Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần dầu nhớt hóa chất việt nam đến năm 2020

Nghiên cứu và giải quyết các vấn đề tồn tại về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà lãnh đạo Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam hiểu được cách giao tiếp với người khác, biết

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

ĐÀO TRUNG THỰC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY

CỔ PHẦN DẦU NHỚT & HÓA CHẤT VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

ĐÀO TRUNG THỰC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY

CỔ PHẦN DẦU NHỚT & HÓA CHẤT VIỆT NAM

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS TRẦN ANH MINH

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 13 tháng 01 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP HCM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP HCM, ngày … tháng… năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: ĐÀO TRUNG THỰC Giới tính: NAM

Ngày, tháng, năm sinh: 04.07.1984 Nơi sinh: HÀ TIÊN – KIÊN GIANG Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1341820072

I- Tên đề tài:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU NHỚT VÀ HÓA CHẤT VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nhiệm vụ: Trên cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đưa ra được các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam

Nội dung: Phan tích thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty cổ phần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam

III- Ngày giao nhiệm vụ: 31 07 2014

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 13 01 2015

V- Cán bộ hướng dẫn: TS TRẦN ANH MINH

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các số liệu

và kết quả nghiên cứu nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được sử dụng để công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã được chỉ

rõ nguồn gốc

TP Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 01 năm 2015

Tác giả luận văn

Đào Trung Thực

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này, Tác giả nhận được sự quan tâm giúp đỡ của quý Thầy, Cô, Anh/ Chị, các bạn và tập thể cán bộ, nhân viên Công ty cổ phần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam

Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy,TS Trần Anh Minh, cán bộ hướng dẫn

khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thành Luận văn Tác giả cũng gửi lời cảm ơn vì sự nhiệt tình hỗ trợ và giúp đỡ của Anh Chị Phòng quản lý khoa học và đào tạo sau đại học Trường Đại Học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh

Và sau cùng, để có được kiến thức như hôm nay cho phép Tác giả gửi lời tri ân

và cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại Học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh, và Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

Qua phân tích và đánh giá thực trạng ta thấy được những thành công và hạn chế trong QTNNL tại Công ty Vilube Mục tiêu của việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Vilube nhằm chỉ ra những mặt đạt được cũng như tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL ở chương 3

Chương 3:

Từ việc phân tích và đánh giá thực trạng QTNNL tại Công ty Vilube, đánh giá những mặt được cũng như tồn tại, đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị nguồn nhân lực, chương 3 đã trình bày các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Vilube đến năm 2020

Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích nhằm làm cho việc quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Vilube ngày càng hiệu quả, đáp ứng được định hướng và mục tiêu phát triển mà ban lãnh đạo Công ty Vilube đã đề ra

Chapter 2:

Chapter 2 of the thesis presents generally about Vilube Company, organizational chart and brief business situation in recent years Then, the author analyzes and evaluates the actual situation of human resource management in Vilube Company the following aspects: human resource planning, recruitment, training and employee development, evaluating performance work of employess, salary, bonus…

By analyzing the status of human resource management in Vilube Company, we see some successes and the problems at Vilube Company The objectives of the analysis an evaluation of the status of human resource management at Vilube Company is to point out the success, the problems and its causes Then, the author tries to suppose the solutions to complete task of human resources management in chapter 3

Chapter 3:

From the analysis of the actual situation of human resource management at Vilube company, the evaluation of the trength and weakness, and using the theories of human resource management, the chapter 3 presents the solutions to improve human resource management at Vilube company until year 2020

The objective of all the solution outlined is to make the human resource management at Vilube Company becomes more efficient with every passing day, meet the goal orientation and the development objective at Vilube company

