Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ và giảng viên của trường đại học đông á luận văn ths kinh doanh

TÓM TẮT LUẬN VĂN Tên luận văn: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên của trường Đại học Đông Á Tác giả: Đỗ Thị Phương Thảo Chuyên ngành: Quản trị kinh doa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ giảng viên của trường Đại học Đông Á” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn quý Thầy, Cô của Trường Đại Học Kinh

Tế đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường

Xin chân thành cám ơn TS Trương Minh Đức, người đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này

Xin chân thành cám ơn qúy Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn

Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo trường Đại học Đông Á đã đóng góp nhiều ý kiến đánh giá thiết thựcvà tạo điều kiện trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này

Xin cám ơn người thân, bạn bè đã giúp đở tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài này

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên luận văn: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên

của trường Đại học Đông Á

Tác giả: Đỗ Thị Phương Thảo

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Giáo viên hướng dẫn: Tiến sĩ Trương Minh Đức

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích: Đề tài nghiên cứu những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo

động lực cho cán bộ, giảng viên của trường Đại học Đông Á nhằm khuyến khích, tạo điều kiện cho họ làm việc tốt và đáp ứng được các yêu cầu nhà trường đề ra

- Dựa trên cơ sở phân tích và những mục tiêu, định hướng phát triển của trường trong thời gian đến từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên

Những đóng góp mới của luận văn:

Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận về về tạo động lực và các phương pháp

tạo động lực ảnh hưởng thế nào đối với các trường học trong hệ thống giáo dục tại Việt Nam

Thứ hai, giải thích mối quan hệ giữa tạo động lực đối với nhiệt huyết của

giáo viên, cán bộ nhân viên cũng như chất lượng giáo dục đào tạo

Thứ ba, phân tích các tác động của tạo động lực đến hiệu quả làm việc của

cán bộ, giáo viên trong trường Đại học Đông Á Đ

Thứ tư, nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn khách quan để các nhà lãnh đạo

trường Đại học Đông Á đánh giá công tác tạo động lực tại trường

Thứ năm, chỉ ra những tồn tại và các giải pháp cần thực hiện để hoàn thiện

công tác tạo động lực làm việc tại trường Đại học Đông Á

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 4

1.1 Tình hình nghiên cứu: 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài: 4

1.2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước: 4

1.2 Động lực làm việc và các phạm trù có liên quan 5

1.2.1 Khái niệm về động lực 5

1.2.2 Khái niệm động lực làm việc trong tổ chức 5

1.2.3 Vai trò, ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức 7

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực 9

1.3.1 Các nhân tố bên trong (chủ quan) 9

1.3.2 Các nhân tố bên ngoài (khách quan) 10

1.4 Các lý thuyết tạo động lực làm việc 13

1.4.1 Thuyết tháp nhu cầu của Maslow 13

1.4.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg 15

1.4.3 Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại 18

1.4.4 Thuyết kỳ vọng Vroom 19

1.4.5 Lý thuyết công bằng 21

1.4.6 Học thuyết X và học thuyết Y của Mcgregor 22

1.4.7 Thuyết ERG của Alderfer 23

1.5 Các công cụ tạo động lực 24

1.5.1 Chính sách, phương thức quản lý của tổ chức 24

1.5.2 Sự giám sát của cấp trên 25

1.5.3.Tiền lương và chế độ phúc lợi 25

1.5.4 Văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cá nhân 26

1.5.5 Điều kiện làm việc và sự an toàn cá nhân 27

1.5.6 Đối xử công bằng 28

1.5.7 Sự ghi nhận và sự tưởng thưởng cho thành tích cá nhân 28

1.5.8 Sự luân chuyển công việc 29

1.5.9 Làm giàu công việc 29

1.5.10 Cơ hội phát triển cá nhân 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Giới thiệu chung về các phương pháp sử dụng nghiên cứu của đề tài 33

2.1.1 Phương pháp duy vật lịch sử 33

2.1.2 Phương pháp duy vật biện chứng 33

2.1.3 Nghiên cứu định tính 33

2.1.4 Phương pháp nghiên cứu định lượng 34

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu, thông tin: 35

2.2.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp: 35

2.2.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp: 35

2.3 Quy trình nghiên cứu 35

2.4 Các công cụ nghiên cứu được sử dụng trong đề tài 36

2.5 Sơ lược tình hình nghiên cứu 36

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁC CÁN BỘ VÀ GIẢNG VIÊN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á 38

