Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV cơ khí – điện – điện tử tàu thủy luận văn ths quản trị kinh do

Nhưng một trong những nguyên nhân chính được đề cập đến nhiều nhất đó là các công ty chưa có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, chưa có cơ chế tạo động lực làm việc cho người lao động nên lâu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN NGỌC PHÚ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG

TY TNHH MTV CƠ KHÍ – ĐIỆN – ĐIỆN TỬ TÀU THỦY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN NGỌC PHÚ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG

TY TNHH MTV CƠ KHÍ – ĐIỆN – ĐIỆN TỬ TÀU THỦY

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

iii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới TS Đỗ Xuân Trường người đã hết sức

tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở lý

luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh

doanh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ tôi, cung cấp

cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận

văn này

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các Cán bộ, nhân viên tại công ty

TNHH MTV CƠ KHÍ – ĐIỆN – ĐIỆN TỬ TÀU THỦY, đã cho tôi nhiều lời

khuyên quý báu, đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho

tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng như đã giúp

đỡ và giành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi có số liệu cho việc phân

tích luận văn này

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên,

khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể

hoàn thành tốt bài luận văn này

Hà Nội, ngày 30 tháng 04 năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Phú

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 9

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1 Khái niệm cơ bản về tạo động lực 9

1.1.1 Động cơ lao động, động lực lao động 9

1.1.2 Tạo động lực trong lao động 12

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 14

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 14

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg 17

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 18

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 19

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 20

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực lao động 21

1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 21

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài 24

1.4 Một số công cụ tạo động lực cho người lao động 29

1.4.1 Các công cụ tài chính 29

1.4.2 Các công cụ phi tài chính 33

1.5 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động 35

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

2.1 Phương pháp thu thập tài liệu 37

2.1.1 Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu 37

2.1.2 Phương pháp phân tích 38

2.2 Khảo sát 39

2.2.1 Chọn mẫu 39

2.2.2 Thiết kế bảng hỏi 39

2.2.3 Thu thập và xử lý số liệu 40

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy 41

3.1.1 Thông tin khái quát 41

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của VINAMAREL 43

3.2 Đặc điểm của mẫu khảo sát 48

3.3 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty VINAMAREL qua công cụ tài chính 49

3.3.1.Tiền lương 49

3.3.2 Khen thưởng 53

3.3.3 Phúc lợi 55

3.4 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty VINAMAREL qua công cụ phi tài chính 56

3.4.1 Điều kiện làm việc 56

3.4.2 Đánh giá công việc 56

3.4.3 Hài lòng với công việc 57

3.4.4 Phong cách lãnh đạo 58

3.4.5 Đào tạo và phát triển 59

3.4.6 Quan hệ với đồng nghiệp 61

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY VINAMAREL 62

4.1 Hoàn thiện công tác lương, thưởng, phúc lợi 62

4.2 Cải thiện điều kiện làm việc 66

4.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 68

4.4 Cải thiện sự hài lòng của người lao động đối với công việc 70

4.5 Điều chỉnh phong cách lãnh đạo 71

4.6 Định kỳ đo lường mức độ hài lòng của người lao động với công việc 72

4.7 Cải thiện các mối quan hệ lao động trong công ty 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

3 DNNN Doanh nghiệp nhà nước

4 GTVT Giao thông vận tải

6 VINAMAREL Công ty TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy

7 WTO Tổ chức thương mại thế giới

8 SXKD Sản xuất kinh doanh

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

3 Bảng 3.2 Đánh giá của người lao động về chế độ lương, thưởng, phúc lợi 52

4 Bảng 3.3 Bảng chi thưởng tết nguyên đán năm 2013 54

5 Bảng 3.4 Các danh hiệu thi đua khen thưởng tại công ty 54

6 Bảng 3.5 Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc 56

7 Bảng 3.6 Đánh giá của người lao động về đánh giá kết quả công việc 57

8 Bảng 3.7 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc 58

9 Bảng 3.8 Nhận định của người lao động về phong cách lãnh đạo 59

10 Bảng 3.9 Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo và phát triển 60

11 Bảng 3.10 Đánh giá của người lao động về mối quan hệ đồng nghiệp 61

iii

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

2 Biểu đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cơ khí – Điện –

4 Biểu đồ 3.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn 47

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tầm quan trọng của nguồn nhân lực ngày càng được nhìn nhận đúng đắn hơn cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường Với mục tiêu vươn tới hội nhập cùng các nước trong khu vực và thế giới khiến cho các nhà doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải biết phát huy tối đa các nguồn lực sẵn có cũng như thúc đẩy sự phát triển các nguồn lực tiềm năng trong tương lai của mình Vì vậy, vấn đề quản trị nguồn nhân lực của tổ chức và doanh nghiệp đã được chú ý hơn ở Việt Nam Tuy nhiên sự nhìn nhận đầy đủ đến đâu, thiên về khâu nào trong quản trị nguồn nhân lực thì còn có sự khác nhau giữa các tổ chức, doanh nghiệp với các điều kiện và hoàn cảnh không giống nhau

