Năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp trung nghiên cứu tình huống tại công ty cổ phần vinaconex 25 luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 01 02 pdf

Với tầm quan trọng như trên, bản thân tác giả cũng là một cán bộ Quản lý cấp trung của Công ty, tác giả đã chọn đề tài "Năng lực lãnh đạo của cán bộ Quản lý cấp trung: Nghiên cứu tình hu

ĐỖ NGỌC HẢI

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG:

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐỖ NGỌC HẢI

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG:

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

CHUYEN NGANH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2015

suốt thời gian theo học tại trường

Xin chân thành cám ơn TS Đỗ Tiến Long, người đã tận tình hướng dẫn tôi

thực hiện luận văn này

Xin chân thành cám ơn qúy Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn

Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công ty cổ phần Vinaconex 25 đã tạo điều kiện để tôi được tham gia khóa học cũng như đã đóng góp nhiều ý kiến đánh giá thiết thực trong quá trình hoàn thành luận văn này

Xin cám ơn Ban cán sự lớp QH-2012-E.CH đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài này

Tác giả

ĐỖ NGỌC HẢI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trên trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

ĐỖ NGỌC HẢI

TÓM TẮT

Phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung, đội ngũ thường đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của các doanh nghiệp lấy con người làm nền tảng, sẽ góp phần vào công tác hoàn thiện nhân sự lãnh đạo của doanh nghiệp Năm 2015 là năm đầu tiên của giai đoạn phát triển 2015 - 2020, là năm Công ty tập trung hoàn thiện nhân sự cấp trung và chuẩn bị đội ngũ để quy hoạch lên lãnh đạo cấp cao, không những đảm bảo hoàn thành mục tiêu chiến lược của giai này mà quan trọng hơn là phát triển đột phá trong giai đoạn tiếp theo Với tầm quan trọng như trên, bản thân tác giả cũng là một cán bộ Quản lý cấp trung của

Công ty, tác giả đã chọn đề tài "Năng lực lãnh đạo của cán bộ Quản lý cấp trung: Nghiên cứu tình huống tại Công ty cổ phần Vinaconex 25" để nghiên cứu nhằm đề

ra giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung, đáp ứng được yêu cầu phát triển của Công ty trong giai đoạn 2015 - 2020 và các giai đoạn phát triển tiếp theo

Qua đề tài này, tác giả đã rà soát lại năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung hiện tại, đánh giá công tác phát triển đội ngũ lãnh đạo đang thực hiện, xây dựng hệ thống các tiêu chí năng lực lãnh đạo cần có cho một Quản lý cấp trung phù hợp và có cơ sở lý luận để từ đó xây dựng các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung của Công ty Bên cạnh đó, đây cũng là cơ sở để Công ty có thể củng cố lại công tác đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung một cách có hệ thống, bài bản, góp phần giúp mỗi cán bộ Quản lý cấp trung trong Công ty cổ phần Vinaconex 25 nhận thức được tầm quan trọng của việc rèn luyện nâng cao năng lực lãnh đạo của mình, tự tin hơn trong công tác lãnh đạo

để có thể dẫn dắt phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận của mình không những hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao mà còn có được những bước thay đổi để theo kịp sự thay đổi của tổ chức cũng như toàn xã hội

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT I DANH MỤC BẢNG II DANH MỤC HÌNH VẼ III

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3

4 Những đóng góp chủ yếu của luận án: 3

5 Kết cấu của luận văn: 4

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở khoa học về năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Lãnh đạo, năng lực lãnh đạo 7

1.2.1 Lãnh đạo 7

1.2.2 Năng lực lãnh đạo 8

1.2.3 Quản lý cấp trung (Quản lý cấp trung) 8

1.2.4 Vai trò, đặc điểm và năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung 8

1.2.5 Mối quan hệ giữa Lãnh đạo, cấp dưới và tổ chức 10

1.2.6 Lãnh đạo và tình huống 10

1.2.7 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 11

1.2.8 Một số quan niệm chưa đúng về lãnh đạo như sau 12

1.3 Tiêu chí năng lực lãnh đạo 13

Tiêu chí 1: Tầm nhìn 14

Tiêu chí 2: Hiểu mình - hiểu người 15

Tiêu chí 3: Năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định 17

Tiêu chí 4: Năng lực phân quyền và ủy quyền 18

Tiêu chí 5: Năng lực tạo động lực 21

Tiêu chí 6: Năng lực giao tiếp lãnh đạo 25

Tiêu chí 7: Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh 27

1.4 Phát triển năng lực lãnh đạo 29

1.5 Kinh nghiệm công tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung 30 Tóm tắt chương 1: 31

Chương 2 Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu 34

2.1 Xác định nhiệm vụ: 34

2.2 Các bước thiết kế luận văn: 34

2.3 Phương pháp nghiên cứu: 37

2.4 Phương pháp thu thập số liệu và số liệu nghiên cứu 37

2.4.1 Số liệu thứ cấp 37

2.4.2 Số liệu sơ cấp 38

2.4.3 Đối tượng nghiên cứu, quy mô mẫu 38

2.4.4 Các hạn chế của phương pháp nghiên cứu 38

Chương 3 Thực trạng năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 39

3.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Vinaconex 25 39

3.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Vinaconex 25 39

3.1.2 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và đội ngũ Quản lý cấp trung 39

3.2 Xây dựng tiêu chí năng lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung 40

3.3 Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung 44

3.3.1 Thực trạng kiến thức chung về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo 44

3.3.2 Thực trạng kỹ năng lãnh đạo của Quản lý cấp trung 46

3.4 Nội dung và phương pháp phát triển đội ngũ Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 60

3.5 Nhân tố tác động đến công tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 61

3.6 Đánh giá chung 63

3.6.1 Những ưu điểm của thực trạng năng lực lãnh đạo công tác phát

triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung 63

3.6.2 Những hạn chế về năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung và công tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung 63

3.6.3 Những nguyên nhân ảnh hưởng đến thực trạng năng lực lãnh đạo và công tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung 64

Chương 4 Giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 65

4.1 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung 65

4.2 Xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo áp dụng cho đội ngũ Quản lý cấp trung 66

4.3 Xác định chênh lệch giữa thực trạng và yêu cầu của năng lực lãnh đạo 68

4.4 Giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung 69

4.4.1 Ban hành bảng tiêu chuẩn chức danh cho đội ngũ Quản lý cấp trung 69

4.4.2 Giải pháp nâng cao nhận thức về phát triển năng lực lãnh đạo 70

4.4.3 Giải pháp phát triển các kỹ năng, năng lực lãnh đạo 71

4.4.4 Phương pháp phát triển năng lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung: 77 4.4.5 Kế hoạch thực hiện, nguồn lực và biện pháp bảo đảm thực thi 80

4.4.6 Những kiến nghị hạn chế những ảnh hưởng đến công tác phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung 82

Tóm tắt Chương 4 82

KẾT LUẬN 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

Công ty Công ty cổ phần Vinaconex 25

Ban điều hành Công ty

Lãnh đạo cấp cao của Công ty cổ phần Vinaconex 25 gồm Tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc và kế toán trưởng

Trưởng phòng và

tương đương:

Gồm các trưởng phòng, trưởng ban quản lý dự án, chỉ huy trưởng, giám đốc các nhà máy trực thuộc, giám đốc công ty con

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Nội dung phỏng vấn xây dựng tiêu chí năng lực lãnh đạo

Bảng 3.2 Xây dựng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý

Bảng 3.5 Thực trạng tầm nhìn của Quản lý cấp trung 47

Bảng 3.6 Thực trạng năng lực hiểu mình - hiểu người của Quản lý

Bảng 3.9 Thực trạng năng lực Tạo động lực của Quản lý cấp trung 54

Bảng 3.10 Thực trạng năng lực Giao tiếp lãnh đạo của Quản lý cấp

Bảng 3.11 Thực trạng năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Bảng 3.12 Tổng hợp thực trạng lãnh đạo của Quản lý cấp trung 59

Bảng 4.1 Bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, ngoài vai trò của ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp thì vai trò của các bộ Quản

lý cấp trung ngày càng được nâng cao và mang tính quyết định trong hoạt động của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp

Công ty cổ phần Vinaconex 25 là một doanh nghiệp đang phát triển mạnh, phát triển dựa trên nền tảng con người Đặc thù ở Công ty là giao việc mang tính ủy quyền cao, đồng thời công tác quy hoạch cán bộ cũng được đặt lên hàng đầu Vì vậy, ngoài việc chú trọng hoàn thiện năng lực lãnh đạo cấp cao, Công ty luôn ưu tiên phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ là các trưởng phó phòng, ban, đơn vị,

kỹ sư trưởng, nhóm trưởng, công tác này còn nhằm phát huy tối đa nguồn lực con người trong tổ chức Điều này, đòi hỏi đội ngũ Quản lý cấp trung này phải trở thành những người lãnh đạo, có như vậy họ mới dẫn dắt tổ chức hạt nhân của mình bắt nhịp được với sự phát triển của Công ty Bên cạnh đó, giúp Công ty chủ động hơn trong công tác quy hoạch lãnh đạo cấp cao cho những năm tiếp theo

Tuy nhiên, trong những năm qua, đội ngũ Quản lý cấp trung của Công ty cổ phần Vinaconex 25 chỉ mới phát triển về số lượng, phần lớn được cất nhắc lên từ các cán bộ có kinh nghiệm quản lý kỹ thuật và giỏi về chuyên môn, có thái độ tích cực trong công việc Còn kỹ năng lãnh đạo chưa được đào tạo một cách bài bản, có

hệ thống, mà chủ yếu có được từ bản năng và tự học hỏi từ kinh nghiệm người đi trước Đồng thời, hệ thống đánh giá năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung vẫn còn đang xây dựng và theo yêu cầu của Hội đồng quản trị, Công ty sẽ hoàn thiện bảng tiêu chí kèm theo kết quả rà soát đánh giá và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung để trình Đại hội đồng cổ đông của Công ty vào cuối Quý I năm 2015

Do đó, nghiên cứu ứng dụng thực hành đề tài: "Năng lực lãnh đạo của Quản

lý cấp trung: Nghiên cứu tình huống tại Công ty cổ phần Vinaconex 25" là cần thiết

cần để xây dựng một bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp

trung, phục vụ công tác đánh giá và đề ra các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25

Nội dung của đề tài sẽ trả lời được câu hỏi: Làm thế nào để phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu chiến lược 2015 - 2020 và các giai đoạn phát triển tiếp theo

Đây là đề tài nghiên cứu về công tác quản trị một doanh nghiệp Với mục tiêu cần hướng tới của đề tài, trên cơ sở những kiến thức đã học trong các môn Lãnh đạo, Quản trị nhân sự, Văn hóa doanh nghiệp và một số môn khác cùng với tài liệu tham khảo sẽ đảm bảo lượng kiến thức để xây dựng đề tài thành công

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu vấn đề lý thuyết chung về năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung và công tác Phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung tại doanh nghiệp

- Xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung tại Công ty

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận án:

Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25

Đề tài sẽ đi sâu nghiên cứu năng lực của đội ngũ Quản lý cấp trung là các Trưởng và phó các phòng ban; Chỉ huy trưởng và Chỉ huy phó các công trường; Giám đốc và phó giám đốc các Nhà máy và công ty con, Kỹ sư trưởng; Nhóm trưởng ở các phòng ban của Công ty cổ phần Vinaconex 25 để góp phần thực hiện thành công nhiệm vụ trọng tâm là xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo và các giải pháp dào tạo phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung mà Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Vinaconex 25 đề ra để củng cố năng lực của đội ngũ Quản lý cấp trung, dự nguồn nhân sự để bổ sung cho lãnh đạo cấp cao, hoàn thành mục tốt tiêu chiến lược cho giai đoạn phát triển 2015 - 2020 và tầm nhìn chiến lược sau năm 2020

Chỉ giới hạn trong phạm vi nghiên cứu năng lực lãnh đạo, không đề cập sâu đến năng lực quản lý, hành vi thái độ cũng như kinh nghiệm chuyên môn mà chỉ phân tích những ảnh hưởng của hành vi thái độ đến phát triển năng lực lãnh đạo

4 Những đóng góp chủ yếu của luận án:

- Xây dựng bảng tiêu chí về năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung, ứng dụng trong công tác đánh giá cán bộ Quản lý cấp trung

- Đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung hiện tại của Công

ty cổ phần Vinaconex 25 Đánh giá các rào cản sinh ra từ thực hiện mục tiêu chiến lược nhân sự trong các giai đoạn phát triển

- Đề xuất các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung, đảm bảo nguồn nhân sự cấp trung đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty, góp phần thực hiện nhiệm vụ về nhân sự cấp trung do Hội đồng quản trị đề ra để thực hiện hoàn thành mục tiêu chiến lược giai đoạn 2015 - 2020 và các giai đoạn phát

triển tiếp theo

5 Kết cấu của luận văn:

Lời mở đầu

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở khoa học về năng lực

lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung Chương 2 Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo của

Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25

Chương 4 Giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung tại

Công ty cổ phần Vinaconex 25

Kết luận

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở khoa học về năng lực

lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu trong nước

Phần lớn các nghiên cứu trước đây đều tập trung chủ yếu vào lãnh đạo cấp cao, tức là những người đứng đầu một doanh nghiệp Như Luận án tiến sĩ của Đặng Ngọc Sự: Năng lực lãnh đạo - Nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (12/2011): Nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấp cao (người đứng đầu) của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Một số nghiên cứu khác cũng nghiên cứu về phát triển năng lực của cán bộ nhưng không tách riêng và xoáy sâu vào năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung

Chương trình nhân sự lãnh đạo của Công ty cổ phần Vinaconex 25 đã có đề cập đến vai trò lãnh đạo của Quản lý cấp trung, tuy nhiên mới chỉ nằm trong giai đoạn đang xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cần có cho Quản lý cấp trung

Do đó, ở Công ty hiện nay vẫn chưa có hệ thống lý luận nào về năng lực lãnh đạo

và các tiêu chí năng lực lãnh đạo áp dụng cho Quản lý cấp trung

Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài:

Một số tác giả đã nghiên cứu về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo trên thế giới, trong đó cũng khẳng định được lãnh đạo có ở mọi cấp độ, từ các vị trí đứng đầu các nhóm nhỏ cho đến các tổ chức lớn và các tập đoàn Năng lực lãnh đạo cũng bao gồm nhiều yếu tố, trong đó kỹ năng lãnh đạo cũng được xem là một trong những yếu tố rất quan trọng Bên cạnh đó, mỗi góc nhìn khác nhau về phát triển năng lực lãnh đạo, mỗi tác giả nghiên cứu đề cập phát triển năng lực lãnh đạo theo mỗi cách khác nhau, tuy nhiên đều khẳng định được năng lực lãnh đạo có thể được đào tạo và phát triển được Một số các nghiên cứu này đã chuyển thể thành những cuốn sách, cuốn giáo trình đã và đang lưu hành như:

+ John C Maxwell, 1993 Phát triển kỹ năng lãnh đạo Dịch từ tiếng Anh

Người dịch Đinh Việt Hòa và Nguyễn Thị Kim Oanh, 2011 Hà Nội: NXB Lao động - Xã hội Theo Maxwell, tùy theo mỗi giai đoạn phát triển kỹ năng lãnh đạo

mà người lãnh đạo sẽ được chia thành 5 cấp độ lãnh đạo: Cấp độ 1: Chức vị (mọi người đi theo bạn vì họ buộc phải theo); Cấp độ 2: Sự chấp thuận (mọi ngưòi đi theo bạn vì họ muốn thế); Cấp độ 3: Định hướng kết quả (mọi ngưòi đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức); Cấp độ 4: Phát triển con người (mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ); Cấp độ 5: Cá nhân (mọi người đi theo bạn

vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì) Đồng thời, Maxwell cũng chỉ ra rằng, lãnh đạo không phải chỉ dành riêng cho những người sinh ra để làm lãnh đạo mà muốn làm một nhà lãnh đạo, thì phải có những phẩm chất được lĩnh hội và trau dồi qua thời gian, kết hợp với khát vọng và quyết tâm trở thành lãnh đạo

+ Barrow, 1977 The variables of leadership: A review and conceptual

framework Academy of Management Review Theo Barrow, năng lực lãnh đạo bao gồm kiến thức, hành vi thái độ, kỹ năng Trong đó, kỹ năng lãnh đạo bao gồm 7 yếu

tố cấu thành gồm tầm nhìn, khả năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, năng lực phân quyền và ủy quyền, năng lực xác định vấn đề và ra quyết định, năng lực tạo động lực, năng lực giao tiếp lãnh đạo, khả năng hiểu mình - hiểu người Để trở thành nhà lãnh đạo thành công, một trong những cách quan trọng đó là phát triển các kỹ năng lãnh đạo trong 7 yếu tố cấu thành này Đồng thời các kỹ năng này cũng

có thể được đào tạo và phát triển

+ John Adair, 2007 Phát triển kỹ năng lãnh đạo dịch từ tiếng Anh Người

dịch Bích Nga và Lan Nguyên, 2008 Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh Theo John Adair, xét theo đặc điểm tính cách của người lãnh đạo, để phát triển năng lực lãnh đạo thì cần phải rèn luyện để phát triển những phẩm chất như nhiệt tình, chính trực, bền chí, công bằng, sôi nổi, khiêm tốn, tự tin Xét theo kỹ năng lãnh đạo hiệu quả thì phải phát triển các kỹ năng lãnh đạo như lập mục tiêu, truyền đạt thông tin, tạo động lực thúc đẩy, xây dựng hình ảnh,

+ Katz, 1995 đưa nhận định rằng một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào ba kỹ

năng cơ bản gồm: năng lực chuyên môn gồm kiến thức và kỹ năng, kỹ năng nhân sự

và kỹ năng tư duy tổng thể Trong đó, kỹ năng hàm ý là những gì mà người lãnh đạo có thể làm được và học được

1.2 Lãnh đạo, năng lực lãnh đạo

Thuật ngữ "lãnh đạo" được nhìn dưới nhiều khía cạnh khác nhau Dưới khía

cạnh là một con người thì lãnh đạo ở đây được hiểu là một người đứng đầu một tổ chức, dẫn dắt tổ chức thực hiện mục tiêu của tổ chức Dưới khía cạnh là một hoặc một chuỗi các hành động hay hành vi thì lãnh đạo chính là hoạt động dẫn dắt, chỉ đạo một tổ chức hành động thực hiện mục tiêu của tổ chức

+ Theo Warren Bennis (1989), định nghĩa Lãnh đạo là khả năng dịch tầm nhìn thành hiện thực

Có nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo, trong đó, định nghĩa của Richard

L Hughes và cộng sự là bao trùm Định nghĩa này đều phù hợp với nhiều cách tiếp cận khác nhau Tiếp cận về tính hiệu quả thì nhấn mạnh được vấn đề đạt được mục tiêu của tổ chức; tiếp cận theo đối tượng thì lãnh đạo phải gắng với một tổ chức nhất định, không có tổ chức thì sẽ không có sự lãnh đạo; Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng,

và là gây ảnh hưởng có mục đích, theo cách tiếp cận này cũng phù hợp với định nghĩa của của tác giả John C Maxwell; Đồng thời, nói đến lãnh đạo thì phải nói đến một quá trình không phải là một vị trí, là quá trình tương tác qua lại giữa người lãnh đạo và cấp dưới trong những tình huống và hoàn cảnh nhất định

Theo cách tiếp cận trên, thì định nghĩa về lãnh đạo xuyên suốt mục tiêu

nghiên cứu: Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm có tổ chức nhằm đạt được các mục đích của tổ chức đó

1.2.2 Năng lực lãnh đạo

Theo Warren Bennis và Burt Nanus (1985) năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ mà một người lãnh đạo cần có Trong đó, kỹ năng bao gồm kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý

Trong phạm vi đề tài này, tác giả không đi sâu nghiên cứu đến kiến thức, hành vi thái độ, kỹ năng quản lý mà chỉ nghiên cứu phần kỹ năng lãnh đạo Tuy nhiên hành vi thái độ, phẩm chất của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn hiệu quả công tác phát triển kỹ năng lãnh đạo, cũng như trở thành nhà lãnh đạo thành công

Theo đó, có thể hiểu, năng lực lãnh đạo trong phạm vi là các kỹ năng lãnh đạo (được gọi chung là năng lực lãnh đạo) như là các “kỹ năng mềm” mà một người lãnh đạo sử dụng để tương tác với đối tượng lãnh đạo, gồm các kỹ năng như kỹ năng gây ảnh hưởng, truyền đạt tầm nhìn, chia sẽ tầm nhìn, ra quyết định, giải quyết vấn đề, giao tiếp, đàm phán, ủy quyền, chia sẽ quyền lực, tạo động lực,

1.2.3 Quản lý cấp trung (QLCT)

Quản lý cấp trung là người quản lý, điều hành các phòng ban chức năng; các đơn vị trực thuộc (ban chỉ huy một công trường xây dựng, đội sản xuất, nhà máy, xí nghiệp, công ty con ); các bộ phận (các tổ, nhóm chuyên trách thuộc các phòng ban, đơn vị) của một tổ chức, một doanh nghiệp,

Nhiệm vụ của cán bộ Quản lý cấp trung là thực hiện vai trò quản lý, lãnh đạo, dẫn dắt các phòng ban, đơn vị trực thuộc, các bộ phận của mình thực hiện nhiệm vụ do tổ chức, doanh nghiệp và lãnh đạo cấp cao giao cho

1.2.4 Vai trò, đặc điểm và năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung

Một Quản lý cấp trung trong tổ chức thường có vai trò: là người giữ thông tin của tổ chức - theo dõi, truyền đạt, phát ngôn thông tin liên quan đến tổ chức của mình, vai trò là người ra quyết định - khởi tạo, xử lý, phân bổ nguồn lực, đàm phán trong và ngoài tổ chức, vai trò là người liên lạc - phối hợp với các tổ chức khác Thể hiện tất cả vai trò này trong một tổ chức của mình đều gắng liền với năng lực lãnh đạo của người đứng đầu tổ chức đó

Theo tác giả Warren Bennis và Burt Nanus (1985), sự thành công của một doanh nghiệp tất yếu không dừng lại ở một cá nhân mà luôn được đẩy lên tầm tập thể, trong đó, vai trò của người lãnh đạo là hết sức quan trọng và chưa bao giờ là một trách nhiệm, công việc dễ dàng Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là: “Team work is dream work”, tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công mới thành hiện thực Xu hướng phân quyền ngày càng mở rộng làm cho các tổ chức trở nên phẳng hơn, ít cấp độ hơn, lãnh đạo cần có ở tất cả các cấp, bộ phận và lãnh đạo cấp cao sẽ trở thành “lãnh đạo của lãnh đạo” Qua đó, quyền lực sẽ dần dần được thay thế bằng sự tôn trọng, chia sẻ và hợp tác giữa những con người trong một tổ chức cùng hướng tới một mục tiêu chung Với quan niệm về lãnh đạo như vậy sẽ giúp cho những người đã, đang và sẽ trở thành lãnh đạo nhận thức, nắm bắt

và thích nghi với những thay đổi quá nhanh chóng và bất ngờ của thời đại ngày nay

Bên cạnh đó, ở Việt Nam, nhiều các doanh nghiệp thành công, để đảm bảo phát triển ổn định trong mọi giai đoạn thì cần phải có một thế hệ lãnh đạo kế cận để tiếp nối nhiệm vụ chèo chống doanh nghiệp Do đó, phải có kế hoạch đạo tạo, phát triển năng lực lãnh đạo ở mọi cấp độ, thực hiện ngay từ công tác quy hoạch đội ngũ lãnh đạo kế cận

Một đặc điểm nữa của Quản lý cấp trung là mỗi người Quản lý cấp trung, xét theo khía cạnh năng lực lãnh đạo phải là những người lãnh đạo 360o

Theo John C Maxwell (2006), người lãnh đạo 360O được giải nghĩa là người có thể lãnh đạo ở bất kì đâu, bất kì vị trí nào trong công ty Họ có thể ảnh hưởng đến cấp dưới, đồng cấp và cả cấp trên Đối với ngang cấp, họ tạo sự ảnh hưởng, tạo được sự đồng hành

và ủng hộ của đồng nghiệp Còn đối với lãnh đạo cấp trên, họ sẽ làm gia tăng giá trị cho lãnh đạo cấp trên

Một vai trò không nhỏ của Quản lý cấp trung là hiểu và là trung gian truyền đạt chỉ đạo, tầm nhìn của lãnh đạo cấp cao cho cấp dưới và phản hồi của cấp dưới đối với lãnh đạo cấp cao

Năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung được hiểu là các kỹ năng lãnh đạo giúp Quản lý cấp trung thực hiện được vai trò của Quản lý cấp trung

1.2.5 Mối quan hệ giữa Lãnh đạo, cấp dưới và tổ chức

Đã nói là lãnh đạo thì phải thực hiện việc lãnh đạo gắng với một tổ chức hoặc một nhóm người, đồng thời năng lực lãnh đạo sẽ không tồn tại nếu như không

có cấp dưới Việc lãnh đạo được bao hàm sự tương tác giữa người lãnh đạo, cấp dưới và tình huống (Richard L Hughes và cộng sự, 2009)

Theo Bill George (2004), quan hệ giữa người lãnh đạo và tổ chức mà họ dẫn dắt, qua đó thể hiện cách thức người lãnh đạo phát triển bản thân từ mối tương tác với tổ chức, từ đó tạo ra những tổ chức đích thực Những tổ chức như vậy sẽ có tính cạnh tranh rất cao trên thị trường và sẽ phát triển bền vững

Năng lực lãnh đạo cũng phụ thuộc vào thuộc cấp, mỗi thuộc cấp khác nhau, tùy đặc điểm mối hệ giữa người lãnh đạo với thuộc cấp mà người lãnh đạo có thể ứng xử khác nhau trong cùng một vấn đề, tuy nhiên với người lãnh đạo giỏi thì nó vẫn mang lại hiệu quả từ năng lực lãnh đạo

1.2.6 Lãnh đạo và tình huống

Năng lực lãnh đạo là một quá trình, mỗi một thời điểm, một hoàn cảnh khác nhau thì thể hiện năng lực lãnh đạo khác nhau và sâu sắc nhất là khi người lãnh đạo tác động đến người khác ở mức độ cảm xúc và lý trí (Richard L Hughes và cộng

sự, 2009) Theo đó, mỗi tình huống tác động đến người khác theo những trạng thái mức cảm xúc và lý trí khác nhau sẽ thể hiện chính xác năng lực lãnh đạo

Mỗi tình huống khác nhau, kỹ năng phân tích và phản ứng trước hoàn cảnh đối với mỗi người lãnh đạo là khác nhau Đây cũng là một trong những lý giải, một người rất có kiến thức về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo nhưng có thể không phải là lãnh đạo giỏi vì xét về khía cạnh lãnh đạo và tình huống, họ không làm chủ được trong những tình huống khác nhau nên dẫn đến năng lực lãnh đạo được thể hiện khác nhau và hiệu quả sẽ khác nhau người lãnh đạo thành công thì mỗi tình huống

sẽ có một cách ứng xử khác nhau nhưng đều mang tính hiệu quả và đều thể hiện rõ năng lực lãnh đạo trong mỗi tình huống

1.2.7 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Một người lãnh đạo có thể là nhà quản lý giỏi và khi đó, kiến thức quản lý sẽ

bổ trợ cho năng lực lãnh đạo, củng cố cho lãnh đạo Ngược lại, một nhà quản lý giỏi cần có năng lực lãnh đạo để vừa thực hiện tốt công việc trên cương vị quản lý, vừa

có thể dẫn dắt cái “tinh thần” của tổ chức mình đạt được hiệu quả cao hơn và khơi nguồn cho quản lý phát triển Mặc khác, cũng có thể nói việc lãnh đạo là một trong những công việc mà người Quản lý cấp trung phải thực hiện Việc so sánh khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý không có ý nghĩa đây là hai con người khác nhau mà

đó là hai mặt, hai khía của một con người lãnh đạo - quản lý

Với một tổ chức, không phải nhất thiết tất cả cấp quản lý trở lên đều phải là những Người lãnh đạo Tuy nhiên nắm rõ năng lực lãnh đạo của mỗi người sẽ giúp cho tổ chức đó trong công tác bố trí, quy hoạch cán bộ hợp lý, phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty cũng như yêu cầu đối với mỗi ví trí trong công ty

Theo Maxwell (1998), cách tốt nhất để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ làm quản lý là đề nghị họ tạo ra những thay đổi tích cực

Richard L Hughes và cộng sự (2009), Warren Bennis và Joan Goldsmith (2003) và Maxwell (1998) nêu ra một số điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý:

 Lãnh đạo tạo ảnh hưởng để mọi người tuân theo, còn quản lý thì tập trung duy trì, giữ vững hệ thống

 Lãnh đạo đổi mới, phát triển, còn quản lý là thực thi, duy trì đến mức trì trệ;

 Lãnh đạo truyền cảm hứng để tạo ra niềm tin, còn quản lý kiểm soát;

 Người lãnh đạo có cái nhìn dài hạn, còn nhà quản lý có cái nhìn ngắn hạn;

 Người lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao, còn người quản lý hỏi thế nào và khi nào;

 Lãnh đạo chấp nhận thách thức, quản lý chấp nhận nguyên trạng;

 Nhà quản lý chấp nhận thực tế, người lãnh đạo khám phá nó;

 Lãnh đạo tập trung vào con người, quản lý tập trung vào hệ thống và cấu trúc

 Nhà quản lý làm đúng công việc, người lãnh đạo làm điều đúng đắn; Qua đó cho thấy sự khác biệt lớn nhất giữa nhà quản lý và người lãnh đạo là người lãnh đạo luôn hướng đến sự thay đổi, dễ thích ứng với sự thay đổi và tập trung vào con người, còn nhà quản lý thì hướng đến sự ổn định, dễ thích nghi với sự phức tạp hơn và tập trung vào hệ thống và cấu trúc

1.2.8 Một số quan niệm chƣa đúng về lãnh đạo nhƣ sau

Một số quan quan niệm chưa đúng về lãnh đạo như sau làm rõ thêm sự nhận thức về lãnh đạo, về phát triển năng lực lãnh đạo, phân biệt giữa công việc của lãnh đạo và công việc của quản lý:

- Lãnh đạo Lãnh đạo là những người kiểm soát công việc rất tốt

- Lãnh đạo là sự chỉ đạo của cấp trên đối với cấp dưới

- Những người lãnh đạo được sinh ra, chứ không phải được tạo ra

- Những người lãnh đạo có quyền năng trời ban

- Người lãnh đạo điều khiển, hướng dẫn, thúc đẩy và vận động người khác

- Năng lực lãnh đạo là bẩm sinh, chỉ có những ai sinh ra đã là lãnh đạo thì mới trở thành lãnh đạo

- Năng lực lãnh đạo chỉ có được từ kinh nghiệm thực tiễn, không thể thông qua việc học chính thức

- Chỉ có người cao nhất một tổ chức mới là lãnh đạo Các vị trí cấp trung chỉ cần là những nhà quản lý giỏi

- Công việc lãnh đạo chỉ tồn tại ở đỉnh cao nhất của mọi tổ chức

- Quản lý cấp trung chỉ cần một số năng lực lãnh đạo phục vụ cho công việc đang đảm nhận

- Tất cả các doanh nhân đều là những người lãnh đạo

- Những người có trí tuệ, hiểu biết và thông minh là người lãnh đạo

- Có chức vụ thì sẽ trở thành lãnh đạo

1.3 Tiêu chí năng lực lãnh đạo

Theo Đặng Ngọc Sự (2011), các tiêu chí năng lực bộ phận cấu thành năng

lực lãnh đạo theo mô hình của Barrow (Barrow, 1977) bao gồm bảy yếu tố cấu

thành gồm: Tầm nhìn; Năng lực hiểu mình - hiểu người; Năng lực tạo động lực; Năng lực phân quyền và ủy quyền; Năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định; Năng lực giao tiếp lãnh đạo; Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Ngoài ra, Richard L Hughes và cộng sự (2009) và John C Maxwell (1993), cũng đề cập đến nhiều tiêu chí, nhưng tự trung cũng giống như 7 tiêu chí kỹ năng cấu thành nêu trên Ngoài ra còn bổ sung thêm tiêu chí năng lực tạo sự thay đổi

Trong phạm vi nghiên cứu, Quản lý cấp trung là cấp vừa trực tiếp quản lý nhân viên, vừa là cấp lãnh đạo của một phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận, vừa

là cấp trung gian kết nối giữa các phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận với lãnh đạo cấp cao, đồng thời, đây cũng là đội ngũ kế cận của lãnh đạo cấp cao Do đó, việc lựa chọn một số tiêu chí phù với vai trò, trách nhiệm và phù hợp với đặc thù

công việc của doanh nghiệp nghiên cứu là rất quan trọng Trong đó, 3 tiêu chí Giải quyết vấn đề và ra quyết định; Năng lực phân quyền và ủy quyền, Năng lực tạo động lực giúp cho Quản lý cấp trung lãnh đạo phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ

phận của mình hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đây cũng là các tiêu chí năng lực chính của một Quản lý cấp trung và 2 tiêu chí quan trọng có ảnh hưởng rất lớn đến

phát triển các tiêu chí trên là Hiểu mình - hiểu người; Giao tiếp lãnh đạo Bên cạnh

đó, Tầm nhìn sẽ giúp cho các Quản lý cấp trung lãnh đạo phòng ban, đơn vị trực

thuộc, bộ phận của mình phát triển, theo kịp sự phát triển của tổ chức Ngoài ra, một tiêu chí năng lực rất quan trọng giúp các Quản lý cấp trung có thể tạo dựng được lòng tin cho cấp dưới, khiến cấp dưới tự nguyện thực hiện nhiệm vụ của lãnh đạo đó

là Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Còn năng lực tạo sự thay đổi là một trong những tiêu chí được xem là rất

quan trọng đối với người lãnh đạo Còn đối với Quản lý cấp trung, năng lực này sẽ giúp cho Quản lý cấp trung lãnh đạo tổ chức của mình có nhiều sáng kiến, tạo các bước đột phá trong công việc cũng như bắt kịp được sự phát triển của tổ chức cũng

như sự thay đổi môi trường xung quanh Do giới hạn phạm vi đề tài nên năng lực này không được nghiên cứu trong luận văn này mà sẽ được tiếp tục nghiên cứu sau

Do đó, tác giả sẽ đi sâu nghiên cứu các các tiêu chí cấu thành năng lực lãnh

đạo theo mô hình của Barrow Các tiêu chí bao gồm:

(1) Tầm nhìn;

(2) Năng lực hiểu mình - hiểu người;

(3) Năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định;

(4) Năng lực phân quyền và ủy quyền;

(5) Năng lực tạo động lực;

(6) Năng lực giao tiếp lãnh đạo;

(7) Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Sau đây là nội dung chính của các tiêu chí cấu thành năng lực lãnh đạo:

họ thành công hơn trong công việc Tầm nhìn của người lãnh đạo cùng với chiến lược phát triển đúng đắn mà người lãnh đạo và tổ chức của họ đang theo đuổi sẽ giúp lãnh đạo tạo dễ ra sự thay đổi và những bước phát triển đột phá cho tổ chức của mình Đồng thời tầm nhìn phải được chia sẽ cho cấp dưới, cấp dưới phải thông suốt, có như vậy mới tạo sự nhất quán trong hành động của cá nhân trong tổ chức, tránh hoạt động một cách vá víu trước những thay đổi của tổ chức cũng như của môi trường xung quanh Mỗi một cá nhân trong tổ chức phải thấm nhuần những tư tưởng chung, những mục đích chung của tổ chức cần hướng đến, khi đó, học thấy được lợi ích của họ ở tương lai, tạo nên động lực trong công việc và dễ dàng vượt qua những áp lực và khó khăn trước mắt

Dưới góc độ Quản lý cấp trung, tầm nhìn được thể hiện ở khía cạnh khả năng nhìn thấy được những thuận lợi, khó khăn của Công ty, thấy trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài để có thể tham mưu cho lãnh đạo cấp cao trong chiến lược phát triển, trong việc lường trước những khó khăn Mặc khác, giúp cho Quản lý cấp trung hiểu được tầm nhìn của tổ chức để có thể đề ra giải pháp cũng như hoạch định phương hướng, kế hoạch dài hạn cho phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận của mình phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức Đồng thời, nhiệm vụ rất quan trọng của Quản lý cấp trung là phải cõ kỹ năng cùng với lãnh đạo cấp cao truyền đạt tầm nhìn của tổ chức cho cho cấp dưới

Do đó, tầm nhìn sẽ giúp người lãnh đạo sẽ tạo được niềm tin cho chính mình

và truyền niềm tin đó cho cấp dưới Kỹ năng này có ảnh hưởng rất lớn đến phát triển các kỹ năng lãnh đạo khác như giao tiếp, ra quyết định, tạo động lực,

Để phát triển năng lực tầm nhìn, người Quản lý cấp trung cần:

- Nâng cao kiến thức và quan tâm đến môi trường kinh doanh, môi trường cạnh tranh bên ngoài, các chính sách có liên quan đến ngành và đối thủ cạnh tranh Nắm bắt được thay đổi căn bản của tổ chức trong các giai đoạn phát triển, sự thay đổi của môi trường kinh doanh, ngành nghề Cảm nhận được khả năng thay đổi của môi trường kinh doanh, sự thuận lợi và khó khăn của ngành nghề trong tương lai

- Lập kế hoạch và cố gắng truyền tải những kế hoạch đó thật rõ ràng cho các cấp dưới, càng rõ ràng thì càng dễ tạo được niềm tin cho cấp dưới

- Về kỹ năng, người Quản lý cấp trung cần phải học cách trở thành nơi tiếp nhận thông tin đa chiều, biết chọn lọc thông tin thực sự hữu ích Đồng thời, để nâng cao khả năng chia sẽ tầm nhìn, người Quản lý cấp trung phải học cách truyền đạt thông tin một cách khôn ngoan và rõ ràng đến cấp dưới

Tiêu chí 2: Hiểu mình - hiểu người

Người xưa thường nói: "biết người biết ta, trăm trận trăm thắng" Hiểu mình hiểu người sẽ giúp người lãnh đạo thành công trong lãnh đạo, tạo được sự ảnh hưởng lớn, góp phần nâng cao được các kỹ năng tạo động lực, động viên khuyến khích, phân quyền ủy quyền, xác định vấn đề và ra quyết định,

Người lãnh đạo hiểu mình thì sẽ biết được thế mạnh, điểm yếu của mình để

có thể phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Hiểu mình rất khó, khó hơn cả hiểu người vì khi nhìn vào chính mình thì thông thường, con người thường thấy được nhiều điểm mạnh, nhiều ưu điểm hơn Rất khó thấy được những điểm yếu, nhược điểm bản thân Còn khi nhìn vào người khác thì thông thường thấy được những điểm yếu, nhược điểm nhiều hơn

Kỹ năng hiểu người cho phép nhà lãnh đạo làm việc với những người khác

để giải quyết vấn đề và vừa hỗ trợ thực thi những thay đổi trong mỗi tổ chức Người lãnh đạo hiểu người thì sẽ hiểu được họ muốn gì, nhu cầu cấp thiết của họ là gì để đáp ứng nhu cầu của cấp dưới, tạo động lực cho cấp dưới Hiểu được hoàn cảnh, tâm tư, nguyện vọng, sở thích, cá tính cũng như tham vọng của cấp dưới để người lãnh đạo có những cách ứng xử tương ứng, hợp lòng người, thu phục nhân tâm, sử dụng con người một cách đúng đắn Hiểu được người khác cũng có nghĩa là thừa nhận sự khác nhau giữa các cá nhân về mặt động cơ, khác vọng và chí hướng Nắm được mặt mạnh và mặt yếu của họ để có thể phần quyền, giao quyền, ủy quyền hiệu quả hơn Biết được năng lực khác nhau, mặt mạnh mặt yếu khác nhau nên việc hiểu cấp dưới để tạo sự bù đắp cho nhau, tạo nên một tập thể hoàn hảo từ những người

có nhiều điểm mạnh và điểm yếu là năng lực của một người lãnh đạo thành công

Năng lực hiểu mình - hiểu người phụ thuộc vào hành vi thái độ, tính cách và mức độ thấu cảm của người lãnh đạo Cùng một cấp dưới nhưng thái độ của người lãnh đạo khác nhau sẽ có sự nhìn nhận khác nhau

Phát triển kỹ năng này sẽ giúp phát triển hầu hết các kỹ năng lãnh đạo khác

Để phát triển năng lực hiểu mình - hiểu người, người Quản lý cấp trung cần:

- Lãnh đạo cần trang bị kiến thức về khoa học tâm lý để nâng cao khả năng phán đoán, nhận định về cấp dưới

- Cần phải có thái độ tích cực với cấp dưới và với người khác, gạt bỏ đi những

ác cảm, những suy nghĩ tiêu cực về cấp dưới

- Có kỹ năng giao tiếp tốt để có thể nhận được nhiều thông tin hơn từ người

Tiêu chí 3: Năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định

Theo John C Maxwell (1993, trang 118): "Con đường hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo nhanh nhất: Giải quyết vấn đề“

Việc ra quyết định và giải quyết các vấn đề phát sinh của người đứng đầu ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc, thái độ làm việc của nhân viên

Đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết vấn đề hiệu quả là thái độ đúng đắn và kế hoạch hành động đúng đắn khi giải quyết một vấn đề Tức là người lãnh đạo thường giải quyết một vấn đề quan trọng chứ không phải làm nghiêm trọng một vấn đề, xem trọng cái "tầm" của người giải quyết vấn đề hơn là cái "tầm" của vấn

đề, nhận biết và xử lý vấn đề ngay từ đầu trước khi nó trở nên nghiêm trọng

Thể hiện năng lực của lãnh đạo qua năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định thông qua: Thứ nhất là mức độ xác định được vấn đề, mức độ xác định được cái gốc của vấn đề và mức độ giải quyết các nguyên nhân từ gốc của vấn đề Thứ hai là mức độ thấu triệt vấn đề, tức là suy nghĩ về vấn đề ở nhiều khía cạnh một cách sâu sắc, thấu đáo, tường tận để có thể lường trước được mọi tình huống và hậu quả có thể xảy ra cũng như các phương án dự phòng sau khi ra quyết định cho một vấn đề Giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt giúp người lãnh đạo tạo được niềm tin cho cấp dưới

Các kỹ năng tạo giúp cho người lãnh đạo giải quyết vấn đề và ra quyết định hiệu quả gồm kỹ năng nhìn nhận và phân tích, hiểu vấn đề, kỹ năng phân loại và lựa chọn từ những nguồn thông tin khác nhau để phục vụ cho việc giải quyết vấn đề

 Họ không từ bỏ mục tiêu chính khi chán nản

Theo John C Maxwell (1993), để phát triển năng lực giải quyết vấn đề

và ra quyết định, Quản lý cấp trung cần:

- Xác định vấn đề, cái gốc của vấn đề

- Liệt kê và tổng hợp các nguyên nhân của vấn đề

- Định nghĩa được vấn đề: Được thể hiện thông qua 4 bước (1) Đưa ra câu hỏi thích hợp; (2) Trao đổi đúng người; (3) Thu thập các dữ kiện; (4) Tham gia vào quá trình;

- Tổng hợp phương pháp giải quyết vấn đề, càng nhiều phương pháp càng tốt

và khả năng lựa chọn giải pháp tốt nhất

- Xý lý theo thứ tự ưu tiên và xử lý từng vấn đề một, không xử lý nhiều vấn đề cùng một lúc

- Chọn người giúp giải quyết vấn đề và biết tập hợp quanh mình những người giỏi kỹ năng giải quyết vấn đề

- Hòa mình cùng với hoạt động thường nhật của tổ chức để có thể cập nhập được nhiều thông tin phục vụ cho việc ra quyết định

Tiêu chí 4: Năng lực phân quyền và ủy quyền

Về bản chất của việc phân quyền và ủy quyền là việc chuyển giao quyền lực của người lãnh đạo cấp cao cho cấp thấp hơn, của lãnh đạo cho nhân viên, cấp trên cho cấp dưới để thực thi nhiệm vụ của tổ chức, tức là biến người khác thay mình để thực thi nhiệm vụ của mình

Việc phân quyền, ủy quyền sẽ nâng cao tầm của người lãnh đạo - cấp có quyền và cấp dưới - cấp được phân quyền và ỷ quyền Đồng thời, còn thể hiện được niềm tin của lãnh đạo đối với cấp dưới, đối với những người trực tiếp thực thi Người lãnh đạo chỉ làm những việc mà cấp dưới không làm được, những trách nhiệm không ai ngoài mình có thể đảm đương được, còn lại nên ủy quyền phân quyền cho cấp dưới

Đối với cấp dưới, ủy quyền nhiệm vụ quan trọng cho cấp dưới sẽ góp phần nâng cao năng lực của họ, tạo cơ hội để họ đưa ra sáng kiến, tự để họ ra quyết định

và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình Như vậy, sẽ làm cho họ ngày càng thực hiện nhiều nhiệm vụ và chịu trách nhiệm nhiều hơn cho tổ chức, cho người lãnh đạo (Richard L Hughes và cộng sự, 2009) Khi đó, khiến họ tự chủ, tự

tin hơn, có động lực làm việc Khi phân quyền và ủy quyền thì quyền và trách nhiệm luôn song hành nhau, do đó, phân quyền và ủy quyền hợp lý sẽ đảm bảo cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm cho người thực thi

Đối với tổ chức, ủy quyền sẽ làm cho tổ chức mạnh hơn nhờ tạo ra một hệ thống nhân sự có tính trải nghiệm cao, mỗi người đều thực hiện nhiều việc, đưa ra nhiều sáng kiến, tự chịu trách nhiệm, cấp dưới với cấp trên tin tưởng nhau

Đối với Quản lý cấp trung, năng lực ủy quyền, phân quyền rất quan trọng Vì phần lớn, họ là những nhà quản lý, đang trực tiếp triển khai nhiệm vụ cấp trên giao

và chịu áp lực về kết quả công việc nên các người Quản lý cấp trung thường có xu hướng tự thực hiện hoặc tăng cường kiểm soát hơn là phân quyền ủy quyền Do đó, các nhà Quản lý cấp trung có được năng lực phân quyền và ủy quyền sẽ làm cho họ hướng đến sự giải phóng và trao quyền để cấp dưới để thực thi nhiều công việc hơn, đảm nhận nhiều trách nhiệm trong tổ chức

Taylor (Richard L Hughes và cộng sự, 2009) đã đưa ra những nguyên tắc ủy quyền và phân quyền hiệu quả:

 Phạm vi và mức độ ủy quyền, phân quyền: Cần xác định rõ nhiệm vụ cần

ủy quyền, phạm vi ủy quyền và lựa chọn người để ủy quyền Do đó, để ỷ quyền tốt, đòi hỏi lãnh đạo phải hiểu sâu sắc năng lực của người được ủy quyền, tránh mạo hiểm ủy quyền cho một người mà mình biết chắc rằng sẽ không có hiệu quả hoặc không rõ là có thực hiện tốt công việc được hay không Ngoài ra, ủy quyền phân quyền phải có tính công bằng và chia đều cho nhiều người, không tập trung vào một người

 Cách thức và thời hạn ủy quyền, phân quyền: Cần đưa ra nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể và chỉ rõ mục đích người lãnh đạo cần phải chắc chắn là người được ủy quyền đã hiểu đúng nhiệm vụ cần thực hiện, đúng mục tiêu cần đạt được và định rõ các tiêu chí đánh giá mức độ thành công của nhiệm vụ được giao

 Đảm bảo hiệu quả ủy quyền, phân quyền: Ủy quyền phân quyền là để cấp dưới thực hiện công việc và chịu trách nhiệm với công việc thực hiện Tuy

nhiên, người lãnh đạo cũng phải chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với tất cả nhiệm vụ đã ủy quyền Do đó, người lãnh đạo phải có phương pháp theo dõi quá trình thực hiện của cấp dưới, có điều chỉnh kịp thời khi có sự sai lệch mà có thể dẫn đến hậu quả không tốt Tuy nhiên, cũng không phải vì vậy mà người lãnh đạo tham gia quá sâu vào quá trình thực hiện của cấp dưới cũng như điều chỉnh ở những thời điểm không hợp lý Ngoài ra, khi

đã ủy quyền cho cấp dưới, nếu có sai sót thì cũng nên tránh sự khiển trách Bên cạnh đó, Taylor (Richard L Hughes và cộng sự, 2009) cũng đưa ra nguyên nhân phổ biến ảnh hưởng đến năng lực phân quyền, ủy quyền và các giải pháp cần thiết để đảm bảo ủy quyền, phân quyền tốt hơn:

 Ủy quyền, phân quyền khi cấp dưới không đủ năng lực thực hiện hoặc khi lãnh đạo chưa hiểu rõ năng lực của cấp dưới Để ủy quyền được, người lãnh đạo phải biết hi sinh thời gian ban đầu, khi cấp dưới được ủy quyền

và đào tạo tốt, thực hiện tốt công việc được ủy quyền

 Ủy quyền, phân quyền có nguy cơ mất kiểm soát cá nhân quyền lực đối với công việc đã ủy quyền, nhất là các công việc quan trọng Để việc ủy quyền không mạo hiểm và mất kiểm soát, người lãnh đạo phải có phương pháp theo dõi quá trình thực hiện của người được ủy quyền

 Lãnh đạo lo sợ cấp dưới có năng lực, kinh nghiệm thấp hơn nê sẽ không được thực hiện tốt bằng chính họ thực hiện Do đó, người lãnh đạo phải truyền đạt những kỹ năng đã thành thục của mình cho cấp dưới chứ không phải sử dụng những kỹ năng đó để tự thực hiện hoàn thành công việc

 Cấp dưới cũng đang đảm nhận quá nhiều công việc Đây chính là nhũng điểm yếu chính của đội ngũ Quản lý cấp trung Lãnh đạo cấp trên cần phải xác định mức độ quan trọng và thứ tự ưu tiên của tất cả các công việc dự kiến ủy quyền và công việc cấp dưới đang phải thực hiện

Năng lực phân quyền ủy quyền được thể hiện qua mức độ phân quyền ủy quyền, cách thức kiểm soát, tính hợp lý, tính vững chắc lâu dài trong tổ chức công việc, mức độ hiểu biết công việc của cấp dưới Do đó, để có được năng lực phân

quyền và ủy quyền, người lãnh đạo phải hội tụ nhiều yếu tố, trong đó bản thân phải

có năng lực, phải am hiểu năng lực cấp dưới, phải có ý chí trong việc phân quyền

ủy quyền, phải có thái độ tích cực đối với cấp dưới, phải tôn trọng cấp dưới,

Tiêu chí 5: Năng lực tạo động lực

Richard L Hughes và cộng sự (2011, trang 164) định nghĩa về động lực:

"động lực là điều mà cung cấp phương hướng, sự nổ lực và sự kiên trì để thực hiện hành vi"

Việc người lãnh đạo tạo được động lực cho cấp dưới không có nghĩa là chắc chắn sẽ đạt được hiệu quả hoạt động theo mong muốn của mình, tuy nhiên động lực chính là điều kiện cần, là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động Khi cấp dưới có động lực, sẽ khiến họ làm việc ở mức độ và hiệu suất cao hơn một cách tự nguyện, tạo ra năng suất làm việc cao hơn, khi đó, tổ chức sử dụng hợp lý nguồn lao động hơn Do đó, tạo động lực là một trong những tiêu chí năng lực quan trọng của người lãnh đạo

Trên cơ sở quan điểm hiệu suất làm việc của cấp dưới gắn liền với sự thỏa mãn của nhân viên và sự thỏa mãn này gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được tham gia vào việc ra quyết định Có nhiều phương pháp tạo động lực, trong phạm vi nghiên cứu năng lực Quản lý cấp trung, tác giả đi sâu nghiên cứu một số phương pháp trong nhiều phương pháp do Richard L Hughes và cộng sự (2009) tổng hợp như sau:

 Học thuyết nhu cầu theo học thuyết tháp nhu cầu của Maslow

 Thuyết về sự nhận thức

Việc nắm rõ nhiều học thuyết tạo động lực sẽ giúp cho người lãnh đạo có được nhiều phương pháp lựa chọn vận dụng để tạo động lực cho từng cấp dưới khác nhau trong những điều kiện tình huống khác nhau

Ngoài ra, các kỹ năng của người lãnh đạo cũng là một trong những yếu tố tạo động lực cho cấp dưới như kỹ năng khen thưởng, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng phê bình, kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết trình trước đám đông,

Thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết này cho rằng cấp dưới sẽ có động lực làm việc khi nhu cầu của họ được thỏa mãn Theo Maslow (1954), nhiều như cầu của con người được tựu chung lại thành 5 loại nhu cầu cơ bản sau:

 Nhu cầu về sinh lý: Là những nhu cầu tối thiểu của con người duy trì cuộc sống như ăn, uống, ở, ngủ, nếu nhu cầu này chưa thỏa mãn thì các nhu cầu khác ít có động cơ thúc đẩy

 Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn Nhấn mạnh vào nhu cầu, làm cho con người dễ phục tùng hơn và có thể dự đoán được nhưng không có nghĩa là học sẽ làm việc có hiệu suất cao hơn

 Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được quan hệ với người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác

 Nhu cầu tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng và được biểu hiện thông qua các nỗ lực để được thăng tiến Những người có nhu cầu này cao thường làm việc tích cực, làm việc có chất lượng, luôn luôn thể hiện sự cố gắng trong công việc

 Nhu cầu tự hoàn thiện hay tự khẳng định mình: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, có ý nghĩa hay có nhu cầu sáng tạo Nhu cầu này thường khó nhận biết và khó xác minh

Theo thứ tự trên, các nhu cầu này được sắp xếp theo bậc từ thấp đến cao thành một tháp gọi là tháp nhu cầu (hình 1.1) Hành vi bình thường của một người theo nguyên tắc nhu cầu cấp thấp hơn phải được thỏa mãn trước khi cố gắng thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn Mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ nhu cầu khác nhau và

có thể thỏa mãn bởi những cách khác nhau Tuy nhiên, thực tế, nhu cầu nào cấp bách nhất được thỏa mãn thì mới tạo ra động lực cho người lao động

Nhiệm vụ tạo động lực của lãnh đạo là xác định chính xác các nhu cầu và xác định được đâu là nhu cầu cấp thiết nhất của cấp dưới rồi tìm cách thỏa mãn ở mức độ cao nhất theo khả năng và điều kiện của mình, của tổ chức mình

Các học thuyết về nhận thức:

Thuyết này cho rằng, cấp dưới sẽ lựa chọn một cách có ý thức và có lý trí phương hướng, mức độ nỗ lực và sự kiên trì để thực hiện hành vi của họ sao cho tăng tối đa lợi ích và giảm tối đa tổn thất Trong nhiều học thuyết có liên quan, tác

giả chọn 3 học thuyết sau để nghiên cứu gồm: thiết lập mục tiêu của Edwin Locke,

thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Học thuyết về thiết lập mục tiêu: Thiết lập mục tiêu chỉ ra rằng, làm việc

hướng đến mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Thiết lập được mục tiêu cụ thể sẽ giúp cấp dưới thấy được bằng cách nào đó họ có thể đạt được mục tiêu khi tuân thủ theo một kế hoạch có hệ thống đã định Đồng thời, việc thiết lập mục tiêu cần phải có sự tham gia của cấp dưới trong việc thiết lập mục tiêu và có sự cam kết của cấp dưới cũng như tạo động lực cho cấp dưới về việc thực hiện mục tiêu

Các mục tiêu đưa ra phải phù hợp với mục tiêu chung, với năng lực cấp dưới Tuy nhiên, mục tiêu cao thường dẫn đến nỗ lực cao Khi đã đặt ra mục tiêu thì người lãnh đạo phải có niềm tin đạt được, niềm tin của người lãnh đạo cũng ảnh hưởng rất lớn đến sự nỗ lực của cấp dưới

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Maslow, 1954)

(

Thuyết kỳ vọng: Theo thuyết này, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một

thành tích nhất định và thành tích đó sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như mong muốn Lãnh đạo muốn tạo động lực cho cấp dưới thì phải có biện pháp tạo nên sự

kỳ vọng của họ đối với kết quả cũng như sự hấp dẫn của kết quả và phần thưởng cho mỗi sự nỗ lực nào đó, đồng thời phải làm cho cấp dưới hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích và kết quả và phần thưởng

Các biện pháp tạo sự kỳ vọng của cấp dưới trong tổ chức thường được sử dụng như xây dựng các quy định về khen thưởng, quy chế đánh giá cán bộ, các quy định về quy hoạch cán bộ,

Thuyết công bằng: Theo thuyết này, mỗi cấp dưới đều mong muốn được đối

xử công bằng, mong muốn sự đóng góp của họ và quyền lợi của họ phải tương tự như người khác, kể cả cấp trên của họ Cấp dưới có động cơ nhất khi họ cảm nhận được sự công bằng đó Sự so sánh và cảm nhận tính công bằng được biễu diễn theo

tỷ lệ của thuyết công bằng:

Các quyền lợi của cá nhân

và đối tượng tham chiếu so sánh, sự công bằng thể hiện qua sự tương quan giữa giữa hai tỷ số của quyền lợi và sự đóng góp Khi cấp dưới cảm nhận được hai tỷ lệ này tương đối bằng nhau thì thường sẽ tỏ ra thỏa mãn hơn Người lãnh đạo trong tổ chức cần phải tạo ra, duy trì sự cân bằng giữa đóng góp và quyền lợi của cấp dưới

và phải thông tin một cách đầy đủ, rõ ràng quyền lợi cũng như đóng góp của mỗi người, tránh sự nhìn nhận không chính xác từ cấp dưới

Để phát triển năng lực tạo động lực, Quản lý cấp trung cần:

- Chính bản thân người Quản lý cấp trung đó cũng phải có động lực và phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng sự nhiệt tình của mình Phải có tính công bằng trong mọi quyết định và trong ứng xử của mình đối với cấp dưới

- Nắm vững và vận dụng tốt các phương pháp và học thuyết tạo động lực

 Cần phải có khả năng hiểu người để có thể hiểu được nhu cầu, tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để có những điều chỉnh kịp thời

 Chia sẽ với cấp dưới tầm nhìn của tổ chức, đặt mục tiêu và xác định rõ ràng mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của từng cá nhân Xem cấp dưới là thành viên của tập thể, cùng đồng hành hoàn thành mục tiêu của tổ chức

 Đặt mục tiêu về mối liên quan giữa phần thưởng và kết quả, đưa ra phần thưởng công bằng, công nhận thành tích một cách kịp thời

 Phải cho cấp dưới biết về mức độ tiến bộ của họ, tăng cường khích lệ

sự tiến bộ của họ vì tiến bộ sẽ có tác dụng thúc đẩy

- Nâng cao khả năng phê bình, khen thưởng, giải quyết xung đột, lắng nghe: Nên phê bình bằng sự gợi ý hoặc câu hỏi hoặc cố gắng xoa dịu sự bất bình, tránh chỉ trích phê bình cấp dưới trước đám đông Cần phải tránh những thể hiện thái độ tiêu cực, tránh xem thường bất cứ ai hay giở trò mánh khóe với cấp dưới, đừng vô cảm với cấp dưới, cần phải lắng nghe và quan tâm đến cảm nhận của cấp dưới

- Ngoài ra, việc luôn cải thiện môi trường làm việc, sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp cũng là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc cho cấp dưới

- Những phẩm chất mà người lãnh đạo phải có để có thể tạo động lực cho cấp dưới: Sự tôn trọng cấp dưới; tạo dựng niềm tin cho cấp dưới, công bằng

Tiêu chí 6: Năng lực giao tiếp lãnh đạo

Năng lực giao tiếp là khả năng giao tiếp giữa các cá nhân với nhau và giao tiếp trong tổ chức, là cầu nối giữa người lãnh đạo và mọi người xung quanh

Giao tiếp được hiểu như là một quá trình bắt đầu với mục đích hoặc ý định trao đổi thông tin nào đó với ngưới khác, nó xuyên suốt từ quá trình chuyển tải thông tin, đến thu nhận, đến hiểu và phản hồi Hiệu quả quá trình giao tiếp phụ thuộc vào việc kết hợp hiệu quả các bước giao tiếp này Đối với cấp dưới, việc giao tiếp của lãnh đạo xét trên khía cạnh công việc thường thể hiện mong muốn cấp dưới phải lắng nghe, hiểu và đi đến thực hiện một công việc nào đó Việc lãnh đạo luôn

quan tâm và luôn nỗ lực cải thiện giao tiếp thì cấp dưới sẽ cảm nhận được tầm quan trọng của vấn đề mà người lãnh đạo đề cập tới Đồng thời, nếu lãnh đạo có nỗ lực chú ý lắng nghe và lắng nghe với thái độ tích cực thì họ sẽ có xu hướng hợp tác hơn trong việc phản hồi thông tin, chủ động lắng nghe, tiếp nhận thông tin từ lãnh đạo

Quản lý cấp trung là cấp trực tiếp làm việc với cấp dưới, do đó, kỹ năng giao tiếp lãnh đạo và truyền đạt thông tin là rất quan trọng vì cấp dưới thường chưa có nhiều kỹ năng về quản trị, quản lý nên ngoài việc giao tiếp, truyền đạt thông tin còn cần phải làm rõ thêm nhiều vấn đề hơn so với những cấp khác

Kỹ năng giao tiếp lãnh đạo sẽ giúp người lãnh đạo trước hết tự tin trong công việc, giao tiếp hiệu quả giúp phát triển các kỹ năng lãnh đạo khác

Năng lực giao tiếp lãnh đạo nói hiện ở những điểm sau:

 Giao tiếp là phải có mục đích và mục đích phải đúng

 Mỗi đối tượng khác nhau có mỗi cách giao tiếp khác nhau

 Có thái độ trung thực khi giao tiếp Càng trung thực thì càng tạo được niềm tin hơn cho đối tượng giao tiếp

 Có thiện chí, luôn hướng đến những câu giao tiếp mang tính xây dựng

 Có mục đích giao tiếp là muốn giải quyết sự khác biệt về nhận thức

 Luôn thể hiện thái độ sẵn lòng tiếp thu

 Phải biết lắng nghe và có thái độ thật sự muốn lắng nghe

Người Quản lý cấp trung, ngoài khả năng giao tiếp với khách hàng và cấp

dưới, còn phải có năng lực giao tiếp với đồng cấp và cấp trên, theo John C Maxwell (2006) gọi đây là những lãnh đạo 360 độ

Để phát triển kỹ năng giao tiếp lãnh đạo, các Quản lý cấp trung cần:

- Nâng cao kiến thức xã hội, chuyên môn

- Cần phải nâng cao sự tự tin trong giao tiếp

- Cần phải chuẩn bị tốt, giao tiếp rõ ràng, đơn giản, sinh động, tự nhiên

- Tránh sự cao ngạo, cần tăng cường sự quan tâm, thỏa mái trong giao tiếp, chủ động giao tiếp

- Trước khi truyền đạt thông tin, cần phải hiểu thông điệp cần truyền đạt của mình là gì, đối tượng của thông điệp là ai, thông điệp đó được lĩnh hội như thế nào, bối cảnh xung quanh ra sao

- Nâng cao sự hiểu biết về đối tượng cần giao tiếp, về nền văn hóa của mỗi người,

- Đối với cấp dưới: Tùy từng cấp dưới khác nhau và từng hoàn cảnh khác nhau, có những cách giao tiếp hiệu quả khác nhau Theo Richard L Hughes và cộng

sự (2009), một số cách cải thiện khả năng lắng nghe như: Thể hiện cử chỉ cho thấy người nghe đang thực sự lắng nghe; Chủ động thông điệp của người nói; Chú ý những hành vi không lời của người nói; Hành động phòng vệ và phản ứng tiêu cực khi không hài lòng

- Đối với đồng cấp, nếu người lãnh đạo có kỹ năng giao tiếp tốt thường dẫn đến dễ phối hợp và thông cảm nhau trong giải quyết công việc có liên quan

- Đối với lãnh đạo cấp cao, xét theo khía cạnh hiệu quả tiếp xúc với lãnh đạo

cấp trên, John C Maxwell (2006) đã đưa ra một số nguyên tắc giao tiếp hiệu quả:

 Phải có chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi trao đổi hoặc trình bày một vấn đề;

 Luôn chủ động tự suy nghĩ giải pháp để trình bày với lãnh đạo cấp cao;

 Cần phải hiểu và biết nói ngôn ngữ của lãnh đạo cấp trên, như vậy không chỉ giúp có hiệu quả khi giao tiếp với cấp trên mà còn có thể thay mặt lãnh đạo cấp trên để giao tiếp với cấp dưới, tạo ra sự kết nối gián tiếp giữa lãnh đạo cấp trên vào cấp dưới;

 Nắm điểm mấu chốt của vấn đề và biết trình bày các vần đến chính, như vậy sẽ kiệm thời gian

Tiêu chí 7: Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Richard L Hughes và cộng sự (2009) đã định nghĩa sự ảnh hưởng là sự thay đổi thái trong thái độ, giá trị, niềm tin và hành vi của đối tượng mục tiêu do bị tác động bởi những hành vi thực tế mà một người sử dụng để làm ảnh hưởng đến đối tượng mục tiêu

Năng lực gây ảnh hưởng là năng lực vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp hay các nguồn quyền lực để làm ảnh hưởng đến người khác Các cơ sở quyền lực mà người lãnh đạo dùng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới gồm quyền lực chuyên môn (chính là quyền lực kiến thức hay còn gọi là quyền lực chuyên gia), quyền lực quan hệ, quyền lực chính thống (quyền lực do vị trí mang lại), quyền lực khen thưởng (như đề xuất tăng lương, tiền thưởng, thăng chức, ), quyền lực ép buộc (sử dụng các chế tài, trừng phạt, ) (Richard L Hughes và cộng sự, 2009) Việc sử dụng quyền lực nào là tùy thuộc vào năng lực của người lãnh đạo, tùy thuộc vào mỗi tình huống, tùy thuộc vào cấp dưới

Khả năng tạo ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng tạo miền tin và chỗ dựa cho cấp dưới

Theo John C Maxwell (1993), khả năng gây ảnh hưởng là kỹ năng có khả năng phát triển được

Để phát triển khả năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, người Quản lý cấp trung cần:

- Vận dụng một cách khéo léo với thái độ tích cực các quyền lực mà mình đang có Nếu vận dụng tốt các kỹ năng lãnh đạo thì sẽ tạo được sự ảnh hưởng cho cấp dưới Trong đó, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp, theo John C Maxwell (1993), trong tam giác quyền năng gồm giao tiếp, thừa nhận và sự ảnh hưởng, nếu giao tiếp hiệu quả sẽ dẫn đến có được sự thừa nhận và thừa nhận tạo ra sự ảnh hưởng Do đó, càng có kỹ năng giao tiếp càng làm tăng khả năng gây ảnh hưởng

- Cải thiện tầm nhìn để có thể chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch phát triển khả thi cũng là một trong những yếu tạo tạo được sự ảnh hưởng lớn đến cấp dưới

- Tạo niềm tin cho cấp dưới Để tạo niềm tin, ngoài tố chất, ngoài kiến thức chuyên môn, hành vi thái độ tích cực, người lãnh đạo cần phải có và vận dụng kỹ năng lãnh đạo một cách khéo léo, khôn ngoan, đồng thời người lãnh đạo phải có sự kiên định giữa lời nói và hành động