3.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của trường 38

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường 38

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 40

3.1.3 Kết quả hoạt động đào tạo của trường trong thời gian qua (2008-2013) 42

3.1.4 Hoạt động nghiên cứu của trường Đại học Đông Á giai đoạn 2008-2013 43

3.1.5 Tình hình nhân sự 44

3.2 Phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các cán bộ và giảng viên trường Đại học Đông Á 47

3.2.1.Chính sách, phương thức quản lý của trường và sự giám sát của cấp trên 47

3.2.2 Tiền lương và chế độ phúc lợi 51

3.2.3 Bầu không khí văn hoá và các mối quan hệ giữa các cá nhân trong trường 54

3.2.4 Điều kiện làm việc và sự an toàn nghề nghiệp 57

3.2.5 Thông tin, giao tiếp trong trường 62

3.2.6 Đối xử công bằng giữa các thành viên trong trường 64

3.2.7 Đánh giá, ghi nhận và sự tưởng thưởng cho thành tích 66

3.2.8 Cơ hội phát triển cá nhân 68

3.2.9 Luân chuyển công việc, mở rộng công việc và làm giàu công việc 71

4.1 Xác định mục tiêu định hướng phát triển của trường 75

4.1.1 Kế hoạch phát triển của trường Đại học Đông Á giai đoạn (2013 – 2020) 75

4.1.2 Quan điểm & mục tiêu phát triển của trường Đại học Đông Á đến năm 2015 75

4.2 Khuyến nghị một số giải pháp chính nhằm tạo động lực làm việc cho các cán bộ giảng viên trong trường 77

4.2.1 Mục tiêu của các giải pháp 77

4.2.2 Các giải pháp tạo động lực làm việc 78

4.3 Một số kiến nghị về phía nhà nước 87

4.3.1 Chính sách 87

4.3.2 Sự hỗ trợ của nhà nước đối với trường đại học ngoài công lập 88

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

7 S2 Tạo tâm lý thoải mái làm việc cho cán bộ/giáo viên trong

trường

các phòng ban

13 S8 Chính sách khuyến khích chủ yếu tập trung vào các giáo viên

cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

15 S10 Chính sách của nhà trường là linh hoạt, thích ứng với sự

thay đổi của môi trường

ii

16 S11 Người quản lý hiểu tâm lý và thường thông cảm với cấp

dưới mỗi khi họ có khó khăn

hiểu tâm tư nguyện vọng của anh em

động, sáng tạo trong công việc

mới (những nhân viên mới) vào làm

họ có bất kỳ một thành tích nào dù nhỏ

24 S19 Thầy/ cô có thể sống thoải mái hoàn toàn dựa vào thu

nhập từ trường

25 S20 Lương, thưởng và trợ cấp tại trường được phân phối hợp lý

26 S21 Chính sách phúc lợi rõ ràng và được thực hiện đầy đủ

27 S22 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo đến

người lao động

nhau

iii

S27 Thầy/ Cô và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

cán bộ giảng viên

34 S30 Trang thiết bị phục vụ cho công việc luôn đầy đủ

35 S31 Trường đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động

37 S33 Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ và rộng rãi

39 S35 Thầy/Cô luôn cập nhật những thông tin cần thiết về công

việc và các chính sách mới của nhà trường

47 S43 Chính sách thăng tiến của trường rất công bằng

những chương trình theo yêu cầu công việc

53 S49 Phân công thêm công việc để tạo điều kiện tăng thu nhập

là điều cần thiết

54 S50 Phân công thêm công việc để đa dạng hóa kỹ năng là điều

cần thiết

v

DANH MỤC CÁC BẢNG

2 Bảng 1.2 Tháp nhu cầu tương ứng với người lao động của

tổ chức

14

3 Bảng 1.3 So sánh lý thuyết Hai yếu tố và thuyết Nhu cầu 16

4 Bảng 2.1 Thống kê số nhân viên và số người lấy mẫu 37

Thống kê quy mô đào tạo HSSV trường Đại học Đông Á theo bậc học, giai đoạn 2008 – 2013 (liên thông và chính quy)

44

6 Bảng 3.2 Thống kê giảng viên và cán bộ Trường Đại học

Đông Á giai đoạn 2008 – 2013

11 Bảng 3.7 Bầu không khí văn hóa và các mối quan hệ giữa

cá nhân

56

13 Bảng 3.9 Quy định giờ làm việc của cán bộ trường Đại học

Đông Á

61

vi

18 Bảng 3.14 Luân chuyển công việc, mở rộng và làm giàu công

việc

71

vii

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

Hình vẽ

1 Hình 1.1 So sánh lý thuyết Hai yếu tố và thuyết Nhu

Biểu đồ

2 Biểu đồ 3.2 Bầu không khí văn hóa và quan hệ giữa

4 Biểu đồ 3.4 Thông tin giao tiếp trong trường 63

6 Biểu đồ 3.6 Ghi nhận và tưởng thưởng thành tích 67

8 Biểu đồ 3.8 Luân chuyển công việc, mở rộng và làm

giàu công việc

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong xu thế hội nhập quốc tế hiện nay, nhiều trường Đại học của Việt Nam nói chung và các trường Đại học dân lập nói riêng đang phải đứng trước

sự yêu cầu đổi mới cả về chương trình giảng dạy lẫn nâng cao chất lượng giảng dạy để đáp ứng yêu càu đào tạo của xã hội ngày càng cao

Hiện nay có nhiều trường Đại học đặc biệt trong các trường Đại học dân lập đang phải đối mặt với bài toán hiệu suất lao động, chất lượng giảng dạy yếu kém của một số giảng viên Một số giảng viên thì giỏi rời bỏ vị trí công tác giảng dạy, hoặc giảng dạy mang tính chất cầm chừng, chưa phát huy hết khả năng tiềm tàng của họ Một số giảng viên khác thì không có động lực phấn đấu trau dồi nghiệp vụ, dẫn đến chất lượng giảng dạy không được nâng cao, chưa đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của nhà trường đề ra Qua thực tế cho thấy, ngoài việc đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất cho trường học, đầu tư thiết bị giảng dạy, đầu tư cơ sở vật chất phòng học, thư viện, và công tác đào tạo đội ngũ giảng viên thì vấn đề khuyến khích tạo động lực làm việc cho các đội ngũ giảng viên Đại học cũng rất quan trọng góp phần để nâng cao chất lượng dạy

và học trong các trường Đại học hiện nay Khả năng của con người là rất lớn, nhưng phần lớn vẫn ở dưới dạng tiềm năng Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý các trường Đại học là phải biết khuyến khích tạo động lực đối với đội ngũ giảng viên để khai thác tối đa và phát triển năng lực sẵn có vẫn còn tiềm ẩn trong mỗi con họ

Đại học Đông Á là một trường đại học ngoài công lập, mới được hình thành

và phát triển trong những năm gần đây, mặc dù trường có nhiều thuận lợi nhưng cũng có nhiều khó khăn thách thức, mà vấn đề nổi bật nhất vẫn là “ con người”

Để khẳng định tên tuổi và uy tín của trường, thì việc quan trọng đầu tiên đó là nhà trường cần phải tập hợp và thu hút được đội ngũ giảng viên có trình độ, có tâm

2

huyết với nghề, và phải biết khuyến khích, tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường phát triển và luôn luôn gắn kết với trường

Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi xin chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác

tạo động lực cho các cán bộ và giảng viên của trường Đại học Đông Á” để

nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích trả lời những câu hỏi sau:

Câu hỏi 1: Công tác tạo động lực tại Đại học Đông Á còn có những điểm hạn chế nào

Câu hỏi 2: Giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho các cán

bộ và giảng viên của trường Đại học Đông Á là những giải pháp nào

2 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Mục đích nghiên cứu: đề tài nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho các đội

ngũ giảng viên nhằm đề xuất những giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ giảng viên tại trường Đại học Đông Á

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể cần đạt được:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo đô ̣ng lực cho người lao động nói chung và đội ngũ giảng viên Đại học nói riêng

- Phân tích thực trạng và nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến việc ta ̣o

đô ̣ng lực làm viê ̣c của giảng viên tại Đại học Đông Á

- Dựa trên cơ sở phân tích những mục tiêu , đi ̣nh hướng phát triển của trường trong thời gian đến và nhu cầu của giảng viên để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác ta ̣o đô ̣ng lực cho giảng viên Từ

đó giúp nhà trường ổn định và phát triển đội ngũ giảng viên cả về số lượng và chất lượng, thực hiện được chiến lược dài hạn của mình

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động của trường

Đại học Đông Á bao gồm các cán bộ công nhân viên và đội ngũ giảng viên của trường

3

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Luận văn chỉ nghiên cứu những vấn đề liên

quan đến những công cụ ta ̣o đô ̣ng lực làm việc cho người lao động trong môi trường giáo dục

Phạm vi không gian: Đại học Đông Á – Đà Nẵng

Phạm vi thời gian: Giai đoạn từ 2008 – 2013

Á, góp phần củng cố đội ngũ nhân sự phù hợp với định hướng phát triển của trường trong những năm tới

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tạo động lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của các cán bộ và giảng

viên trong trường Đại học Đông Á

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho các cán bộ

và giảng viên của trường Đại học Đông Á

4

CHƯƠNG 1 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC

TẠO ĐỘNG LỰC 1.1 Tình hình nghiên cứu:

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài:

Đã có nhiều tác giả nghiên cứu về các lý thuyết tạo động lực cho người

lao động, tiêu biểu có thể kể ra các lý thuyết như:

Thuyết nhu cầu của Maslow (A Theory of Human Motivation, Abraham

H Maslow (Author), David Webb (Editor))

Học thuyết hai yếu tố của Herber (The motivation to work, Frederick

Herzberg, Transaction Publisher, New Brunswick, New Jersey, 2009)

Các quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại, thuyết kỳ

vọng Vroom, lý thuyết công bằng, học thuyết X và học thuyết Y của Mcgregor thuyết ERG của Alderfer được đề cập trong cuốn Management, Ricky W

Griffin, Erin Joyner, 2012

1.2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước:

- Nguyễn Thị Tố Châu (2010), “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ giảng

viên tại trường Cao đẳng nghề Nguyễn Văn Trỗi – Đà Nẵng - Tác giả đã làm

sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nói chung và vấn

đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực làm việc cho người lao động

- Phạm Thị Thu Trang (2010) “Giải pháp tạo động lực cho người lao động

tại Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội”, Hà Nội, 2010 Tác giả đã

làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nói chung

và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực làm việc cho người lao động Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động của Tổng công

ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội

5

- Trần Thị Hồng Vân (2012) “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho

giảng viên tại trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng”

1.2 Động lực làm việc và các phạm trù có liên quan

1.2.1 Khái niệm về động lực

Một trong những công việc quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là phải duy trì được động lực phát triển của tổ chức và giúp cho các cá nhân trong tổ chức của mình có thể làm việc với một niềm đam mê không ngừng nghỉ

Có rất nhiều cách hiểu về động lực lao động Ở góc độ cá nhân, động lực

là sự quyết tâm, nỗ lực làm việc để thỏa mãn nhu cầu riêng tư, nhu cầu tồn tại của mỗi người Ở môi trường tập thể, động lực là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao của từng người để đạt được các mục tiêu chung thông qua đó thỏa mãn được các mục tiêu cá nhân Đó cũng có thể là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định (Kreiter) hoặc

chính là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được

thoả mãn (Higgins, 1994) Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh

Tuấn thì động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

1.2.2 Khái niệm động lực làm việc trong tổ chức

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó

Động lực nói chung và động lực lao động trong tổ chức nói riêng có một

số đặc trưng sau:

6

- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động

- Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính

tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

- Động lực lao động không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh

ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại

- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động

sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động

Động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, hiệu quả, mục tiêu của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, mục tiêu hàng đầu của mỗi nhà quản lý là khơi gợi, phát huy nỗ lực tối đa lòng nhiệt tình, hăng hái, thi đua lao động, sản xuất của mỗi nhân viên, mỗi bộ phận nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của nhà quản lý cũng như hài hòa với mục tiêu cá nhân của mỗi người lao động – hay nói cách khác là phải tạo động lực

Tạo động lực làm việc là làm cho người lao động mong muốn làm việc

bằng cách đề ra, thiết lập các mục tiêu mà họ mong đợi, có cũng là “hệ thống

các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động”

7

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.Tạo động lực làm việc có liên quan nhiều đến sự khích lệ và sự mong muốn nhưng không liên quan đến sự ép buộc, đe dọa, hay bạo lực Khi nói rằng nhân viên cụ thể được tạo động lực để làm việc gì đó thì điều này có ý nghĩa rằng nhân viên đó không bị ép buộc, cưỡng bức, đe dọa phải làm việc mà chỉ đơn thuần là chính bản thân nhân viên mong muốn được làm công việc đó, thông qua mục tiêu

của tổ chức để đạt được mục tiêu của cá nhân

1.2.3 Vai trò, ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả hoạt động cao khi có những người lao động làm việc tích cực và sáng tạo Động lực lao động là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất lao động bên cạnh trình độ chuyên môn và đạo đức Do đó các nhà quản lý cần xác định được mục tiêu của người lao động, phân tích được những yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động từ đó đưa ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu của người lao động một cách hợp lý

Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức đối với doanh nghiệp:

- Khai thác hiệu quả và tối ưu các khả năng của nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Cắt giảm và tiết kiệm chi phí phát sinh với

sự trễ nải, cẩu thả và làm việc không hiệu quả

- Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả, phát triển được đội ngũ nhân viên

cũ chất lượng, tâm huyết đồng thời tuyển dụng được các nhân viên mới có năng lực và sự nhiệt tình, trung thành

8

- Phát huy được tính chủ động sáng tạo của người lao động và khơi dậy được sức mạnh tổng hợp trong toàn doanh nghiệp nhờ trí tuệ tập thể và các sáng kiến đổi mới doanh nghiệp

- Nâng cao hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp đối với khách hàng

và xã hội, gia tăng lợi thế cạnh tranh

Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức đối với cá nhân:

- Đáp ứng và tạo sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, từ đó tạo niềm

hứng khởi, say sưa làm việc và tăng năng suất lao động của đội ngũ nhân viên

- Tăng tính chủ động, linh hoạt, sáng tạo của nhân viên trong quá trình làm việc, nhân viên không cảm thấy bị ép buộc, giám sát và theo dõi

- Có sự ổn định, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thông qua cơ chế đãi ngộ thích hợp, thỏa đáng của tổ chức dành cho những nỗ lực, thành tích và thu nhập mong muốn của họ Có cơ hội phát triển năng lực cá nhân

- Gia tăng sự tự tin, bản lĩnh khi làm việc nhờ có sự quan tâm động viên, ghi nhận kịp thời của cấp trên Đoàn kết trong nội bộ Tự tin ngoài xã hội và

là kênh truyền thông hiệu quả

Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức đối với xã hội

- Động lực lao động giúp các cá nhân thực hiện được những mục tiêu của mình Một khi những nhu cầu mong muốn được thỏa mãn, người ta sẽ cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc, có thời gian chăm sóc đời sống tinh thần và hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

- Doanh nghiệp phát triển sẽ đóng góp cho sự phát triển và phồn vinh của đất nước, xã hội Chế độ phúc lợi công cộng cũng được đầu tư và quan tâm nhiều hơn

9

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực

1.3.1 Các nhân tố bên trong (chủ quan)

Nhu cầu và lợi ích của con người:

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được Nhu cầu có nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu, nhu cầu không thiết yếu…Nhu cầu luôn tồn tại trong mỗi con người, mỗi khi một nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu khác nảy sinh đòi hỏi con người phải tìm cách để thỏa mãn các cảm giác thiếu hụt đó Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thúc đẩy con người làm việc mà là lợi ích Nhu cầu là tiền đề, là cơ sở của lợi ích Lợi ích là biểu hiện cụ thể của nhu cầu con người Cùng một nhu cầu nhưng mỗi người lại mong muốn một sự thỏa mãn khác nhau hoặc đòi hỏi lợi ích khác nhau

Trong tổ chức, đôi khi lợi ích cá nhân mâu thuẫn với lợi ích tập thể, để tăng tính tự nguyện cho nhân viên, cần định hướng cho họ thấy lợi ích cá nhân chỉ đạt được một khi lợi ích tập thể được đảm bảo

Động lực lao động xuất hiện khi còn khoảng cách giữa nhu cầu và mong muốn, lợi ích Nỗ lực của con người là luôn tìm cách lấp đầy khoảng trống đó Người quản lý phải biết phát hiện ra những khoảng trống này và có cách tác động để hướng hành động của nhân viên theo mục đích mình mong muốn

Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá

nhân Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới và qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi Mục tiêu của người lao động càng rõ ràng thì hành động của họ càng tốt hơn Vì thế, người quản lý phải hiểu được mục tiêu làm việc của nhân viên để có thể có những tác động thúc đẩy họ quyết tâm làm việc,

đạt được mục tiêu

10

Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc

mà họ đang thực hiện Cũng được biểu hiện rõ qua quan điểm, tác phong lao động của nhân viên Thái độ rất dễ lan truyền trong môi trường làm việc Người quản lý cần quan sát và lưu ý để phát huy những thái độ tích cực đồng thời có biện phát trước những biểu hiện tiêu cực

Khả năng - Năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải

quyết công việc, kiến thức trình độ chuyên môn về công việc Khả năng và năng lực làm việc của mỗi cá nhân có thể là bẩm sinh hoặc được hình thành thông qua quá trình học hành, đào tạo và rèn luyện Tổ chức cần quan tâm và

có kế hoạch đào tạo phát triển năng lực cá nhân của nhân viên, đồng thời bố trí họ vào những công việc, vị trí phù hợp để tận dụng những ưu thế, khả năng sáng tạo Bên cạnh việc đào tạo và phát huy năng lực của cá nhân cũng cần lưu ý bồi dưỡng phẩm chất đạo đức và phong cách làm việc chuyên nghiệp

cho nhân viên

1.3.2 Các nhân tố bên ngoài (khách quan)

Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc;

Văn hoá của Doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như một hệ

thống các giá trị các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một

tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa

cấp trên và cấp dưới và giữa các đồng nghiệp

Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hành vi

cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được

11

một văn hóa mạnh Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một

số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? …Với việc làm rõ các vấn đề trên người lao động thấy

rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt được các mục tiêu đó

Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là doanh nghiệp luôn hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã được xác lập đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển

Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó

tuỳ thuộc vào Doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không Bao gồm một loạt các vấn đề như : thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật Ngoài ra còn có nhiều các yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động như: kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức Doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội

Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc

Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc:

Công việc ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của người lao động trong tổ chức cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong làm việc Một công việc

ổn định sẽ khiến nhân viên chuyên tâm vào nhiệm vụ của mình thay vì lo lắng nguy cơ mất việc hoặc tìm kiếm một chỗ làm mới để cảm thấy yên tâm hơn Mức độ tự chủ của công việc nghĩa là sự độc lập trong một chừng mực nào

đó về thời gian, về quyền hạn và trách nhiệm Tính tự chủ gắn liền với tính ổn định Người lao động am hiểu về công việc mình phải làm, yêu cầu chất lượng đặt ra đồng thời họ chủ động lựa chọn phương pháp, kỹ năng phù hợp để thực hiện theo hiệu quả nhiệm vụ được giao Tính tự chủ càng cao thì khả năng thực hiện công việc phụ thuộc chủ yếu vào khả năng của nhân viên Tính tự chủ có

12

tác dụng kích thích ý thức trách nhiệm của người lao động đồng thời hai yếu tố này phải đi liền với nhau để vừa tối đa hóa động lực lao động vừa đảm bảo điều tiết sử dụng quyền tự chủ đúng mục tiêu, đúng quy định

Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm:

Mỗi công việc sẽ có yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau bao gồm trách nhiệm về tài sản, về mức độ hoàn thành công việc, mức độ ảnh hưởng đến công việc và thành quả chung của tổ chức Người lao động sẽ cảm thấy được nhìn nhận, muốn khẳng định mình qua công việc từ đó thỏa mãn sự

tự trọng của họ

Sự phức tạp của công việc:

Sự phức tạp của công việc chính là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc đó đòi hỏi họ phải có cố gắng trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình Tính phức tạp tạo nên thách thức và kích thích người lao động chinh phục bằng năng lực và nỗ lực của mình

Sự hấp dẫn và thích thú:

Tính hấp dẫn của công việc sẽ tạo nên sự thích thú ở người lao động khi họ nhận nhiệm vụ Một công việc phù hợp với khả năng, sở trường và thú vị sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc Vì thế, nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động cũng như đam mê của họ để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động Tính hấp dẫn của công việc không dừng lại ở sự thú

vị và phù hợp mong muốn mà nó còn bị chi phối với mức độ tự chủ, sự ủng hộ của lãnh đạo cũng như những phần thưởng, trợ cấp trong công việc đó

Khả năng thăng tiến trong công việc

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường gắn liền với sự thay đổi tích cực

về lợi ích vật chất đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa

13

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời với nhà lãnh đạo, nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy

lao động giỏi, thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

1.4 Các lý thuyết tạo động lực làm việc

1.4.1 Thuyết tháp nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động

có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Bảng 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

Tự hoàn thiện Là nhu cầu cao nhất Là sự mong muốn ở trên lớn hơn

bản thân mình thông qua phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp…

Được tôn trọng Con người có xu thế tự trọng và muốn được người

khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin…

Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp

tác, có quan hệ bạn bè, tình yêu và được tin tưởng, hội nhập vào xã hội

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn

về thân thể

người như: thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi…

(Nguồn: TS Đoàn Gia Dũng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2002)

14

Tháp bậc nhu cầu của Maslow đòi hỏi nhà lãnh đạo hoặc người quản lý phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó làm căn cứ đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức Tháp nhu cầu cung cấp phương hướng để chỉ ra những yếu tố có thể tác động để thôi thúc con người trong các

tổ chức Cụ thể như sau:

Bảng 1.2 Tháp nhu cầu tương ứng với người lao động của tổ chức

Tự hoàn thiện Được cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá

nhân, được đào tạo và phát triển Được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc

tổ chức và được tạo điều kiện để tự phát triển nghề nghiệp

Được tôn trọng Cơ chế, chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và

phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự và những vị trí công việc với có mức độ và phạn vi ảnh hưởng lớn hơn

Xã hội Tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở

rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của tổ chức, các hoạt động vui chơi giải trí nhân dịp kỉ niệm và ngày nghỉ…

An toàn Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc

được ổn định và chăm sóc sức khỏe tốt cho nhân viên… Sinh lý Trả lương tốt, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca

miễn phí, đảm bảo các khoản phúc lợi…

15

Đối với người lao động là cán bộ giảng viên, khi sử dụng tháp nhu cầu

Maslow cần lưu ý một số yếu tố đặc thù phù hợp với đối tượng Cụ thể, nhu cầu vật chất (sinh lý) là nhu cầu cần thiết đối với cán bộ giảng viên, tuy nhiên không phải là nhu cầu sống còn nhất Người làm công tác giáo dục có thể chấp nhận những điều kiện nghèo nàn trong việc đáp ứng các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn của tổ chức (thu nhập thấp, điều kiện làm việc khó khăn…) để phục vụ mục tiêu giáo dục (dĩ nhiên khoảng thời gian đó không nên là vô hạn)

Bên cạnh đó nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu hết sức cơ bản trong đời sống tinh thần của những người thầy, người cô cho dù vị trí của họ là giảng viên, cán bộ hay là nhà quản lý đi chăng nữa Họ cũng luôn luôn có nhu cầu học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ (nhu cầu tự hoàn thiện) chứ không hẳn chỉ nảy sinh nhu cầu này khi đã được thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp Người có trình độ chuyên môn càng cao càng có nhu cầu tự thể hiện mình Hầu hết nhân lực trong các cơ sở đào tạo là cán bộ, giảng viên có bằng cấp, sử dụng kiến thức, tư duy khoa học để làm việc là chính Nghề nhà giáo vốn được tôn trọng từ xưa nên nhu cầu được tôn trọng, tự thể hiện mình là những nhu cầu hết sức đặc trưng đối với người lao động trong lĩnh vực này

1.4.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Nhóm yếu tố duy trì: liên quan đến vấn đề quan hệ giữa cá nhân với tổ chức, với môi trường làm việc, phạm vi công việc, cuộc sống riêng tư, vật chất cơ bản Nhóm yếu tố động viên: liên quan đến tính chất công việc hoặc nội dung công việc và những tưởng thưởng do hoàn thành công việc được gọi là những yếu tố làm hài lòng hoặc có tác dụng động viên, làm cho con người làm việc hăng hái hơn…

16

Bảng 1.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì ( Bất mãn –

Không bất mãn)

Các yếu tố thúc đẩy (Không bất mãn – Thỏa mãn)

Chính sách và cách quản trị Sự nỗ lực đạt thành tựu

Sự ổn định, an toàn trong công việc Khả năng phát triển cá nhân

(Nguồn: TS Đoàn Gia Dũng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2002)

Hình 1.1 So sánh lý thuyết Hai yếu tố và thuyết Nhu cầu

17

Lý thuyết Hai nhân tố đã mở rộng các ý tưởng của Maslow và làm cho chúng được vận dụng nhiều hơn vào việc lãnh đạo Đối với các yếu tố duy trì (tương ứng với nhóm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội), nếu giải quyết không tốt

sẽ tạo ra sự bất mãn nhưng nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Đối với các yếu tố thúc đẩy (tương ứng với nhóm nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện) nếu giải quyết tốt sẽ là nguồn động viên để người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn, còn nếu không tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Trong quản lý, nếu áp dụng lý thuyết này, người lãnh đạo cần phải lưu ý đảm bảo những yếu tố duy trì – đây là cơ sở để người lao động yên tâm làm việc Tâm lý của người lao động, những yếu tố này nếu được lãnh đạo giải quyết tốt là điều hiển nhiên, bởi lẽ đây là điều kiện để họ đánh đổi thời gian, sức lao động, trí óc…Tuy nhiên, nếu chỉ tập trung vào các yếu tố duy trì thì động cơ làm việc sẽ không xuất hiện Để tạo nên một không khí làm việc hăng say hết sức mình, người lãnh đạo phải phát triển các yếu tố động viên, các yếu tố này kích thích người lao động vượt qua chính tình trạng làm việc hiện tại của họ, năng lực hiện tại của họ để vươn đến một mục tiêu giúp họ thỏa mãn cái tôi cá nhân, thăng hoa hơn về cả vật chất lẫn tinh thần

Trong lĩnh vực giáo dục, cán bộ và giảng viên làm việc và hưởng lương

theo quy định của nhà nước Theo các lý thuyết trên, với một mức lương nhất định, họ sẽ làm một khối lượng công việc nhất định (loại công việc, số lượng tiết dạy, số bài báo nghiên cứu…theo đúng quy định) tương ứng với mức thù lao họ được trả Tuy nhiên, đối với người lao động trong lĩnh vực này, các nhu cầu cấp cao luôn tồn tại song song với các nhu cầu bậc thấp (không như kết luận của Maslow – nhu cầu cấp cao chỉ nảy sinh khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn) vì vậy người lãnh đạo phải đặc biệt chú trọng làm tốt đồng thời cả yếu tố động viên

và yếu tố duy trì nhằm tạo sức bật và chất lượng cho đội ngũ

18

1.4.3 Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) gồm 3 phần chính: những yếu tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chuẩn mực, kết quả của các cá nhân và công việc Trong đó, những yếu tố công việc cốt lõi sẽ tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc Từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc

5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo động lực của công việc:

Sự đa dạng về kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công việc

đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

Nhiệm vụ xác định: công việc giao cho nhân viên phải là công việc có

bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng

Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất

nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

Ý nghĩa công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của

công việc của mình đối với người khác (tổ chức hoặc khách hàng)

Sự phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ

ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp Sự phản hồi sẽ mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

Những đặc trưng đó có thể làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm phong phú công việc cần:

- Trao quyền tự chủ cho người lao động, quản trị theo mục tiêu

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

1.4.4 Thuyết kỳ vọng Vroom

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo

ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Học thuyết được xây dựng bởi công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (sức hấp dẫn của mục tiêu): Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định

- Mong đợi (thực hiện công việc): Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở

20

mức khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao

- Phương tiện (niềm tin): Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ

cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì

từ công ty như: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng, cơ hội thăng tiến…

Người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho

ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng

đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của họ

Ứng dụng học thuyết này trong lĩnh vực quản lý nói chung và quản lý giáo dục nói riêng, người quản lý cần lưu ý nhận thức của người lao động về

các yếu tố trên là khác nhau Do đó có khả năng xảy ra trường hợp làm cùng một vị trí, một đơn vị nhưng động lực làm việc không giống nhau Để người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó phù hợp với mục tiêu của tổ chức thì phải tạo nhận thức cho người lao động rằng:

+ Nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng như họ mong muốn: phần thưởng, mục tiêu rõ ràng tương xứng với mức độ công việc được giao

+ Nỗ lực làm việc của họ sẽ hoàn thành được nhiệm vụ công việc: bằng cách tạo sự yên tâm, thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, có sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp…

+ Kết quả công việc của họ sẽ được đánh giá và ghi nhận xứng đáng: bằng cách tạo ra sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng, minh bạch trong quyết định thưởng phạt

21

1.4.5 Lý thuyết công bằng

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí Thuyết công bằng của Adam cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà người khác nhận được

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để thay đổi đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Sự thỏa mãn của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên hoặc thôi việc tự nguyện

22

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân

tố chi phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho người lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng

1.4.6 Học thuyết X và học thuyết Y của Mcgregor

Đây là hai học thuyết hoàn toàn đối lập và tương phản nhau về nội dung trong việc nhìn nhận về hành vi của con người trong quá trình lao động sản xuất Học thuyết X khẳng định: bản chất của người lao động là lười biếng, thụ động, thiếu tính sáng tạo,… chỉ có thể làm việc hiệu quả với những biện pháp mạnh tay và hình thức hà khắc, nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị, cụ thể như sau:

+ Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về mục tiêu hoạt động của tổ chức trên cơ sở các yếu tố như tiền, vật tư, thiết bị, con người

+ Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ

để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

+ Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện

+ Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt tránh biểu hiện bất mãn hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Học thuyết Y đưa ra quan điểm trái ngược với học thuyết X khi cho rằng: bản chất của con người không phải là lười nhác, mỗi người đều có tài năng tiềm ẩn, có tinh thần tập thể,… nhân viên là những người tự giác và họ

sẽ tìm thấy sự thỏa mãn trong công việc và nỗ lực phấn đấu để hoàn thành công việc Học thuyết Y nêu cao tinh thần quản trị “ôn hòa”, khuyến khích tạo động lực cho người lao động như:

+ Thống nhất mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân

+ Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân vên tự đánh giá thành tích của họ

+ Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

23

Tùy vào từng hoàn cảnh, nhà quản lý có thể sử dụng linh hoạt hoặc thuyết X hoặc thuyết Y Tuy nhiên, với phương pháp quản lý của thuyết X sẽ tạo cho nhân viên cảm giác lo lắng và sợ hãi, chấp nhận mọi công việc miễn được trả lương xứng đáng và giết đi tính sáng tạo của nhân viên Học thuyết này không phù hợp để áp dụng trong lĩnh vực giáo dục, bởi lẽ chỉ hiểu người lao động dưới góc độ nhu cầu bậc thấp (sinh lý, an toàn) trong khi đối tượng cán bộ giảng viên là những người lao động đặc biệt, trong họ luôn tồn tại các nhu cầu bậc cao (được tôn trọng, tự hoàn thiện); họ có thể chấp nhận sự đáp ứng nhu cầu sinh lý, an toàn ở một mức thấp nhưng vẫn lao động say mê và phát triển năng lực của bản thân vì một mục tiêu tương lai lâu dài hơn

Đối với cách thức quản lý của thuyết Y, nhân viên sẽ cảm thấy có ích và quan trọng hơn, có một vai trò nhất định trong tập thể, tự nguyện làm việc và khai thác tiềm năng của mình Tuy nhiên nếu sử dụng học thuyết này, lưu ý tránh tình trạng dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc mức độ phù hợp với trình độ của tổ chức Học thuyết Y chỉ phù hợp với các cơ quan có trình

độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo Trong lĩnh vực giáo dục, có thể áp dụng thuyết Y trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, sáng kiến kinh nghiệm, biên soạn nghiên cứu giáo trình tài liệu và phương pháp giảng dạy mới, các biện pháp kích thích tính tự học của sinh viên…

1.4.7 Thuyết ERG của Alderfer

Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người: nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu phát triển, trên cơ sở sắp xếp lại tháp nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow