Chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chính sách nhân sự tại VNPT lạng sơn luận văn ths quản trị kinh d

Trong khi đó, sau khi chia tách chính sách nhân sự của đơn vị cũng còn nhiều bất cập cụ thể như cơ cấu tổ chức còn mới và mô hình ban đầu còn là mô hình mang tính thực nghiệm, các bộ phậ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ 4

1.1 Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược 5

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 5

1.1.4 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 11

1.1.5 Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.1.6 Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.1.7 Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược 17

1.2 Chính sách nhân sự 18

1.2.1 Khái niệm 18

1.2.2 Chính sách nhân sự bao gồm 19

1.2.3 Nội dung của chính sách nhân sự 19

1.2.4 Ai làm chính sách nhân sự 34

1.2.5 Nguồn hình thành chính sách nhân sự 35

1.2.6 Vai trò của chính sách nhân sự 37

1.2.7 Soạn thảo chính sách nhân sự 37

1.2.8 Các bước xây dựng chính sách nhân sự 38

1.3 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự 38

1.3.1 Chiến lược kinh doanh chính là cơ sở trực tiếp hình thành nên

chính sách nhân sự và ngược lại 38

1.3.2 Mỗi loại chiến lược đều đòi hỏi những yêu cầu về nhân sự tương thích với nó 39

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 42

2.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính 42

2.1.1 Thực hiện thu thập, tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp 42

2.1.2 Thực hiện thảo luận nhóm 42

2.2 Thu thập thông tin 42

2.2.1 Về nguồn dữ liệu thứ cấp 42

2.2.2 Về nguồn dữ liệu sơ cấp 43

2.3 Lịch trình nghiên cứu 45

2.4 Phân tích kết quả 45

2.5 Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu 46

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỚI CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT LẠNG SƠN 48

3.1 Đặc điểm tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Lạng Sơn 48

3.1.1 Đặc điểm tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh 48

3.1.2 Kết quả hoạt động của công ty trong những năm qua 50

3.2 Thực trạng về chiến lược kinh doanh 54

3.2.1 Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược 54

3.2.2 Đánh giá về công tác thực hiện chiến lược 61

3.3 Thực trạng về nhân sự và chính sách nhân sự 63

3.3.1 Tình hình nhân sự tại công ty 63

3.3.2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty 66

3.3.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự 67

3.3.4 Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong công ty 70

3.4 Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự tại VNPT trong những năm qua 72

3.4.1 Chính sách tuyển dụng 72

3.4.2 Chính sách đào tạo và phát triển 73

3.4.3 Chính sách lương thưởng 74

3.4.4 Chính sách phúc lợi 76

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT LẠNG SƠN 78 4.1 Nguyên nhân của những tồn tại 78

4.2 Một số giải pháp 78

4.2.1 Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược 79

4.2.2 Hoàn thiên công tác thực hiện chiến lược 81

4.2.3 Gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh 83

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

PHỤ LỤC 94

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 BCTC Báo cáo tài chính

2 VT-CNTT Viễn thông – Công nghệ thông tin

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Các loại chiến lược phổ biến 7

2 Bảng 1.2 Chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự 41

3 Bảng 3.1 Số liệu tại bảng cân đối kế toán 51

4 Bảng 3.2 Số liệu kết quả hoạt động kinh doanh 53

6 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 64

7 Bảng 3.5 Tình hình tuyển dụng qua các năm 65

8 Bảng 3.6 Trình độ cán bộ công nhân viên năm 2013 68

9 Bảng 3.7 Tình hình thu nhập 71

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Sự tích hợp chính sách nhân sự với chiến lược 39

1 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 50

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế

- xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp Trong quá trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên tập trung đầu tư rất lớn đó là xây dựng chiến lược và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp cho từng thời kì, đây là lĩnh vực đóng vai trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một quốc gia phát triển Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với các nhà quản lý chiến lược, quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam Xây dựng chiến lược và tạo ra nguồn nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của đất nước nói chung

