Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT nghệ an luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 01 pdf

Tác giả nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực với các vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN PHÙNG HẢI NAM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN

LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN PHÙNG HẢI NAM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC 6

TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2.Vai trò nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp 8

1.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu 9

1.2.2 Nguyên tắc quản lý 10

1.2.3 Nội dung quản lý 15

1.2.4 Nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực 26

1.2.5 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực 32

CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN 34

2.1 Tổng quan về VNPT Nghệ An 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Nghệ An 34

2.1.2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty 37

2.1.3 Bộ máy tổ chức và bộ máy quản lý nhân lực 39

2.2 Phân tích công tác quản lý nhân lực của VNPT Nghệ An 43

2.2.1 Tình hình nhân lực của Công ty 43

2.2.2 Phân tích tình hình quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An giai đoạn 2007- 2013 45

2.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An 48

2.3.1 Những kết quả đạt được 48

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 52

CHƯƠNG 3ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC 55 QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN 55

3.1 Bối cảnh kinh tế mới và định hướng của VNPT Nghệ An 55

3.1.1 Bối cảnh kinh tế mới ảnh hưởng tới hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty 55

3.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty 56

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An 59

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 59

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 60

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự, tiền lương, thưởng 61

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo 64

3.2.5 Kiểm tra, giám sát kỷ luật và tạo động lực, khuyến khích thăng tiến 64

3.2.6 Công tác vệ sinh an toàn lao động 67

KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực của VTPT Nghệ An năm 2013 43

Bảng 2.2 Tuổi đời và trình độ của CNV VNPT Nghệ An 44

Bảng 2.3 Tình hình sức khoẻ của CBCNV VNPT Nghệ An 44

Bảng 2.4 Nhu cầu bổ sung nhân lực tại VNPT Nghệ An 46

Bảng 2.5 Tình hình tuyển dụng nhân lực của VNPT Nghệ An 46

Bảng 2.6 Năng suất lao động của VNPT Nghệ An 49

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Sơ đồ Quá trình đào tạo bồi dưỡng 18

Hình 2.2 Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc (5) 23

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành sản suất kinh doanh đều phải chú ý đến vấn đề lợi nhuận vì đó là một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Muốn làm được điều đó thì doanh nghiệp phải có sự đầu tư, đổi mới, tự hoàn thiện để phù hợp với xu thế của nền kinh tế hiện nay Muốn làm được điều đó bao gồm rất nhiều vấn đề như: Tuyển dụng, bố trí lao động hợp lý, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình

độ của người lao động là những vấn đề là doanh nghiệp phải quan tâm Những vấn đề đó nó có quan hệ mật thiết với các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phải tuân thủ pháp luật chính sách và chế độ đại ngộ đối với người lao động, phải đặt con người vào vị trí phù hợp nhất, luôn luôn tạo điều kiện cho người lao động phát triển toàn diện, khơi dậy được tiềm năng của người lao động

Ngành Viễn thông đã và đang từng bước hiện đại hoá mạng lưới viễn thông, nâng cao chất lượng dịch vụ triển khai các dịch vụ thông tin liên lạc mới phục vụ cho đường lối đổi mới của ngành đề ra Về cơ cấu quản lý ngành Viễn thông đã chuyển từ bao cấp sang hạch toán toàn ngành, bảo tồn và phát triển vốn, thực hiện phân cấp rộng rãi cho các Viễn thông tỉnh tạo điều kiện

để doanh nghiệp chủ động sản xuất kinh doanh cho các cơ sở thích ứng với cơ chế thị trường

Trong điều kiện như hiện nay, công tác quản lý nhân lực đòi hỏi phải được cải tiến và sắp xếp cho phù hợp với yêu cầu và tình hình phát triển của ngành Để đạt được năng suất lao động tăng, chất lượng tốt giá thành hạ là hiệu quả đem lại của quản lý khoa học và đó chính là nhân tố quyết định cải thiện đời sống, tăng thu nhập cho người lao động

Trên ý nghĩa đó, tôi chọn đề tài:“ Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An” làm luận văn tốt nghiệp của mình

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: VNPT Nghệ An đã tổ chức quản lý nhân lực như thế nào? Những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của tình hình là gì? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An?

2 Tình hình nghiên cứu

Đề tài: “Vấn đề thu hút và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao tại

Bộ Tài chính”, Tham luận Hội thảo khoa học Học viện Tài chính, 2009

Đề tài: “ Vấn đề quản lý trong hoạt động kinh doanh xổ số kiến thiết”

tham luận tại Hội thảo Vụ Tài Chính ngân hàng- Bộ Tài Chính, năm 2010 Công trình của nhóm tác giả Nguyễn Việt Hòa, Trịnh Thu An, Hoàng

Cương: “Chính sách tiền lương tối thiểu và chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp”, Hội thảo khoa học Học viện Chính sách và Phát triển

- Tác giả Bùi Quang Đáng có công trình “ Công tác quản lý cán bộ trong việc phát hành vé xổ số kiến thiết”, Tạp chí Tài chính doanh nghiệp

Đề tài luận án tiến sỹ của tác giả Đào Hồng Nhất: “Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng hải Việt Nam”, Trường Đại

học Hàng hải Hải Phòng Luận án tập trung phân tích, đánh giá những biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng hải Việt Nam, với những đặc thù riêng của ngành Trên cơ sở đó, tác giả luận án

đề xuất các giải pháp tiếp tục nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng hải Việt Nam trong tương lai

Luận văn thạc sỹ, Học viện Bưu chính viễn thông của tác giả Lê Xuân

Tình: “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty mua bán

nợ - Bộ Tài Chính”, 2012 Tác giả đã phân tích thực trạng công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty mua bán nợ - Bộ Tài Chính; chỉ ra những thành

công hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty mua bán nợ -

Bộ Tài Chính trong thời gian tới

Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế của tác giả Hoàng Mai Anh: “ Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện toán và truyền số liệu trong điều kiện công nghiệp hoá - hiện đại hoá”, 2010 Tác giả nghiên cứu những vấn đề lý

luận về quản trị nhân lực tại Công ty điện toán và truyền số liệu, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tìm ra những nguyên nhân dẫn đến thành công và thất bại trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty để từ

đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty điện toán và truyền số liệu

Luận văn thạc sĩ, Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông của tác giả

Nguyễn Thị Thanh Giang : “ Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại tổng công ty bưu chính Việt Nam”, 2011 Tác giả nghiên cứu thực trạng công

tác quản trị nguồn nhân lực với các vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam giai đoạn 2008-2010

Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Quốc Dân của tác giả Hà Văn

Thanh:“ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công

ty trách nhiệm hữu hạn Hải Huyền”, 2008 Tác giả nghiên cứu các vấn đề về

quản lý con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được quan tâm, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành tận tâm với doanh nghiệp Nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ thuật phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Các công trình nghiên cứu trên chỉ tập trung nghiên cứu một khía cạnh nhỏ trong công tác quản lý nguồn nhân lực, chính sách đào tạo và phát triển, thu hút và sử dụng, chính sách tiền lương tối thiểu của các Công ty Hiện nay, vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện về lý luận cũng như xem xét

sự ảnh hưởng của quản lý nhân lực đối với một doanh nghiệp nhà nước kinh doanh viễn thông như VNPT theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Vận dụng cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn công tác QL NL trong DN

để phân tích, đánh giá công tác QL NL tại VNPT Nghệ An và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại Công ty

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác QL NL tại các DN

- Phân tích, đánh giá công tác QL NL tại VNPT Nghệ An giai đoạn từ 2009- 2013

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL NNL tại VNPT Nghệ An giai đoạn 2014 - 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác QL NL theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế Nghiên cứu QL NL gắn với chiến lược, mục tiêu phát triển

DN, gắn với công cụ, cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của nhà nước và của ngành viễn thông

4.2 Phạm vi nghiên cứu

*Phạm vi không gian: VNPT gồm nhiều thành viên và trải rộng trên phạm vi

cả nước Đề tài chỉ nghiên cứu công tác QL NL tại VNPT Nghệ An

*Phạm vi thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu công tác QL NN tại

VNPT Nghệ An giai đoạn 2007 – 2013, tầm nhìn đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài nay là kết hợp nhiều phương pháp

nghiên cứu Cụ thể: Là phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp,

phương pháp khảo sát và điều tra thực tế, phương pháp thống kê

- Phương pháp thống kê: tiến hành thống kê các dữ liệu về các chỉ tiêu

của công tác quản lý nhân lực Ví dụ: tuyển dụng lao động,cơ cấu lao động,

chính sách tiền lương, tiền thưởng…

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ các thông tin thu thập được, tiến

hành phân tích những cơ hội, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu của công

ty trong công tác quản lý nhân lực Để từ đó có thể tổng hợp lại nhằm đề xuất

một số giải pháp nhằm phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty

6 Đóng góp mới của luận văn

- Đánh giá thực trạng công tác QL NL tại VNPT theo các tiêu chí đánh

giá công tác QL NL

- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL NNL tại VNPT

Nghệ An giai đoạn 2014 - 2020

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

gồm 3 chương:

Chương 1 : Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý

nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An Chương 3 Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý

nhân lực tại VNPT Nghệ An

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Trong quá trình hoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủ yếu là về mắt thể lực Trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực còn mới mẻ Đến nay, tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực đang ngày càng được coi trọng Yêu cầu đặt ra là nguồn nhân lực không những phải nắm chắc trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải có trình độ quản lý, có ý thức trách nhiệm cao đối với công việc đặc biệt là sự thẳng thắn, trung thực, công bằng để tạo uy tín đối với mọi người bởi vì đôi khi thái độ và cách giải quyết công việc của họ cũng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Trong quá trình phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề chất lượng ngày càng được coi trọng và chính là thách thức đối với quản lý các tổ chức nói chung và quản lý nhân lực nói riêng Rất nhiều tổ chức đã có những chương trình chất lượng toàn diện hoà nhập vào tất cả các hoạt động trong tổ chức với những cam kết cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt

Để nâng cao chất lượng trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, vấn

đề đầu tiên là các nhà quản lý phải xây dựng được một nền văn hoá tổ chức với nhận thức về nâng cao chất lượng Những nhà quản lý cấp cao, cấp trung, cấp thấp và tất cả nhân lực trong tổ chức cần phải nhiệt tình ủng hộ triết lý nâng cao chất lượng và hoạt động tốt để nâng cao triết lý này Mọi nhân lực

trong tổ chức phải hứng thú thực hiện công việc với chất lượng cao Họ phải nhận thức được cái gì cần phải làm và vì sao Đặc biệt nhân lực phải luôn gắn trách nhiệm của họ với chất lượng các hoạt động và chất lượng sản phẩm mà

họ tạo ra Để tăng tính trách nhiệm các nhà quản lý cần phải tổ chức lại công việc và trao cho nhân lực quyền hoạt động của họ Mặt khác để nâng cao chất lượng cần khuyến khích sự tham gia của nhân lực vào quá trình ra quyết định, tạo ra những vai trò mới cho các thành viên trong tổ chức Tuy vậy những yêu cầu đó không thể ép buộc nhân lực thực hiện (5)

trong một thời gian ngắn mà nó đòi hỏi phải có thời gian từ 5 đến 10 năm hoặc lâu hơn nữa

Song song với việc xây dưng văn hoá quản lý nguồn nhân lực cần có một

hệ thống trả công , phúc lợi, phần thưởng, đồng thời tạo điều kiện thăng tiến

để khuyến khích người lao động Kích thích ý thức nâng cao chất lượng và tính sáng tạo của mỗi cá nhân Đó chính là cơ sở cơ bản cho việc trả công và tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động

Một vấn đề khác nữa là yêu cầu nhân lực của mỗi doanh nghiệp phải có tính tự giác trong việc nâng cao trình độ của mỗi cá nhân Có kiến thức mới giúp nhân lực bắt nhịp với xu hướng nền kinh tế thị trường như hiện nay Điều này bắt buộc các nhà quản lý phải liên quan và cam kết chặt chẽ vào quá trình bồi dưỡng nguồn nhân lực

Mặt khác trong trong quá trình tuyển mộ và lựa chọn nhân lực cũng cần phải sàng lọc được những nhân lực có trình độ, chất lượng chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của công việc

1.1.2.Vai trò nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp

Như ta đã biết sự thành công và thất bại của nhiều tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất của tổ chức là con người Vì vậy

sẽ rất logic khi nói rằng quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của

sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp Hoạt động quản lý này là bộ phận không thể thiếu của quản lý một tổ chức, để củng cố và duy trì số lượng

và chất lượng nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục đích

đề ra

Nhân lực chính là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi công ty Chính vì thế các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho công tác tuyển dụng với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự có trình độ cao Nhưng trên thực tế các nhà lãnh đạo và quản trị chưa bao giờ hài lòng về nhân viên của mình.Vấn đề đặt ra là các chủ doanh nghiệp vẫn chưa đánh giá đúng mức vai trò của nguồn nhân lực

Nhân lực khác với các nguồn nhân lực khác của tổ chức (nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất…) ở chỗ nguồn nhân lực của

tổ chức được đặc trưng bởi các vai trò cơ bản phân biệt với các nguồn lực khác

Đối với số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của công ty

Cơ cấu tuổi nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau, bộ phận khác nhau, hay trình độ khác nhau

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành, được thể hiện thông qua các yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá, hay trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng của nguồn nhân lực

Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cáp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong doanh nghiệp Cơ cấu này chính là phản ảnh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức

Như vậy vai trò của nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Do đó sử dụng nguồn nhân lực

có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay

1.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu

Quản lý nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức Quản

lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỷ năng, được sắp xếp vào những vị trí thích hợp theo đòi hỏi công việc trong doanh nghiệp

Vì vậy quản lý nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó

Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy cần phải nâng cao trình độ nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần

Quản lý nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng Quản lý nguồn nhân lực buộc những

người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, doanh nghiệp sẽ theo đuổimột chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong doanh nghiệp có nên tiếp tục hay không? Tuy vậy điều này chỉ có thể đạt được khi quản lý nguồn nhân lựclà một quá trình liên tục và linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc

Quản lý nguồn nhân lực giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiên tại viễn cảnh tương lai

về nguồn nhân lực của tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản

lý trực tuyến Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác

Quản lý nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh,

uy tín cao và tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp khác

1.2.2 Nguyên tắc quản lý

Nguyên tắc hành chính: Là nguyên tắc phân cấp quản lý trong Công ty

thành các cấp từ cao xuống thấp theo nguyên tắc cấp dưới phải tuân thủ phục tùng sự chỉ đạo, phân công giao việc và chịu sự quản lý của cấp trên trực tiếp

Nguyên tắc một đầu mối: Là nguyên tắc quy định vai trò và trách nhiệm

của người đứng đầu trong một bộ phận phải là người hoàn toàn chịu trách nhiệm trước lãnh đạo cấp trên và được quyền tổ chức, điều hành công việc trong phạm vi đơn vị, bộ phận mình phụ trách

Chức năng, quyền hạn, trách nhiệm, cơ cấu nhân sự của các chức danh trong Phòng/Ban/Bộ phận được quy định cụ thể trong Quy chế Tổ chức và Điều hành có hiệu lực hiện hành của Công ty, các quyết định về tổ chức quản

lý của từng đơn vị)

Nguyên tắc ủy quyền: Trong trường hợp cấp trên trực tiếp vắng mặt thì

phải ủy quyền người khác thay mặt quản lý về một hoặc một số lĩnh vực công việc và người được ủy quyền có trách nhiệm báo cáo lại cho người ủy quyền

về toàn bộ các hoạt động mà bản thân chịu trách nhiệm quản lý trong lĩnh vực được ủy quyền Việc ủy quyền phải được thực hiện bằng văn bản

Nguyên tắc phân quyền: Để nâng cao tính chủ động và chịu trách nhiệm

của các đơn vị, các chức danh quản lý, Công ty thực hiện việc phân quyền quản lý từ cấp trên xuống cấp dưới Cấp dưới hoàn toàn chủ động bố trí, sắp xếp và tổ chức thực hiện công việc và chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động, điều hành trong phạm vi, lĩnh vực đã được phân quyền

Nguyên tắc chức năng: Nguyên tắc này quy định vai trò chỉ đạo, hướng

dẫn về mặt chuyên môn nghiệp vụ của một số đơn vị, bộ phận có chức năng đặc thù mà lĩnh vực hoạt động quản lý xuyên suốt toàn hệ thống (Ví dụ: Chức năng quản lý hành chính và nhân sự của phòng Hành chính – Nhân sự; Quản

lý tài chính của phòng Tài chính - Kế toán, ) đồng thời đòi hỏi sự phối hợp giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân chức năng trong quá trình hành động Khi thực hiện các chương trình, dự án hay các phần hành công việc mà liên quan nghiệp vụ đến nhiều bộ phận thì các bộ phận có liên quan phải có trách nhiệm phối hợp, hỗ trợ và hướng dẫn nghiệp vụ cho việc hoàn thành kế hoạch hành động chung theo nguyên tắc định hướng dưới đây

Nguyên tắc định hướng: Là hướng mọi hoạt động của nhân viên vào việc

hoàn thành mục tiêu chung của Công ty, vì lợi ích của Công ty trong đó có lợi ích của cá nhân Nguyên tắc này quy định thứ tự ưu tiên giải quyết công việc

theo lợi ích như sau: (1) Lợi ích Công ty, (2) Lợi ích cá nhân Nguyên tắc này cũng là cơ sở để phân giải, điều hoà các mâu thuẫn phát sinh trong mối quan

hệ giữa các đơn vị, bộ phận hay các chức danh ngang cấp trong Công ty; ngăn chặn tư tưởng cục bộ và thiếu tinh thần trách nhiệm đối với công việc chung

Nguyên tắc vàng - chuyên môn hoá trong quản lý

Mỗi nhân viên được gắn với một vị trí làm việc dựa trên nguyên tắc chuyên môn hoá Đó chính là công thức quản lý thành công của VNPT Nghệ

An Với sự ảnh hưởng sâu rộng, cũng như tác động tích cực đến toàn bộ quá trình quản lý, dường như nguyên tắc này đã đặt nền móng vững chắc cho

những bước phát triển mới Ra đời từ những năm giữa thế kỷ 20 và là thành

quả của giáo sư Fredericl Winslow Taylor, nguyên tắc chuyên môn hoá quản

lý được hiểu là việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các công nhân, nhân viên trong công ty diễn ra hợp lý, không trùng lặp, tốn ít thời gian

và sức lực, qua đó đạt được năng suất lao động cao nhất Đó chính là sự hợp

lý hoá lao động, hay nói theo cách hiện đại là tổ chức lao động một cách khoa học Sự xuất hiện của nguyên lý chuyên môn hoá trong quản lý đã đáp ứng đúng nhu cầu của công ty khi chờ đợi một nhân tố hướng đến thành công trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có những biến động lớn Nguyên lý này đã tạo nền móng cho một xu hướng Quản lý theo khoa học, mở ra `kỷ nguyên vàng` trong quản lý ở các nước phát triển và được áp dụng rộng ở các công ty lớn Từ đó, một làn sóng văn minh trong quản lý đã hướng các công ty trên toàn thế giới và phá vỡ những lề lối và chương trình quản lý cũ, thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng cường đầu tư vào hoạt động quản lý, đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, đáp ứng yêu cầu mới Tiêu điểm trong chuyên môn hoá quản lý tập trung vào các hoạt động chính sau: Xây dựng chiến lược: bắt đầu xây dựng các chiến lược dài hạn (5 - 10 năm), trong

đó yếu tố chuyên môn trở thành trung tâm của chiến lược quản lý tổ chức: Tái

thiết kế tổ chức quản lý theo hướng liên kết dựa trên việc trao đổi ý kiến giữa các bộ phận và cấp độ tổ chức khác nhau nhằm tối ưu hoá khả năng làm việc của nhân viên Nhân sự ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động chuyên môn, tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích hợp lý Thông tin hướng tới một môi trường quản lý thông tin nhằm tăng cơ hội thiết lập và triển khai ý tưởng mới Nội dung phương pháp quản lý theo nguyên lý chuyên môn hoá được dựa trên các nguyên tắc sau: Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của nhân viên với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần công việc Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác) Lựa chọn nhân viên thành thạo từng việc, thay cho nhân viên vạn năng (biết nhiều việc song không thành thục) Các thao tác được tiêu chuẩn hoá cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hoá, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi Mỗi nhân viên được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hoá cao độ.Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của nhân viên Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý, cấp cao tập trung vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến, tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải san sẻ trách nhiệm Như Winslow Taylor khuyến cáo các cán bộ quản lý: `Một trong những chức năng quan trọng của người phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác` Một kết luận rút ra là giới lãnh đạo cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban mà thôi Với

các nội dung trên, năng suất lao động sẽ đạt ở mức cao, giá thành thấp, kết quả cuối cùng là lợi nhuận tăng để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao Ưu thế chính của công thức quản lý mới này là: tối ưu hoá quá trình sản xuất nhờ hợp

lý hoá lao động, xây dựng định mức lao động, tiêu chuẩn hoá phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp, phân công chuyên môn hoá đối với lao động của nhân viên và đối với các chức năng quản lý cuối cùng là cách trả lương theo số lượng sản phẩm nhằm kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất

Từ những ưu thế đó, nguyên lý này đã mở ra một cuộc cải cách trong quản lý doanh nghiệp, tạo được những bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thời đại mới cùng với những thành tựu lớn trên thương trường của công ty Tuy nhiên, nhiều người cũng đã nêu lên mặt trái đối với phương thức quản lý này Trước hết, định mức lao động thường rất cao đòi hỏi nhân viên phải làm việc cật lực Hơn thế nữa, các nhân viên bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những `công cụ biết nói`, bị méo mó về tâm lý - điều được phản ánh rất rõ trong bộ phim `Thời đại mới` của Charlie Chaplin, và như vậy là thiếu tính nhân bản Mặc dù vậy, tương tự như nhiều thành tựu khác của khoa học kỹ thuật, trong lĩnh vực kinh doanh, điều quan trọng là chúng ta sử dụng nó như thế nào và với mục đích gì Chính vì thế, trong khi nhiều chuyên gia lên án phương thức quản lý theo chuyên môn hoá

là khoa học về cách vắt mồ hôi nhân viên nhưng họ vẫn đánh giá đây là một phương pháp tổ chức lao động tạo ra được năng suất cao, cần được vận dụng trong quá trình phát triển kinh doanh của các công ty ngày nay Từ tinh thần

đó, công ty đã ứng dụng phương pháp quản lý này, thu hút được nhiều nhân tài để hoàn thiện và phát triển nguyên lý chuyên môn hoá, nhờ đó đã hạn chế tính cơ giới của tư tưởng `con người - máy móc`, đặt nhân tố con người lên trên các trang thiết bị kỹ thuật, nhân bản hoá quan hệ quản lý, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cập quan hệ hợp

tác hoá giữa người quản lý với công nhân Có thể nói, nguyên lý chuyên môn hoá hướng đến công việc quản lý trong công ty với tầm vi mô Tuy nhiên, nguyên lý này đã đặt nền móng rất cơ bản cho các phương pháp quản lý nói chung, đặc biệt là về phương pháp làm việc tối ưu, có hiệu quả cao, tạo động lực trực tiếp cho nhân viên và việc phân cấp quản lý

1.2.3 Nội dung quản lý

1.2.3.1 Hoạch định nhân lực

Sau khi phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty mình, cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích nguồn nhân lực hiện tại một cách có hệ thống và căn cứ vào chiến lược, kế hoạch kinh doanh để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty trong tương lai cả về số lượng và chất lượng

Thường xuyên bổ sung các thông tin về nhân viên để xác định nguồn nhân lực thực tế trong từng thời kỳ: Để tiến hành nguồn nhân lực đúng và có hiệu quả thì phải có số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện tại về mặt chất lượng và số lượng từ đó có một cái nhìn hệ thống, đồng thời xác định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực tại công ty Sau thời gian tuyển dụng, kiến thức, kỹ năng chuyên môn và khả năng của nhân viên đều có sự thay đổi Cần cập nhật toàn bộ thông tin của cá nhân về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chuyên môn, trình độ học vấn của nhân viên làm cơ sở cho công tác đào tạo, thăng chức, thuyên chuyển sau này Xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai bằng một số chỉ tiêu định lượng: VNPT Nghệ An phải tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai để áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn Nhu cầu tương lai được xác định theo chỉ tiêu: Số lượng và chất lượng

Chỉ tiêu số lượng

Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai được xác định theo công thức:

Tổng số NV cần có trong tương lai = Tổng số nhân viên hiện tại – (Tổng

số NV nghỉ việc + Tổng số NV thay thế) + (Tổng số NV hiện tại * tỷ lệ % điều chỉnh lao động nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch SXKD)

Tổng số NV cần được tuyển dụng trong tương lai = Tổng số NV Nghỉ việc + Tổng số NV cần được thay thế + (Tổng số NV hiện tại * tỷ lệ % điều chỉnh lao động nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch SXKD)

1.2.3.2 Tuyển dụng

Tuyển dụng: Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập và lưu chuyển nhân lực trong tổ chức

Để có hiệu quả, quá trình tuyển dụng nên theo sát các chiến lược và các

kế hoạch nguồn nhân lực Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển dụng của

tổ chức đó

Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển dụng chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn vào xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu để làm việc cho tổ chức

Trong quá trình tuyển chọn doanh nghiệp có thể sử dụng một số hình thức sau: Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử; Đơn xin việc; Kiểm tra lý lịch; Hình thức trắc nghiệm; Phỏng vấn; Câu hỏi tình huống; Đánh giá theo phương pháp mô phỏng

Trong quá trình tuyển chọn những thông tin từ các hình thức nói trên có thể kết hợp lại bằng hai phương pháp Thứ nhất là phương pháp “đa vượt rào” Phương pháp này đòi hỏi trước khi tham gia vòng kiểm tra sau, các ứng cử

viên cần phải được chấp nhận sau khi đã kiểm tra ở vòng trước đó Vì vậy các hình thức tuyển chọn nói trên cần được sắp xếp theo tình tự nhất định Phương pháp thứ hai là phương pháp thống kê Phương pháp này đòi hỏi cần phải có tất cả các thông tin từ vòng kiểm tra trước khi ra quyết định và công việc sẽ dành cho ứng cử viên nào có tổng số điểm cao nhất Tuy vậy phương pháp đa vượt rào thường được lựa chọn khi các tổ chức có rất nhiều thí sinh tham gia Phương pháp đa vượt rào cũng ít tốn kém hơn phương pháp thống

kê bởi vì càng vào sâu các vòng kiểm tra sau, số thí sinh tham gia sẽ bị loại dần

Các thí sinh sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vào những công việc và vị trí nhất định phù hợp với năng lực của mình trong doanh nghiệp

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nhân lực Nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp

Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện những kỹ năng của nhân lực thông qua hoạt động đào tạo và bồi dưỡng là rất cần thiết Tuy nhiên trước khi đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành cần phải làm sáng tỏ bốn vấn

đề câu hỏi:

a, Đào tạo và phát triển có phải là một giải pháp không?

b, Các mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo và phát triển có rõ ràng và thực tế không?

c, Đào tạo và phát triển có phải là phương án đầu tư tốt không?

d, Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Hình 2.1: Sơ đồ Quá trình đào tạo bồi dưỡng

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động)

Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm ba gia đoạn: Giai đoạn phân tích nhu cầu; Tiến hành đào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo

Phân tích nhu cầu

Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức,

kỷ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chươpng trình đào tạo

Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: mục đích của việc phân tích nhu cầu cấp này là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức hộ trợ của công tác đào tạo

Phân tích nhu cầu cấp nhiêm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện, tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng

Phân tích nhu cầu

Nhu cầu cấp tổ chức

Nhu cầu cấp nhiêm vụ

Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo Phương pháp đào đạo

Kỷ thuật đào tạo Nội dung tào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Phân tích nhu cầu cá nhân: Phân tích ở cấp này cần xác định cá nhân nào cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá trình thực hiện Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỷ năng mà còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác

Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn

để đánh giátính hiệu quả của chương trình đào tạo

Tiến hành đào tạo

Khi tiến hành đào tạo cần xem xét các nội dung sau:

- Đào tạo gắn với thực hành công việc hoặc không gắn với thực hành

- Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo

mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc những giảng viên

Ví dụ như đào tạo học nghề hoặc thực tập sinh, Ưu điểm của nội dung này là nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể Tuy nhiên khi thực hiện công việc thực tế, những người được đào tạo có thể làm hỏng việc và gây tổn thất cho tổ chức, thí dụ như những người thực tập bán có thể làm phật ý khách hàng

- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Thí dụ như tổ chức khoá học chính thức, đào tạo đóng kịch, đào tạo mô phỏng…Cách đào tạo này ít tốn kém chi phído học viên không được hoặc chỉ được sử dụng dụng cụ giả và không gây thiệt hại tài sản cho tổ chức Tuy nhiên phương pháp đào tạo này không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo công việc không cao

Kỹ thuật đào tạo

Những kỹ thuật này chỉ sử dụng với đào tạo không gắn với thực hành công việc thực tế bao gồm dùng may chiếu và băng từ đĩa hình, dùng mô hình ,thiết bị, tình huống mô phỏng, dùng thực tế ảo (mổ phỏng thế thới thực tế bằng máy vi tính) thuyết trình trên lớp…

Nội dung đào tạo

- Đào tạo kỷ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỷ năng còn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới

- Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo tập trung vào hướng dẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất

- Đào tạo tính sáng tạo nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự do, đẻ giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không

lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp

Đánh giá quá trình tào tạo

Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra Nói chung giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi do một số khó khăn, thí dụ khó khăn do thu thập được các số liệu cần thiết để đánh giá, không có thời gian phân tích kết quả đào tạo hoặc lợi ích của đào tạo khó có thể quy về đơn vị tiền tệ Tuy nhiên ở giai đoạn này, nếu có những khó khăn nói trên thì ít nhất nhà quản lý cũng nên ước lưỡng những lợi ích và chi phí của một chương trình đào tạo Không có những thông tin này giá trị của một chương trình đào tạo sẽ không được chứng minh và các nhà quản lý cấp cao sẽ cảm thấy không có lý do nào để tiếp tục nỗ lực đào tạo

Phát triển nhân lực

Phát triển nhân lực là tạo ra đỗi ngũ nhân lực có năng lực và giá trị hơn

Do đó phát triển nhân lực là những nỗ lực chính thức hoá và đựoc thục hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị

Một tổ chức muốn tồn tại trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng tăng cần phải xem xét phát triển nguồn nhân lực là một chiến lực vì các

tổ chức cạnh tranh chủ yếu dựa vào trên kiến thức, kỷ năng và sự đổi mới nhân lực hơn là dựa vào chi phí lao động hay công suất sản suất sản xuất Bất kỳ một chương trình phát triển nhân lực nào cũng bao gồm ba giai đoạn: Giai đoạn phân tích: Giai đoạn định hướng; Giai đoạn phát triển

Giai đoạn phân tích

Nội dung của giai đoạn này là phận tích trình độ, năng lực kỹ năng kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân nhân lực Giai đoạn này liên quan đến các hoạt động từ việc

tự phân tích của cá nhân cho đến việc phân tích của tổ chức Việc phân tích này giúp nhân lực được nghề nghiệp phù hợp và có thể đạt được, đồng thời xác định được những điểm yếu mà nhân lực phải vượt qua để đạt được mục tiêu của họ

Giai đoạn định hướng

Giai đoạn này tập trung vào việc giúp nhân lực xá định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và các bước mà họ cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu nghề nghiệp Sự định hướng đúng đắn đòi hỏi việc hiểu biết chíng xác vị trí nghề nghiệp hiện tại của nhân lực Sự định hướng không đúng đắn thì các mục tiêu và bước cần tiến hành để đạt mục tiêu nghề nghiệp sẽ không được xác định hợp lý

Giai đoạn phát triển

Giai đoạn này tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những nghề nghiệp trong tương lai Các hoạt động tăng cường và trang bị kỹ năng cho nhân lực cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những nghề nghiệp trong tương lai

Như vậy, có thể thấy rằng trong quá trình phát triển nhân lực hiện nay nhân lực là người đóng vai trò tích cực trong lập kế hoạch và tiến hành kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Kế hoạch phát triển nhân lực: đây là quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đề ra.nó bao gồm các quá trình sau

Quá trình đánh giá sự thực hiện.(5)

Hình 2.2 Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc (5)

Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Đánh giá sự thực công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài

phủ Môi trườnh bên trong như văn hoá của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức…

Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá, hệ thống đánh giá không thể đáp ứng tất cả các mục tiêu, do đó nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất Rất nhiều hệ thống đánh giá không thành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu không rõ ràng

Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải nắm được các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ Đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý trong quá trình liên hệ với nhân viên Việc xác định các mục tiêu (kỳ vọng) công việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý phân tích và miêu tả công việc Họ có nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên

Bước tiếp theo, nhà quản lý quan sát sự thực hiên công việc, đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên Cuối cùng thảo luận việc đánh giá công việc với người quản lý giúp nhân viên nhìn lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn

Các phương pháp đánh giá

Trong quá trình đánh giá sự thực hiện công việc, các nhà quản lý có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá sau đây tuỳ theo mục tiêu đánh giá

Phương pháp thang điểm

Nhân viên sẽ được cho điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu

tố được lựa chọn để đánh giá Đây là phương pháp đơn giản, được sử dụng rộng rãi

Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng

Ghi chép các vụ việc quan trọng (xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên

để làm căn cứ cho việc đánh giá Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên

Phương pháp văn bản tường thuật

Là phương pháp đánh giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan vì phụ thuộc vào kỷ năng viết và ý chí của người đánh giá

Phương pháp xếp hạng

Là phương pháp đơn giản nhất Người đánh giá sẽ sắp sếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Phương pháp này dễ dàng phân biệt người giỏi nhất và người kém nhất Biến thiên của phương pháp này là phương pháp so sánh cặp, theo đó yếu tố đánh giá được so sánh theo từng cặp nhân viên Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất so với những người khác là người xếp hạng cao nhất

Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc Phương pháp này cho phép nhân viên tham gia vào thiết lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lý gặp gỡ trao đổi với nhau để xem mục tiêu hoàn thành đến đâu và xác định các hoạt động cần thiết để giải quyết các vấn đề tồn tại

Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc Mục tiêu của hệ thống đánh giá thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo bồi dưỡng tài nguyên nhân lực đồng thời là căn cứ để quản lý lương bỗng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức…

1.2.3.5 Tiền lương và đãi ngộ

Trả công cho người lao động liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà mọi cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Ngoài những khaonr đãi ngộ tài chính của VNPT Nghệ An nhằm kích thích người lao động thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn thì còn có những khản đãi ngộ phi tài chính khác nhằm đáp ứng các nhu cầu về vật chất và các giá trị khác về tinh thần

Đãi ngộ phi tài chính gồm hai yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc

- Nội dung công việc gồm: Sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn kinh nghiệm và công việc đang thực hiện, công việc luôn mới mẻ hay luôn lặp lại tạo cảm giác nhàm chán, mức độ hấp dẫn hay thách thức của công việc, cơ hội đề bạt thăng tiến

- Môi trường làm việc: Nơi làm việc vệ sinh, an toàn, thoải mái tạo cảm giác yên tâm làm việc Ngoài ra có các chính sách linh hoạt hợp lý và công bằng giữa các đồng nghiệp, thái độ của nha quản lý đối với người lao động

1.2.4 Nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực

Thứ nhất : Cơ cấu tổ chức quản lý, cách thức tổ chức và vận hành có vai

trò quan trọng trong việc hoạch định và tiến hành QL NNL Một DN có bộ máy tổ chức cồng kềnh, lãng phí, sử dụng nhân lực sai, lãng phí nguồn tài nguyên thông tin… thì hệ thống sẽ quản lý không hiệu quả và không khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu quả công việc Tổ chức bộ máy QL NNL nhỏ gọn, năng động, phản ứng nhanh,có sự phân định rõ ràng quyền hạn, nhiệm vụ…là yêu cầu được đặt ra để nâng tầm QL NNL trong môi trường kinh tế hiện nay

Thứ hai là các yếu tố về chiến lược, chính sách quản lý chung Công tác

QLNNL có hiệu quả hay không phụ thuộc vào đường lối chỉ đạo, định hướng chiến lược mang tính lâu dài, ổn định, nhất quán của các nhà lãnh đạo DN Sự nhất quán trong các chính sách tạo điều kiện hội tủ đầy đủ các nguồn lực được tập trung cho mục tiêu phát triển DN trong cả ngắn hạn và dài hạn

Thứ ba là cá nhân người đứng đầu DN (Tổng giám đốc, Chủ tịch Hội

đồng quản trị); Chỉ khi những người đứng đầu DN thực sự quan tâm đúng vai trò QL NNL và có các biện pháp chỉ đạo hợp lý tới các đơn vị thì mới đảm bảo công tác QL NNL của DN hiệu quả và phát triển bền vững

Thứ tư là đội ngũ thực hiện công tác QL NNL Đội ngũ này nếu được

đào tạo đúng chuyên ngành, có kiến thức, kỹ năng về QL NNL sẽ có cái nhìn tổng thể về công tác này Họ sẽ đảm bảo việc QL NNL hiệu quả, đáp ứng các

kỳ vọng QL NNL trong hiện tại cũng như tương lai của DN

Thứ năm là truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của DN Một DN có

uy tín, thương hiệu, bề dày phát triển trên thị trường và có quy mô lớn là hy vọng, ước mơ cho nhiều người lao động được học tập và lao động trong môi trường đó Truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của DN lớn sẽ đem lại cho người lao động môi trường làm việc chuyên nghiệp, ổn định, nhiều cơ hội

để được đào tạo, phát triển, thăng tiến và được trả lương xứng đáng

Đây là yếu tố nội bộ của DN, đôi khi nó cũng là hệ quả của các áp lực từ môi trường bên ngoài như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm, hay tạo môi trường sáng tạo cho NNL; Tái cấu trúc DN, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển mở rộng thông qua hình thức tạo các vệ tinh, liên doanh, liên kết, hợp tác, …; Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân cấp phân quyền, …; Phát triển văn hoá DN, đạo đức kinh

doanh, thích ứng với những đòi hỏi của môi trường và các giá trị của DN; Ứng dụng các công nghệ phù hợp

Môi trường pháp lý

Một yếu tố quan trọng có tác động đến công tác QL NNL của DN là các yếu tố luật pháp của Nhà nước Sự ảnh hưởng của luật pháp đến QL NNL ở đây chính là việc vận dụng các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch về NNL, tuyển dụng lao động, điều kiện làm việc trong tổ chức

Hệ thống Luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan tâm nhiều đến quyền lợi của người lao động và môi trường sinh thái DN phải tuân theo các quy định có liên quan đến NNL như: hợp đồng lao động, an toàn lao động, bảo hiểm, điều kiện làm việc Ở Việt nam hiện nay, Luật Lao động đã được ban hành và đưa vào sử dụng sẽ là điều kiện ràng buộc các tổ chức trong quá trình sử dụng lao động Ngoài ra các ngành luật khác cũng phần nào đó ảnh hưởng đến công tác QL NNL như Luật DN, Luật kế toán, Luật giáo dục đào tạo

Môi trường kinh tế

Các yếu tố về kinh tế tương đối rộng như chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh, tỷ lệ lạm phát, chính sách tài chính, chính sách tiền lương nên DN cần xác định sự ảnh hưởng của yếu tố này đến công tác QLNNL Chu kỳ tăng trưởng kinh tế và chu kỳ kinh doanh sẽ ảnh hưởng lớn đến QLNNL Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn có chiều hướng đi xuống, DN một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động DN có thể phải giảm giờ làm, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi thì NNL sẽ có xu hướng thu gọn tinh giảm, đội ngũ lao động

cần có trình độ chuyên sâu hơn, khả năng đáp ứng công việc đa dạng hơn để tiết kiệm nhân lực

Ngược lại khi kinh tế phát triển và xu hướng ổn định, DN lại có nhu cầu phát triển mở rộng sản xuất Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm lao động mới để đảm bảo sự hoạt động chung của DN nhằm đạt được các mục tiêu DN có thể tăng lương, tăng phúc lợi thu hút nhân tài, cải thiện điều kiện làm việc để tạo ra mức hấp dẫn của công việc đối với người lao động

Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác QLNNL Việt Nam là một nước nặng về nông nghiệp, trình độ dân trí còn thấp so với các nước Công nghiệp Trước mắt, kinh tế Việt nam chưa thể phát triển mạnh và sớm trở thành một nước công nghiệp Trong khi đó mức độ tăng dân số nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng ngày càng tăng Do vậy cầu về việc làm là rất lớn Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Sự ra đời và phát triển của khoa học công nghệ trong hoạt độn sản xuất nói chung, đòi hỏi cần thiết phải nâng cao trình

độ, kỹ năng cho người lao động Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các DN

ở Việt Nam hiện nay cần phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến kỹ thuật thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc QLNNL trong DN Đây là thách thức đối với DN, họ phải bồi dưỡng, nâng cao trình độ của người lao động, đào tạo nhân viên theo kịp sự phát triển của khoa học công nghệ mới hiện đại

Sự thay đổi kỹ thuật công nghệ đòi hỏi DN, phải có thêm nhân viên mới

có khả năng sử dụng và làm chủ những kỹ thuật công nghệ mới vào công việc Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng sẽ không còn phù hợp Do đó, DN cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình và phải lập kế hoạch đào tạo mới, tuyển thêm lực

lượng lao động phù hợp với công việc Sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ sẽ làm giảm nhu cầu sử dụng lao động, đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn Điều này yêu cầu các nhà quản lý phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa của tổ chức lại và phải thay đổi tư duy QLNNL phù hợp hơn

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các DN không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về NNL NNL là nền tảng của các hoạt động kinh doanh Để tồn tại và phát triển, không còn con đường nào khác là quản lý và sử dụng NNL một cách hiệu quả, NNL tốt

là nguồn gốc cho mọi thành công trong hoạt động của DN và tổ chức, NNL là tài nguyên quý giá nhất trong tổ chức

Khi NNL trở thành tài nguyên quý giá, các DN phải giữ gìn, duy trì và phát triển nguồn tài nguyên đó Để thực hiện được việc này, phải có các chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tặng thưởng hợp lý, phải tạo ra bầu không khí DN gắn bó Nếu không thực hiện những điều đó, DN

có thể mất đi các nhân tài về các đối thủ cạnh tranh Sự dịch chuyển ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà nó còn tổng hợp nhiều vấn đề khác như điều kiện được đào tạo nâng cao trình độ, điều kiện thăng tiến, bầu không khi – văn hoá DN, niềm tự hào, tự tôn của cá nhân người lao động trong DN

Yếu tố thứ hai là khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi DN trong nền kinh tế thị trường Bởi vậy người Mỹ coi khách hàng là ông chủ, là Vua; còn người Nhật gọi khách hàng là thượng đế Khách hàng là đối tượng sẽ mua

và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của DN, là một phần của yếu tố môi trường bên ngoài tác động vào công tác định hướng QL NNL của DN DN phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu

và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hoá hoặc dịch vụ rất quan

trọng đối với khách hàng Nhà quản lý phải đào tạo nhận thức làm cho nhân viên của mình hiểu rằng không có khách hàng thì không có DN và họ không còn cơ hội để làm việc nữa nếu DN không còn tồn tại, hoặc phải cho họ hiểu

là hành động của họ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ

Sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng đòi hỏi DN phải có sự đa dạng về hàng hoá, dịch vụ Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nhà quản trị phải biết định hướng đào tạo nhân viên, bố trí, biên chế lao động cho phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, có các chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viên làm tốt, phải có những lớp học bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ để giúp nhân viên phục

vụ khách hàng tốt hơn, nhất là những nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng

Môi trường xã hội

Sự thay đổi của môi trường xã hội tạo ra áp lực tâm lý cho cả DN và nhân viên cần phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các DN Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất nông nghiệp sang khu vực dịch vụ khác như: giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng Như vậy, về phương diện nào đó nó sẽ tác động đến cơ cấu lao động, số lượng lao động, trình độ lao động Khi có sự thay đổi đó, DN phải biên chế lại lao động, bố trí lại lao động trong các đơn vị của mình

Văn hóa, tác phong công nghiệp toàn cầu bắt đầu du nhập và tác động đến văn hóa, tính chuyên nghiệp trong các DN Đội ngũ nhân viên có thể làm việc từ xa thông qua Internet hoặc các nhân viên công tác nước ngoài nhưng vẫn ở trong nước tăng lên…Tất cả điều đó đều gây sức ép buộc DN cần có biện pháp quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng làm ảnh hưởng đến công tác QL NL Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã hội ngày càng tăng Quan niệm cũ là “nam làm việc, nữ ở nhà” đã thay đổi nhiều trong những thập kỷ gần đây Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạt động đào tạo NNL là nữ trong DN vì các tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đối với phụ nữ trong quá trình làm việc, phải tạo môi trường làm việc phù hợp với tâm

lý và sức khoẻ của lao động nữ

1.2.5 Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực

1.2.5.1 Kết quả QL NNL

Kết quả QL NNL được đánh giá định lượng theo 3 chỉ tiêu:

Một là, Lợi ích kinh tế sử dụng NNL

Chỉ tiêu này được phản ánh ở các tỷ số sau:

- Doanh số/nhân viên Tỷ số này xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh số của DN

Tỷ số này cao chỉ ra năng suất lao động cao thuận lợi cho DN trong quá trình tạo ra của cải vật chất Tỷ số này thấp nghĩa là quá trình làm việc không thuận lợi như: chi phí nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào cao hoặc tăng lãng phí thời gian, sử dụng nhân lực chưa hiệu quả

- Lợi nhuận/nhân viên Tỷ số này xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho DN

Chỉ số mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động được sử dụng trong DN tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định Tỷ số này cao có nghĩa người lao động khả năng tạo lợi nhuận và

có thu nhập cao hơn, tỷ số này thấp có ý nghĩa ngược lại

- Lợi nhuận/chi phí tiền lương Tỷ số này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên một đồng chi phí tiền lương cho người lao động

Tỷ số hiệu suất tiền lương cho biết chỉ ra một đồng tiền lương đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho DN Hiệu suất tiền lương tăng lên khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lương

Hai là, Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong DN

Chỉ tiêu này thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và mức

độ nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với DN, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo bồi dưỡng, thăng tiến, lương thưởng…

1.2.5.2 Mức độ chuyên nghiệp trong công việc

Trình độ, năng lực của người lao động không chỉ biểu hiện ở bằng cấp,

mà quan trọng hơn là sự thể hiện tính chất chuyên nghiệp trong thực hiện công việc được giao Mức độ chuyên nghiệp trong công việc phản ánh sự nỗ lực của người lao động theo yêu cầu của nhà quản lý, do vậy, mức độ thành thạo và chuyên nghiệp trong công việc biểu hiện chất lượng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Đây cũng là yêu cầu của doanh nghiệp hiện đại, cho phép tạo ra văn hóa hoạt động trong doanh nghiệp và cho năng suất lao động cao

1.2.5.3 Kết quả và hiệu quả SXKD của Công ty

Kết quả SXKD là kết quả thu được từ hoạt động SXKD của DN, được biểu hiện ở các chỉ tiêu như: tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước, tiền lượng và thu nhập của người lao động

Hiệu quả SXKD là chỉ tiêu phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của

DN, biểu hiện như: tỷ suất lợi nhuận, suất hao phí, suất sinh lời, năng suất lao động

Kết quả và hiệu quả SXKD phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động SXKD, phản ánh trình độ quản lý, sử dụng các nguồn lực trong đó có NNL Kết quả và hiệu quả SXKD cao phản ánh công tác quản lý, sử dụng nguồn lực trong

DN tốt, DN tiết kiệm được nguồn lực, trong dó có NNL Chỉ tiêu này phản ánh tác động của công tác quản lý nguồn lực, trong đó có QL NNL tới việc thực hiện mục tiêu kinh tế của DN