hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không rạch giá giai đoạn 2010 2015

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015 LỜI CẢM TẠ Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn sự tận tinh giảng dạy qua bến năm học của quý thầy cô trườn

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VẦN TỐT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CẢNG HÀNG KHỔNG RẠCH GIÁ

GIAI ĐOẠN 2010-1012

Giáo viên hướng dẫn:

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn sự tận tinh giảng dạy qua bến năm

học của quý thầy cô trường Đại học cần Thơ, đặc biệt là thầy cô khoa Kinh Tế

- Quản Trị Kinh Doanh và em xỉn cảm ơn Cô Nguyễn Thị Ngọc Hoa đã trực

tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em rất nhiều để em có những cơ sở lý luận và kinh

nghiệm thực tiễn giúp em hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp đề tài “Hoạch định

chiến lược phát triển kinh tế Cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010 2015

Em xin chân thành cảm ơn Cảng hàng không Rạch Giá, đặc biệt là Ban

lãnh đạo Cảng hàng không Rạch Giả đã tạo điều kiện cho em được thực tập và

nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập để em hoàn thành luận văn tốt

nghiệp này

Do kiến thức còn hạn chế và thời gian có hạn, cũng như kỉnh nghiệm thực

tế chưa có nên đề tài sẽ không tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực hiện

Vì vậy, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp chân tình của giáo viên

hướng dẫn, cũng như Ban lãnh đạo Cảng hàng không Rạch Giá để bài luận văn

được hoàn chỉnh hơn

Cuối cùng, em xin kính chúc Cô Nguyễn Thị Ngọc Hoa; quý thầy cô Khoa

Kừth tế - Quản Trị Kinh Doanh; các chú, các anh, chị trong Cảng hàng không

Rạch Giá dồi dào sức khỏe, thành đạt và hạnh phúc.

Em xin chân thành cảm ơn và trân trọng kính chào!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, đề tài không trùng với

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giả giai đoạn 2010-2015

NHẬN XÉT CỦA Cơ QUAN THựC TẬP

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa m n „|troPDFprofeSSÌOnal

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

08^80

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa sv (|1 n|troPDFprofeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

-4)00 -Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa V ^ n „|troPDFprofeSSÌOnal

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

LI LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Tổng công tỵ Cảng Hàng Không Miền Nam được thành lập ngày

16/1/08 theo quyết định 168/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải,

trên cơ sở tổ chức lại Cụm Cảng Hàng không Miền Nam Tổng công ty Cảng

hàng không Miền Nam là Doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông vận

tải Thời gian qua, Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam đã và đang quản

lý, khai thác các Cảng hàng không: Tân Sơn Nhất, Buôn Ma Thuột, Liên

Khương, càn thơ, Rạch Giá, Cà Mau, Phú Quốc, Côn Đảo một cách hiệu quả,

đảm bảo giao thương và góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, văn hóa- xã hội

của các tỉnh phía Nam

Với tiêu chí phát triển “ vì một thế giới không khoảng cách”, tổng công ty

hàng không miền nam nói chung và cảng hàng không Rạch giá nói riêng luôn nỗ

lực hoạt động cùng với mục tiêu “ dịch vụ chu đáo, an ninh an toàn” trên từng

chuyến bay nhằm mang đến sự hài lòng cho mỗi hành khách

Năm 2008, khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không nhỏ đến nền

kinh tế Việt Nam thì cảng hàng không miền nam không ngừng phát triển và nỗ

lực vươn lên Vi thế đã đạt được những thành quả nhất định Tổng công ty Cảng

hàng không Miền Nam đã chỉ huy và đảm bảo an ninh - an toàn cho hoạt động

của những chuyến bay, phục vụ an toàn 98.002 lần hạ cất cánh thương mại, đạt

106.02% kế hoạch năm, tăng 13.97% so với cùng kỳ năm 2007, vận chuyển

444.223 tấn hàng hóa, bưu kiện, hành 11, tăng 8.11% và 12.427.808 lượt hành

khách, tăng 13.58% so với củng kỳ năm 2007 Tổng doanh thu ước đạt 124% kế

hoạch năm, nộp ngân sách nhà nước đạt: 113.23% kế hoạch năm

Trước năm 1975, Cảng hàng không Rạch Giá chủ yếu phục vụ cho hoạt

động quân sự, sau đó dần dần được được nâng cấp như hiện nay Trong tương lai,

sân bay này sẽ đạt chuẩn Cảng hàng không cấp 3C, 4C (tiêu chuẩn của ICAO)

Sân bay Rạch Giá thuộc sự quản lý đầu tư, khai thác và kinh doanh của Tổng

công ty Cảng hàng không miền Nam

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 1n nitroPt>F'profeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

Cùng với sự phát triển của tông công tỵ cảng hàng không Miền Nam, cảng

hàng không Rạch ữỉá cũng không ngừng nỗ lực vươn lên Năm 2006 hoàn thành

dự án “ xây dựng nhà ga và cải tạo sân đễ máy bay cảng hàng không Rạch Giá” ,

phục vụ an toàn 250 lần cất hạ cánh đạt 33,33% kế hoạch năm, phục vụ 12611

lượt hành khách đi đến đạt 32,67% kế hoạch năm, và vận chuyển 77794 kg hàng

hóa, hành lý, bưu kiện đạt 33,24% kế hoạch năm

Đỉnh hướng phát triển đến năm 2015 của cảng hàng không Rạch giá là

cảng hàng không cấp 3C (theo mã chuẩn của Tổ chức hàng không dân dụng quốc

tế ICAO ) và sân bay quân sự cấp n, đảm bảo tiếp nhận các loại máy bay như

ATR- 72, F70 và tương đương, kéo dài đường cất hạ cánh và xây mới nhà ga

hành khách công suất 200 hành khách/ giờ cao điểm và 200.000 lượt hành khách/

năm

Tuy nhiên hiện nay Cảng hàng không Rạch Giá vẫn còn gặp nhiều khó

khăn trong quá trình phát triển, chưa tìm được nhà đầu tư thích hợp, chi phí bỏ ra