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Kết quả dự kiến đạt được 3

6 Kết cấu luận văn 3

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1 Khái Niệm 4

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 4

1.1 2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 8

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.1.2 Phân tích công việc 10

1.2.1.3 Công tác tuyển dụng 12

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20

1.2.2.1 Định hướng nguồn nhân lực 21

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển 22

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 24

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 25

1.2.3.2 Lương và các phúc lợi 26

1.2.3.3 Quan hệ lao động 27

1.3 Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 28

1.3.1 Môi trường bên ngoài 28

1.3.2 Môi trường bên trong 29

1.3.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 30

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam 32

2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.3 Giới thiệu các chức năng nhiệm vụ chính 36

2.1.4 Thị trường và sản phẩm 38

2.1.5 Quy trình sản xuất 39

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Vilube từ 2011 đến 2013 40

2.1.7 Tình hình lao dộng 42

2.1.7.1 Số lượng nhân viên và cơ cấu 42

2.1.7.2 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính 43

2.1.7.3 Trình độ lao động 46

2.1.7.4 Thâm niên công tác 48

2.1.7.5 Biến động nhân sự 2011 đến 2013 49

2.1 8 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam 50

2.2 Phân tích thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam 51

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam.51 2.2.2 Phân tích công việc 53

2.2.3 Công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam 54

2.2.4 Phân công và bố trí công việc 57

2.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam 58

2.3.1 Định hướng phát triển nhân viên của công ty 58

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nhân viên của công ty 58

2.3.2.1 Công tác đào tạo trong công việc 58

2.3.2.2 Công tác đào tạo ngoài công việc 60

2.4 Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt &

hóa chất Việt Nam 61

2.4.1 Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Vilube 61

2.4.2 Chế độ lương thưởng tại Công ty Vilube 62

2.4.2.1 Chính sách lương 62

2.4.2.2 Chính sách thưởng 64

2.4.2.3 Chính sách p húc lợi 65

2.4.3 Quan hệ lao động 66

2.5 Phân tích tác động môi trường đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam 66

2.5.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 66

2.5.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 68

2.6 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam 71

2.6.1 Ưu điểm 71

2.6.2 Hạn chế và tồn tại 72

Tóm tắt chương 2 72

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam đến năm 2020 74

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Vilube 74

3.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty Vilube 74

3.2.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 74

3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 74

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Vilube đến năm 2020 75

3.3.1 Các giải pháp hoàn thiện thu hút nguồn nhân lực 75

3.3.1.1 Giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực 75

3.3.1.2 Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc 76

3.3.2 Các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nguồn nhân lực 77

3.3.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 79

3.3.3.1 Giải pháp hoàn thiện định hướng và phát triển nghề nghiệp 80

3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 81

3.3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo 83

3.3.4 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 83

3.3.4.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 83

3.3.4.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ lương thưởng 85

3.3.4.3 Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và tranh chấp lao động 87

3.3.4.4 Giải pháp hoàn thiện công tác an toàn, vệ sinh lao động 89

3.3.4.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 89

3.4 Kiến nghị với công ty 91

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

VILUBE: Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

ATVSLĐ: An toàn – vệ sinh lao động

GĐ: Giám đốc

TGĐ: Tổng giám đốc

TBP: Trưởng bộ phận

TP: Trưởng phòng

Bảng 2.11 Kết quả khảo sát 100 nhân viên về công tác đào tạo ngoài

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát 100 nhân viên về công tác đánh giá thực

Bảng 2.13 Kết quả khảo sát 100 nhân viên về điều chỉnh lương 63 Bảng 2.14 Kết quả khảo sát 100 nhân viên về cơ hội thăng tiến 64 Bảng 3.1 Tiêu chí và thang điểm đánh giá nhân viên theo thang điểm

Danh mục biểu đồ Trang

Biểu đồ 2.1 Tổng số lao động của Công ty Vilube theo năm từ 2011

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.5 Mối quan hệ giữa các yếu tố và mục tiêu của hệ thống đánh

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp muốn thành công thì không thể coi nhẹ công tác quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực Vì con người là nguồn lực vô giá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công, thất bại của tổ chức doanh nghiệp