Điều này được thể hiện phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay ở nước ta là các nhân viên thường xuyên nhảy việc bất kể thời gian làm việc dài hay ngắn Tư tưởng làm việc, gắn bó lâu dài với công ty không còn là một trong những nhiệm vụ của người lao động nữa, tình trạng này thường xuyên xẩy ra đối với mọi đối tượng lao động trong đó đặc biệt là những người trẻ tuổi Với lợi thế về tuổi tác, họ chỉ làm việc sau một vài tháng nếu nảy sinh cảm giác không được thỏa đáng, không thích hợp

họ sẽ tìm công việc mới Việc này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định về mặt nhân

sự, hoạch định chính sách dài hạn cũng như cơ cấu tổ chức của công ty

Thực trạng trên có thể do rất nhiều nguyên nhân Nhưng một trong những nguyên nhân chính được đề cập đến nhiều nhất đó là các công ty chưa có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, chưa có cơ chế tạo động lực làm việc cho người lao động nên lâu ngày tạo tâm lý bất mãn cho nhân viên khiến họ cảm thấy chán nản muốn

đi tìm một môi trường làm việc mới và không còn muốn gắn bó với công ty nữa Chính vì vậy đã dẫn đến những phản ứng tiêu cực từ nhân viên và gây nên tình trạng chuyển việc của người lao động

Thực tế cho chúng ta thấy, phần lớn các công ty ở Việt Nam hiện nay chưa

có chức năng về quản trị nhân sự độc lập, chưa có sự quan tâm thích đáng đối với

2

các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty đó là một trong những khâu quan trọng của quản trị nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp đều rất mong muốn, chú ý để triển khai cho tốt là tạo động lực cho người lao động bởi nhiều doanh nghiệp đã nhìn nhận được đó là một khâu then chốt nhất, quyết định đến việc sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực – nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp

Công ty TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy (VINAMAREL) hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực về điện, điều khiển, tự động hóa… từ năm

1982 Từ ngày thành lập, Công ty luôn nằm trong những doanh nghiệp kinh doanh hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm, dịch vụ và giải pháp cho việc phát triển

hệ thống điện, điện tử viễn thông tại Việt Nam Công ty hiện đang mở rộng và phát triển rộng rãi Do đó để khuyến khích và thúc đẩy nhiệt tình làm việc của người lao động trong giai đoạn này cần phải có sự cố gắng của tất cả mọi thành viên trong công ty Tạo động lực cho người lao động là điều cần thiết phải làm để tăng năng suất lao động nói riêng và lợi ích kinh doanh nói chung Xuất phát từ lý do trên, tác

giả lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy” để làm luận văn tốt nghiệp thạc

sỹ Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh Nghiên cứu nhằm mục đích đánh giá mức

độ hiểu biết, nhận thức của lãnh đạo trong công ty và người lao động về việc tạo động lực cho người lao động trong công ty Đồng thời nghiên cứu cũng đánh giá tình hình thực hiện công tác tạo động lực trong công ty tiếp cận từ phía người lao động Qua đó nhằm đưa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm cải thiện việc thực hiện giải pháp về việc đào tạo nhân sự và tạo động lực trong công ty

2 Tình hình nghiên cứu

Do tính cấp thiết về vấn đề nguồn nhân lực ngày càng cao nên hiện nay đã

có nhiều bài báo, công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân sự và các cách tạo động lực làm việc cho người lao động trên thế giới và ngay tại Việt Nam của các tác giả trong nước và ngoài nước

3

2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Theo nghiên cứu của Rowena Barrett Khoa Quản trị Nhân sự Đại học De Montfort, Leicester, Anh và Susan Mayson Khoa Quản lý Đại học Monash, Caulfield East, Úc vào tháng 2/2007 đã chỉ ra rằng hoạt động nhân sự trong các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả được quan tâm nhiều hơn so với các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp này, việc chú trọng vào công tác nhân sự sẽ giúp công ty có những đánh giá tác động tốt hơn trong việc phát triển các kế hoạch kinh doanh của công ty mình để từ đó gia tăng giá trị và doanh thu trong dài hạn

Liên quan đến vấn đề này, tháng 6/2010 Quang Truong, Beatrice IJM van der Heijden và Chris Rowley đã đưa ra những quan điểm và kết quả nghiên cứu về

quản trị nhân sự ở Việt Nam trong bài nghiên cứu này “Toàn cầu hóa, Cạnh tranh

và Quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế chuyển tiếp: Trường hợp của Việt Nam” Theo đây, các công ty tại Việt Nam thông thường chỉ có Phòng Hành

chính tổng hợp chuyên phụ trách về hành chính và quản lý nhân sự Trưởng phòng này chỉ tập trung vào công tác hành chính giấy tờ hay những công việc quản lý nhân sự đơn thuần chứ chưa tham gia nhiều vào các quyết định chính về vấn đề nhân sự như lên kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, giữ chân những nhân viên có năng lực Cuộc điều tra được tiến hành khảo sát 90 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam được đưa ra trong nghiên cứu này, các hoạt động nhân sự trong các công ty tại Việt Nam hiện nay phụ thuộc chủ yếu vào quy mô của doanh nghiệp cũng như nhận thức của chủ doanh nghiệp Đối với các công ty tư nhân, các giám đốc thường xuyên coi công tác nhân sự là vấn đề dự phòng và tự xử lý các vấn đề liên quan vì vậy dẫn đến làm hạn chế việc đưa ra quyết định nhân sự một cách chính xác của các Trưởng phòng hành chính nhân sự, với sự yếu kém về

kỹ năng và phương thức quản trị nhân lực như hiện nay buộc các công ty Việt Nam phải mất một khoản chi phí lớn hơn để có và đào tạo lại nguồn nhân lực này (Quang Truong, Beatrice IJM van der Heijden and Chirs Rowley (2010)

4

Nghiên cứu về đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp (Jason Cope, 2000) chỉ ra rằng việc cung cấp đào tạo cho nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Từ đó, nhóm tác giả đã đề xuất và gợi ý các doanh nghiệp cần phải cung cấp đào tạo cho nhân viên thường xuyên

Các nghiên cứu của các học giả quốc tế đã có nhiều nghiên cứu về Tạo động lực và Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên các nước chứ không riêng ở Việt Nam

2.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Ngày nay, quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng nhưng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động Nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011), tại công ty ERICSSON Việt Nam chỉ ra rằng để tạo động lực làm việc cho nhân viên, các nhà quản lý của công ty nên quan tâm một số vấn đề cơ bản như: (i) Mức tiền lương cơ bản, tổng mức thu nhập của nhân viên và sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống nhân viên, điều kiện làm việc và quan hệ đồng nghiệp là những yếu tố cần quan tâm trước hết để tạo động lực làm việc cho nhân viên, (ii) cần xây dựng quy trình, quy chế làm việc rõ ràng để giúp nhân viên tránh được những sai lầm đáng tiếc, các nhà quản lý cũng nên quan tâm đến cơ sở vật chất, thiết bị nơi làm việc - đây cũng là những yếu tố giúp nhân viên có hứng thú làm việc; (iii) Áp lực công việc cũng nên được chú ý Nếu áp lực công việc quá cao hoặc công việc nhàm chán sẽ gây chán nản trong công việc của nhân viên

Nguyễn Thị Phương Dung (2012), nghiên cứu xây dựng thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích cronbach’s alpha, phân tích nhân tố để kiểm định và xác định thang đo Từ đó, nghiên cứu sử dụng hàm hồi quy để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến việc động viên nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên

tố tác động, ảnh hưởng tới động lực của người lao động và quá trình tạo động lực

đó là: (i) mục tiêu phát triển của nhà trường, (ii) nhu cầu của chính người lao động, (iii) các công cụ tạo động lực Từ mô hình này, nhà Trường sẽ tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động lực đối với cán bộ quản lý và giảng viên của nhà Trường

Các nghiên cứu trên cho chúng ta thấy nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động đã được nghiên cứu tại các công ty, tổ chức cụ thể tại Việt Nam Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu ở mỗi tình huống công ty, tổ chức cụ thể cho chúng ta kết quả khác nhau về công tác tạo động lực cho nhân viên Chính vì vậy, đây sẽ là khoảng trống cho những người nghiên cứu sau thực hiện nghiên cứu tại các công ty/tổ chức khác nhằm cung cấp thêm những bằng chứng về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp hay tổ chức tại Việt Nam

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn giúp Công ty VINAMAREL sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, nâng cao chất lượng thực hiện công việc góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đóng góp và giúp cho công ty phát triển bền vững trong tương lai

 Mục tiêu

Nghiên cứu này được thực hiện để đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

6

Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản liên quan đến tạo động lực làm việc Cụ thể, luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu các lý thuyết như: học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow, học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams và học thuyết về tạo động lực nội tại của Hackman và Oldman để làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu và phân tích thực tế để hoàn thiện bài luận văn

Đánh giá và phân tích thực trạng chính sách tạo động lực của Công ty VINAMAREL để tìm ra nguyên nhân, những tác động tích cực và tiêu cực ảnh hưởng tới động lực làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty

Đưa ra kiến nghị và đề xuất các giải pháp khả thi để cải thiện chính sách tạo động lực hiện tại của Công ty nhằm nâng cao động lực làm việc cho các cán

bộ, nhân viên công ty và nâng cao hiệu quả công việc trong công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận về động lực làm việc (khái niệm, đặc điểm, sự cần thiết….) chính sách tạo động lực làm việc và các

mô hình, công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động Đối tượng nghiên cứu của luận văn bao gồm các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình này cũng như thực trạng chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động và các nội dung, yếu tố tác động tới chính sách này với ý nghĩa nhằm đưa ra những giải pháp hữu hiệu, thiết thực trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt nội dung: trong khuôn khổ của một luận văn cao học, luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu ở việc tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm nhân viên (150 nhân viên văn phòng làm việc tại trụ sở chính của công ty) và cán

bộ quản lý trực tiếp người lao động (các Giám đốc phụ trách, trưởng phòng) tại Công ty

7

 Về mặt thời gian nghiên cứu

- Luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu của cơ quan trong thời gian từ năm 2011 đến 2012

- Tập hợp và xử lý số liệu điều tra: tháng 11,12/2013

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp quan sát thực tế, phương pháp phân tích hệ thống, thống kê và so sánh theo thời gian Dữ liệu sơ cấp nghiên cứu được

sử dụng là phỏng vấn và khảo sát bằng phiếu điều tra câu hỏi đối với nhân viên và cấp quản lý trực tiếp Dữ liệu thứ cấp nghiên cứu sử dụng là các báo cáo, số liệu nội bộ của công ty trong thời gian từ năm 2010 đến 2012 Các quan điểm của Đảng và Nhà nước liên quan đến vấn đề kinh tế cũng được tác giả đặc biệt quán

triệt cho việc tiến hành nghiên cứu đề tài này

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn các cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên văn phòng để rút ra bản chất, nguyên nhân

gốc của bất cập, có cơ sở thiết kế xây dựng phiếu câu hỏi khảo sát

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả đã phát 150 phiếu điều tra cho cán bộ nhân viên đang làm việc tại trụ sở chính của công ty Kết quả thu về là

127 phiếu với đầy đủ thông tin Sử dụng phần mềm SPSS 18 để nhập dữ liệu, kết quả khảo sát và xử lý kết quả thu về từ phiếu điều tra

6 Những đóng góp của luận văn

Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu đã đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và áp dụng riêng cho Công ty VINAMAREL

8

Ngoài ra đề tài cũng góp phần giúp Công ty củng cố lại đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty, và khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong

doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy (VINAMAREL)

9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm cơ bản về tạo động lực

1.1.1 Động cơ lao động, động lực lao động

 Động cơ lao động

Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người, là một hiện tượng, quá trình có trước hành động của con người và nó là sự thôi thúc con người hướng tới một hành động cụ thể nào đó nhằm để đáp ứng và thỏa mãn các nhu cầu đặt ra… Các nhà quản lý muốn thúc đẩy nhân viên của họ thì phải đáp ứng được mong muốn và nguyện vọng của người lao động và thúc đẩy hành động của họ theo cách thức mong muốn Động cơ rất trừu tượng và khó xác định vì:

+ Động cơ không thể hiện rõ bản chất của nó, điều đó là do nhiều lý do như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân…

+ Động cơ biến đổi theo thời gian, nhu cầu và động cơ của con người luôn khác nhau tại mỗi thời điểm Môi trường hoạt động của con người tác động lớn tới nhu cầu của con người Bởi môi trường ảnh hưởng tới sự nhận thức của con người

về các nhu cầu thứ cấp: ăn, uống, ở, mặc… Do vậy, phải xác định rõ không gian, thời gian và xác định rõ nhu cầu của từng người cụ thể thì mới xác định đúng động cơ để thúc đẩy người lao động làm việc

+ Động cơ rất đa dạng, phức tạp và thường đối ngược mâu thuẫn với nhau Trong một thời gian con người luôn có những mong muốn khác nhau Cùng một thời điểm họ muốn được mua sắm đồng thời cũng muốn tiết kiệm dành dụm ít tiền cho những lúc cần sử dụng Nhưng hai mong muốn này lại mâu thuẫn với nhau vì nếu chấp nhận mua sắm thì sẽ không thể tiết kiệm được

 Động lực lao động

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau xoay quanh khái niệm này Theo quan điểm của các nhà quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là khao khát, tự

Động lực lao động được thể hiện rất rõ qua các đặc điểm sau:

• Động lực lao động luôn gắn chặt với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể Việc này có thể hiểu là không có động lực lao động chung chung Thông qua thái độ của người lao động đối với tính chất, công việc

cụ thể mà họ làm việc để tạo động lực lao động cho người lao động Vậy muốn tạo cho người lao động có động lực làm việc thì cần phải hiểu công việc cụ thế, môi trường làm việc và mối quan hệ của họ trong tổ chức

• Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện, người lao động sẽ làm việc một cách hăng say, có mục tiêu, họ tự nguyện làm việc mà không có cảm giác sức ép hay áp lực nào khi họ có động lực lao động Bản thân mỗi người đều thích được làm việc tự nguyện, chủ động chứ không thích làm việc chịu sự giám sát chặt chẽ của bất

cứ người nào trong tổ chức Khi được làm việc trong môi trường chủ động, tự nguyện thì sẽ mang lại một kết quả ngoài ý muốn Do vậy, là một nhà quản lý cần phải biết phát huy tính tự nguyện của người lao động, nghĩa là tạo ra động lực lao động

• Động lực lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Nó luôn thay đổi chứ không cố định trong mỗi người Không ai sinh ra mà đã có tính động lực lao động hoặc không có tinh động lực lao động Mỗi cá nhân vào thời gian này thì họ có động lực lao động rất cao, nhưng vào thời gian khác động lực lao động lại không còn tồn tại Qua đặc điểm này giúp nhà quản lý có những biện pháp tác động vào quá trình tạo động lực lao động cho người lao động

• Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân

và trong sản xuất có kết quả cao mặc dù các nhân tố khác không đổi Động lực lao động là sự thôi thúc bên trong con người, đó là sức mạnh vô hình giúp người lao động làm việc nỗ lực hơn, miệt mài hơn, làm việc không biết mệt mỏi Tuy nhiên,

11

động lực lao động không phải là nhân tố tất yếu làm tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất, mà nó chỉ là nguồn gốc Vì thế, nhà quản lý cần phải chú ý đến các yếu tố của mỗi người như: sức khỏe, trình độ, giới tính… để đưa ra các giải pháp phù hợp tạo động lực lao động cho mỗi người lao động

• Nếu một người lao động có sức khỏe, có trình độ, có bổn phận phải làm việc thì cho dù người đó không có động lực lao động thì họ vẫn có thể làm xong công việc được giao Do đó, ta có thể kết luận rằng, người lao động không có động lực lao động vẫn có thể hoàn thành công việc Nhưng nhược điểm của đặc điểm này là người lao động đó sẽ không cống hiến hết khả năng mà họ có cho công việc, họ cũng không phải là một người lao động trung thành để các tổ chức phải quan tâm, lo lắng cho đời sống của họ

Từ những định nghĩa, nội dung cơ bản của động cơ và động lực lao động giúp chúng ta phần nào tránh được sự hiểu lầm giữa hai khái niệm này Nó giúp chúng ta có cái nhìn nhận sâu sắc hơn về động lực lao động Mặc dù, động cơ và động lực lao động khác nhau nhưng giữa chúng cũng có những điểm chung như: chúng đều không thể nhìn thấy được, đều xuất phát từ bên trong bản thân mỗi người lao động; nó luôn biến đổi từ người này sang người khác và chúng đều chịu

sự tác động mang tính chất quyết định từ phía người lao động

 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động

Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ rất chặt chẽ, chúng không thể tách rời nhau được Động cơ là cơ sở tiền đề để hình thành động lực lao động Động

cơ lao động dẫn dắt con người đi tìm việc làm Và trong quá trình làm việc, động lực lao động lại xuất hiện khi người lao động chịu sự tác động của một số yếu tố Như vậy, nếu không có động cơ lao động thì cũng không có động lực lao động Ngược lại, động lực lao động lại góp phần củng cố, hoàn thiện động cơ lao động

 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động

Từ khi con người xuất hiện thì nhu cầu của con người cũng xuất hiện theo Nhu cầu đó là những đòi hỏi, mong muốn của con người xuất phát từ những lý do khác nhau như: ăn, ở, mặc, xã hội… để nhằm đạt được mục đích nào đó

12

Khi con người có những đòi hỏi về một nhu cầu nào đó, nếu nhu cầu đó được thỏa mãn về cơ bản thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn nhu cầu của con người Không một nhu cầu nào là được thỏa mãn hoàn toàn mà nó chỉ thỏa mãn trong một giới hạn nào đó Và cứ theo quy luật khi nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện ngay một nhu cầu mới cao hơn Do nhu cầu của con người ngày càng tăng lên nên hệ thống nhu cầu và sự thỏa mãn hệ thống nhu cầu của con người luôn có khoảng cách, buộc con người phải hoạt động để thu ngắn khoảng cách Điều đó nói lên rằng nhu cầu đã sinh ra động cơ Nhu cầu là yếu tố không thể thiếu trong mọi xã hội Tuy nhiên, khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì nhu cầu không phải là động lực lao động quan trọng nhất thúc đẩy con người hoạt động mà lợi ích mới chính là động lực thôi thúc con người

Vậy “lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể, nhất định” Có rất nhiều loại lợi ích nhưng quan trọng nhất vẫn là lợi ích kinh tế bao gồm lợi ích vật chất và lợi ích cá nhân Lợi ích của người lao động càng lớn thì mức độ thỏa mãn càng cao, điều đó làm động lực lao động tăng lên Chính lợi ích là động lực quan trọng kích thích người lao động làm việc

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ không thể tách rời nhau, cái này hỗ trợ cho cái kia: không có nhu cầu thì cũng không có lợi ích, lợi ích là hình thức còn nhu cầu là nội dung

1.1.2 Tạo động lực trong lao động

Mọi hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức được tiến hành với người lao động để nhằm tác động đến khả năng làm việc, tinh thần và trách nhiệm đối với công việc để hiệu quả trong lao động cao hơn gọi là tạo động lực

Các doanh nghiệp, tổ chức muốn kinh doanh, sản xuất đạt được năng suất lao động cao thì đòi hỏi người lao động phải làm việc hết mình và sáng tạo Để làm được điều này thì nhà quản lý cần phải đưa ra các phương pháp và hình thức quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của công ty và môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty tham gia

13

Tạo động lực cho người lao động bắt nguồn từ việc thỏa mãn lợi ích của

họ Do vậy, mà nhà quản lý phải đưa ra được các chính sách mà lợi ích của người lao động luôn gắn liền với hoạt động của tổ chức Để làm được điều đó thì người quản lý phải quan tâm đến các vấn đề như:

+ Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách hợp lý, công bằng

+ Tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia thực hiện công việc + Luôn làm cho người lao động thấy được sự quan tâm và tôn trọng của tổ chức đối với họ

+ Tạo ra tính thi đua, cạnh tranh lẫn nhau giữa mọi người trong tổ chức + Khuyến khích người lao động tích cực sáng tạo trong công việc

+ Nghiên cứu và xây dựng các chương trình đào tạo động lực một cách có tính hệ thống, tính khoa học cho người lao động

Như vậy, việc tổ chức làm tốt việc tạo động lực cho người lao động không chỉ mang lại lợi ích đối với người lao động, đối với tổ chức mà còn đối với xã hội

• Đối với người lao động giúp họ: kích thích tính sáng tạo cho người lao động, làm cho người lao động có động lực đem hết sức lực, trí tuệ vào công việc,

từ đó giúp họ tăng năng suất lao động dẫn đến thu nhập của họ cũng tăng theo, làm cho người lao động cảm thấy yêu thích công việc hiện tại, làm tăng sự gắn bó của người lao động đối với công ty, ngoài ra nó con giúp người lao động hoàn thiện bản thân, họ thấy được sự quan trọng của mình đối với công việc

• Đối với tổ chức giúp: tạo nên được một đội ngũ nhân viên có năng lực, có chuyên môn, tâm huyết, gắn bó với tổ chức Đồng thời còn thu hút được những người giỏi vào làm việc, khai thác hiệu quả các khả năng của người lao động giúp

tổ chức nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, làm cho bầu không khí trong tổ chức thoải mái, hăng say làm việc góp phần làm cho văn hóa trong doanh nghiệp càng được hoàn thiện hơn

14

• Đối với xã hội: mọi người trong xã hội có được cuộc sống ấm no, hạnh phúc, có khả năng phát triển bản thân Mặt khác, tạo động lực là yếu tố xây dựng

xã hội ngày càng phát triển hơn bằng sự phát triển của các tổ chức

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Tháp nhu cầu (Hiearchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human Motivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của Quản trị Kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Theo đó ông chia hệ thống nhu cầu của con người thành 5 thứ bậc từ thấp đến cao

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

15

Nhu cầu cơ bản là các nhu cầu ở mức thấp nhất, có tính sinh lý giúp con

người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi… Abraham Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để

có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người Nhu cầu này thường gắn liền với thu nhập của người lao động (lương, thưởng), nhưng thu nhập không phải là nhu cầu của người lao động mà nó chỉ là phương tiện

để họ thỏa mãn các nhu cầu sống của bản thân và nuôi sống gia đình

Nhu cầu về an toàn sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu

sinh lý không còn là yếu tố mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào

đó là nhu cầu an toàn Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm nhiều nhất đến công việc của họ thực chất làm gì, điều kiện làm việc có được đảm bảo không, công việc có hay xảy ra tai nạn không,… Sự an toàn không chỉ đơn thuần là vấn đề hiện tại mà con người còn có nhu cầu an toàn trong tương lai Đó là công việc ổn định, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí được đảm bảo

Nhu cầu về xã hội thể hiện mong muốn của con người muốn được quan hệ để

thể hiện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh Người lao động khi làm việc và lao động trong một tập thể họ muốn hòa mình và chung sống hòa bình, hữu nghị với với các thành viên khác trong tập thể, họ luôn muốn coi tập thể nơi mình lao động là mái nhà thứ hai Mức độ của nhu cầu xã hội có trong mỗi cá nhân là khác nhau, tùy thuộc vào tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người Do vậy các nhà quản lý cần xem xét tình hình thực tế tại doanh nghiệp mình

để có những biện pháp thích hợp tăng cường nhu cầu xã hội như lập các câu lạc bộ ngoài giờ, tăng cường giao lưu trong nội bộ và với bên ngoài doanh nghiệp

Nhu cầu được tôn trọng thường xuất hiện khi con người đã đạt được

những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực Nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá cao và tán thưởng

16

Tự tôn và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với nhau Nếu bạn muốn được người khác tông trọng thì trước hết bạn phải có những điều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém người khác, những điều mà người khác hiểu thì mình không thể không hiểu, những điều mà người khác không biết thì mình cũng phải biết, chỉ có như vậy mới

có thể được người khác tôn trọng

Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới, ai cũng có ý thức

tự tôn trọng Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn thương ý thức tự trọng của họ Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác

Nhu cầu được thể hiện tài năng, phẩm giá là cấp độ cao nhất thể hiện

qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công viêc Họ muốn được đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính tự quản để người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lục mới Thực tế, đối với các cán bộ quản lý có tài năng, việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc thường là nguyên nhân làm họ tự thôi việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được

17

giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby

Motivation-Hygiene theory) được đưa ra năm 1959 bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý

học người Mỹ Thông qua phỏng vấn sâu gần 4000 người với hai câu hỏi: (1) Khi nào bạn thấy hoàn toàn thích công việc đang đảm nhiệm? (2) Khi nào bạn thấy hoàn toàn thất vọng về công việc của bản thân? Tổng hợp kết quả nghiên cứu, Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Các nhà quản lý thư ờng cho rằng đối ngư ợc với thỏa mãn là b ất mãn và ngược la ̣i Nhưng Herzberg la ̣i cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự th ỏa mãn đối v ới công viê ̣c đ ược gọi là nhân tố thúc đẩy (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và thúc đẩy

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

(Nguồn: Herzberg, 1959)

18

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và

từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn, nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại công việc nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền

tự chủ trong công việc cho người lao động, thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Học thuyết về sự công bằng là một lý thuyết động viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1965 Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về Công ty và công việc của họ

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết

là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ cống hiến cho công việc với thành quả họ gặt hái được

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian

người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên hạn chế sử dụng

hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động

mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang

tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định

ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng mà một nhân viên

nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

21

Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân

viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào

kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực lao động

1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là những đòi hỏi hay mong muốn tất yếu mà con người thấy cần phải thỏa mãn trong những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển Con người

ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này Con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì

sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau Do vậy các nhà quản lý phải luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động,

22

khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thoả mãn khách hàng Đó chính là bí quyết của sự thành công

Mục tiêu cá nhân của người lao động

Mục tiêu cá nhân là cái mà người lao động đặt ra và mong muốn đạt được Mục tiêu là động cơ thôi thúc người lao động làm việc Trong một hoạt động cụ thể thì người lao động và tổ chức đều có những mục tiêu nhất định Không phải lúc nào mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của người lao động cũng đồng nhất với nhau mà có khi lại trái ngược nhau Nếu không có sự dung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy nhiệm vụ của người quản lý là làm sao hướng các mục tiêu cá nhân đồng nhất hoặc không mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức và tạo điều kiện để người lao động hoàn thành tốt mục tiêu đó

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở

để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng

xử của người nào đó Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ

 Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực

là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất

24

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc đó được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

 Sự khác biệt về cá nhân người lao động

Đây là nhóm yếu tố bao gồm giới tính, tuổi, tôn giáo, địa vị,… tất cả những điểm khác nhau khiến việc tạo động lực làm việc cho người lao động cũng khác nhau Ở đây cần quan tâm đến quan điểm cá nhân và đặc điểm tâm lý

Quan điểm cá nhân là hệ thống những triết lý, tư tưởng được thể hiện qua cách nhìn nhận và đánh giá của bản thân cá nhân đó trước một vấn đề, một sự việc

và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động lao động của họ Đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi người là cơ sở của mọi hành động của con người Mỗi con người có đặc điểm tâm lý khác nhau do đó hình thành nên những tính cách khác nhau, đây

là cơ sở giúp nhà quản lý sử dụng và khai thác người tại các vị trí khác nhau nhằm phục vụ công việc một cách hiệu quả nhất

 Tình trạng kinh tế của người lao động

Khi cuộc sống càng khó khăn thì người lao động càng cố gắng làm việc để tăng thu nhập cải thiện đời sống bản thân và gia đình lúc đó khuyến khích tài chính là biện pháp tạo động lực mạnh Khi đời sống kinh tế của họ đầy đủ thì khuyến khích phi tài chính là biện pháp tạo động lực lao động mạnh nhất Vì vậy người quản lý cần nắm rõ tình trạng kinh tế của người lao động để thỏa mãn các nhu cầu kinh tế khác nhau để tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài

1.3.2.1 Yếu tố thuộc về công việc

 Tính hấp dẫn của công việc

25

Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với người lao động

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù bình thường nhất Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động

Làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việc cho người lao động Người lao đông phải làm ở một vị trí công việc trong suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc Công việc có sự mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán

Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến làm mới công việc bằng các cách khác nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bố trí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăng chức đưa người lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giao cho họ những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm bản thân cao,… Công việc luôn

26

đem lại ý nghĩa cao cho cá nhân người lao động và toàn xã hội nghĩa là công việc luôn thỏa mãn động cơ lao động của những người đó

 Khả năng thăng tiến

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động

Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được người khác tôn trọng, họ làm việc không chỉ đơn thuần là lấy thu nhập mà họ còn mong muốn có được chỗ đứng nhất định trong xã hội Một công việc giúp họ có

cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động Để đảm bảo sự thăng tiến công tác phân công và hiệp tác lao động đóng vai trò quan trọng, nó mở ra những đòi hỏi ngày càng cao đối với trình độ chuyên môn của người lao động, lúc này việc đòi hỏi kinh nghiệm của người lao động cũng tăng theo, hướng người lao động đến nấc thang cao của sự lành nghề Đảm bảo sự thăng tiến cho người lao động là một công tác cần thiết trong việc tạo động lực cho người lao động

 Quan hệ trong công việc

Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm

vụ của họ

Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh môi trường đó Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc

27

trang thiết bị kỹ thuật trong doanh nghiệp… và những người lao động xung quanh chính là những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giữa những người này cũng ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của công nhân Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó

Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thoả mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một nhóm

xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức Ví dụ đối với nhiều người những tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ xã hội

1.3.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

 Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ

sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật

vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp Ví dụ: không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ rất dễ gây đến sự nhàm chán trong công việc cho người lao động, không có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ không có cơ

28

hội thăng tiến như vật sẽ mất đi một phần động cơ của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách đến người lao động

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung

 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình được hầu hết mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương trả thưởng hợp lý

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi của người lao động Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị

 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc để tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao động

Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.4 Một số công cụ tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Các công cụ tài chính

 Tiền lương

Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc tốt vì:

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập chính của người lao động, giúp họ ổn định cuộc sống hàng ngày, duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình

Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, giá trị và địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội

Tiền lương không chỉ ảnh hưởng tới người lao động mà còn ảnh hưởng tới

tổ chức:

Tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất Tăng tiền lương sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá thành sản phẩm và khả năng cạnh tranh của sản phẩm của tổ chức trên thị trường Nên tiền lương cần phải quản lý một cách có hiệu quả, đảm bảo mức chi trả tiền lương là thấp nhất

Từ những ý nghĩa trên của tiền lương nhà quản lý cần thấy được ý nghĩa vô cùng to lớn của tiền lương trong việc kích thích tâm lý của người lao động Tiền lương chỉ thỏa mãn những yêu cầu sau thì tiền lương mới có giá trị kích thích tâm

lý của người lao động:

Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70% - 80% tổng thu nhập của người lao động Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng lao động, phải phản ánh cống hiến của người lao động cho tổ chức, phải phản ánh vai trò vị trí đích thực của người lao động Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say lao động với tinh thần và trách nhiệm cao nhất Nếu người lao động cảm thấy tiền lương của mình không thỏa đáng với sự đóng góp của họ, họ sẽ có thái độ bất mãn, gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với tổ chức

Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã được xác định trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Để người lao động thấy được muốn được lương cao thì phải người lao động phải làm những công việc gì và cần phải thực hiện công việc đó tốt tới mức nào

Tiền lương phải đảm bảo được tái sản xuất giản đơn sức lao động của người lao động Trong quá trình làm việc cho tổ chức nếu tổ chức đảm bảo được đời sống của họ thì họ sẽ phấn khởi và gắn bó với doanh nghiệp

Trong công tác trả lương tổ chức cần chú ý đến cả hai mặt của tiền lương là trình độ và thâm niên công tác của người lao động Điều đó tổ chức vừa có thể giữ chân người tài, giỏi vừa kích thích động lực hăng say làm việc của họ hết mình vì công việc vì tổ chức

Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động

Như vậy tiền thưởng có vai trò rất quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổ chức làm cho năng suất lao động tăng lên

 Phụ cấp và phúc lợi

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động Nó bổ xung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

Ở Việt Nam hiện nay có một số loại phụ cấp chủ yếu: phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại nguy hiểm…

Phụ cấp tuy không lớn nhưng nó cũng góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động Phụ cấp còn góp phần tạo ra sự công bằng giữa những người lao động trong tổ chức Những người đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay làm việc trong môi trường khó khăn độc hại sẽ được mức phụ cấp ưu đãi hơn những người làm việc trong điều kiện bình thường Không những vậy phụ cấp còn nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với tổ chức