vẫn còn khá cao so với lợi nhuận thu được vì thế doanh thu không thể tăng cao

Cảng hàng không Rạch Giá đang phát triển một cách rất chậm vì thế cần

phải có một hướng phát triển tốt hơn để phát triển kinh tế có hiệu quả hơn

Đó là lí do em chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển Căng

hàng không Rạch Giá từ năm 2010 đến năm 2015" Với hy vọng có thể cải

thiện được tình hình trong khoảng thời gian ngắn, làm bước đà cho kế hoạch phát

triển dài hơn vào năm 2015

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích quá trình hoạt động của cảng hàng không Rạch Giá nhằm đưa

ra được chiến lược phát triển tốt hơn, tăng doanh thu, giúp cảng hàng không

Rạch Giá phát triển tốt và bền vững hơn

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

+ Phân tích để xây dựng điểm mạnh yếu có ảnh hưởng đến cảng hàng

không Rạch Giá

+ Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoầi để thấy được các cơ hội và

các đe dọa đến hoạt động kỉnh doanh của Cảng hàng không Rạch Giá

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 2 svn „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

+ Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các

giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kỉnh doanh sắp tới

+ Đê xuất phương án thực thỉ các chiến lược đã chọn và đinh hướng xây

dựng

1.3 PHẠM VI NGHIÊN cứu

1.3.1 Không gian:

Đê tài được thực hiện tại cảng hàng không Rạch Giá Những thông tin và

số liệu trong bài được thu thập tại các phòng Kế Toán, phòng Marketỉng và

phòng hành chính nhân sự, đồng thời cũng phân tích những nhân tế bên ngoài tác

động đến doanh nghiệp

1.3.2 Thời gian:

Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2012 Được xem

xét và nghiên cứu từ năm 2007 đến năm 2009, củng với sế liệu giả định ở tương

lai để hoạch định chiến lược

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài được nghiên cứu phần lớn thời gian tại Cảng hàng không Rạch

Giá, nghiên cửu môi trường vĩ mô và đặc điểm sống của người dân địa phương

tại Kiên Giang

1.3.4 Lược khảo tài liệu:

Nguyễn thị mỹ diệu (2009) Luận văn tốt nghiệp “ hoàn thiện chiến lược

hoạt động tín dụng tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam chỉ

nhánh trà nóc trong giai đoạn 2009-2012” Luận văn này cung cấp cho em nhiều

kinh nghiệm, phương thức trình bày và một số giải pháp tham khảo giúp em hoàn

thiện luận văn của mình hơn

Nguyễn tấn đạt (2008) Luận văn tốt nghiệp “ xây dựng chiến lược kinh

doanh cho thuốc bảo vệ thực vật tại công ty cể phần thuốc sát trùng cần thơ giai

đoạn 2008-2012” Luận văn này đã giúp em có thêm kiến thức về các ma trận và

các thông tin cần thiết với đề tài đang nghiên cứu

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 3 sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

CHƯƠNG2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học thiết lập, thục hiện và

đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép một tồ chức đạt

được những mục tiêu đề ra

Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa đựng những mục

tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được mục tiêu này, và những chính sách

chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này

Ngoài ra chiến lược còn là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách

cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công

ty đã, đang và sẽ thục hiện các hoạt động kỉnh doanh gì và công ty sẽ thuộc vào

lĩnh vực kinh doanh gì

2.1.2 Quá trình quản trị chiến lược

Là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp

nhằm xác định chiến lược kỉnh doanh của doanh nghiệp và của từng bộ phận

trong doanh nghiệp

Bao gồm 3 giai đoạn:

2.1.2.1 Gian đoạn hình thành chiến lược

Là quá trình thiết lộp quản trị kỉnh doanh, thực hiện điều tra, nghiền cứu

để xác định các khuyết điểm bên trong và bên ngoài để đề ra mục tiêu dài hạn và

lựa chọn giữa chiến lược thay thế

Hoạt động của hình thành chiến lược bao gồm :

a Tiến hành nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đưa ra những điểm mạnh

Hình 1: Sơ đồ nghiên cứu, xem xét tổng quan rềỉ đưa ra những đỉểm mạnh,

điêm yêu

* Bước 1: Nhận thức cơ hội và nắm hắt được ván đề

Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch đjnh Cơ hội có thể có

trong hiện tại và tương lai Khỉ xem xét chúng đòi hỏi phải có cái nhìn toàn diện,

chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và

điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt được trong tương lai Việc hoạch

đỉnh đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cơ hội có thể

lón hoặc nhỏ, có thể đáng giá vớỉ doanh nghiệp này mà lại không với doanh

nghiệp kia cần phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng

với doanh nghiệp mình

* Bước 2 : Thiết lập mục tiêu

Bước này đòi hỏi phải xác định được mục tiêu với các kết quả cụ thể cần

đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định Tù đó cần xác định được các công

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 5 svn „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

việc cần làm, khỉ nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần

phải chú trọng ưu tiên

* Bước 3: Phát triển các tiền đề hoạch định

Đó là các dự báo, các giả thuyết về môi trường, các chính sách cơ bản có

thể áp dụng các kế hoạch hiện có của công tỵ cần phải đánh giá chính xác các

điều kiện tiền đề trên và dụ đoán được sự biến động và phát triển của nó Trong

thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá

đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng, của tể

chức sẽ càng được thực hện và phối hợp chặt chẽ hơn

* Bước 4: Xác định các chiến lược có khả năng thực hiện

Đước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng các phương án có hành

động khác nhau Khi các kế hoạch càng lởn thì việc tìm kiếm và xây dựng các

phương án cũng càng phức tạp

* Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án

Sau khỉ xây dựng các phương án thục hiện mục tiêu khác nhau, cần phải

xem xét ưu điểm, nhược điểm của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục

tiêu phải thực hiện

* Bước 6: Lựa chọn các phương án tối ưu

Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu Đôi

khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hay nhiều

phương án thích hợp và nhà quản trị có thể quết định thực hiện một số phương

án, chứ không phải đúng một phương án tối ưu

* Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ

Trên thực tế phần lán các kế hoạch chính đều cần kế hoạch phụ để đảm

bảo kế hoạch được thực hiện tốt

* Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện

Sau khỉ kế hoạch đã xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số

cần lượng hóa chúng như : tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận Các ngân quỹ này

sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh gỉá hiệu quả kỉnh tế và chất lượng của

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược kết hợp

trực quan với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế

Một số công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá

các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược, ma trận

nhóm tư vấn, ma trận kế hoạch và định lượng

c Cuối cùng là đưa ra chiến lược

Đưa ra các quyết đỉnh vì không một tồ chức nào có những nguồn tài

nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra các quyết định liên quan

đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất, các

quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản

phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian

kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn các quyết

định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đếỉ với tể chức

và có những hiệu quả chức năng chủ yếu các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt

nhất để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định Họ có

quyền kết hợp những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi chiến lược

2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hoạt động của quản trị chiến

lược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các

chiến lược đã đề ra

Giai đoạn này bao gồm :

a Thiết lập mục tiêu hàng năm

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 7 sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

c Phân phối các nguồn tài nguyên

Kỹ thuật tay nghề giữa các cá nhân là điều cần thiết cho việc thực thỉchiến lược thành công Việc thực thỉ chiến lược cần được các ngân quỹ ủng hộchiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúcđẩy nhân viên với phần thưởng đối với cả các việc mục tiêu dài hạn và mục tiêuhàng năm

2.1.2.3 Đánh giá chiến lượcGiãi đoạn cuối củng là đánh giá chiến lược, đánh giá tất cả các chiến lượctùy thuộc vào sự thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài luônluôn có sự thay đổi

Created wíth

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 8 n nitroPt>F'profeSSÌOnal

Tổng số điểm

Yếu tố nội bộ chủ yếu Tầm quan Phân loại

trọng

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 10 n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

Tổng số điểm

Đê hỉnh thành ma trận IFẼ cân thực hiện qua 5 bước sau:

* Bước 1: lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh,

yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp

đề ra

* Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1,0 cho từng yếu tố Tầm

quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu

tế tói sự thành công của doanh nghiệp Tông số tầm quan trọng của các yếu tếphải bằng 1,0

* Bước 3 : Xác đinh trọng số cho các yếu tố theo các thang điểm từ 1 đến 4,

trong đó 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu và 1 là điểmrất yếu

* Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tế với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố

* Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác đinh tổng số điểm.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điềm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

+ Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ

+ Nêu tông số điểm trên 2,5 điểm thì doanh nghiệp mạnh về những yếu tố nội bộ

2.1.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong nghành

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 11 sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

Hàng thaythế

Hình 4: Sơ đề môỉ trường tác nghiệp trong ngành

a Đối thủ cạnh tranh :

Các đếỉ thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

hoặc thủ thuật Giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đếỉ thủ cạnh tranh Mức

độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mổi tương tác giữa các yếu tố như : số lượng

công ty tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chỉ phỉ cố

định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu

hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của công ty muốn đạt được và bảo vệ

thị phần của mình

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt

tới

Ở tất cả các cấp quản lí và đa chiều

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm

và có thể làm được

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranhnhư thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?

- khả năng đối thủ chuyển dịch và chuyển hướng là như thếnào?

- điểm yếu của đếi thủ cạnh tranh là gì?

- điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cáchmạnh mẽ và hịgu quả nhất?

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.

Sự tin nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty Sự tin

nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tết hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

so với các đối thủ cạnh tranh, ván đề quan trọng là khả năng trả giá của khách

hàng

Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng

cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc

dịch vụ hơn

d Nhà cung cấp :

+ Cung cấp vật tư thiết bị

Các tể chúc cung cấp vật tư thiết bị có ưu thế có thể tạo ra lợi nhuận bằng

cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm yếu

tế làm tăng thế mạnh của các tồ chức cung ứng cũng tương tự như yếu tố làm

tăng thế mạnh của người mua sản phẩm Ví dụ như số lượng của người cung cấp

ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào bán

các sản phẩm có tính khác biệt

+ Cung cấp tài chỉnh

Trong những thời điểm nhất định phần lán các công ty, kể cả các công ty

làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Nguồn tiền vốn

có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

Khỉ công tỵ tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết phải so sánh

vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng

+ Nguồn lao động

Đây cũng là một phần chỉnh yếu trong môi trường cạnh tranh của công ty

Khả năng thu hút và giữ được nhân viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành

công cho công ty Các yếu tế chính cần đánh giá là trình độ đào tạo, trình độ

chuyên môn, mức độ hấp dẫn tương đối của công ty với tư cách là người sử dụng

lao động và mức tiền công phổ biến

e Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tế làm giảm lợi

nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác có năng lực sản xuất mới, vói mong

muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, càn1

~ ' 1Z -1~'

Created wíth

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 13 n nitroPt>F'profeSSÌOnal

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Số điểm

.

Tổng số điểm

Ma trận EFE đánh giá các yêu tô bên ngoài, tông hợp và tóm tăt những cơhội, nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạtđộng của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phảnứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định vềcác yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

Ma trận EFE bao gồm 5 bước:

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 14 sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

* Bước 1: lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

mà cho là có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành/lĩnh vực kinh doanh

* Bước 2: phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0(không quan

trọng) đến l,0(rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vợc/ngành nghề mà

doanh nghiệp bạn đang sản xuấư kinh doanh Tông điểm số tầm quan trọng của

tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

* Bước 3: xác đỉnh trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty vói yếu tố, trong đó 4 là

phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là

phản ứng yếu

* Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

* Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

trong ma trận, cao nhất là điểm 4, thấp nhất là điểm 1

+ Nêu tổng số đểm là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ

hội và nguy cơ

+ Nêu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với

những cơ hội và nguy cơ

+ Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những

cơ hội và nguy cơ

2.1.3.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội và đe dọa

cho doanh nghiệp

Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô, tuy nhiên có 5 yếu tố

chính Đó là các yếu tố về kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội,

yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ

Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc

lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 15 sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

Môi trường vĩ mô gồm 2 loại: môi trường vĩ mô trong nước và môi trường vĩ

mô quốc tế

> Các yếu tố kỉnh tế

Có ảnh hưởng vô củng lán đến doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu bao

gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn củâ 1 chu ky kỳ kinh tế, cán cân

thanh toán, chỉnh sách tài chính tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các

doanh nghiệp cần phải chọn lọc nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực

tiếp nhất đến mình

> Yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố này ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh

nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn lao động, thuế,

vay vốn, an toàn, vật giá, nơi hoạt động và bảo vệ môi trường

Hoạt động của chính phủ có thể là cơ hội hoặc là nguy cơ Một số chương

trình của chính phủ như là chính sách miễn giảm thuế, tạo cho doanh nghiệp cơ

hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại việc tăng thuế trong các nghành

công nghệ nhất định có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho

phép, cho đến khỉ xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế

nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó thông qua sự can thiệp của chính

phủ, bằng chế độ chính sách hay thông qua hệ thống pháp luật

> Yếu tố xã hội

Tất cả doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tế xã hội nhằm nhận

biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi

chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích, chuẩn mực đạo đức và các

quan hệ xã hội, mức sống

Các yếu tế xã hội trên thường biến đểi hay tiến triển chậm nên đôi khỉ khó

nhận biết, ví dụ số lao động là nữ giới đang chiếm số lượng đáng kể, điều này thể

hiện quan điểm về giới tính đã thay đểỉ, nhưng ít doanh nghiệp nhật biết được sự

thay đổi này, cũng như không thể đưa ra dự báo tác động của nó và đề ra chiến

Tác động của điều kiện tự nhiên đổi vói chính sách kinh doanh từ lâu đã

được các doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên, các yếu tố về duy trì môi trường tự

nhiên hầu như không được chú ý tới Các nhóm quyền lợi của công chúng làm

phát sinh nhiều vấn đề về yếu tế môi trường khiến chính phủ và công chúng phải

chú ỷ tới các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài

nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có

hạn khiến công cúng của như là các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết đỉnh và

biện pháp hoạt động kỉnh doanh

> Yếu tố công nghệ

Hầu hết các công nghệ và doanh nghiệp đều phụ thuộc vào cơ sở công

nghệ ngày càng tinh vi, chắc chắn còn nhiều công nghệ tiên tiến hơn

2.1.3.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Doanh nghiệp cần phải biết được hướng đi của mình trước khi vận động

thực hiện chiến lược, hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch định các mục

tiêu giúp công ty tăng khả năng thích ứng với các môi trường hiện tại cũng như

trong tương lai

Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn được rút ra từ chức năng nhiệm

vụ và phải nhằm vào việc thực hiện các nhiệm vụ đó

Sau khỉ đề ra chức nầng nhiệm vụ và mục đích của công ty, mọi người

tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều công ty muốn đạt được là gi?

2.1.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.1.3.5.1 xây dựng chiến lược

Sau khỉ phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và đe dọa ta sẽ dùng ma

trận s WOT để hình thành nên các chiến lược có khả năng lựa chọn

Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu hiệu cho việc nắm bắt và ra quyết

định trong mọi tinh huống đối vởi bất cứ tổ chức kinh doanh nào SWOT cung

cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá, vị trí, định hướng của

một công ty hay một đề án kinh doanh SWOT thích hợp vói làm việc và phân

tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng

chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiệp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn

Opportunitỉes và Threats là các nhân tố tác động bên ngc~' c,™r/vr' -1 -1

-Created wíth

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 17 n nitroPt>F'profeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh

của công ty Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp

xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như

có thể trình bày, thảo luận để đỉ đến việc ra quyết định dễ hàng hơn

2.1.3.5.2 Lựa chọn chiến lược

Đây là quá trình lựa chọn ra chiến lược nào có tỉnh khả thỉ nhất trong các

chiến lược đã hình thành Và để lựa chọn được chiến lược đó, ta dùng ma trận

QSPM, ma trận hoạch định chiến lược có thể đinh lượng ( Quantitative Strategic

Các chiến lược đã lựa chọnChiến lược 1

Ma trận QSPM sử dụng các sô liệu đâu vào từ những phân tích ở các bước

trên để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số

các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để

doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình

Bao gầm 6 bước :

* Bước 1: liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/

yếu qua trọng bên trong vào cột (1) của ma trận, các yếu tố này được lấy trực tiếp

từ các ma trận EFE và IFE

* Bước 2: trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu

tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 18 sv Created vrith

n nitroPDF‘profe$sional

* Bước 3: nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể

thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào

hàng trên cùng của ma trận Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt

nhau (nếu có)

* Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (cột AS) Không hấp dẫn = 1; ít hấp

dẫn = 2; khá hấp dẫn = 3; rất hấp dẫn = 4.Các chỉ số này biểu thị tính hấp dẫn

tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong củng một nhóm

các chiến lược có thể thay thể

* Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với

từng yếu tế thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với

số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS)

* Bước 6 : cộng dền các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của

mỗi chiến lược ( xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể

ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược), tổng số điểm này càng cao thì chiến

lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Đánh gỉá: ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một

nhóm và muốn sử dụng ma trận này có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần

thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa

them căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Số liệu nhận được là số liệu thứ cấp đã được tổng hợp qua từng quỷ và

từng năm Được cung cấp từ nhiều nguồn : phòng kế toán, phòng kế hoạch tổng

hợp, phòng phục vụ hành khách, phòng nhân sự ngoài ra còn được thu thập

trên internet, báo chí có liên quan đến đề tài

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

* Đối với mục tiêu 1:

Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích : so sánh số liệu giữa

các năm rồi đưa ra kết luận chung Đây là phương pháp so sánh một chỉ tiêu với

chỉ tiêu gốc đếỉ với các số liệu kết quả kinh doanh, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ

tiêu có thể so sánh khác Tồng hợp các báo cáo của các công ty trong ngành và so

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 19 sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

sánh các tỷ số tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh từ đó phân tích đưa ra

A Y: biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kỉnh tế

Ý nghĩa : phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độ

của các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó So sánh tốc độ tầng trưởng giữa

các chỉ tiêu Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục

Phương pháp phân tích ma trận yếu tố bên trong (IẼF): phương pháp này

giúp nhận ra những mặt mạnh đễ tận dụng và những mặt yếu để giảm bót

• Đối vởi mục tiêu 2:

Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) : phương pháp

này giúp nhận ra mức độ phản úng của doanh nghiệp đối với môi trường kỉnh

doanh bên ngoài

• Đối với mục tiêu 3 :

Phương pháp phân tích ma trận SWOT : ma trận này giúp doanh nghiệp

hình thành các ý tưởng chiến lược, tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh,

tránh rủi ro và che chắn các điểm yếu

• Đối với mục tiêu 4 :

Phương pháp phân tích ma trận QSPM : ma trận này giúp nhà quản lý lựa

chọn được chiến lược tối ưu nhất

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 20 sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CẢNG

HÀNG KHÔNG RẠCH GIẢ

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CỤM CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN NAM

Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam (tên giao dịch quốc tế là

Southern Airports Corporation - viết tắt là SAC) được thành lập tại Quyết định

168/QĐ-BGTVT ngày 16/01/2008 của Bộ Giao thông vận tải trên cơ sở tổ chức

lại Cụm cảng hàng không miền Nam, có trụ sở chính đặt tại Cảng hàng không

quốc tế Tân Sơn Nhất, phường 2, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh vốn

điều lệ : 4.109.045 triệu đồng (Bốn nghìn một trăm lẻ chín tỷ, bốn mươi lăm triệu

đồng) Tổng công tỵ Cảng hàng không miền Nam chịu sự quản lý nhà nước của

Bộ Giao thông vận tải và của các cơ quan nhà nước các cấp theo quỵ định của

pháp luật Phạm vỉ kỉnh doanh: trong nước và ngoài nước

Cụm cảng Hàng không Miền Nam được hình thành sau tháng 4-1975 trên

cơ sở tiếp quản, quản lý và khai thác các cảng hàng không khu vực miền Nam do

chế độ cũ thất bại để lại Hơn 30 năm xây dựng và phấn đấu Cụm cảng Hàng

không Miền Nam đã có những bước tiến dài trên con đường phát triển và hội

nhập, đáp ứng nhu cầu ngày một cao của sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá

đất nước, sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam Xã hội Chủ nghĩa

Hiện tại Cụm cảng Hàng không Miền Nam là một doanh nghiệp nhà nước hoạt

động công ích Theo Quyết định số 113/1998/QĐ-TTg ngày 06/07/1998; Quyết

định số 258/1998/QĐ-TTg ngày 31/12/1998 và Quyết định số 16/1999/QĐ-TTg

của Thủ Tướng Chính Phủ

Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam gồm có : 3 Công ty thành viên

hạch toán độc lập (Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tâ“ — ‘t”

Created wíth

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 21 sv n n|troPDFprofeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

Phục vụ mặt đất Sài Gòn, Công ty Cảng hàng không Phú Quốc), 2 Công ty cổ

phần (Công ty cổ phần Vận tải hàng không miền Nam, Công ty cổ phần nước

giải khát hàng không) và 10 đơn vị hạch toán phụ thuộc (Công ty khai thác ga

Tân Sơn Nhất, Công ty Khai thác khu bay Tân Sơn Nhất, Công ty dịch vụ an

ninh Tân Sơn Nhất, Công ty Dịch vụ kỹ thuật Hàng không miền Nam, Cảng

Hàng không Liên Khương Cảng Hàng không Buôn Ma Thuột, Cảng Hàng không

Rạch Giá, Cảng Hàng không Cà Mau, Cảng Hàng không Côn Đảo, Cảng Hàng

không Cần Thơ)

3.2 GIỚI THIỆU CHƯNG VỀ CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ (VKG)

Cảng hàng không Rạch Giá thuộc địa phận huyện Kiên Thành, tỉnh Kiên

Giang, ở cách trung tâm thị xã Rạch Giá 7km về phía Nam, cách thị trấn Rạch

Sỏi lkm về phía đông; phía đông và phía Tây nam Cảng hàng không là ruộng lúa

ao hồ, phía Bắc giáp quếc lộ 80

Cảng hàng không Rạch Giá nằm trên tọa độ quy chiếu 09057’15” vĩ Bắc

và 105008’09” kỉnh Đông Cảng hàng không Rạch Giá là Cảng hàng không ở

ven biển phía Tây Nam, thuộc tỉnh Kiên Giang Cảng hảng không Rạch Giá được

thực dân Pháp xây dựng từ những năm 50 khi trô lại chiếm đóng Nam Bộ Chức

năng chính của Cảng hàng không lúc ấy là đảm bảo liên lạc hành chính giữa Sài

Gòn và miền Tây Nam bộ

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Đầu năm 1960, Mỹ tiếp tục hoàn chỉnh xây dụng Cảng hàng không Rạch

Giá thành một trong những căn cứ của Hàng không dân dụng ngụy quyền, sử

dụng chinh cho mục đích quân sự vái tổng diện tích là 489.200m2, đường hạ cất

cánh dài 1170m X 30m, đường lần vuông góc với đường hạ cất cánh dài 85m X

15m, sân đậu rộng 5.500m2, nhà ga có diện tích 60m2

Thời gian đầu sau giải phóng, Cảng hàng không phục vụ chủ yếu cho

nông nghiệp, vận chuyển cho các nông trường Mỹ Lâm, Bình Sơn 1, 2, 3 với các

loại máy bay DC3, AN2, LI 14 Năm 1979, diện tích Cảng hàng không được mở

rộng thành 32.875m2

Trong những năm gần đây, Cảng hàng không Rạch Giá luôn ổn định

lượng khách nội địa và quốc tế với khoảng 100 khách mỗi ngày Cảng hàng

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 22 sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

không này thường xuyên tiếp đón các chuyên cơ, các chuyến bay cấp cứu y tế,

các chuyến bay thuê bao

3.2.2 Cơ sở hạ tầng

Từ 1962 đến 1975, chế độ Mỹ nguỵ đã xây dựng và cải tạo Cảng hàng

không Rạch Giá cố đường hạ cất cánh có kích thước 1170m X 30m, 1 đường lăn

vuông góc với đường hạ cất cánh dài 85m X rộng 15m, sân đậu máy bay có diện

tích 5.500m2; Nhà ga hành khách có diện tích 60m2

Năm 1987, Tổng cục hàng không và ủy ban Nhân dân Tỉnh Kiên Giang

đầu tư kéo dài đường hạ cất cánh đạt kích thước 1500m X 3 Om kéo dài về phía

Đông đầu 26

Từ tháng 10/1996 đến tháng 1/1998, Cảng hàng không Rạch Giá ngưng

hoạt động bay để cải tạo nâng đường hạ cất cánh, đường lăn, sân đậu máy bay để

khai thác các loại máy bay ATR 72, Fokker 70 và tương đương

Nhằm phục vụ nhu cầu phát triển lâu dài của Cảng hàng không Rạch Giá,

ngày 11/11/2005, Cụm cảng Hàng không Miền Nam đã tiến hành khởi công gói

thầu “Xây lắp nhà ga và các công trình phụ trợ” thuộc dự án “Xây dựng nhà ga

và Cải tạo sân đỗ máy bay cảng hàng không Rạch Giá” Đây là dự án do Cụm

cảng Hàng không miền Nam làm chủ đầu tư và tổ chức thực hiện theo trình tự,

thủ tục và quy định hiện hành của Nhà nước

Việc xây dựng nhà ga hành khách là yêu cầu cấp thiết nhằm đáp ứng nhu

cầu khai thác hiện nay và đến năm 2015 Mục tiêu của dự án là đầu tư xây dựng

mới nhà ga hành khách đồng thời cải tạo, nâng cấp, mở rộng sân đỗ ô tô, sân đỗ

máy bay để đảm bảo hoạt động đồng bộ cho cảng hàng không Rạch Giá

Nhà ga hành khách cảng hàng không Rạch Giá được xây mới với khả

năng phục vụ 150 hành khách/gỉở cao điểm tương đương 145.000 lượt hành

khách thông qua/năm Tông diện tích nhà ga là 2.895m2 sử dụng 01 cao trình

bao gồm 02 tầng (một trệt, một lửng), diện tích đất là 60m X 31.6m Công trình

thuộc cấp II, nhóm B Thời gian thi công công trình là 13 tháng và dự kiến sẽ

hoàn thành vào quý IV/2006

Việc thực hiện đầu tư xây dựng nhà ga hành khách và cải tạo sân đỗ máy

bay cảng Hàng không Rạch Giá không chỉ đáp ứng nhu cầu hành khách trong

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 23sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

tương lai mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển kỉnh tế, thu hút đầu tư, mở

mang dịch vụ thương mại, du lịch tại tỉnh Kiên Giang và khu vực phía Nam

Cảng hàng không Rạch Giá hiện có một đường hạ cất cánh dài 1.500 mét,

rộng 30 mét; Một đường lăn dài 85 mét, rộng 15 mét; Sân đậu máy bay có diện

tích 5.500m2 với 5 vị trí đậu cho máy bay; Sân đậu ôtô có diện tích 2.356m2

Nhà ga hành khách có diện tích 426m2 Trang thiết bị phục vụ mặt đất có xe Nạp

điện tàu bay, xe chở khách, xe chở hàng, xe cứu thương, xe cứu hỏa

3.2.3 Các lĩnh vực hoạt động

Cảng hàng không Rạch Gỉá đảm bảo phục vụ an toàn các loại tàu bay

ATR-72 và tương đương

Từ năm 1975-1989, hoạt động bay tại cảng hàng không Rạch Giá rất ít,

chủ yếu sử dụng loại máy bay AN 24

Từ năm 1989-1994, cảng hàng không Rạch Giá ngưng hoạt động bay dân dụng,

chủ yếu phục vụ huấn luyện quân sự

Trong giai đoạn từ 1994-2003, Cảng hàng không Rạch Giá đã phục vụ an

toàn 2942 lần chuyến cất hạ cánh, phục vụ 153.928 lượt hành khách đi đến và

vận chuyển 878 tấn hàng hóa, hành lý, bưu kiện

Năm 2004, Cảng hàng không Rạch Giá đã phục vụ an toàn 780 lần chuyến cất

hạ cánh, phục vụ 34.953 lượt hành khách đi đến và vận chuyển 211 tấn hàng hóa,

hành lý, bưu kiện

Năm 2005, Cảng hàng không Rạch Giá đã phục vụ an toàn 756 lần chuyến

cất hạ cánh, phục vụ 36.744 lượt hành khách đi đến và vận chuyển 223 tấn hàng

hóa, hành lý, bưu kiện

Đốn tháng đầu năm 2006, Cảng hàng không Rạch Giá đã phục vụ an toàn

250 làn chuyến cất hạ cánh - đạt 33.33% kế hoạch năm, phục vụ 12.611 lượt

hành khách đi đến - đạt 32,67% kế hoạch năm và vận chuyển 77.794 kg hàng

hóa, hành lý, bưu kiện - đạt 33,24% kế hoạch năm

Hiện nay, tuyến Rạch Giá - Phú Quốc và Rạch Giá - Tp Hồ Chí Minh có

1 chuyến đi và đến vào tất cả các ngày trong tuần

3.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG TH(

Created wíth

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 24 n nitroPt>F'profeSSÌOnal

(Nguồn: Phồng Kê Toán)

Hình 5: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 nam (2007-2009)

Qua bảng sế liệu trên cho thấy, kết quả hoạt động kỉnh doanh của Cảng

hàng không Rạch giá đều có lãi qua các năm (từ năm 2007 đến năm 2009) Mặc

dù doanh thu hàng năm của đơn vị có chiều hướng giảm dần qua các năm

Nhưng song song đó, chi phí của đơn vị cũng giảm xuống Cụ thể là:

+ Thu nhập: Giảm xuống qua các năm Năm 2008 thu nhập của VKG là 5.967

triệu đồng, giảm 1.708 triệu đồng (tỷ lệ giảm là 22,25%) so với năm 2007

Nguyên nhân của sự sụt giảm trên là do tinh hình kinh tế thế giới nói chung và

Việt Nam nói riêng có nhiều biến động do chịu tác động từ cuộc khủng hoảng

kỉnh tế Hậu quả của điều đó là số lượng hành khách giảm

Created wíth

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 25 n nitroPt>F'profeSSÌOnal

Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không Rạch Giá giai đoạn 2010-2015

phải chi ra những chỉ phí cố đinh khác, đồng thời giá vé giảm mạnh, do đó chi

phí không giảm trong khỉ doanh thu lại không tăng

Sang năm 2009, doanh thu của đơn vị tiếp tục giảm xuống, tuy nhiên mức

giảm nhỏ hơn so với mức giảm năm 2008 Năm 2009, doanh thu của VKG giảm

8,36% (tương đương 499 triệu đồng) so với năm 2008 Doanh thu năm 2009 là

5.468 triệu đồng Sau đó tình hình kỉnh tế đã tương đối ồn định, từ những tháng

đầu năm 2009, vói những chính sách hỗ trợ của chính phủ Các hoạt động kỉnh tế

cũng bắt đầu hoạt động bình thường hơn, số lượng hành khách tầng, khách du

lịch tăng cả khách trong nước và khách nước ngoài, bên cạnh đó có một sế lượng

là doanh nhân VKG đã sớm ổn đinh và củng cố niềm tin với khách hàng để từng

bước phục hồi sau hậu quả

+ Chi phí: Cùng với sự giảm sút của thu nhập thì chi phí của VKG cũng giảm

xuống qua các năm Điều này cho thấy đã có những chính sách cắt giảm chi phí

hợp lý, cùng với tiêu chí “tiết kiệm hợp lý” được toàn thể nhân viên ủng hộ Cụ

thể, năm 2008 chi phí VKG là 4.049 triệu đồng, giảm 855 triệu đồng so với năm

2007 (tỷ lệ là 17,43%) Đến năm 2009, chi phí giảm xuống còn 3.282 triệu đồng,

bằng 81,06% so với năm 2008, với mức giảm là 767 triệu đồng

+ Lợi nhuận: so với 2 khoản mục trước thì khoản mục lợi nhuận biến động

khác hơn Giảm xuống năm 2008 nhưng lại tầng lên trong năm 2009 Năm 2008

lợi nhuận của VKG đạt 1.917 triệu đồng, giảm 30,82% so với cùng kỳ năm 2007

(mức giảm là 854 triệu đồng) Năm 2009, lợi nhuận của đơn vị tăng 268 triệu

đồng (đạt 2.185 triệu đồng) Mặc dù doanh thu và chi phí không tăng nhưng nhìn

chung, công ty vẫn đạt được lợi nhuận, từ năm 2007 đến năm 2009 tình hình kỉnh

tế biến động mạnh, khủng hoảng kỉnh tế xảy ra, VKG đã bị ảnh hưởng nhưng

cũng đã từng bước cải thiện và vượt qua Năm 2009, mặc dù lợi nhuận tăng lên

không cao nhưng cũng đã phản ánh công ty đang cố gắng hồi phục hoạt động

kinh doanh của đơn vị

3.4 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH

Qua bảng thống kê số liệu cho thấy, tổng tài sản của VKG tăng lên qua

các năm Năm 2007, tổng tài sản VKG là 636,2 triệu đồng, năm 2008 tài sản tăng

lên 673,2 triệu đồng (tăng 5,81% so với năm 2007) Sang năm 2009, tổng tài sản

tiếp tục tăng lên 31,61% so với năm 2008, đạt mức 886 tri2 ° — 1a“

Created wíth

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 26 n nitroPt>F'profeSSÌOnal

Khoản mục 2007 2008 2009 Số tiền % Số tiền %

Khoản mục

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

2008/2007 2009/2008

Thuế và các khoán phái

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 2H svn „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

triển Chi phí quảng cáo cao, thêm vào đó VKG lại chỉ là một sân bay nhỏ nên hệ

thống quảng cáo cũng không thể lớn mạnh Quan sát thực tế có thể thấy được chỉ

có một số quảng cáo của một vài khách sạn lán Hoạt động marketing đơn điệu

khiến cho hoạt động kinh doanh của VKG cũng đơn điệu Do đó không thể thu

hút khách hàng Chiến lược sắp tới chủ yếu nên tác động vào các hoạt động

marketing để nâng cao thị trường hoạt động của VKG, đa dạng hóa khách hàng,

đa dạng hóa dịch vụ và thúc đẩy VKG có hoạt động kỉnh doanh tốt hơn

3.5.2 Cung cấp các loại hình dịch vụ

Bảng 4: Bảng đánh gỉá các hoạt động dịch vụ trong vận chuyển hàng không

Yếu tế môi trường bên Tầm quan trọng Phân loạ s

Created mxh

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 29 sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal

trong trọng

-(Nguồn: Tham khảo ý Hên chuyên gia)

Vận tải bằng đường hàng không là một ngành đòi hỏi những yêu cầu vềdịch vụ cao nhất, phục vụ tốt nhất

+ Yếu tố (1) là quan trọng nhất, có số điểm là 0.4 vì hoạt động marketingcho khách hàng biết sản phẩm và dịch vụ của công ty để thu hút khách hàng, giớithiệu sản phẩm VKG thu nhập chủ yếu từ việc bán vé và cung cấp dịch vụ do đómarketing là điều quan trọng, ảnh hưởng đến doanh thu và uy tín của doanhnghiệp, bộ phận này có thể làm tăng lợi nhuận một cách nhanh chóng vói sựnhiệt tình và khéo léo của nhân viên, nhưng cũng có thể làm mất khách hàng vàgiảm doanh thu cũng rất nhanh

+ Yếu tố quan trọng thứ 2 là yếu tố (3) Tầng lớp sử dựng loại hình vậnchuyển hàng không chủ yếu là trí thức, doanh nhân và người dân có thu nhậpcao Vì thế vấn đề an ninh trong khi vận chuyển là yếu tố được quan tâm nhất

Họ luôn mong muốn được an toàn và đảm bảo cả về vật chất và tính mạng

+ Yếu tố (4) là yếu tố quan trọng thứ 3, có số điểm là 0,2 giá vé khi vậnchuyển hàng không tương đối cao nên khi người dân chấp nhận chỉ trả thì họcũng sẽ yêu cầu những dịch vụ tốt nhất, thoải mái nhất, cảng hàng không nóichung và VKG nối riêng hoạt động kỉnh doanh chủ yếu là cung cấp dịch vụ do

đó sự hài lòng của khách hàng là yếu tố hàng đầu

+ Yếu tố (2), quan trọng thứ 4, có số điểm là 0,1 thủ tục vé và hành lí cầnphải nhanh chóng và chuyên nghiệp, không khách nào nào chấp nhận một loạihình dịch vụ chậm chạp, đặc bỉệt đếỉ với hàng không là “nl

Created wíth

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 30 sv n n|troPDFprofeSSÌOnal

do đó thời gian và tác phong làm việc chuyên nghiệp là rất quan trọng, điều đó sẽ

tạo được ấn tượng tốt đẹp, giữ chân khách hàng và tạo được nhiều ấn tượng tốt

hơn trong ngành dịch vụ tương đối khắt khe này

+ Yếu tố (6), quan trọng thứ 5, có số điểm là 0,05 nhận hành lí là thủ tục

cuối cùng phải làm của một hành khách Điều quan trọng ở đây là hành lí có

được bảo quản tết hay không? Khâu nhận hành lỉ sẽ tác động đến đánh giá cuối

củng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ để có được ấn tượng tốt đẹp đòi hỏi

doanh nghiệp và các nhân vỉên phải phối hợp chặt chẽ, làm việc có hiệu quả từ

khâu đầu tiên cho đến cuối cùng trong suốt quá trình sử đụng

+ Yếu tố (5), yếu tố có số điểm 0,05 yếu tố này không ảnh hưởng nhiều

lắm đến quá trình sử dụng dịch vụ tại cảng, nhưng một khách hàng có thể sử

dụng dịch vụ này một cách dễ dàng hay không thì phụ thuộc nhiều vào nó Khách

hàng có thể sẽ cảm thấy chán nản nếu như quá trình đặt vé quá phức tạp, quá khó

khăn Nó làm giảm quyết tâm sử dụng dịch vụ đôi khi trong một vài trường hợp

khách hàng có vấn đề cấp thiết cần sử dụng dịch vụ thì khỉ có quá nhiều quá trình

thực hiện sẽ khiến cho khách hàng sử dụng loại hình dịch vụ thay thế khác

Qua bảng phân tích trên, tổng số điểm cảng hàng không Rạch Giá nhận

được là 2,01 Có thể kết luận được là VKG mạnh các yếu tố bên trong doanh

nghiệp Do đó cần củng cố các yếu tố bên trong, nâng cấp cơ sở hạ tầng, nhà

xưởng, củng cố chuyên môn, mở các lớp tập huân cho nhân viên các cấp, có các

chế độ ưu đãi, thưởng cuối kĩ hoặc hoa hồng cho sự cố gắng của nhân viên các

nhân tố trên sẽ tác động đên doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển hơn

3.5.3 Quản tri nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố rất quan trọng đối với bất kì một doanh nghiệp nào Sự

tồn tại và phát triển của nguồn nhan lực luôn song hành cùng sụ tần tại và phát

triển cuả doanh nghiệp Vì lẽ đó, mễi doanh nghiệp có một cách tuyển dụng, một

cách chiêu mộ nhân tài riêng, đồng thời với điều đó là hình thức trả lương,

thưởng và hoa hồng hằng năm, nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh và phát triển của

mẫỉ cá nhân, kết quả của sự phát triển đố là giúp cho doanh nghiệp phát triển

ngày càng bền vững hơn Sau đây là bảng thống kê tình hình sử dụng nguồn nhân

lực tại VKG VKG tuyển dụng dưới hình thức phỏng vấn trực tiếp bằng cách sử

Created with

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 31 sv n „*rtroPDF‘profeSSÌOnal