Trong thời kỳ kinh tế hội nhập với thế giới thì công tác quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng cần thiết và trở nên quan trọng Vì con người cũng là một trong những nhân tố quyết định đến sự phát triển bền vững của tổ chức, doanh nghiệp

Do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu

Vậy vấn đề đặt ra đối với các nhà lãnh đạo là làm thế nào để có thể khai thác hết năng lực của con người cho mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp đồng thời cũng có thể thỏa mãn các nhu cầu của con người để có thể gắn bó lâu dài với tổ chức doanh nghiệp Thì qua nghiên cứu việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đối với một tổ chức, doanh nghiệp cụ thể ta sẽ có được câu trả lời cho các nhà lãnh đạo

Nghiên cứu và giải quyết các vấn đề tồn tại về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà lãnh đạo Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam hiểu được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách lôi cuốn nhân viên đam mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử

dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu suất của tổ chức

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNNL

Phân tích thực trạng trạng QTNNL tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam

Đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam

Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý, nhân viên khối gián tiếp, nhân viên khối trực tiếp tại Công ty Vilube

Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam

- Thời gian nghiên cứu: Thu thập, sử dụng số liệu từ năm 2011 đến năm

2013 để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam Các giải pháp đề suất trong luận văn có ý nghĩa đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam từ 2015 đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu:

Việc phân tích đánh giá được tác giả thực hiện thông qua các phương pháp chủ yếu sau:

- Phương pháp tại bàn: phân tích, thống kê, tổng hợp và so sánh dữ liệu

- Phương pháp tại hiện trường: quan sát, phỏng vấn và điều tra bằng bảng câu hỏi

- Công cụ sử dụng để phân tích dữ liệu chủ yếu Tác giả sử dụng phần mềm Excel

- Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát qua bảng câu hỏi

- Quy trình xây dựng bảng khảo sát: Tác giả tiến hành khảo sát thử 20 cán

bộ quản lý, nhân viên khối trực tiếp, gián tiếp và lấy ý kiến chuyên gia

để hoàn chỉnh bảng câu hỏi khảo sát trước khi áp dụng thu thập dữ liệu phục vụ đề tài nghiên cứu

- Dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu, hồ sơ của Công ty Vilube

5 Kết quả dự kiến đạt được

Phân tích và đánh giá được thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam

Đưa ra được các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn

Từ đó kiến nghị với ban lãnh đạo áp dụng nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam đến năm 2020

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam đến năm 2020

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1 Khái Niệm

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực

Tổ chức nào cũng được tạo bởi các thành viên là con người hay còn gọi là nguồn nhân lực của nó Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên

cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều góc độ, khía cạnh Trước hết, với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư trong độ tuổi, có khả năng lao động, là một trong ba yếu tố cơ bản của tái sản xuất xã hội (công cụ lao động, đối tượng lao động và sức lao động) Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động Nguồn nhân lực (tài nguyên nhân lực) là thuật ngữ chung dùng để chỉ tất cả những người làm việc trong một tổ chức hay tất cả lao động trong một xã hội

Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Hai yếu tố chính cấu thành nguồn nhân lực là

số lượng và chất lượng

Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những

sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Luận văn nghiên cứu giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Do vậy khi đề cập đến nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Từ những quan niệm nêu trên, ta có thể nói nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp nhiều yếu

tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc….gắn với sự tác động của môi trường với lực lượng lao động đó

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách

có ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung Những tập thể đó được gọi là các tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Dù ở khía cạnh nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả mặt số lượng

và chất lượng

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Chúng ta có thể nhận thấy thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là cách ứng xử của tổ chức với người lao động Theo một cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm

về việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, tiền công lao động có thể giải quyết các vấn đề phát sinh

Có nhều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực khác nhau Theo các góc độ nghiên cứu khác nhau thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực cũng khác nhau: Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt

được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (PGS TS Trần Kim Dung,

2013) Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một Công ty, một doanh nghiệp Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các

điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công nhân viên,

kể cả các quan tâm về công bằng phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động

1.1.3 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Để thực hiện các chức năng cơ bản của QTNNL (Thu hút, đào tạo & phát

t riển và duy trì NNL), nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực bao gồm:

1 Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự

2 Thu hút, tuyển mộ nhân viên

3 Tuyển chọn nhân viên

4 Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

5 Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên

6 Thúc đẩy, động viên nhân viên

7 Trả công lao động

8 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

9 Án toàn và sức khỏe

10 Thực hiện giao tế nhân sự

11 Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động…)

Một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào ít nhất 3 trụ cột căn bản sau:

xã hội và bảo vệ môi trường thì phải phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu cuối cùng là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia, vì

nó gắn liền với phát triển con người và lấy con người làm trung tâm của sự phát triển Hay nói khác đi vì con người mà phát triển và sự phát triển nhờ con người Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan

tổ chức đó có bộ phận quản trị nguồn nhân lực hay không Quản trị nguồn nhân

lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc,

về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng….và luôn vận động thay đổi, điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật Nghĩa là phải

sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Mục tiêu thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Mục tiêu thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung

thành, tận tâm với doanh nghiệp (PGS TS Trần Kim Dung, 2013)

Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả

Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát triển và lợi nhuận cao Quản trị nhân lực tự nó không phải cứu cánh mà là phương tiện để doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược

Với quan điểm xem nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực cần thực hiện các mục tiêu chính sau đây:

- Mục tiêu xã hội: doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội

- Mục tiêu của tổ chức: cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức

- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các

bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm vụ của mình trong tổ chức

- Mục tiêu cá nhân: đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của

họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ

kỹ thuật, năng lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các

tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của

quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức năng chủ yếu sau đây (PGS TS Trần Kim Dung, 2013):

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của các doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết các doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự

báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho cơ quan, đơn vị có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách mục tiêu hoạt động của tổ chức Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

- Bước 01: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển cho cơ quan, đơn vị

- Bước 02: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

- Bước 03: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu kê hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 04: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 05: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh

và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho cơ quan, đơn vị thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Bước 06: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của cơ quan, đơn vị

- Bước 07: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Dự báo/ phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/ xác định nhu cầu công việc

Dự báo/ xác định nhu cầu công việc

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Thực hiện:

_ Thu hút_ Đào tạo và phát triển

_ Trả công và kích thích

_ Quan hệ lao động

Thực hiện:

_ Thu hút_ Đào tạo và phát triển

_ Trả công và kích thích

_ Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực [1]

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc

Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Hoạch định NNL

Tuyển dụng

Đánh giá kết quả công việc

Đào tạo và phát triển NNL

Lương và phúc lợi.

An toàn và sức khỏe Kiến thức/ kỹ năng/ thái độ

Tác vụ/ nhiệm vụ/ trách nhiệm

Pháp lý và quan hệ nhân sự.

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích công việc [3]

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô

tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc, giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

Phân tích công việc

Tuyển dụng, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên Xác định giá trị công Xác định giá trị công việcviệc Trả công, khen Trả công, khen thưởng.thưởng.

Sơ đồ 1.3 Ích lợi của phân tích công việc [1]

Phân tích công việc giúp cho nhà quản trị có thể tuyển dụng đúng người, đào tạo nhân viên thích ứng với các công việc, đánh giá nhân viên để dễ dàng, xác định được giá trị công việc và trả công , khen thưởng kịp thời

Phân tích công việc thường được thực hiện qua sáu bước như sau:

- Bước 01: Xác định mục đích phân tích công việc

- Bước 02: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có

- Bước 03: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, then chốt để phân tích công việc

- Bước 04: Thu thập thông tin phân tích công việc

- Bước 05: Kiểm tra lại mức độ chính xác của thông tin

- Bước 06: Xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc

1.2.1.3 Công tác tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng, các tổ chức có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc những công việc đang cần người, như tuyển dụng thông qua quảng cáo, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, tuyển người trực

tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong cơ quan, đơn vị Có thể phân nguồn ứng viên là nguồn ứng viên từ trong nội bộ và bên ngoài cơ quan, đơn vị

- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ cơ quan, đơn vị Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong cơ quan , đơn vị

Ưu điểm của phương pháp này:

- Nhân sự của cơ quan, đơn vị đã có quá trình thử thách về lòng trung thành, trung thực, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…

- Nhân sự có quá trình làm việc lâu dài nên dễ thích ứng với cương vị mới

- Tạo ra sự thi đua giữa các cán bộ công chức đang làm việc, khuyến khích họ tích cực làm việc, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Nhược điểm của phương pháp này:

- Nếu tuyển theo hình thức thăng chức nội bộ sẽ gây ra hiện tượng chai

lỳ, xơ cứng do các cán bộ công chức được thăng chức quen với cách làm việc cũ nên dễ dẫn đến thiếu sáng tạo, không khơi được không khí thi đua

- Những cán bộ công chức không được chọn sẽ có tâm lý bất mãn, không hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia rẽ, bè phái mất đoàn kết, khó làm việc…

Để có thể xác định có bao nhiêu cán bộ công chức trong nội bộ, các cơ quan, đơn vị xây dựng dữ liệu hồ sơ cán bộ công chức bao gồm: số lượng, chất lượng, đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác…

Nguồn ứng viên từ bên ngoài cơ quan, đơn vị:

- Để thu hút ứng viên từ bên ngoài cơ quan, đơn vị có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút khác nhau như sau: Thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển dụng trực tiếp sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác như giới thiệu cảu cán bộ công chức, báo, đài, internet…

Nội dung và trình tự tuyển dụng thường được tiến hành thông qua các bước, cụ thể như sau:

- Bước 01: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản pháp luật liên quan, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn

- Bước 02: Thông báo nội dụng tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như ti vi, báo, đài về vị trí tuyển dụng, tình hình Công ty cho các ứng viên

- Bước 03: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ: Sau khi đăng tin tuyển dụng, các ứng viên nghiên cứu và nộp hồ sơ, cơ quan, đơn vị tiến hành thu thập hồ sơ, thông tin ứng viên và nghiên cứu sơ bộ và chọn những hồ

sơ đủ điều kiện

- Bước 04: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt các ứng viên không đạt chuẩn khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện

- Bước 05: Kiểm tra, trắc nghiệm, nhằm đánh giá ứng viên về kiến thức

cơ bản, tay nghề, trí thông minh để chọn ra ứng viên xuất sắc nhất

- Bước 06: Xác minh điều tra, nhằm kiểm tra lại tính chính xác của thông tin đối với những công việc đòi hỏi phải xác minh thông tin về ứng viên thật chính xác

- Bước 08: Khám sức khỏe nhằm đảm bảo ứng viên có đủ sức khỏe để đảm nhận công việc

- Bước 09: Ra quyết định tuyển dụng, tiến hành thương thảo về các điều kiện làm việc, lương thưởng, đi đến ký hợp đồng lao động

Thông báo lý do

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Phê duyệt kế hoạch

Phê duyệt kế hoạch

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân

sự cho các đơn vị

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân

sự cho các đơn vị

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý

Lập kế hoạch thực hiện quý

trị gia chọn đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu

rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết,

sự khéo léo…bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh môt người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn

Các hình thức trắc nghiệm:

Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết: Đây là loại trắc nghiệm được

sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới Trắc nghiệm về tri thưc hiểu biết gồm có các bài trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh và khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên

a) Trắc nghiệm trí thông minh: Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy tìm ra vấn đề,…

b) Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên: Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí nhớ hay khả năng tính toán

Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên

- Đánh giá sự khéo leo của ứng viên được thực hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con

người của ứng viên Trắc nghiệm đánh giá sự khéo léo của nhân viên thường được áp dụng để tuyển chọn nhân viên thực hiện các công việc ở dây chuyền lắp ráp thiết bị điện tử, các công việc của thợ thủ công…

- Đánh giá thể lực ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển,

…của ứng viên Loại trắc nghiệm này thường áp dụng để tuyển nhân

viên vào làm các công việc có yêu cầu sức khỏe tốt như lái xe, phi công…

Trắc nghiệm các đặc điểm cá nhân và sở thích

a) Trắc nghiệm đặc điểm cá nhân

Ngoài trí thông minh, sự khéo léo và thể lực tốt còn có nhiều yếu tố khác tác động mạnh mẽ đến khả năng thành công của một nhân viên như ý chí, sở thích, nguyện vọng, động lực cá nhân…nhiều doanh nghiệp thường sử dụng loại trắc nghiệm này để đánh giá ứng viên khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc, …của ứng viên Tuy nhiên loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy không cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc của ứng viên

b) Trắc nghiệm về sở thích

Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất đối với ứng viên Khi công việc, điều kiện làm việc thích hợp với sở thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn

Trắc nghiệm thành tích

Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng của ứng viên có thể học hỏi tiếp thu các kỹ năng nghề nghiệp, còn trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực tế nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được

Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên Loại trắc nghiệm này có độ tin cậy và chính xác cao Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện Ứng viên khó có thể giả mạo về kinh nghiệm, kỹ năng thực hành và khả năng giải quyết vấn đề trong loại trắc nghiệm này Tóm tắt mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm trong tuyển chọn được trình bày trong bảng 1.1

Bảng 1.1 Mục đích và ứng dụng các hình thức trắc nghiệm [1]

Hình thức trắc nghiệm Mục đích đánh giá Ứng dụng trong tuyển chọn loại Ứng dụng trong tuyển chọn loại ứng viên nào ứng viên nào

_ Trí thông minh

_ các khả năng hiểu biết đặc biệt

_ các khả năng hiểu biết đặc biệt

( ngôn ngữ, toán học, tư duy, không

gian, … ).

_ Sự khéo léo.

_ Trắc nghiệm về cá nhân.

_ Trắc nghiệm về sở thích.

_ Các năng khiếu đặc biệt cần thiết cho các công việc chuyên môn.

_ Sự khéo léo chân tay.

_ Xúc cảm, động cơ cá nhân, tính tình, mức độ tự tin, khả năng hòa đồng với người khác, trung thực, khí chất…

phù hợp.

_ Sự thông minh, khả năng học vấn

_ Các năng khiếu đặc biệt cần thiết cho các công việc chuyên môn.

_ Sự khéo léo chân tay.

_ Xúc cảm, động cơ cá nhân, tính tình, mức độ tự tin, khả năng hòa đồng với người khác, trung thực, khí chất…

_ Lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp phù hợp.

kỹ thuật.

chuyền lắp ráp điện tử, sửa đồng hồ,….

_ Quản trị gia, cán bộ chuyên môn,

kỹ thuật, thư ký, nhân viên bán hàng…….

_ Phát triển nghề nghiệp.

_ Quản trị gia, cán bộ chuyên môn,

kỹ thuật.

_ Cán bộ chuyên môn, kỹ thuật.

_ Công nhân kỹ thuật trong các dây chuyền lắp ráp điện tử, sửa đồng hồ,….

_ Quản trị gia, cán bộ chuyên môn,

kỹ thuật, thư ký, nhân viên bán hàng…….

_ Phát triển nghề nghiệp.

Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm:

Các hình thức trắc nghiệm khác nhau thường có giá trị và mức độ tin cậy khác nhau trong việc dự đoán tính cách, năng lực của ứng viên Những bài trắc nghiệm về trí thông minh của ứng viên, về khả năng thực hành của ứng viên như: soạn thảo văn bản trên máy vi tính, thực hành may trên vải…sẽ thường có

độ chính xác cao hơn so với những bài trắc nghiệm đánh giá tính cách của ứng viên thông qua chữ ký, hoặc phát biểu cảm tưởng sau khi xem một bức hình Để

có được ứng viên và đánh giá chính xác về ứng viên, quá trình xây dựng các bài trắc nghiệm cần theo nội dung, trình tự sau:

- Bước 01: Phân tích công việc: Phân tích công việc để xây dựng bảng

mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Căn cứ vào bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để dự đoán nhưng đặc điểm

cá nhân và những kỹ năng nghề nghiệp ứng viên cần có để thực hiện công việc tốt nhất

- Bước 02: Lựa chọn bài trắc nghiệm: Lựa chọn các bài trắc nghiệm

có các nội dung yêu cầu đánh giá nhân viên theo dự đoán là phù hợp

và quan trọng nhất đối với việc thực hiện công việc Việc lưa chọn

này phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm thực tiễn, các nghiên cứu và những dự đoán tốt nhất Thông thường, các bài trắc nghiệm không thực hiện theo kiểu riêng lẻ, mà được phối hợp lại thành một bài tổng hợp nhằm đánh giá ứng viên về nhiều mặt theo yêu cầu của công việc

- Bước 03: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệmTrong thực tiễn có thể

áp dụng hai cách tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm:

• Áp dụng đối với các nhân viên đang thực hiện công việc và đối chiếu kết quả thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên với kết quả trắc nghiệm Hình thức này dễ thực hiện nhưng kết quả có thể không chính xác do các nhân viên đang làm việc có thể không đặc trưng cho các ứng viên mới vì họ đã được tuyển, đào tạo và làm việc một thời gian trong doanh nghiệp, đã thích ứng với các điều kiện làm việc và đã được chọn lọc, đánh giá theo cách chọn lọc của doanh nghiệp

• Áp dụng với các ứng viên trước khi tuyển chọn chính thức Sau khi đạt được kết quả tốt trong các bài trắc nghiệm, ứng viên sẽ làm việc thử một thời gian trong doanh nghiệp Khi đó, đối chiếu kết quả trắc nghiệm với kết quả thực hiện công việc ta sẽ rút ra được những kết luận cần thiến cho bài trắc nghiệm

- Bước 04: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh: Trước khi đưa ra các bài

trắc nghiệm vào áp dụng để tuyển ứng viên, cần áp dụng thử như trong bước ba, từ đó rút ra kinh nghiệm để điều chỉnh, sửa đổi bài trắc nghiệm hợp lý, đáng tin cậy hơn

Phỏng vấn: Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Phỏng vấn cho phép tìm kiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hòa đông, mức độ đáng tin cậy,….mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh giá được hoặc không thể đánh giá một cách rõ ràng Thong thường trong quá trình phỏng vấn, doanh nghiệp và ứng viên muốn tìm hiểu những điều trình bày trong bảng 1.2

Bảng 1.2 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn [1]

_ Điều kiện làm việc khác

_ Hiểu biết về công việc.

_ Nhiệt tình, tận tâm trong công việc.

_ Động cơ, quá trình công tác.

_ Các hạn chế.

_ Hiểu biết về công việc.

_ Nhiệt tình, tận tâm trong công việc.

_ Kỹ năng, năng khiếu.

_ Động cơ, quá trình công tác.

_ Tính tình, khả năng hòa đồng với người khác _ Các hạn chế.

- Bước 02: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn

- Bước 03: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời

- Bước 04: Thực hiện phỏng vấn

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng

vô cùng quan trọng đến sự phát triển kinh tế - xã hội Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của cơ quan, đơn vị Hiện nay chất lượng cán bộ công chức đã trở thành một trong nhưng lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của cơ quan, đơn vị

Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mơi và thay đôi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân

Có nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo và phát triển:

- Theo Cherrington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho cán

bộ công chức những kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn

- Theo Cenzo và Robbins đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển cán bộ công chức nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong cán bộ công chức Công tác phát triển cán bộ công chức sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn kiến thức, kỹ năng cần thiết

1.2.2.1 Định hướng nguồn nhân lực

Mục tiêu của đào tạo và phát triển :

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực cho cán bộ công chức, đảm bảo cho họ có đủ kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tạo điều kiện cho họ được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cán bộ công chức, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ lãnh đạo, quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Mục đích của đào tạo và phát triển là giúp cho cán bộ công chức thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho họ, tránh tình trạng lỗi thời trong giải quyết các vấn đề của cơ quan, đơn vị, hướng dẫn công việc cho nhân sự mới Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ công chức

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

Các phương pháp đào tạo:

Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo Có nhiều phương pháp đào tạo, nhưng ở đây có thể nghiên cứu các phương pháp sau:

 Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:

- Đây là hình thức đào tạo tác giả cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc như: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ (áp dụng đào tạo cho cấp quản trị lẫn nhân viên), luân phiên thay đổi công việc (áp dụng đào tạo cấp quản trị gia và các bộ phận chuyên môn)

 Phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc:

- Liên hệ với các trường đại học, các trung tâm cung cấp các chương trình nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, kiến thức quản lý…phổ biến trên lớp học Có nhiều cách thức đào tạo ngoài nơi làm việc như: đào tạo theo cách giao tiếp với tác giả như giảng bài, thuyết trình, kiểm tra, minh họa, thảo luận nhóm, phân tích tình huống, trò chơi quan trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai, phương pháp huân luyện theo mô hình mẫu,…

Xác định nhu cầu đào tạo:

- Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các phân tích sau:

• Phân tích doanh nghiệp: Cần đánh giá được các chỉ sô về mặt hiệu quả của tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

• Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc

• Phân tích cán bộ công chức: Để xác định ai là người cần thiết được đào tạo Những kỹ năng kiến thức nào cần được lĩnh hội hay chú trọng đào tạo, phát triển

- Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ công chức: Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ công chức thường được áp dụng theo các phương pháp sau:

• Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bảng phân tích công việc, căn

cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của cơ quan, đơn vị để trực tiếp xác định số lượng cán bộ công chức của từng

bộ phận

• Phương pháp tính toán: Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại công việc và quỹ thời gian lao động của từng cán bộ công chức tương ứng theo công thức sau:

K ti = T i / (Q i * H i ) [1]

Trong đó:

 K ti : nhu cầu đào tạo cán bộ công chức thuộc chuyên môn i

 T i : Tổng hao phí thời gian lao động cán bộ

 Q i : Quỹ thời gian lao động của cán bộ công chức thuộc chuyên môn i

 H i : Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một cán bộ công chức thuộc chuyên môn i

- Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo cán bộ công chức: Sau khi xác định được cán bộ công chức cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức :

Nhu cầu bổ sung = (nhu cầu có) – (số hiện có) + (nhu cầu thay thế) [1]

Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác.v.v…Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số thông hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số cán bộ công chức

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển dụng Dó đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = (nhu cầu đào tạo) / (1 -% rơi rớt trong đào tạo) [1]

- Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia: Nhu cầu đào tạo các quản trị gia phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong cán bộ công chức, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo kích thích cán bộ công chức thông qua việc xây dựng biểu đồ thay thế cán bộ công chức và phiếu thăng chức, cơ quan, đơn vị sẽ xác định những cán bộ công chức có tiềm năng, dự đoán mực độ thăng tiến và từ đó có kế hoạch đào tạo phát triển thêm

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, cơ quan, đơn vị cần xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi cơ quan, đơn vị phải thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều phải được hoàn vốn Khi tiến hành đào tạo cơ quan, đơn vị cũng cần phải đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo, có nhiều các đánh giá như: phân tích thực nghiệm, đánh giá những thay đổi của học viên…

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này bao gồm kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp