Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV thiết kế và tư vấn xây dựng công trình hàng không ADCC luận văn t

Nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động, đưa ra những luận điểm để làm rõ tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành cô

HOÀNG QUỐC BẢO

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV THIẾT KẾ VÀ TƯ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ADCC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015

-

HOÀNG QUỐC BẢO

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV THIẾT KẾ VÀ TƯ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ADCC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội - Năm 2015

được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Các số liệu khảo sát được trình bày trong luận văn do chính tác giả trực tiếp thực hiện

Người thực hiê ̣n luâ ̣n văn

Hoàng Quốc Bảo

bản thân cùng sự tận tình giảng dạy và hướng dẫn của các thầy giáo, cô giáo là các Giáo sư, Tiến sỹ thuộc Khoa Quản trị kinh doanh, đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài:

“Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Thiết kế và Tư vấn

xây dựng công trình hàng không ADCC”

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các các thầy giáo, cô giáo, đặc biệt

là PGS.TS Ngô Thị Tuyết Mai, người đã tận tâm hướng dẫn khoa học trong suốt quá trình lựa chọn đề tài, xây dựng đề cương cho đến khi hoàn thành luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và các ý kiến đóng góp quý giá của các thầy cô, bạn bè và các đồng nghiệp để tôi hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH MTV thiết kế và tư vấn xây dựng công trình Hàng không ADCC cùng toàn thể các đồng nghiệp trong Trung tâm Khảo sát - Kiểm định Công ty ADCC đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành bản luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

Trường: Trường đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Khoa: Quản trị kinh doanh

Thời gian: 2014 Bằng cấp: Thạc sỹ

Người nghiên cứu: Hoàng Quốc Bảo

Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Ngô Thị Tuyết Mai

Ở bất cứ doanh nghiệp nào thì vấn đề con người luôn là yếu tố quan trọng và cần được quan tâm đặc biệt Con người là nguyên nhân làm nên sự thành công và cũng chính là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của doanh nghiệp; con người chỉ có thể làm việc tốt và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp khi họ có động lực làm việc thật sự Để khai thác nhiều nhất có thể tiềm năng của những người đang làm việc trong tổ chức nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc là vấn đề khó và phức tạp Vậy động lực của người lao động được hình thành ra sao và ảnh hưởng đến chất lượng công việc như thế nào, cần phải làm gì để kích thích động lực làm việc tiềm ẩn trong mỗi cá nhân? Đó là những vấn đề mà luận văn cần làm rõ và vận dụng vào thực trạng tại Công ty TNHH MTV thiết kế và tư vấn xây dựng công trình Hàng không ADCC (Công ty ADCC)

- Luận văn được hoàn thiện dựa trên những lý luâ ̣n cơ bản về ta ̣o đô ̣ng lực , thực tra ̣ng và các giải pháp để nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực cho lao động tại Công ty ADCC

- Các phương pháp nghiên cứu đã được áp dụng là : Phương pháp định lượng; phương pháp định tính; phương pháp chuyên gia; phương pháp phân tích, thống kê

và tổng hợp tài liệu ; Phương pháp so sánh và một số phương pháp khác

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận có cấu trúc 4 chương, được trình bày trong 84 trang với 14 hình và 8 bảng

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hính iii

PHẦN MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ LUẬN VĂN i

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Những đóng góp của luận văn 3

6 Cấu trúc luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1 Một số khái niệm 4

1.1.1 Nhu cầu của người lao động 4

1.1.2 Động lực lao động 5

1.1.3 Tạo động lực lao động 6

1.2 Một số thuyết về tạo động lực cho người lao động 7

1.2.1 Thuyết X, Y và Z 7

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg 8

1.2.3 Học thuyết nhu cầu của Maslow 9

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 12

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 12

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 13

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài công ty 13

1.3.2 Các yếu tố bên trong công ty 14

1.4 Các hình thức chủ yếu tạo động lực cho người lao động 18

2.1 Phương pháp tiếp cận 28

2.2 Phương pháp thu thập thông tin thông qua tài liệu thứ cấp 30

2.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng 30

2.3.1 Chọn mẫu 30

2.3.2 Thiết kế bảng hỏi 31

2.3.3 Tổ chức thu thập và xử lý dữ liệu 31

2.4 Phương pháp nghiên cứu định tính 32

2.4.1 Phương pháp phỏng vấn sâu 32

2.4.2 Tổ chức thu thập và xử lý dữ liệu phỏng vấn sâu 32

2.5 Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia 33

2.6 Phương pháp so sánh 33

2.7 Những hạn chế của nghiên cứu 33

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV THIẾT KẾ VÀ TƯ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ADCC 34

3.1 Tổng quan về Công ty ADCC 34

3.1.1 Sự ra đời và phát triển 34

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý 36

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 38

3.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty 40

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 41

3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Công ty ADCC 42

3.2.1 Các nhân tố bên ngoài Công ty 42

3.2.2 Các nhân tố bên trong Công ty 44 3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty ADCC 49

3.4.1 Những mặt đạt được 73

3.4.2 Những tố tồn tại và nguyên nhân 75

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV THIẾT KẾ VÀ TƯ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ADCC 78

4.1 Mục tiêu, định hướng phát triển Công ty giai đoạn 2015-2020 78

4.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty ADCC 79

4.2.1 Cải cách các hệ số tính lương cho phù hợp 79

4.2.2 Phân cấp quản lý phù hợp 80

4.2.3 Thông báo rộng rãi và công bằng trong công tác tuyển dụng 80

4.2.4 Giao việc cụ thể cho từng người lao động 81

4.2.5 Làm tốt công tác thi đua khen thưởng 81

4.2.6 Nâng cao chất lượng đào tạo cho người lao động 82

4.3 Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động 82

4.3.1 Đối với nhà nước 82

4.3.2 Đối với Bộ Quốc phòng 83

KẾT LUẬN 85

Danh mục tài liệu tham khảo 87

Phụ lục 01: Phiếu điều tra 89

Phụ lục 02: Bảng tổng hợp kết quả phiếu điều tra 93

Phụ lục 03: Câu hỏi phỏng vấn 94

Phụ lục 04: Danh sách cán bộ tham gia phỏng vấn sâu 94

Phụ lục 05: Danh sách chuyên gia 94

Phụ lục 06: Phiếu đánh giá lao động 95

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

không ADCC

8 CNDA-CNTK Chủ nhiệm dự án-Chủ nhiệm thiết kế

13 PGS.TS Phó giáo sư, tiến sỹ

16 TC-LĐ-TL Tổ chức - Lao động – Tiền lương

17 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

19 VHVN – TDTT Văn hóa văn nghệ- Thể dục thể thao

DANH MỤC CÁC BẢNG

2 Bảng 1.2 Nội dung các nhân tố của học thuyết hệ thống hai yếu

tố của Herzberg

9

3 Bảng 3.1 Các đơn vị sản xuất - Chức năng nhiệm vụ chính 39

6 Bảng 3.4 Tóm tắt các số liệu về tài chính giai đoạn 2012-2014 42

8 Bảng 4.1 Mục tiêu phát triển của Công ty ADCC năm 2015 78

DANH MỤC HÌNH VẼ

5 Hình 3.2 Nguyên nhân chính khiến người lao động làm việc cho

công ty

45

8 Hình 3.5 Số lao động làm việc phù hợp với chuyên môn 64

9 Hình 3.6 Kết quả thực hiện công việc với phần thưởng và cơ hội

phát triển

65

11 Hình 3.8 Mức độ hài lòng về hình thức thưởng và mức thưởng 68

14 Hình 3.11 Mức độ quan tâm đến mọi mặt đời sống 73

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời kỳ kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng , sự biến động của nền kinh tế , sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân, doanh nghiệp trong nước và quốc tế càng trở nên gay gắt Vấn đề năng suất , hiệu quả lao động càng được quan tâm Tuy nhiên trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái và diễn biến khó lường như hiện nay thì phát triển ổn định lại là vấn đề quan trọng nhất Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung đang đứng trước những khó khăn nhất định trong việc tuyển dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao và hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp Vậy yếu tố cơ bản nào quyết định những vấn đề quan trọng nêu trên của các doanh nghiệp? Có lẽ câu trả lời vẫn là vốn, công nghệ và con người Tuy nhiên con người mới là yếu tố then chốt nhất, bởi con người làm chủ được công nghệ và sử dụng vốn hiệu quả thì mới đem lại năng suất và lợi nhuận cho doanh nghiệp

Con người chỉ thực sự làm việc hiệu quả khi họ có năng lực và động lực trong công việc Theo một số người làm nghề nhân sự thì động lực đóng góp trọng

số cao hơn năng lực Tuy vậy việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính chuyên nghiệp

Công ty TNHH MTV Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trình hàng không

ADCC (Sau đây gọi tắt là Công ty ADCC ) là một công ty đa ngành nghề nhưng

hoạt động kinh doanh chính là tư vấn , thiết kế x ây dựng nói chung , đă ̣c biê ̣t là các công trình xây dựng trong nghành hàng không Trong những năm qua Công ty ADCC đã có những giải pháp ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng nhưng những giải pháp đó chưa thật sự đồng bộ và hiệu quả đem la ̣i chưa được như kỳ vo ̣ng của doanh nghiê ̣p và mong muốn của người lao đô ̣ng Nhằm vận dụng những kiến thức

đã học kết hơ ̣p với kinh nghiệm thực tiễn của bản thân để đưa các giải pháp tạo

động lực hiệu quả vào đơn vị công tác mà tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực cho

người lao động tại Công ty TNHH MTV Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trình hàng không ADCC”

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Cơ sở lý thuyết về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động?

- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến việc thực thi các hình thức tạo động lực cho người lao động ?

- Thực tra ̣ng áp du ̣ng các công cu ̣ tạo động lực ta ̣i Công ty ADCC ?

- Cần phải có các giải pháp gì để nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

- Nghiên cứu và vận dụng những cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

để phân tích và đánh giá thực trạng, từ đó đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, góp phần nâng cao hiê ̣u quả hoạt động kinh doanh của Công ty ADCC

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động, đưa ra những luận điểm để làm rõ tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của các Công ty trong thời đại hiện nay, từ đó cho thấy sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty ADCC

- Phân tích đánh giá thực tra ̣ng áp du ̣ng các hình thức tạo động lực cho người lao động ta ̣i Công ty ADCC nhằm chỉ ra những ưu điểm mà Công ty đã đạt được và những hạn chế cũng như nguyên nhân của những hạn chế đó

- Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng, chỉ rõ nguyên nhân gây ra những hạn chế, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty ADCC, góp phần vào thực hiện thành công mục tiêu kinh doanh của cả công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các hình thức tạo động lực cho người lao động

tại Công ty ADCC trong thời gian từ năm 2011 đến năm 2014 và để xuất giải pháp cho đến năm 2020

- Không gian nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty ADCC

5 Những đóng góp của luận văn

Những đóng góp chủ yếu của luận văn là:

- Tổng kết một cách có hệ thống cơ sở lý luận về một số học thuyết về tạo

động lực cho người lao động, trong đó đi sâu vào luận giải từng công cụ trong các nhóm về kinh tế, tinh thần;

- Phân tích khoa học thực trạng công tác tạo động lực của Công ty ADCC, chỉ ra những mặt đạt được và hạn chế trong chính sách cũng như những thuận lợi và

khó khăn khi thực hiện công tác này thông qua kết quả nghiên cứu thực tế;

- Đề xuất hệ thống một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động và những kiến nghị cần thiết nhất trong tình hình thực tế hiện nay của

Công ty ADCC

6 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục sơ đồ, bảng biểu, hình vẽ, danh sách

từ viết tắt, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, luận văn gồm 4 chương

Chương 1: Tổng quan những cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trình Hàng không ADCC

Chương 4: Giải pháp và kiến nghị nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trình Hàng không ADCC

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Cho tới nay chưa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu Các sách giáo khoa chuyên ngành hay các công trình nghiên cứu khoa học thường có những định nghĩa mang tính riêng biệt

“Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho

một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.”

(Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, trang 88)

“Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ các nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đó” (Trần Xuân Cầu, 2009)

Như vậy có thể hiểu nhu cầu ở mỗi người luôn luôn tồn tại, phát triển và thay đổi phụ thuộc vào những yếu tố khác nhau tác động đến như nhận thức, môi trường sống…nhưng có thể phân ra thành hai loại chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu là nguyên nhân tạo ra hành động của con người, nhu cầu cũng thay đổi

và hình thành một nhu cầu mới cao hơn khi nhu cầu thấp hay nhu cầu thiết yếu được thỏa mãn Như vậy có thể thấy rằng nhu cầu và hành động để thỏa mãn nhu cầu luôn tồn tại song hành và không ngừng

Với một nhu cầu cụ thể, riêng lẻ thì có thể xảy ra tình huống sau:

NC - TMNC = 0

Điều này có nghĩa là nhu cầu được thoả mãn tối đa và sau đó nó sẽ biến mất dành chỗ cho các nhu cầu khác quan trọng hơn

Nhưng xét một cách tổng thể thì:

Trong đó: - NC: Nhu cầu

- TMNC: Thoả mãn nhu cầu

- TNC: Tổng nhu cầu

- TTMNC: Tổng thoả mãn nhu cầu

Điều này có nghĩa là bao giờ cũng xuất hiện nhiều hơn ít nhất một nhu cầu chưa được đáp ứng kịp thời Đây chính là khoảng cách giữa nhu cầu và thoả mãn nhu cầu và chính khoảng cách này sẽ tạo động lực cho con người hoạt động”

(Nguyễn Thị Hồng Vân, 2009, trang 9)

1.1.2 Động lực lao động

Nhu cầu của con người là luôn tồn tại; để thỏa mãn nhu cầu của bản thân mỗi người phải hành động với động lực thúc đẩy nhất định Nhu cầu càng càng lớn, càng cấp bách thì động lực càng nhiều Hiểu rõ động lực của người lao động, luôn tạo ra động lực cho họ để họ làm việc một cách hăng say, toàn lực nhằm đạt được

cả nhu cầu cá nhân mỗi người và đạt được cả mục đích kinh doanh của doanh nghiệp là trăn trở, là mục tiêu hướng đến của bất kỳ nhà quản lý nào, nhưng không phải ai cũng thành công Vậy động lực là gì?

Cũng như nhu cầu, định nghĩa về động lực trong lao động cũng khác nhau:

“ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012, trang 128)

- “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc nỗ lực trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương,

2013, trang 85)

TNC – TTMNC > 0

Dù định nghĩa động lực lao động dưới góc độ như thế nào thì nó cũng mang một số đặc điểm và bản chất sau:

 Động lực lao động luôn gắn chặt với một công việc cụ thể nhằm thỏa

mãn một nhu cầu nào đó và gắn với một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

Vậy muốn tạo động lực làm việc cho người lao động thì phải hiểu nhu cầu thực tế hiện tại của họ, công việc họ đang làm, năng lực, môi trường làm việc, mối quan hệ của họ trong tổ chức

 Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện, nó được biểu hiện bằng

sự khao khát làm việc một cách tự nguyện và hăng say để hướng đến mục tiêu đề ra

mà không phụ thuộc vào bất kỳ hình thức giám sát nào của tổ chức Và kết quả mang lại do động lực tạo ra thường vượt mong đợi của doanh nghiệp Vì vậy tạo động lực là yếu tố quan trọng để tạo ra năng xuất lao động

 Động lực lao động không phải là đặc điểm, tính cách cá nhân Nó

luôn thay đổi chứ không cố định trong mỗi người, nó thay đổi vào từng thời điểm,

từng công việc và điều kiện của môi trường sống cụ thể

 Động lực lao động là yếu tố quan trọng để tạo ra năng xuất lao động,

nhưng không phải là duy nhất mà cần phải kết hợp với các yếu tố khác của môi

trường làm việc và đặc điểm cá nhân như công nghệ, năng lực, sức khỏe, giới tính…Có nghĩa là với điều kiện khác không đổi thì động lực là yếu tố làm tằng hiệu quả công việc

1.1.3 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ

thuật quản lý tác động đến người lao động nhăm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, trang 87)

Tạo động lực cho người lao động phải bắt nguồn từ việc thỏa mãn lợi ích của người lao động Do vậy, mà nhà quản lý phải đưa ra được các chính sách mà lợi ích

của người lao động luôn gắn liền với hoạt động của tổ chức Đó không chỉ là mục tiêu mà còn là trách nhiệm xã hội của tổ chức để đem đến lợi nhuận cho doanh nghiệp, lợi ích cho cá nhân và giá trị cho xã hội

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

mang tính tiến bộ và có kế thừa cả 2 Thuyết X và Thuyết Y

Bảng 1.1: Bảng so sánh mô hình Thuyết X,Y và Z

Cách nhìn nhận đánh giá về con người

kiến hoặc tự kiểm tra

- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình

- Con người muốn tham gia vào công việc chung

- Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác

- Người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao

- Sự tin tưởng, sự tế nhị trong cư xử và sự kết hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố dẫn đến sự thành công của người quản trị

Phương pháp quản lý

- Người quản lý cần phải

kiểm tra, giám sát chặt

chẽ cấp dưới và người lao

động

- Phân chia công việc

- Phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủ nhất định và

tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc

- Người quản lý quan tâm

và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹ lo lắng cho con cái

- Tạo điều kiện để học

hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng, thăng tiến cho cấp dưới khi đủ điều kiện

Tác động tới nhân viên

- Làm cho người lao động

họ càng có trách nhiệm

- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình

- Tin tưởng, trung thành

và dồn hết tâm lực vào công việc

- Đôi khi ỷ lại, thụ động vào trông chờ

Nguồn: Đỗ Xuân Trường,2012, trang 5

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố

đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ

cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên

Học thuyết đã chỉ ra được nguyên nhân của những tác động tới nhân viên trong Thuyết X, Thuyết Y và Thuyết Z

Bảng 1.2: Nội dung các nhân tố của học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn

Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả

2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào Chú ý đến sự tưởng thưởng trong công tác tạo động lực cho người lao động

1.2.3 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Học thuyết về nhu cầu bao gồm một số học thuyết của Maslow, Herzberg, Mc

Clelland trong đó căn bản nhất là học thuyết của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao Chỉ khi nhu cầu bậc thấp được thoả mãn mới xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn Maslow chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự như sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: Dẫn theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm Điềm, 2012

- Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản vể thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ

và các các nhu cầu khác đảm bảo cho con người có thể tồn tại được Nó cũng là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc; như câu tục ngữ Việt Nam “

có thực mới vực được đạo”

- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều kiện bất trắc hoặc nhu cầu tự vệ Để tồn tại được con người phải chống đỡ với những bất trắc, trở ngại trong cuộc sống, những mối nguy hiểm đe doạ rình rập như thiên tai, dịch bệnh, hoả hoạn, giặc ngoại xâm…Mong muốn được an toàn là một mong muốn tự nhiên

- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện

và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn

bè, giao tiếp Mong muốn được liên kết và chấp nhận là thành viên của xã hội

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng khả năng, lắng nghe ý kiến, có chỗ đứng trong lòng người khác: Muốn thoả mãn về địa vị, uy tín, quyền lực và lòng tự ty

-Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và

có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Người có nhu cầu này tức là thoả mãn những nhu cầu khác và có động lực lớn để làm việc

Học thuyết của Maslow có tính logic và dễ dàng cảm nhận bằng trực quan nên được nhiều nhà quản lý sử dụng, họ cần biết nhân viên của họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Về cơ bản học thuyết chỉ ra mối quan hệ nhận thức rằng: Con người mong đợi cái gì? Một sự nỗ lực sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính sự hấp dẫn của kết quả hoặc phần thưởng tạo động lực để họ cố gắng làm việc

Học thuyết chỉ ra mối liên hệ giữa các biến:

 Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân kỳ vọng vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc Biến cố này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân

 Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng việc thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

 Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Nguồn: Bùi Tuấn Anh,Phạm Thúy Hương, 2013, trang 99

Nỗ lực cá

nhân Kết qủa cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân

Những phần thưởng đạt được một cách khách quan từ kết quả cá nhân nhưng phải đạt được mục tiêu mong muốn của cá nhân, qua đó đạt được sự kỳ vọng mong đợi mới đem lại động lực lao động cho họ

1.2.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết

là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp

và quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Tư tưởng đó được biểu hiện như sau:

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa

sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

Tuy nhiên sự công bằng có tính tương đối và khó so sánh, Học thuyết kỳ vọng cũng đã chỉ ra phần thưởng có được từ nỗ lực cá nhân nhưng phần thưởng chung của tổ chức chưa chắc đã đáp ừng mục tiêu cá nhân

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Các nghiên cứu của chỉ ra rằng: Nếu mỗi cá nhân có mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức; có nghĩa là phải hướng người lao động vào việc đặt mục tiêu có thách thức cụ thể để khuyến khích

họ có động lực đạt được mục tiêu đó

Như vậy qua nghiên cứu cho thấy: Trong các học thuyết nêu trên dù diễn dải

bằng những luận chứng khác nhau, nhưng vẫn dựa trên 2 nhóm yếu tố tạo nên động lực lao động là:

- Nhóm các công cụ kinh tế: Tiền lương, các khuyến khích bằng vật chất, các

Các quyền lợi của cá nhân

Sự đóng góp của cá nhân =

Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của những người khác

chế độ phúc lợi…

- Nhóm các công cụ tinh thần: Quan tâm đến nhu cầu và mục tiêu cá nhân, tin tưởng giao việc, cơ hội phát triển công bằng, cải thiện môi trường làm việc, hoạt động thi đua khen thưởng, chính sách đào tạo và phát triển, đánh giá công việc, và các quyền lợi khác

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài công ty

Các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ ảnh hưởng là khác nhau và phụ thuộc vào nhiều yếu tố:

1.3.1.1 Môi trường chính trị và luật pháp

Sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép hoặc là tạo cơ hội cho doanh nghiệp cũng như người lao động Những chính sách đó có thể ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống và cơ hội phát triển nghề nghiệp tương lai là động lực thúc đẩy họ phấn đấu và tồn tại trong môi trường cạnh tranh

1.3.1.2 Môi trường kinh tế

Có ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp như chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hang, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế, mức lương tối thiểu Đặc biệt là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu và liên doanh thì môi trường kinh tế sẽ tác động rất lớn tới doanh thu và lợi nhuận, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý và động lực của người lao động

1.3.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

Đó là các giá trị văn hóa - Chuẩn mực đạo đức - Tôn giáo/niềm tin Các yếu

tố này cũng gây ảnh hưởng không ít đến động lực phấn đấu của một số cá nhân trong doanh nghiệp Chẳng hạn một doanh nghiệp ở miền bắc có xu hướng không

ưa những người ở Miền Trung, hay một lĩnh vực kinh doanh không có nhiều cơ hội cho những người phụ nữ, hoặc sản phẩm kinh doanh không phù hợp với văn hóa tiêu dùng của người dân bản địa Điều đó dẫn đến sự giao động, đánh giá thiếu công bằng, cản trở nỗ lực phấn đấu của người lao động

1.3.1.4 Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Tốc độ phát triển nhanh của khoa học - kỹ thuật - Công nghệ, kết hợp với xu hướng chuyển giao công nghệ nhanh là yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của các lĩnh vực Do đó đòi hỏi sự thích ứng nhanh của người lao động; một số những người có kinh nghiệm, có cống hiến nhưng lại chậm tiếp cận với nền công nghệ -

Kỹ thuật mới, dẫn đến sự cạnh tranh tích cực giữa những người lao động, đồng thời cũng có thể tạo ra sự đố kỵ, kìm hãm và tâm lý ngại đổi mới dẫn đến giảm động lực phấn đấu lẫn nhau

Ngoài ra môi trường tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh thái là những yếu tố quan trọng giúp cho người lao động định

vị nghề nghiệp, cuộc sống lâu dài, bên cạnh đó là các yếu tố cụ thể khác như nhu cầu thực tế của trường lao động, vị thế ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh cũng là những nhân tố dán tiếp ảnh hưởng tới động lực của người lao động trong mỗi lĩnh vực chuyên môn mà họ đang tham gia

1.3.2 Các yếu tố bên trong công ty

1.3.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Người lao động là yếu tố quan trọng nhất cấu thành nên bộ máy của tổ chức cũng như vận hành bộ máy đó Để bộ máy hoạt động tốt thì ngoài khả năng của động cơ thì cũng cần phải hiểu và sử dụng đúng cách, bảo dưỡng tốt… Con người cũng vậy để làm việc tốt thì cần có cả năng lực và động lực lao động Động lực lao động được hình thành và sinh ra từ chính những yếu tố bên trong bản thân mỗi người Nhóm này bao gồm các nhân tố cơ bản sau:

- Mục tiêu của cá nhân

Mục tiêu là cái đích để mỗi người hướng đến; có những mục tiêu dài hạn cũng có những mục tiêu ngắn hạn, nhưng một mục tiêu cụ thể có tính khả thi và phù hợp với hoàn cảnh của mỗi người sẽ đem đến sự kỳ vọng và niềm tin khích lệ, mục tiêu càng mang tính thách thức sẽ càng làm tăng động lực thôi thúc mỗi người làm việc để đạt được mục tiêu đó

- Hệ thống nhu cầu

Nhu cầu của con người là luôn tồn tại Nhu cầu rất đa dạng, phong phú nó thay đổi ở mỗi người và phụ thuộc vào hoàn cảnh thực tế của môi trường sống, cá tính, độ tuổi, khả năng…Chính sự khác nhau về nhu cầu mà mỗi người lại có những cấp độ nỗ lực và động cơ khác nhau để thỏa mãn nhu cầu riêng Mỗi nhu cầu cũng không tồn tại riêng biệt và mãi mãi, nên khi nhu cầu này được thỏa mãn thì các nhu cầu khác cao hơn lại xuất hiện Vì vậy hiểu được nhu cầu của con người ở mỗi thời điểm là một bài toán khó cho cả những người quản lý cũng như những nhà phân phối và hoạch định Các nhu cầu có thể là về kinh tế, thành tích, quyền lực…

- Trình độ, năng lực của người lao động

Năng lực làm việc được hiểu là khả năng hoàn thành công việc của con người đối với một loại hoạt động trong một lĩnh vực nào đó Việc khai thác và sử dụng người lao động làm sao để họ phát huy tốt nhất năng lực là sở trường của họ là vấn đề cần quan tâm khi giao việc Năng lực sẽ biến thành kết quả cao nhất khi người lao động đươ ̣c làm viê ̣c đúng chuyên môn sở trường với vị trí phù hợp Do trình độ, năng lực của người lao động khác nhau nên động lực lao động của họ vì thế cũng khác nhau và thường tỷ lệ thuận với trình độ và năng lực mà họ có Ai cũng mong muốn có một vị trí phù hợp hoặc thường là cao hơn với năng lực hiện có của mình, đó chính là thách thức tạo nên sự hấp dẫn và có tính cạnh tranh khi họ

làm việc Họ cũng ý thức được quyền lợi của họ cũng như tầm quan trọng của công

việc họ đảm nhận trong tổ chức Năng lực tương đồng với vị trí đó cũng là lẽ công bằng và là động lực để người làm việc hướng đến, đây cũng là điều mà những nhà quản lý hướng đến trong đồng bộ các công tác tạo động lực trong tổ chức

- Giới tính, độ tuổi

Khi còn trẻ nhu cầu quan trọng nhất là phấn đấu cho sự nghiệp, còn khi tuổi càng về già thì họ mong muốn có cuộc sống ổn định Nhu cầu giữa nam và nữ cũng khách nhau Vì vậy, đây cũng là yếu tố quan trọng để các nhà lãnh đạo quản lý tốt nhân viên của mình hơn

1.3.2.2 Các nhân tố thuộc về công ty

- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức:“Các công ty cần có một dự định chiến lược- có một khát vọng được chia sẻ rộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một nỗi ám ảnh về chiến thắng - Đó là nhiên liệu để chạy cỗ máy” (Hoàng Văn Hải, 2013)

Có nghĩa là mỗi tổ chức phải đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển

cụ thể Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Mục tiêu chiến lược của công ty phải được toàn bộ người lao động thấu hiểu, chia sẻ và hưởng ứng Làm được như vậy sẽ tạo thành một thể thống nhất, một sức mạnh tổng thể, một khát vọng chia sẻ và một niềm tin chiến thắng sẽ tạo động lực lao động cho mỗi thành viên trong tổ chức Mỗi người có một mục tiêu nhỏ trong một mục tiêu lớn của tổ chức Do đó cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn; phải áp dụng đồng

bộ và hiệu quả các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược mà công ty đã đặt ra

- Chính sách quản trị nhân sự

Chính sách quản trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng

tổ chức giúp cho tổ chức đó tồn tại, phát triển trong cạnh tranh Chính sách nhân sự bao gồm nhiều công việc như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công viêc, tuyển mộ - tuyển chọn, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi… Tất cả các công việc nêu trên đều có quan hệ và tác động qua lại với nhau tạo nên một đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, đồng thời cũng tạo ra sự cạch tranh, thách thức và cơ hội để kích thích động lực của người lao động, đem đến một tương lai tốt hơn cho mỗi cá nhân cũng như góp phần hoành thành mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Môi trường làm việc

Môi trường làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm và tập trung trong công việc Một môi trường làm việc tốt không những ảnh hưởng tới tâm lý mà còn ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động Môi trường làm việc tốt giúp người lao động phát huy hết sáng tạo khi làm việc Đơn giản thời gian làm việc chiếm rất

nhiều trong quỹ thời gian hoạt động của mỗi người Họ không thể có động lực làm việc trọng một môi trường làm việc mà họ luôn cảm giác khó chịu và bất an được

- Văn hóa tổ chức

“VHDN là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niềm tin căn bản được tích lũy trong quá trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập môi trường bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề họ gặp phải” (theo Edgar H.Schein)

Như vậy Văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu là cách sống của mọi người trong

tổ chức, là một chuỗi những giá trị hành vi và quan niệm ngầm định đã được kiểm chứng và xác định trong một thời gian nhất định nhằm định hướng cho hành động trong quan hệ của mỗi người trong tổ chức Như vậy mỗi một tổ chức sẽ có một văn hóa riêng mà người lao động cần phải tìm hiểu và chấp nhận nó như một quy định ngầm định Điều đó có nghĩa là để phù hợp với văn hóa của một tổ chức mỗi thành viên mới cần phải có thời gian làm quen và không phải ai cũng có thể thích nghi và phù hợp với văn hóa của tổ chức Vì vậy một người lao động sẽ chỉ có động lực lao động nếu họ thấy văn hóa của tổ chức là phù hợp và có thể định hướng cho họ phát triển được trong khi làm việc cho tổ chức và ngược lại Điều này cũng giải thích tại sao mà một người rất giỏi về chuyên môn và có thể được trả lương cao nhưng lại không thể cống hiến lâu dài cho tổ chức đó; đơn giản tổ chức cần người phù hợp nhất chứ không phải là người giỏi nhất

- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

“Lãnh đạo là khả năng tác động, thúc đẩy và tạo cơ hội để những người khác đóng góp hiệu quả vào sự thành công của tổ chức” (Đỗ Tiến Long, 2013)

Một lãnh đạo có kinh nghiệm và có năng lực sẽ biết cách tác động đến người lao động bằng cách trao cơ hội làm việc và thể hiện năng lực của mỗi thành viên trong tổ chức nhằm tạo động lực cho họ đóng góp một cách tự nguyên và hiệu quả nhất cho mục tiêu của tổ chức Ngược lại một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm và kém

về năng lực sẽ có những hành động hoặc chỉ đạo thiếu công tâm, không sáng suốt,

đọc đoán qua đó tạo ra sự ức chế và không nhận được sự đồng tình của nhân viên, dẫn đến họ chấp hành một cách miễn cưỡng, đối phó làm mất đi động lực và niền tin trong công việc

Nói như vậy lãnh đạo không có nghĩa là dễ dãi trong chỉ đạo một cách đơn thuần, nếu không có những khích lệ cụ thể và thiếu công bằng trong cách đánh giá những đóng góp của nhân viên sẽ ra hiệu ứng ngược, bởi đơn giản không ai muốn

nỗ lực mà kết quả không đem lại quyền lợi cá nhân hơn những người thiếu nỗ lực

Năng lực của một lãnh đạo còn nằm ở khả năng xét đoán, mức độ gây ảnh hưởng, ý chí và khiêm nhường, quan tâm tới những người khác, từ đó lãnh đạo là niềm tin là nguồn cảm hứng dẫn dắt tất cả mọi người trong tổ chức cùng về đích

Việc dụng người kết hợp với tạo quyền lợi và gây dựng vị trí cho họ một cách hiệu quả mà không phá vỡ cơ cấu của tổ chức, tạo được sự cạnh tranh nhưng vẫn giữ được tính công bằng và duy trì môi trường đồng thuận trong tổ chức là việc

làm của người lãnh đạo mà nhân viên muốn có

1.4 Các hình thức chủ yếu tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Kích thích về mặt vật chất

Có câu nó dân gian “Tiền hay không không quan trọng mà quan trọng là bao nhiêu tiền” hay “Có thực mới vực được đạo” Nói như thế để thấy rằng vật chất có tác động quan trọng đến tinh thần Khi con người ta ăn chưa đủ no và còn phải lo cả cái mặc thì sẽ khó để họ toàn tâm toàn ý cống hiến; mà ngay cả khi đủ ăn đủ mặc thì nhu cầu hưởng thụ và đòi hỏi khác cũng luôn song hành Thế mới thấy thù lao cơ bản chỉ có tính chất duy trì, còn để kích thích tạo động lực lao động thì phải có chính sách vượt qua giới hạn đó để người lao động cũng làm việc vượt qua giới hạn bình thường Làm được như vậy là làm giầu cho người lao động và làm giầu cho doanh nghiệp Kích thích về vật chất bao gồm các hình thức sau:

1.4.1.1.Tiền lương

“1 Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận

Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác

Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định

2 Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc

3 Người sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với người lao động làm công việc có giá trị như nhau.” (Quốc hội nước

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2012)

“Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ Thù

lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công

việc, trình độ và thâm niên của người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn

Vân Điềm, 2012, trang 170)

- Tiền lương mà công ty trả phải đảm bảo tăng chất lượng cuộc sống cho người lao

động, phụ thuộc vào điều kiện tài chính của công ty nhưng có tác dụng kích thích và phù hợp với lộ trình tăng mức lương cơ bản hàng năm của nhà nước cũng như cân bằng bên trong công ty và cân bằng bên ngoài trong lĩnh vực nhóm nghành kinh doanh

Tốc độ tăng tiền lương phải thấp hơn tốc độ tăng năng suất lao động bình quân

- Tiền lương của mỗi người trong doanh nghiệp ngoài phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, còn phụ thuộc vào từng bộ phận và vị trí đảm nhiệm của từng người Ngoài ra, tiền lương của mỗi người còn phụ thuộc vào việc tuân thủ nội quy, kỷ luật lao động, thời gian đóng góp cho doanh nghiệp, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chống chủ nghĩa bình quân

- Đảm bảo tính công bằng, minh bạch vừa có tính duy trì, vừa có tính thúc đẩy và khuyến khích Mọi vấn đề thay đổi về quy chế trả lương phải được thông báo rộng rãi và có sự tham gia đóng góp của người lao động, tạo cơ chế dân chủ

- Các khoản phụ cấp, trợ cấp phải đảm bảo bù đắp được các khoản hao phí mà lương chính chưa tính hết, nhưng phải hợp lý có tác dụng hỗ trợ, kích thích; tránh

được sự chênh lệch thu nhập quá lớn giữa các bộ phận, các vị trí công tác có tính chất công việc tương tự nhau

- Tiền thưởng phải dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp và của từng bộ phận và sự đóng góp khác nhau của từng cá nhân, sao cho hình thức thưởng phải đa dạng và tôn vinh được những đóng góp nổi bật của mỗi cá nhân và tập thể trong tổ chức, tránh chủ nghĩa bình quân Trong quá trình xét thưởng phải có

sự tham gia của tập thể người lao động hoặc đại diện của họ

- Các chế độ phúc lợi cho người lao động phải phù hợp với những quy định bắt buộc của nhà nước, các phúc lợi tự nguyện phải dựa nhu cầu chính đáng của số đông người lao động trong công ty, thể hiện tính chia sẻ động viên và kịp thời

Ở mỗi doanh nghiệp thì tiền lương là thước đo “sức khỏe” hiện tại của doanh nghiệp cũng như khả năng thực hiện nghĩa vụ và thu hút đối với người lao động Nó

có giá trị tạo lợi thế cạnh tranh khi tuyển dụng và giữ chân người lao động gắn bó với doanh nghiệp Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong xã hội và là khoản thu nhập chính đáng phục vụ cuộc sống hàng ngày của họ

và gia đình Không những vậy nếu tiền lương được trả thiếu công bằng và không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động nó sẽ tạo ra sự bất mãn, ỷ lại, kìm hãm sự say mê làm việc Vì vậy tiền lương ngoài việc chi trả hợp lý

và khoa học còn phải gắn với các khoản khuyến khích khác mới tạo động lực rõ rệt cho người lao động

1.4.1.2.Các khuyến khích bằng vật chất

“Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm: Tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012, trang 170)

Các khoản khuyến khích chiếm một tỷ trọng khác nhau trong thu nhập của người lao động tại mỗi doanh nghiệp; nó phụ thuộc vào năng lực tài chính, lĩnh vực nghành nghề, vị trí công tác, trình độ, thâm niên, năng xuất …Các khoản khuyến

khích góp phần bù đắp vào thu nhập mà lương cơ bản chưa phản ánh hết những đóng góp của người lao động

Các khoản khuyến khích này mới là khoản thu nhập gia tăng và phụ thuộc nhiều vào chính bản thân người lao động Qua đó làm cho người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm, phấn đấu thể hiện mình và cạnh tranh mạnh mẽ; là công cụ tạo động lực hữu hiệu cho người lao động hăng say làm việc

1.4.1.3 Các chế độ phúc lợi

“Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới các dạng hỗ trợ về cuộc sống

cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho ngày nghỉ; nghỉ lễ; nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012, trang 170)

Các khoản phúc lợi tuy khó quy đổi ra tiền mặt và không phải lúc nào cũng phát huy rõ tác dụng, nhưng phúc lợi thể hiện rõ sự chăm lo đến đời sống người lao động một cách có trách nhiệm của doanh nghiệp Phúc lợi tạo ra sự an tâm cho người lao động khi làm việc như một hình thức an sinh xã hội và người lao động còn cảm giác như được tôn trọng, được công nhận Điều này thể hiện rõ nhất khi tuyển mộ- tuyển chọn và giữ chân người lao động

Trong các khoản phúc lợi có những khoản phúc lợi bắt buộc mà doanh nghiệp dù muốn hay không cũng phải làm; nhưng cũng có những khoản phúc lợi

mà doanh nghiệp quy định theo năng lực tài chính và văn hóa, truyền thống của mình gọi là phúc lợi tự nguyện

Chính các khoản phúc lợi tự nguyện mới tạo ra sự khác biệt có tính chất kích thích động lực lao động mạnh mẽ của người lao động và tạo nên văn hóa, bản sắc riêng của mỗi đơn vị như: Du lịch, trang phục, nhà ở, hỗ trợ thân nhân, quyền mua

cổ phiếu, bảo hiểm tự nguyện khác…

Về phúc lợi bắt buộc cũng đã được quy định rõ tại “Điều 186 Tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế trong Bộ luật lao động; Luật số: 10/2012/QH13 của Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam ban hành ngày 18 tháng 6 năm 2012”

1.4.2 Kích thích về mặt tinh thần

Mặc dù kích thích về mặt vật chất là rất quan trọng, song không thể tăng mãi được, với lại khi con người ta khi có một cuộc sống vật chất no đủ thì họ mong muốn có được một vị trí công tác tốt, một trình độ làm việc cao hơn, hay một môi trường làm việc tốt hơn…Qua đó họ thể hiện được rõ cái tôi của mình trong mối quan hệ nhiều mặt của xã hội Có câu “Giầu thì phải sang” Tiền rất cần thiết cho cuộc sống, nhưng tiên không phải cái gì cũng mua được, nhất là sự tôn trọng và ghi nhận của xã hội Đó là nhu cầu chính đáng của con người và là cơ sở để để các nhà quản lý tác động vào để tạo động lực cho người lao động và gọi nó là các hình thức kích thích về mặt tinh thần Nhu cầu về tinh thần ai cũng có nhưng nhu cầu như thế nào là hợp lý còn phụ thuộc vào từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể của mỗi người Điều quan trọng là những kích thích đó ngoài việc tạo động lực cho người lao động phải đảm bảo rằng nó không phá vỡ cơ cấu của tổ chức và không làm ảnh hưởng những hoạt động khác trong chính sách và chiến lược phát triển lâu dài và đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

năng phát triển của họ hay không? Có nghĩa là chọn được những người phù hợp nhất, thay vì những người tốt nhất Qua đó làm cho họ có niềm tin, có kỳ vọng và cả thách thức tạo động lực cho họ ngay từ những ngày đầu bước chân vào công ty

1.4.2.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua hoạt động giao việc

Người lao động không thể làm việc tốt nếu họ được giao một công việc mà không phù hợp với năng lực, chuyên môn của họ; chưa kể đến công việc đó sẽ theo

họ suốt chiều dài của sự nghiệp và ảnh hưởng đến khả năng phát triển cũng như thỏa mãn nhu cầu khác của họ Vì vậy việc giao việc phù hợp đúng người, đúng việc sẽ cho họ sự tự tin và động lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được tổ chức giao cho

Kể cả khi người làm việc được làm đúng chuyên môn, nhưng chuyên môn đó

do nhiều người đảm nhiệm thì việc giao nhiệm vụ rõ ràng, tránh sự chồng chéo sẽ giúp người lao động nhận rõ nhiệm vụ và trách nhiệm cá nhân trước lãnh đạo, trước tập thể không thể ỷ, bao biện lại hay không thể đổ lỗi cho người khác nếu không hoàn thành tốt nhiệm vụ

Một thái độ khích lệ dù chỉ là một nụ cười, một sự động viên thể hiện niềm tin tưởng, giao quyền khi giao việc cũng tạo động lực cho người lao động hoàn thành công việc để thể hiện sự biết ơn và chứng minh bản thân mình đối với lãnh đạo Tất nhiên sự khéo léo của lãnh đạo khi cài thêm các điều kiện như thời hạn hoàn thành và kết quả nhận được nếu có sẽ làm tăng sức mạnh của động lực và tinh thần trách nhiệm cho nhân viên của mình

Cần khai thác hết tính sáng tạo của mỗi nhân viên thông qua tìm hiểu năng lực của mỗi người, gắn với những thách thức và điều kiện làm việc phù hợp để tăng thêm động lực, tránh sự nhàm chán khích lệ cái tôi của mỗi người Từ đó tạo sự cạnh tranh và gián tiếp tác động đến động lực của những người khác trong tập thể

1.4.2.3 Tạo động lực cho người lao động có cơ hội phát triển công bằng

Cần quan tâm không chỉ khía cạnh công việc do họ đảm nhiệm mà còn quan tâm đến những khó khăn và điều kiện mà họ cần có để có thể thực hiện tốt công việc, từ đó giúp đỡ, động viên họ tạo chỗ dựa tinh thần

Công bằng trong đối xử, rõ ràng trong giao việc, công khai trong kỷ luật và khen thưởng, để mỗi một sự khích lệ nào cũng là một phong trào thi đua thực sự trong cả tập thể Muốn làm được như vậy cần có những quy chế và quy quy trình thực hiện đầy đủ và quan trọng hơn là sự công tâm của lãnh đạo khi đánh giá và xét khen thưởng hay đề bạt cho người lao động, có sự tham gia trực tiếp của người lao động trong bình bầu sẽ là sự tôn trọng cần thiết

Cùng với kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty, cũng cần quan tâm đến lộ trình phát triển sự nghiệp của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát triển thương hiệu cá nhân thông qua đào tạo, để bạt, thuyên chuyển để

họ luôn có động lực mới, đích đến mới cao hơn, xa hơn và thác thức hơn

1.4.2.4 Tạo động lực cho người lao động thông qua việc cải thiện môi trường làm việc

Môi trường làm việc có tầm quan trọng trong việc tạo ra năng suất lao động

đã được phân tích ở trên cụ thể cần tập trung vào những vấn đều sau:

Tạo môi trường làm việc an toàn và khoa học: Xắp xếp không gian làm việc

mở và kết nối dễ dàng giữa các khâu trong dây truyền sản xuất, tránh gây những lãng phí vô hình không đáng có Các trang thiết bị và văn phòng làm việc đảm bảo tiêu chuẩn về an toàn và môi trường như: ô nhiễm không khí, tiếng ồn, an toàn lao động thông qua bảo hộ lao động và trang bị y tế

Xây dựng kế hoạch làm việc, nghỉ ngơi hợp lý phù hợp với đặc điểm công việc và đặc điểm cá nhân để phục hồi tốt sức lao động cũng như tinh thần, nâng cao hiệu quả công việc Tạo ra bầu không khí làm việc thân thiện, chân thành, sẵn sàng giúp đỡ nhau, để tất cả mọi người có cảm giác thoải mãi và sáng tạo

1.4.2.5 Tạo động lực cho người lao động thông qua các hoạt động thi đua, khen thưởng

Thi đua là các hoạt động phong trào thường có tính chất giai đoạn, nhằm khơi dậy tinh thần phấn đầu hoặc giáo dục hiểu biết về một lĩnh vực quan tâm nào đấy để dành phần thắng lợi kết hợp với phần thưởng tương xứng Việc khen thưởng

có tính chất quy định và thường xuyên ở một số lĩnh vực có thể làm cho phong trào chìm lắng do không có tính đột phá và đôn đốc Các hoạt động thi đua, khen thưởng

đúng lúc, đúng thời điểm có ý nghĩa khích lệ và tạo ra được động lực cho người lao động Do vậy, công ty cần chú ý đến các vấn đề sau:

- Tổ chức thường xuyên các hoạt động thi đua lao động sản xuất, xây dựng nếp sống, phong trào học tập, sáng tạo…giữa các bộ phận, các cá nhân trong tổ chức

Chọn thời điểm thích hợp có thể khơi dậy được phong trào và gắn với mục đích nâng cao chất lượng hoạt động ở một lĩnh vực nào đấy, nhưng phải có tính đột phá và không nhàm chán hay trùng lặp

- Tiến hành biểu dương, khích lệ và có phần thưởng tương xứng cho người lao động kịp thời Công tác biểu dương, khen ngợi nên cách công khai, rộng rãi trước toàn thể công ty để tạo ra được sự tôn vinh cá nhân tập thể

- Thưởng công khai, phạt kín đáo, công ty nên khen thưởng cho người lao động ngay khi có thể nhưng cần cân nhắc cẩn thận khi phạt họ, đặc biệt là phạt công khai

1.4.2.6 Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, bồi dưỡng

và phát triển nhân lực

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với mục đích ban đầu là tạo

ra đội ngũ lao động có chất lượng và khả năng kế thừa, đáp ứng được nhu cầu sản suất kinh doanh và cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp Bên cạnh đó cũng phải coi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công cụ tạo động lực lao động hữu hiệu Không phải người lao động nào có năng lực cũng có điều kiện về mặt thời gian và kinh tế để được đào tạo thêm Ai cũng mong muốn có trình độ có thể đáp ứng được yêu cầu công việc, qua đó được lãnh đạo cơ quan ghi nhận, tạo bước đà phát triển tốt hơn trong tương lai Chính điều này cũng đã đảm bảo cho người lao động có được giá trị vô hình cộng thêm vào những lợi ích tổng thể khác để họ nỗ lực và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Tuy nhiên việc đào tạo và bồi dưỡng như thế nào để người lao động phát triển được và tạo ra khả năng thích ứng tốt để đem lại hiệu quả trong lao động, nhưng không gây lãng phí tiền bạc, thời gian và mang tính hình thức thì quả thật không dễ Vì vậy cần phải chú ý một số điểm sau:

- Việc đào tạo, bồi dưỡng phải gắn liền với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với vị trí công tác và năng lực của từng người

- Đào tạo cũng phải chú ý đến nhu cầu cá nhân, điều kiện sử dụng và thời gian sử dụng lao động

- Chọn loại hình và thời gia đào tạo thích hợp, sao cho chất lượng đào tạo có hiệu quả và không gây ra quá nhiều xáo trộn về nhân sự thực hiện công việc sản xuất kinh doanh gây ảnh hưởng tới doanh nghiệp

- Sau khi đạo tạo phải bố trí và xắp xếp và bổ nhiệm công việc phù hợp với chất lượng và nội dung đào tạo để nhằm kích thích và vận dụng hiệu quả kiến thức đã được tào tạo nhưng tránh phá vỡ cơ cấu tổ chức và đảm bảo công bằng trong chính sách phát triển chung

1.4.2.7 Tạo động lực cho người lao động thông qua việc đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một việc làm cần thiết để xác định năng lực của một cá nhân hay một nhóm trong tổ chức, nhằm phát hiện và giúp cho các nhà quản lý theo sát được khả năng hoàn thành công việc của người lao động từ đo có cách thức cải tiến phù hợp nhằm tăng hiệu quả lao động cũng như có chính sách nhân sự phù hợp; ngoài ra việc đánh giá thực hiện công việc còn giúp người quản lý

có hình thức trả thù lao phù hợp với năng xuất lao động, kích thích tạo động lực để người lao động thể hiện mình qua công việc một cách tốt nhất có thể

Tuy nhiên quá trình đưa ra các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc và thực hiện nó một cách hiệu quả cũng rất phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm,

sự đánh giá chủ quan của người đánh giá Đây cũng là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng kết quả đánh giá không đúng và không sát với việc thực hiện công việc, gây bất bình và làm giảm động lực làm việc cũng như đoàn kết trong tổ chức gây tác dụng ngược của mục đích ban đầu Do đó vấn đền này cần phải thực hiện, bổ xung và rút kinh nghiệm thường xuyên dựa trên những tiêu chí cơ bản sau:

- Phải gắn kết quả đánh giá công việc với quyền lợi trực tiếp của người lao động với trị giá đủ kích thích, kết hợp với kỷ luật nếu cần

- Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phải rõ ràng, dễ thực hiện, phù hợp với từng công việc cụ thể và phải mang tính định lượng cao

- Việc đánh giá phải đồng bộ, thống nhất trong tổ chức và phải thông qua kiểm duyệt, công khai để tránh chủ quan, hình thức, tình cảm cá nhân thuần túy

- Việc đánh giá công việc phải có tính chất tạo sự khích lệ và giáo dục cao Được người lao động hưởng ứng thông qua phản hồi từ phía người lao động, để có những biện pháp nhằm giúp họ hoàn thiện và phát triển

1.4.2.8 Tạo động lực cho người lao động thông qua quyền lợi trọn đời

Đó là chính sách giúp người lao động gắn bó trọn đời với công ty, ngoài các phúc lợi thông thường như bảo hiểm xã hội, y tế như là:

- Được tạo điều kiện cho con, em vào làm việc tại công ty khi nghỉ hưu (nhưng phải đáp ứng được một số điều kiện tuyển dụng của Công ty)

- Có những chế độ thường niên như thăm hỏi lễ tết, hiếu, hỉ, ốm đau và nghỉ dưỡng, giao lưu… vẫn được duy trì sau khi nghỉ hưu

- Các chính sách như hỗ trợ nhà ở, quỹ tình thương, được cả tổ chức chia sẻ khi các cán bộ đã nghỉ hưu có hoàn cảnh khó khăn trong cuộc sống, thông qua tổ chức công đoàn, ban liên lạc…

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Phương pháp tiếp cận

Lĩnh vực mà tác giả nghiên cứu là giải pháp tạo động lực cho người lao động

đã được dẫn dắt bằng những cơ sở phương pháp luận ở Chương 1 Qua đó cho thấy rằng các học thuyết và các công cụ đều có cùng một mục đích nhưng lại sử dụng các công cụ khác nhau như công cụ kinh tế, công cụ tinh thần, hoặc kết hợp của hai công cụ trên Do đó các nghiên cứu cũng có các cách tiếp cận khác nhau Có cách tiếp cận có thể định lượng được, nhưng cũng có cách tiếp cận không thể định lượng được mà chỉ có thể định tính; ngay cả khi có những vấn đề đã được định lượng thì khi đánh giá kết quả cũng không có quy chuẩn cho tất cả các thông số như: bao nhiêu mẫu là chính xác, kết quả như thế nào là tốt-trung bình-xấu; nó phụ thuộc vào quan điểm của người đánh giá, lĩnh vực đánh giá …có nghĩa là chỉ mang tính định tính, do đó khó để tách biệt hai phương pháp này ra trong quá trình nghiên cứu Tuy vậy tác giả cũng cố gắng lượng hóa các kết quả nghiên cứu của mình nhiều nhất có thể, từ đó kết hợp với phương pháp định tính để diễn giải kết quả nghiên cứu sao cho có tính logic và khoa học dựa trên trực quan, phương pháp so sánh tương quan kết hợp với phương pháp chuyên gia…

Sau khi xác định được vấn đề nghiên cứu, tác giả thu thập thông tin thông qua phân tích tài liệu thứ cấp mà tác giả thu thập được, từ đó tác giả xây dựng giả thiết

về những vấn đề liên quan, sau đó thiết kế mô hình nghiên cứu theo một quy trình khoa học và logic Tiếp đó phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng hỏi

đã được thiết kế với những thông tin cần thiết và dễ tiếp cận được tiến hành trước nhằm phát hiện ra những vấn đề cần quan tâm thông qua kết quả nghiên cứu định lượng, từ đó nhận diện kết quả cần phân tích định tính và cuối cùng, một nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn chuyên sâu được thiết kế để tìm hiểu sâu hơn về đặc tính, tính chất, bản chất của các đối tượng nghiên cứu

Với các lý do trên tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm bốn bước cụ thể sau:

Hình 2.1: Sơ đồ mô hình nghiên cứu

Nguồn: Kết quả nghiên cứu và tổng hợp của tác giả

Thiết kế mô hình nghiên cứu

Thu thập dữ liệu định lượng qua thu thập và phiếu điều tra

Phân tích dữ liệu định lượng

Kết quả nghiên cứu định lượng

Nhận diện các kết quả cần phân

tích định tính

Giai đoạn 1: Phương pháp tiếp cận

Giai đoạn 2: Thiết kế nghiên cứu định lượng

Thu thập dữ liệu định tính

Phân tích dữ liệu định tính

Kết quả nghiên cứu định tính

Giai đoạn 3: Thiết kế nghiên