đạo

Hình 1.3: Mô hình ma trận GE(Trích: Giáo trình môn quản trị chiến lược – TS Trương Quang Dũng)

1.3.4 Ma trận SWOT

Để xác định các phương án chiến lược, ngày nay người ta dùng kỹ thuật phân tíchSWOT (Strengths: điểm mạnh,Weaknesses: điểm yếu, Opportunities: cơ hội, Threats:nguy cơ) Ma trận SWOT gồm các bước sau:

- Liệt kê những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp (S)

- Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp (W)

- Liệt kê những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp (O)

- Liệt kê những đe dọa bên ngoài doanh nghiệp (T)

- Chiến lược S-0: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài

- Chiến lược W-0: kết hợp các điểm yếu bê n trong với các cơ hội bên ngoài

- Chiến lược S-T: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài

- Chiến lược W-T: kết hợp các điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài

- Chiến lược tổng hợp: kết hợp các yế u tố như S -T-W-0 hoặc 0-S-W, O-T-W

Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một chiều thể hiện điểm mạnh và điểmyếu trong doanh nghiệp, một chiều thẻ hiện sự đe dọa và cơ hội giúp ta xác định được

vị thế của doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Bảng 1.1: Phân tích mô hình SWOT

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM

Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được

(Quantity Stratergy Planning Management) Đây là công cụ dùng để định lượng lại cácthông tin đã đư ợc phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọnđược chiến lược hấp dẫn nhất Ma trận QSPM được xây dựng qua 6 bước căn bản

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh

quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

0 liệt kê tât cả các cơhội

Các chiên lược W-T:

Tối thiểu hóa các điểm yếu vàtránh khỏi các đe dọa

Bước 2: Phân loại mức độ mạnh, yếu của mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong

và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực

hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm

đánh giá từ 1 đến 4 Theo quy ước: 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp

dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Nó là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫncàng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong

cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫntrong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Ưu điểm của ma trận QSPM là cho phép lượng hóa độ hấp dẫn của các chiếnlược có thể thay thế lẫn nhau để chọn các chiến lược hập dẫn nhất Nó cũng cho phép

nghiên cứu đồng thời cùng một lúc nhiều chiến lược có thể thay thế lẫn nhau với số

lượng không hạn chế, cũng như có khả năng lựa chọn ở các cấp chiến

Tuy nhiên, điểm hạn chế của ma trận QSPM là việc phân loại và cho điểm hấpdẫn đòi hỏi có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệmcủa nhà quản trị chiến lược Vì vậy để khắc phục những hạn chế này người ta có thểkết hợp với phương pháp chuyên gia để có cái nhìn và đánh giá toàn diện, đầy đủ hơn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Hoạch định chiến lược là công tác không mới nhưng cũng không ngừng pháttriển Những cách tiếp cận mới liên tục xuất hiện theo thời gian, lý luận chiến lượcngày càng hoàn thiện hơn, thực tế quản trị ngày càng phong phú hơn Những nghiêncứu về lý luận chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh ở chương 1, sẽ giúp đi sâunghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ đó đề ra chiến lược kinhdoanh phù hợp với thực trạng của Công ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập KhẩuCao Su, em sẽ đề cập đến ở những chương tiếp theo của bài