Viễn thông Lạng sơn, tên giao dịch là VNPT Lạng sơn, là một đơn vị thành viên thuộc khối hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Sau khi hoàn thiện cơ bản công tác chia tách Bưu chính và Viễn thông, kể từ ngày 01/01/2008, VNPT Lạng Sơn chính thức đi vào hoạt động như là một doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin (VT-CNTT) trên địa bàn Tỉnh Lạng sơn Sứ mệnh của VNPT Lạng sơn là trở thành doanh nghiệp chủ đạo cung cấp các dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn Tỉnh

Sau khi chia tách, VNPT Lạng sơn vừa phải tiến hành hoàn thiện công tác nhân sự cho phù hợp với mô hình mới, nhiệm vụ mới lại vừa phải đối mặt với sự lớn mạnh nhanh chóng của các doanh nghiệp cùng ngành nhất là Viettel và EVN Telecom Để tiến tới hoàn thành sứ mệnh, VNPT Lạng sơn phải có chiến lược kinh doanh và một chính sách nhân sự phù hợp với tình hình mới Tuy nhiên công tác chiến lược của Viễn thông Lạng sơn chỉ được thực hiện qua loa và phụ thuộc lớn vào Tập đoàn Chiến lược kinh doanh hàng năm chỉ là bản kế hoạch doanh thu phát sinh, doanh thu nội bộ và một số chỉ tiêu kinh tế cụ thể như số lượng thuê bao cố

định, đi động, internet… thực tăng được tập đoàn giao xuống căn cứ số liệu báo cáo năm trước của đơn vị Trong khi đó, sau khi chia tách chính sách nhân sự của đơn vị cũng còn nhiều bất cập cụ thể như cơ cấu tổ chức còn mới và mô hình ban đầu còn

là mô hình mang tính thực nghiệm, các bộ phận, vị trí còn dẫm chân lên nhau, bố trí chưa đúng người đúng việc…… và chưa có sự gắn kết với mục tiêu hay chiến lược sản xuất kinh doanh Thực tế đó đòi hỏi phải nghiên cứu về chiến lược và nhân sự tại VNPT Lạng sơn và đưa ra các giải pháp hoàn thiện nhằm giúp doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh của mình Đó là việc hết sức cần thiết và có ý nghĩa cả về mặt

lý luận và thực tiễn Và là lý do tôi chọn đề tài “Chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chính sách nhân sự tại VNPT Lạng sơn”

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài

- Làm rõ công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh và ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến nhân sự tại VNPT Lạng sơn

- Đưa ra một số phương hướng giải quyết

Để hoàn thành mục tiêu, chúng ta phải có nhiệm vụ:

- Tìm hiểu cơ sở lí luận về chiếc lược và chính sách nhân sự

- Tìm hiểu quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, chính sách nhân sự tại VNPT Lạng sơn

- Đưa ra các biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và chính sách nhân

sự tại VNPT Lạng sơn

4 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập, phân tích và tổng hợp số liệu

Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống Các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của công ty và Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, và các Phòng/Ban/Bộ phận trong công ty; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh vực Viễn thông – Công nghệ thông tin, các nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược và

nhân sự Tìm hiểu thông tin về các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh cùng lĩnh vực

từ đó đưa ra các giải pháp về chiến lược và nhân sự của công ty trong giai đoạn sau chia tách

- Thảo luận nhóm và phỏng vấn

Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm, phỏng vấn cũng được sử dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác giả Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán bộ quản lý và giám đốc của công ty

5 Đối tƣợng và phạm vi

- Đối tượng: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự, đồng thời chỉ ra ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự

- Phạm vi:

+ Thời gian: Kể từ khi chia tách Bưu chính–Viễn thông và chính thức thành lập Viễn thông Lạng sơn ngày 1/1/2008

+ Không gian: Địa bàn Lạng sơn

6 Sản phẩm khoa học của đề tài

Bài luận văn sẽ gồm:

Phần mở đầu

Chương 1: Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, chính sách nhân sự và ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng về ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh tới chính sách nhân sự tại VNPT Lạng Sơn

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự tại VNPT Lạng Sơn

Phần kết luận

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HUỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

1.1 Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu

đã đề ra

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [9, tr.4]

Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

tổ chức sẽ được thực hiện” [9, tr.4]

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ” [1, tr.20]

Theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phòng thủ” [9, tr.4]

Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược

của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược

Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không

có la bàn [5,13]

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược được phân thành các loại như sau:

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty,

cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

* Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh, chiến lược ổn định, chiến lược suy giảm

Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình

* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công

ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với

đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng

cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các

bộ phận chức năng khác

* Chiến lược cấp chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để

hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi

về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan

hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng

và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc phổ biến

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

Hiện tại Mới

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Điện 2009 )

* Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp

tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh

mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

- Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả

và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người

* Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết

lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

- Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

- Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

- Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

- Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn

* Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự

thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp

tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

- Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

- Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn

toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

- Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải

là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

1.1.4 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Các quan điểm tồn tại và phát triển

Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp Nó trả lời cho các câu hỏi:

- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?

- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?

- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?

1.1.4.2 Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định

Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian nhất định

Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?

Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của người lao động , đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh doanh còn nhiệm vụ phục vụ như Viễn thông Lạng Sơn thì bên cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ như: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ

Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường – cơ hội, và của bản thân doanh nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh nghiệp Đó mới là mục tiêu hợp lý

1.1.4.3 Các giải pháp và công cụ chiến lược

Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của chiến lược Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu? Đó là:

- Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào?

- Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?

- Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?

Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được

mục tiêu bằng gì?

1.1.5 Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.5.1 Các yêu cầu

Một chiến lược kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu

- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi

- Nguồn lực của doanh nghiệp: xác định chiến lược kinh doanh còn phải căn

cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lược

- Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh:

+) Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã

hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ

1.1.6 Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.6.1 Khẳng định đường lối của doanh nghiệp

Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lược là đường lối của doanh nghiệp

vì thế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp

1.1.6.2 Nghiên cứu và dự báo

* Nghiên cứu và dự báo môi trường

Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trường được tiến hành theo các nội dung:

- Phân tích và dự báo các xu hướng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nước

có thể tác động tới doanh nghiệp

- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trường cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia

Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có được thông tin về quá khứ, hiện tại

để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tương lai của môi trường Các kết quả phân tích và dự báo sẽ được tổng hợp lại Từ đó các chuyên gia có thể xác định được các

cơ hội và nguy cơ môi trường có thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc

đề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ

* Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp

Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:

- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định

- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận

- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công ; tổng số lao động, cơ cấu lao động

- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển

- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy tín với khách hàng

- Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả năng mở rộng sản xuất

* Các phương pháp nghiên cứu và dự báo

Người ta thường thực hiện một số phương pháp thích hợp sau:

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp ngoại suy xu hướng

- Sử dụng các mô hình kinh tế lượng, các mô hình toán kinh tế

1.1.6.3 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một thời gian nhất định Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu

sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó xác định các bước tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng như thực hiện chiến lược Mục tiêu còn là căn cứ

để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

1.1.6.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Thực chất của bước này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu của chiến lược

* Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược:

- Mục tiêu của chiến lược: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lược được xác định là để thực hiện mục tiêu

- Nguồn lực của doanh nghiệp: các phương án chiến lược phải được dựa trên

cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các giải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược

Các phương án của chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng

dụng các mô hình chiến lược lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lí Chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp công ty nên có thể ứng dụng các mô hình chiến lược tổng quát cấp công ty như: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp

Căn cứ vào mục tiêu đã được xác định của chiến lược, nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra công cụ càng nhiều càng tốt Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phương pháp và công cụ Sau đó soạn thảo thành các phương án chiến lược

1.1.6.5 Lựa chọn các phương án chiến lược

Kết quả của bước trên là hình thành nên nhiều phương án chiến lược khác nhau Nhiệm vụ của bước tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương án chiến lược hợp lí nhất và khả thi nhất

Việc lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các phương án nhằm đưa ra một phương án chiến lược tối ưu

Thông thường đánh giá các phương án là để trả lời các câu hỏi sau:

- Phương án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết được vấn đề không? như thế nào?

- Phương án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phương án là gì?

- Các giải pháp chiến lược có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp không? Các mô hình phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp thường ápdụng:

- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư: ma trận BCG, lưới kinh doanh của hãng General Electric

- Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

1.1.6.6 Quyết định chiến lược và thể chế hoá chiến lược

Sau năm bước trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đưa ra được một bản thảo chiến lược mang tính tối ưu nhất Tuy nhiên để chính thức trở thành định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phải do lãnh đạo công ty ra quyết định chiến lược và thể chế hoá chiếc lược thông qua văn

bản.Văn bản chiến lược là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lược, là phương tiện để phổ biến chiến lược cho những đối tượng liên quan

1.1.7 Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược

Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược kinh doanh Đây là giai đoạn hành động của chiến lược, nó đảm bảo cho chiến lược được thực hiện thành công

Các bước tổ chức thực hiện chiến lược :

1.1.7.1 Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược

Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, được bố trí theo cấp và những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã được xác định của chiến lược Nhiệm vụ của bước này là phải xác định được những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược; chức năng và nhiệm

vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó Nội dung của bước xác định bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược bao gồm:

- Xác định cơ cấu bộ máy: Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiến lược và được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược

- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lược

1.1.7.2 Chỉ đạo thực hiện chiến lược

Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược,đưa chiến lược vào thực hiện trong thực tiễn Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lược bao gồm:

- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lược thông suốt

- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của chiến lược

- Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao động, tài nguyên, thời gian

- Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp

cụ thể giữa các bộ phận

1.1.7.3 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở

Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược

Nếu công ty đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lược mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược và cho rằng chỉ cần đề ra được chiến lược tốt, còn việc thực hiện chiến lược đó sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên Hậu quả là nhiều công ty đã đề ra được chiến lược tưởng chừng như tối ưu nhưng hoạt động vẫn không có hiệu quả Chỉ trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lược mới được chuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lược vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi

1.2 Chính sách nhân sự

1.2.1 Khái niệm

Nhìn từ góc độ doanh nghiệp, chính sách là phương hướng nhằm hướng dẫn các hoạt động của nhân viên đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Những phương hướng đó được thể hiện bằng chính sách kinh doanh, chính sách tài chính, chính sách nhân sự của doanh nghiệp [22, tr.1]

Chính sách nhân sự phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử của chủ doanh nghiệp đối với nhân viên trong quá trình quản lý doanh nghiệp Cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử đó nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp [22, tr.1]

- Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.2.3 Nội dung của chính sách nhân sự

1.2.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.Phân tích công việc là một nội dung quan trọng trong chính sách nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của chính sách nhân sự

Phân tích công việc nhằm:

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc Ngoài ra nó cũn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Phân tích công việc gồm 5 bước sau:

Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại

nơi làm việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người

làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo

cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể

sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

- Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng

rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn

- Tuổi tác, kinh nghiệm

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát

- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh

giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của cụng việc

- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so

sánh lần lượt một công việc này với công việc khác

- Ngoài ra cũng có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo

các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung

- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác

nhau tương đương với một số điểm nhất định

- Phương pháp Corbin: theo sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh

nghiệp (thu thập-xử lý-ra quyết định-phản hồi-thu thập)

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma

Ma trận trách nhiệm: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng

Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên

Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong cụng việc

1.2.3.2 Tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình

sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm:

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

- Nhân viên của doanh nghiệp đó được thử thách về lòng trung thành thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đó làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm

việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhõn viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lỡ, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đó quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học

và một số hình thức khác

Tuyển dụng nhân sự gồm 6 bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề

ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều

phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó cũng gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chúng làm quen với công việc mới

1.2.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó cũng bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vào trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

* Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà cũng có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra cũng

có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vỡ vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo

liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trũ rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

* Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực

của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự cũng giúp cho người lao động tạo ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để

họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.2.3.4 Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Mục đích

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để

bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

Phương pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà cũng bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để

đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập

được về các tiêu chuẩn đó được đề ra

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,

về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến,

sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

* Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà chính sách nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đó được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp,

đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người

có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh

tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do

công việc mà họ đó làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia

công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này cũng có nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình