chiến lược phát triển hợp tác xã tân tiến vĩnh long giai đoạn 2010 2020

-QSPM: Quantiative Strategic Planning Matrix _Ma trận các chiến lược có thể định hướng -ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long -CP: Chính phủ -BHYT: Bảo hiểm y tế -GCN: Giấy chứng nhận -THT: Tổ

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÀN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỢP TÁC XÃ RAU QŨẢ TÂN TIẾN_ VĨNH LONG

MSSY: 4066245 MSL: KT 0688A2

cần Thơ - 2010

<3$ Đê tài: Chiên lược phát trìên hợp tác xã Tân Tỉên_VL giai đoạn 2010-2020 BO

LỜI CẢM TẠ

fcg.El.Q4 Sau 4 năm học tập và rèn luyện dưới mái trường Đại học cằn Thơ, em đã được Quý Thầy Cô truyền đạt những kiến thức quý báu, bổ ích, cùng với quá trình tham gia thực hiện đề tài nghiên cứu do Cô Phan Thị Ngọc Khuyên chủ nhiệm đã giúp em có được cơ sở lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn để hoàn thành luận

văn tốt nghiệp đề tài Chiến lược phát triển hợp tác xã Tân Tỉến_ Vĩnh Long giai đoan 2010-2020.

Em xin chân thành cảm ơn Ban chủ nhiệm khoa Kinh Tế _ Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học Cần Thơ cùng Quý Thầy Cô đã tạo điều kiện thuận lợi cho

em trong suốt quá trình học tập, cũng như trong suốt thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp.

Em xin chân thành cảm ơn sự quan tâm hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của Cô Phan Thị Ngọc Khuyên đã tạo điều kiện cho em hoàn thành luận văn.

Do kiến thức và kinh nghiệm thực tế của bản thân em còn hạn chế, nên luận văn tốt nghiệp khó tránh khỏi những sai sót Em rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô để luận văn hoàn chỉnh hơn.

Cuối cùng em kính chúc Ban chủ nhiệm Khoa Kinh tế _ Quản trị kinh doanh cùng Quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong công tác.

Ngày 24 tháng 05 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Bùi Thị Anh Thư

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên 1 SVTII: Bùi Thị Anh Thư

Trang 2

LỜI CAM ĐOAN

Tôi, Bùi Thị Anh Thư cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các

số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.

Ngày 24 tháng 05 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Bùi Thị Anh Thư

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên ii SVTII: Bùi Thị Anh Thư

Trang 3

c% Đề tài: Chiến lược phát triển hợp tác xã Tân Tiến VL giai đoạn 2010-2020 so

BẢN NHẢN XÉT LUÂN VĂN TỐT NGHIÊP ĐAI HOC

• • • • •

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên iii SVTII: Bài Thị Anh Thư

Trang 4

■ Họ và tên người hướng dẫn: PHAN THỊ NGỌC KHUYÊN

■ Học vị: Thạc sĩ

■ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

■ Cơ quan công tác: Bộ môn Kinh tế_Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh trường

Đại học Cần Thơ.

■ Tên học viên: BÙI THỊ ANH THƯ

■ Mã số sinh viên: 4066245

■ Chuyên ngành: Kinh tế học

Tên đề tài: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỢP TẢCXẪ RAU QUẢ TẨN

TIÉN_ VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2010-2020.

NỘI DUNG NHẬN XÉT

1 Tính phù họp của đề tài vói chuyên ngành đào tạo:

2 về hình thức:

3 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài

4 Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên iv SVTII: Bùi Thị Anh Thư

Trang 5

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên V SVTII: Bài Thị Anh Thư

Trang 6

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1 1

GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN cứu 1

1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu 1

1.1.2 Căn cứ thực tiễn và khoa học 2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN cứu 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN cứu 3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN cứu 3

1.4.1 Không gian 3

1.4.2 Thời gian 3

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN 4

CHƯƠNG 2 6

PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu 6

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 6

2.1.1 Hộ nông dân Đặc trưng và vai trò của hộ nông dân 6

2.1.1.1 Khái niệm hộ nông dân 6

2.1.1.2 Đặ c trưng của hộ nông dân 6

2.1.1.3 Vai trò của hộ nông dân 7 2.1.2 Hợ

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên vi SVTH: Bùi Thị Anh Thư

Trang 7

2.1.2.3 Vai trò của hợp tác xã nông nghiệp 9

2.1.3 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh 10

2.1.3.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 10

2.1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 10

2.1.3.3 Ph ương pháp xây dựng chiến lược 15

2.1.3.4 Vai trò của quản trị chiến lược 21

2.1.4 Các vấn đề về môi trường kinh doanh 22

2.1.4.1 Khái niệm 22

2.1.4.2 Môi trường vĩ mô 22

2.1.4.3 Môi trường vi mô 24

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu 27

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 27

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 27

CHƯƠNG 3 29

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HƠP TÁC XÃ TÂN TIẾN 29

• 3.1 TỔNG QUAN VỀ VÍNH LONG 29

3.1.1 Điều kiện tự nhiên 29

3.1.2 Tình hình kinh tế xã hội 31

3.1.2.1 Dân số lao động 31

3.1.2.2 Cơ cấuGDP 32

3.2 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT NÔNG NGHIỆP VÀ KẾT CẤU HẠ TẦNG KINH TẾ XÃ HỘI 34

3.2.1 Tình hình sản xuất và mô hình sản xuất trong nông nghiệp 34

3.2.1.1 Tìn h hình sản xuất nông nghiệp 34

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên vii SVTH: Bùi Thị Anh Thư

Trang 8

3.2.2.2 Tình hình tiêu thụ 43

3.3 TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN KINH TẾ HỢP TÁC VÀ HỢP TÁC XÃ VÀ CHỦ TRƯƠNG PHÁT TRIỂN CỦA TỈNH VĨNH LONG 44

3.3.1 Tình hình phát triển kinh tế hợp tác và họp tác xã 44

3.3.1.1 Kinh tế họp tác 44

3.3.1.2 Họp tác xã 46

3.3.2 Chủ trương phát triển kinh tế hợp tác và HTX của tỉnh Vĩnh Long 47

3.3.2.1 Sự cần thiết của kinh tế họp tác 47

3.3.2.2 Chủ trương phát triển kinh tế họp tác và HTX của Vĩnh Long 47

3.4 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HTX (EFE) 48

3.4.1 Tổ ng họp các yếu tố cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài 48

3.4.1.1 Yếu tố cơ hội 48

3.4.1.2 Yếu tố đe dọa 49

3.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 49

CHƯƠNG 4 51

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA HƠP TÁC XÃ TÂN TIẾN 51

4.1 TỔNG QUAN VỀ HỢP TÁC XÃ TÂN TIẾN 51

4.1.1 Thành lập 51

4.1.2 Tình hình nguồn vốn 51

4.1.3 Cơ cấu tổ chức 52

4.1.4 Tình hình nhân sự 54

4.1.4.1 về Ban quản trị 54

4.1.4.2 về xã viên 54

4.1.4.3 về lao động 54

4.1.5 Nguồn lực vật chất 54

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên viii SVTH: Bùi Thị Anh Thư

Trang 9

c% Đề tài: Chiến lược phát triển hợp tác xã Tân Tỉến_VL giai đoạn 2010-2020 so

4.1.5.2 Cơ sở hạ tầng 55

4.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 55

4.2.1 Sản xuất 55

4.2.2 Tiêu thụ 55

4.2.2.1 Th ị trường trong tỉnh 55

4.2.2.2 Thị trường ngoài tỉnh 55

4.2.3 Tình hình hợp tác 55

4.2.4 Hoạt động marketing_ Hệ thống thông tin quản lý 56

4.3 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (EFE) 56

4.3.1 Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của HTX 56

4.3.1.1 Điểm mạnh 56

4.3.1.2 Điểm yếu 56

4.3.2 Ma trận các yếu tố nội bộ 57

CHƯƠNG 5 59

THựC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC HỢP TÁC XÃ NÔNG NGHIỆP TIÊU BIỂU TRÊN ĐIA BÀN TỈNH VĨNH LONG 59

5.1 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC HỢP TÁC XÃ NÔNG NGHIỆP TIÊU BIÊU 59

5.1.1 Tình hình thành lập và lĩnh vực hoạt động, hợp tác 59

5.1.2 Tình hình sử dụng vốn 61

5.1.3 Qui mô về lao động, diện tích và tình hình cơ giới hóa 62

5.1.3.1 về Ban quản trị HTX 62

5.1.3.2 về xã viên HTX 63

5.1.3.3 về lao động 63

5.1.3.4 Loại hình và diện tích canh tác 63

5.1.3.5 Hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ SXKD: 64

5.1.3.6 Tình hình thực hiện tiêu chuẩn, cơ giới hóa và chuyên môn hóa 65

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên ix SVTII: Bùi Thị Anh Thư

Trang 10

5.1.3.8 Lợi nhuận đạt được 66

5.1.3.9 Định hướng kinh doanh 66

5.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG HỢP TÁC CỦA Hộ XÃ VIÊN 67

5.2.1 Giới thiệu chung về hộ xã viên 67

5.2.2 Tình hình hợp tác của hộ xã viên 68

5.2.2.1 Các hoạt động được hợp tác hỗ trợ 68

5.2.2.2 Những tiêu chuẩn hợp tác 68

5.2.2.3 Tình hình thực hiện tiêu chuẩn 69

5.2.2.4 Tìn h hình tiêu thụ sản phẩm hợp tác 69

5.2.2.5 Phâ n tích nhân tố các yếu tố lợi ích khi tham gia hợp tác 70

5.3 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH 75

5.3.1 Các yếu tố đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh 76

5.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 78

CHƯƠNG 6 79

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THựC HIỆN 79

6.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH 79

6.1.1 Xác định sứ mạng 79

6.1.2 Mục tiêu 79

6.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 80

6.2.1 Phâ n tích ma trận SWOT để xây dựng chiến lược 80

6.2.1.1 Những điểm mạnh 80

6.2.1.2 Những điểm yếu 80

6.2.1.3 Những cơ hội 81

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên X SVTII: Bùi Thị Anh Thư

Trang 11

6.2.2.1 Nhóm 1 là những chiến lược về thị trường và sản phẩm 85

Ó.2.2.2 Nhóm 2 là các chiến lược cụ thể khác 85

ỏ.2.2.3 Các chiến lược được chọn từ QSPM 86

Ó.2.2.4 Phân tích các chiến lược được chọn từ QSPM 89

6.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 91

6.3.1 Quản trị mua hàng 91

6.3.2 Quản trị sản xuất tác nghiệp 92

6.3.3 Tài chính 92

6.3.4 Quản trị nguồn nhân lực 93

6.3.5 Marketing 94

6.3.6 Nghiên cứu và phát triển 95

6.3.7 Hoạt động liên kết 95

CHƯƠNG 7 96

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

7.1 KẾT LUẬN 96

7.2 KIẾN NGHỊ 96

7.2.1 Đối với hợp tác xã 96

7.2.2 Đối với Liên minh HTX Vĩnh Long 97

7.2.3 Đối với các cấp Chính quyền 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

DANH MỤCBIẺU BẢNG

's.GB.gs'

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên xi SVTH: Bùi Thị Anh Thư

Trang 12

Bảng 1 Hiện trạng sử dụng đất tỉnh Vĩnh Long (đến ngày 01/01/2009) -29

Bảng 2 Tình hình sử dụng đất nông nghiệp (Đến ngày 01/01/2009) -30

Bảng 3 Một số chỉ tiêu kinh tế xã hội chủ yếu -33

Bảng 4 Gía trị sản xuất nông nghiệp tỉnh Vĩnh Long -35

Bảng 5 Gía trị sản xuất nông nghiệp ( giá hiện hành) -35

Bảng 6 Diện tích cây hằng năm -39

Bảng 7 Sản lượng rau đậu phân theo huyện thị -41

Bảng 8 Diện tích và sản lượng cây lâu năm -42

Bảng 9 Tình hình sản xuất rau quả tỉnh Vĩnh Long năm 2009 -43

Bảng 10 Một số tổ chức sản xuất chủ yếu ở nông thôn (năm 2009) -44

Bảng 11 Số lượng trang trại và các loại hình kinh tế trang trại -45

Bảng 12 Hợp tác xã nông nghiệp năm 2009 -46

Bảng 13 Ma trận các yếu tố bên ngoài -50

Bảng 14 Tình hình nguồn vốn của hợp tác xã Tân Tiến -52

Bảng 15:Tình hình nhân sự Ban quản trị HTX -54

Bảng 16 Ma trận các yếu tố nội bộ -58

Bảng 17 Hình thức thành lập và loại hình hoạt động các hợp tác xã ở Vĩnh Long 59 Bảng 18 Hình thức liên kết của HTX -61

Bảng 19 Tình hình sử dụng vốn của các HTX Vĩnh Long -62

Bảng 20 Mức lương trung bình của Ban quản trị HTX Vĩnh Long -63

Bảng 21 Loại hình sản xuất và diện tích canh tác của các HTX -64

Bảng 22 Đánh giá một số chỉ tiêu của HTX -65

Bảng 23 Loại hình sản xuất và diện tích canh tác của các hộ xã viên -67

Bảng 24 Các công đoạn được hợp tác hỗ trợ -68

Bảng 25 Các tiêu chuẩn hợp tác hộ xã viên tham gia -69

Bảng 26 Đánh giá lợi ích mang lại từ việc hợp tác -71

Bảng 27 Các nhân tố lợi ích được đưa vào phân tích nhân tố -72

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên xii SVTH: Bùi Thị Anh Thư

Trang 13

c% Đề tài: Chiến lược phát triển hợp tác xã Tân Tiến_VL giai đoạn 2010-2020 so

Bảng 28 Ma trận nhân tố đã xoay -73

Bảng 29 Đánh giá một số chỉ tiêu của các HTX tiêu biểu -77

Bảng 30 Ma trận hình ảnh cạnh tranh -78

Bảng 31 Ma trận SWOT -83

Bảng 32a Ma trận QSPM nhóm 1 -87

Bảng 32.b Ma trận QSPM nhóm 2 -88

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên xiii SVTII: Bùi Thị Anh Thư

Trang 14

Hình 1 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường -11

Hình 2 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc phát triển thị trường -12

Hình 3 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc phát triển sản phẩm -12

Hình 4 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hóa đồng tâm -14

Hình 5 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hóa hàng ngang -14

Hình 6 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự một chiến lược đa dạng hóa hỗn họp -14

Hình 7 Ma trậnEFE -16

Hình 8 Ma trận IFE -17

Hình 9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh -19

Hình 10 Ma trận SWOT -20

Hình 11 Ma trận QSPM -21

Hình 12 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô -24

Hình 13 Các nội dung chủ yếu cằn phân tích về đối thủ cạnh tranh -25 Hình 14. -Cơ cấu cây trồng tỉnh Vĩnh Long (đến ngày 01/01/2009)

31

Hình 15. -Biểu đồ tăng trưởng dân số trung bình Vĩnh Long từ 2000 đến 2008

31

Hình 16. -Cơ cấu tổng sản phẩm trên địa bàn tỉnh năm 2008

34

Hình 17. -Biểu đồ dân số trung bình Vĩnh Long phân theo thành thị, nông thôn

28

Hình 18. -Biểu đồ diện tích cây hằng năm Vĩnh Long

40

Hình 19. -Cơ cấu tổ chức bộ máy họp tác xã

53

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên xiv SVTH: Bùi Thị Anh Thư

Trang 15

-HTX: Hợp tác xã.

-DNVVN: Doanh nghiệp vừa và nhỏ

-NH: Ngân hàng

-HTXNN: Hợp tác xã nông nghiệp -EFE: Extemal Factor Evaluation Matrix _Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài -1EE: Intemal Factor Evaluation Matrix _Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong -SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens Matrix_Ma trận Điểm

mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Đe dọa.

-QSPM: Quantiative Strategic Planning Matrix _Ma trận các chiến lược có thể định

hướng -ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long

-CP: Chính phủ -BHYT: Bảo hiểm y tế -GCN: Giấy chứng nhận -THT: Tổ hợp tác -UBND: Uỷ ban nhân dân -AT VSTP: An toàn Vệ sinh thực phẩm

-CMH: Chuyên môn hóa -HQ: Hiệu quả -CT: Chính trị -KCHT: Kết cấu hạ tầng -NT: Nông thôn -PT: Phát triển -KHKT: Khoa học kỹ thuật -CGH: Cơ giới hóa -CN: Chủ nhiệm -PCN: Phó chủ nhiệm

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên XV SVTII: Bùi Thị Anh Thư

Trang 16

-BQT: Ban quản trị -HTTTQL: Hệ thống thông tin quản lý -SXKD: Sản xuất kinh doanh -CNH, HĐH: Công nghiệp hóa, hiện đại hóa -IPM: Phòng trừ dịch bệnh tổng họp -GAP: Thực hành nông nghiệp sạch

-QT: Quan họng -DT: Diện tích -SL: Sản lượng -HĐV: Huy động vốn -KN: Kinh nghiệm -NL: Nguyên liệu -HĐ: Hoạt động -TB,NX: Thiết bị, nhà xưởng -CL: Chiến lược

TÓM TẮT

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên XVI SVTII: Bùi Thị Anh Thư

Trang 17

Phát triển kinh tế hợp tác xã, đặc biệt họp tác xã nông nghiệp là một chủ trương đúng đắn của Nhà nước nói chung và tỉnh Vĩnh Long nói riêng, mang lại lợi ích cho nhiều đối tượng, nhất là người nông dân.

Nông dân Vĩnh Long đã nhận thức được tầm quan trọng của việc sản xuất kinh doanh trong một tập thể họp tác và nhiệt tình tham gia, xây dựng các HTX HTX Tân Tiến ở huyện Tam Bình cũng thành lập trên xu hướng này, đang ở bước đầu hoạt động, còn gặp nhiều khó khăn hạn chế, cần có chiến lược phát triển họp lý.

Đề tài cố gắng tìm hiểu phân tích tình hình nội tại của HTX cũng như môi trường kinh doanh hiện nay để đề xuất những chiến lược khả thi nhằm giúp đơn vị

ổn định và phát triển.

Cấu trúc của bài gồm 7 chương, lần lượt như sau:

Chương 1: Giói Thiệu.

Chương 2: Phương pháp luận và Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích tình hình bên ngoài ảnh hưởng đến HTX

Cung cấp phần giới thiệu tổng quan về tỉnh Vĩnh Long và một số nét chính trong sản xuất, tiêu thụ rau quả, tình hình phát triển kinh tế họp tác và họp tác xã của tỉnh Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) đánh giá khả năng phản ứng của HTX trước môi trường.

Chương 4: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của HTX Tân Tiến.

Đây là chương giới thiệu cụ thể về HTX, tổng họp tình hình nội bộ, các điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị thông qua Ma trận các yếu tố bên trong (iEE).

Chương 5: Thực trạng hoạt động của các HTX NN tiêu biểu trên địa bàn Vĩnh

Long

Trình bày thực trạng hoạt động của các HTX NN tiêu biểu cũng như các hộ

xã viên tham gia họp tác trên địa bàn Vĩnh Long Lập Ma trận hình ảnh cạnh tranh, đánh giá vị thế của HTX Tân Tiến trên thị trường với việc xem các HTX NN tiêu biểu trên vừa là hình mẫu để học hỏi vừa là đối thủ để cạnh tranh.

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên XVII SVTII: Bùi Thị Anh Thư

Trang 18

Chương 6: Chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện.

Xác đinh lại sứ mạng, mục tiêu của HTX, phân tích Ma trận SWOT để xây dựng chiến lược, thông qua Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược, và đề xuất các giải pháp thực hiện.

Chương 7: Kết luận và Kiến nghị

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên xviii SVTII: Bài Thị Anh Thư

Trang 19

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU

• 1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu

1.1.1 Sự cần thiết nghiên cứu

Sau 20 năm đổi mới, Việt Nam đã đạt được những thành tựu quan trọng về kinh tế_xã hội Quá trình hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng, mang lại nhiều

cơ hội mới nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức mới Trong quá trình đó, khu vực kinh tế tập thể, nòng cốt là các họp tác xã (HTX) đang và sẽ ngày càng thể hiện vai trò quan trọng trong việc liên kết những người sản xuất nhỏ để chống lại những tác động tiêu cực (có thể) của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và những mặt trái của

cơ chế thị trường Đảng và Nhà nước đã có sự quan tâm đặc biệt đối với khu vực kinh tế tập thể và HTX, thể hiện rõ trong Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IX, X và Nghị quyết số 13 Hội nghị Ban chấp hành Trung ương 5, khóa IX.

Để tạo dựng khung pháp lý và những nguyên tắc cơ bản cho sự phát triển của HTX trong điều kiện mới, Nhà nước đã ban hành Luật Họp tác xã năm 1996, và bổ sung sửa đổi vào năm 2003 Chính phủ dã ban hành các nghị định hướng dẫn Luật; các Bộ ngành liên quan cũng đã ban hành các thông tư cụ thể hóa những quy định của các nghị định.

Là một trong những tỉnh phát triển mạnh về nông nghiệp của Đồng bằng sông Cửu Long, Vĩnh Long được biết đến không chỉ với những cánh đồng lúa bát ngát mà còn là vùng đất màu mỡ với sự phong phú về các chủng loại rau màu, cây ăn trái Nông dân Vĩnh Long cần cù chịu khó, ham học hỏi đang từng bước thay đổi tư duy, tiếp thu những thành tựu mới, đi lên xây dựng một nền nông nghiệp tiên tiến Từ thói quen canh tác nhỏ lẻ, tự sản xuất, tự tiêu thụ họ đang hướng dần đến việc liên kết để tạo nên những tổ sản xuất, những họp tác xã hỗ trợ lẫn nhau cùng phát triển.

Có nền tảng là kinh nghiệm sản xuất tốt, nông dân nhiệt tình, siêng năng, nhưng một tồn tại chung là các loại hình liên kết này vẫn còn gặp khó khăn trong

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên 1 SVTII: Bùi Thị Anh Thư

Trang 20

công tác quản lý cũng như tìm đầu ra cho sản phẩm Điển hình là họp tác xã rau quả

Tân Tiến đặt tại xã Mỹ Thạnh Trung, huyện Tam Bình mới thành lập gần đây, tuy

có một đội ngũ đầy tâm huyết và kinh nghiệm sản xuất trong Ban quản trị cũng như

xã viên, họp tác xã vẫn đang gặp rất nhiều khó khăn lúng túng trong quá trình triển khai hoạt động.

Vậy cụ thể thì HTX Tân Tiến đang gặp phải những khó khăn vướng mắc gì? Có những biện pháp nào để tháo gỡ khó khăn, có những định hướng nào để đưa HTX đi vào ổn định và ngày càng phát triển? Đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỢP TÁC XÃ RAU QUẢ TẦN TIẾN _VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2010-2020” cố gắng

đi sâu vào tìm hiểu và phân tích những khía cạnh trên, nhằm đưa ra chiến lược hữu ích để phát triển HTX Tân Tiến trong giai đoạn 2010-2020.

Trang 21

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung: Hoạch định chiến lược phát triển Họp Tác Xã Rau

Qủa Tân Tiến Vĩnh Long giai đoạn 2010-2020.

Trang 22

1.5 Lược khảo tài liệu liên quan

Luận vãn tốt nghiệp:

líTrang Nhật Thanh Thi (2007) Chiến lược mở rộng hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) tại ngăn hàng Á Châu (ACB) chỉ nhánh cần Thơ, Đại học cần Thơ.

Phát triển DNVVN đang là Yấn đề được Đảng và Nhà nước rất coi trọng, được coi là một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong chiến lược phát triển kinh tế -

xã hội của nước ta Các DNYVN đang ngày càng có vai trò quan trọng và trở thành động lực tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế Đặc biệt là Việt Nam bước vào hội nhập từ một nền kinh tế chưa phát triển Nội dung chính của tài liệu là xây dựng chiến lược mở rộng hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại ngân hàng ACB chi nhánh cần thơ, thông qua phân tích nội tại ngân hàng (NH), phân tích môi trường kinh doanh, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của NH.

lí^Trần Công Minh (2005) Hoàn thiện chiến lược lánh doanh tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn huyện Chợ Lách, Đại học cần Thơ.

Ngân hàng Việt Nam đã phát triển và đa dạng hóa vào những năm cuối thế kỷ

20 đầu thế kỷ 21, cùng với sự tham gia của hầu hết các loại NH đã tạo nên xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt giữa các NH với nhau, càng tạo nên môi trường cho sự phát triển kinh doanh NH theo xu hướng hội nhập quốc tế Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh ngày càng đóng vị trí quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển giữa các NH.

Nội dung chính: phân tích hoạt động của ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn huyện Chợ Lách từ năm 2001-2005, kết họp phân tích môi trường kinh doanh của NH, trên cơ sở đó vận dụng công cụ phân tích ma trận SWOT để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho NH.

i^Nguyễn Tấn Đạt (2008) Xây dựng chiến lược kinh doanh cho thuốc bảo vệ thực vật tại Công ty cổ phần thuốc sát trùng cần Thơ (CPC) giai đoạn 2008-2012,

Đại học Cần Thơ.

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên 4 SVTH: Bài Thị Anh Thư

Trang 23

Nội dung chính: Đánh giá tình hình nội bộ Công ty, đánh giá môi trường kinh doanh, xác định năng lực cạnh tranh và cơ hội kinh doanh của công ty, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2008-2012 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm đưa Công ty thuốc sát trùng cần Thơ trở thành một công ty mạnh tương đương các Công ty khác trong hoạt động kinh doanh nói chung

và khu vực Nam Sông Hậu nói riêng.

Trang 24

CHƯƠNG 2

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên 6 SVTII: Bài Thị Anh Thư

Trang 25

2.1.1.3 Vai trò của hộ nông dân

♦Với các đặc trưng về sự gắn bó của các thành viên, về các mặt sở hữu, quản

lý, phân phối nên rất phù hợp với đặc điểm sinh học của sản xuất nông nghiệp Hộ nông dân có vai trò rất lớn trong việc sản xuất nông sản đáp ứng yêu cầu xã hội.

♦Hộ nông dân có vai trò quan trọng trong việc khai thác các nguồn lực, trước hết là nguồn nhân lực của hộ và ruộng đất đã được Nhà nước giao So với trang trại, hiệu quả sử dụng các nguồn lực của hộ có kém hơn, nhưng với bản tính cần cù chịu

Trang 26

2.1.2.2 Đặc trưng của họp tác xã nông nghiệp

Hợp tác xã nông nghiệp có các đặc trưng chủ yếu về tổ chức và hoạt động:

• Tự nguyện gia nhập và ra khỏi hợp tác xã.

• Các xã viên HTXNN bình đẳng với nhau trong việc tham gia quản lý, kiểm tra giám sát, có quyền ngang nhau trong biểu quyết, dù cổ phần đóng góp không giống nhau.

• Tự quản, tự chịu trách nhiệm trong sản xuất kinh doanh.

• Có tư cách pháp nhân, bình đẳng trước pháp luật.

• Mục đích thành lập HTXNN chủ yếu là phục vụ cho sản xuất nông nghiệp

Trang 27

nghiệp, là hình thức thích họp và phổ biến Họp tác xã dịch vụ nông nghiệp gồm các

Hợp tác xã sản xuất nông nghiệp

Họp tác xã nông nghiệp loại này giống như các họp tác xã sản xuất nông nghiệp ở nước ta trước khi đổi mới Nhưng mục đích nhằm tạo ra quy mô sản xuất thích họp chống lại chèn ép của tư thương, tạo những ưu thế mới ở những ngành khó tách riêng, khai thác những ưu đãi của Chính phủ đối với các doanh nghiệp lớn, khai thác những nguồn lực cần đầu tư lớn.

Trang 28

xuất sản xuất công nghệ

Sản phẩm Thị trường

Ngành sản

xuất

Trình độ sản xuất

Qui trình công nghệ

Ngành sản

xuất

hiện mối liên minh công nông, đặc biệt sự gắn kết giữa khâu sản xuất nguyên liệu và

Chiến lược là cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được.

Chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cốt lõi dài hạn, dựa trên các điều kiện về thị trường, các nguồn lực và sức mạnh của cơ sở kinh doanh, phù hợp với các ý đồ kinh doanh của cơ sở.

Hay:

Chiến lược là tập hợp các quyết định (đường hướng, chính sách, phương thức, nguồn lực, ) và hành động để hướng tới mục tiêu dài hạn, để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

2.1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Theo cấp quản lý vĩ mô:

• Chiến lược phát triển nền kinh tế quốc dân

• Chiến lược phát triển các ngành kinh tế

• Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của tỉnh, huyện

Theo cấp quản lý vi mô:

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và bộ phận SXKD, có các loại chủ yếu sau:

♦ Chiến lược phát triển:

• Chiến lược tăng trưởng

• Chiến lược ổn định

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên 10 SVTIl: Bùi Thị Anh Thư

• Chiến lược cắt giảm

♦ Chiến lược của các bộ phận kinh doanh và cơ sở sản xuất nhỏ:

• Chiến lược chi phí thấp, thị trường ngách

• Chiến lược khác biệt sản phẩm

• Chiến lược phù họp với chu kỳ sống sản phẩm

♦ Chiến lược cạnh tranh

• Chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp

• Chiến lược cạnh tranh về khác biệt sản phẩm

♦Các chiến lược chức năng

• Chiến lược sản xuất

• Chiến lược marketing

• Chiến lược nguồn nhân lực

• Chiến lược mua sắm và dự trữ vật tư nguyên liệu

• Chiến lược nghiên cứu và phát triển

• Chiến lược tài chính

^ Môt số chiến lươc kinh doanh trong thưc tiễn:

a) Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào Khi theo đuổi chiến lược này, đom vị chủ yếu phải khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó đang làm và làm tốt hơn.

Ỷ Chiến lươc thăm nhâp thỉ trườns:

Hình 1 Mạng lưói ô vuông thay đỗi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường.

Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách nỗ lực bán SP hiện tại nhiều hơn trên chính TT hiện tại qua các hoạt động marketing.

Tùy theo giai đoạn của chu kỳ đời sống sản phẩm, khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị có thể sử dụng tất cả những sản phẩm hiện đang sản xuất hay lựa chọn những sản phẩm hoặc mặt hàng tiêu biểu để khai thác nhằm gia tăng doanh

số và lợi nhuận Những hoạt động marketing hỗ trợ chiến lược này như: Điều chỉnh giảm giá, phát triển mạng lưới bán hàng, thực hiện các chương trình xúc tiến bán hàng tích cực.

Ỷ Chiến lươc phát triển thỉ trường: Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập

thị trường mới với những sản phẩm hiện có.

Trang 29

Ngành sản

xuất

Ngành sản

xuất

Ngành sản

xuất

nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù họp với những chiến lược dài hạn và

những mục tiêu của đơn vị, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của hãng.

Ỷ Chiến lươc hôi nhâp về phía sau: Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng

bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.

Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính sẵn có, chi phí hay những tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tương lai Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm lợi nhuận tiềm tàng.

Sự hội nhập về phía sau cũng là một cách tốt nhất đảm bảo mức độ cao nhất

có thể thi hành được của nhà cung cấp Mặc dù hội nhập trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trọng lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý,

sự cứng nhắc trong tổ chức, sự không công bằng trong mỗi giai đoạn.

‘0’ Chiến lươc hôi nhâp phía trước:

Hội nhập tới trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi với thị trường cuối cùng như là doanh số hay hệ thống phân phối.

Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập về phía trước trong nội bộ bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên liệu, lực lượng bán hàng, hệ thống buôn bán, những điểm bán lẻ Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hóa Hội nhập tới trước cũng đặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về sau.

c) Chiến lược đa dạng hóa:

Đây là những chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan gì đến ngành KD hiện tại.

ỶĐa dam hóa đồng tâm: Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng

cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới

để cung cấp cho thị trường mới Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là những SP mới hoàn toàn hay đã có ưên TT nhưng đom vị chưa tham gia SXKD Nếu thực hiện chiến lược, những SP này có thể bán trên cùng kênh phân phối với các SP hiện tại của đom vị.

Hình 6 Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hóa hỗn họp.

Trang 30

trọng trọng Kinh tế

Chính trị, Chính phủ

Công nghệ Tông Các yếu tố bên trong chủ yếu

Khả năng tài chính

Chất lượng sản phẩm

rn Ả

Tông

c) Chiến lược suy giảm:

Thích hợp khi một hãng cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang đeo đuổi Chiến lược này có 4 hình thức:

Ỷ Chỉnh đốn: Là những giải pháp chiến lược mang tính tạm thời, giúp cho

đơn vị củng cố hiệu quả trong các quá trình hoạt động Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của những hạng mục KD không còn hiệu quả.

Ỳ Sư rút bớt vốn:

Xảy ra khi một hãng bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của một Công ty đã đa dạng hóa nhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó quá tồi và không có một sự thích hợp trông đợi so với những đợn

vi khác Sự rút bớt vốn đưa đến cấp phát lại tài nguyên cho những đơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh doanh mới.

Ỳ Thu hoach: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong thời hạn ngắn

bất kể hậu quả lâu dài Những đơn vị kinh doanh chiến lược này thường có một tương lai mù mịt và ít hi vọng bán được đơn vị có lời nhưng có thể mang lại tiền mặt trong khi thu hoạch Những chi tiêu thường được cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thường nó tăng nhanh.

ỲThanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi Công ty

không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của Tòa

án Sự thanh toán được đặt kế hoạch xảy ra có trật tự.

2.1.3.3 Phương pháp xây dựng chiến lược 'ỉ*Giai đoạn hình thành chiến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên 15 SVTH: Bùi Thị Anh Thư

nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn chiến lược thay

thế.

Trong giai đoạn này có các kỹ thuật cơ bản sau:

^Bước thứ nhất là nhập vào, tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào

cần cho việc hình thành các chiến lược thông qua ma trận yếu tố bên ngoài (EFE),

ma trận nội bộ (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

+ Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài EFE (Extemal Factor Evaluation Matrix)

Ma trận EFE tổng họp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức.

3) Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức với yếu tố đó, trong đó: l_Phản ứng yếu, 2_Phản ứng trung bình, 3_Phản ứng trên trung bình, 4_Phản ứng tốt.

4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố YỚi loại của nó để xác định số điểm

quan trọng.

5) Cộng tổng số diểm quan trọng của tất cả yếu tố để xác định tổng số điểm

của ma trận EFE.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, không phụ

thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.

#Nếu tổng số điểm dưới 2,5; tổ chức phản ứng với môi trường bên ngoài dưới mức trung bình.

ẠNếu tổng số điểm trên 2,5; tổ chức phản ứng trên trung bình với môi trường bên ngoài.

+ Ma trận đánh giá nội bộ IFE (Internal Factor Evaluation Matrix)

Ma trận các yếu tố nội bộ - 1EE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và

điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.

Nó cho thấy các lợi thế cạnh tranh cằn khai thác và các điểm yếu cơ bản

doanh nghiệp cần cải thiện.

Trang 31

Các yếu tố thành công HTX Đối thủ 1 Đối thủ 2

Mức quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

m A Tông

S-T: Các chiến lược

kết họp điểm mạnh để hạn chế nguy cơ

W: Liệt kê các điểm

yếu chủ yếu

W-0: Các chiến lược kết

họp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

W-T: Các chiến lược

kết họp điểm yếu và nguy cơ để khắc phục

Hình 8 Ma trận IFE

Cách xây dựng ma trận IFE:

1) Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ

bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tổ chức.

2) Phân loại mức quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm QT của từng yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Tổng số các mức quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

3) Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, YỚi điểm yếu lớn nhất là 1, điểm yếu nỏ nhất là 2, điểm mạnh nhỏ nhất là 3, điểm mạnh lớn nhất là 4.

4) Nhân mức quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.

5) Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, xác định tổng số điểm của ma trận.

Đảnh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 dến 4 điểm, không phụ

thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.

#Nếu tổng số điểm dưới 2,5; tổ chức yếu về nội bộ

#Nếu tổng số điểm trên 2,5; tổ chức mạnh về nội bộ.

+Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong có tầm quan trọng quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu.

Hình 9 Ma trân hình ảnh canh tranh

• •

3) Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức với yếu tố đó, trong đó l_phản ứng yếu, 2_phản ứng trung bình, 3_phản ứng trên trung bình, 4_phản ứng tốt.

4) Nhân tầm QT của từng yếu tố với loại của nó để xác định điểm về tầm QT 5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng tổ chức so sánh.

®“Bước thứ hai là kết họp, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên

ngoài quan trọng để đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa.

Thường được sử dụng trong bước này là kỹ thuật phân tích các ma trận cơ hội nguy cơ điểm mạnh điểm yếu (SWOT).

+ Ma trận SWOT (Strengths (S): điểm mạnh, Weaknesses (W): điểm yếu,

Opportunities(O): cơ hội, Threatens (O): đe dọa)

Đây là công cụ kết họp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để hình thành 4 loại chiến lược:

4*Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ công ty để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.

Ạ Chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

^Bước thứ ba là quyết định, dùng kỹ thuật phân tích ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng (QSPM) nhằm sử dụng thông tin nhập vào ở bước 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở bước 2 Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược.

+ Ma trận hoạch định chiến lược có thể định hướng ịQuantiative Strategic Plannỉng Matrix_QSPM): Từ các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh

tranh và ma trận SWOT đã thiết lập và phân tích, cung cấp những thông tin cần thiết

để thiết lập ma trận QSPM nhằm đưa ra đánh giá và quyết định về các chiến lược được lựa chọn.

Hình 11 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định hướng QSPM 'ỉ* Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra Các hoạt động cơ bản để thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Ngoài ra, việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu

và phát triển các hệ thống thông tin.

HĐánh giá và kiểm kê chiến lược:

Đây là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên Các hoạt động chính chủ yếu của giai đoạn này là:

• Xem xét các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiên tại

• Đo lường kết quả đạt được

• Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Trang 32

Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan

Vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

2.1.4 Các vấn đề về môi trường kinh doanh

Trang 33

Ví dụ: Những đạo luật bảo vệ môi trường

Những luật lệ về thuế khóa

Sự ổn định của chính quyền Những kích thích đặc biệt

o Nhữns yểu tố xã hôi

Các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh.

Ví dụ: Những thái độ đối với chất lượng đời sống.

Những lối sống Nghề nghiệp Tính linh hoạt của người tiêu thụ

o Những yếu tố tư nhiên

Ví dụ: Các loại tài nguyên

Ô nhiễm Thiếu năng lượng

Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên

0 Yeu tổ côm nghê và kỹ thuăt

ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định.

Ví dụ: Chỉ tiêu của Nhà nước về nghiên cứu và phát triển Chỉ tiêu của công nghiệp về nghiên cứu và phát triển Tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật.

Bảo vệ bằng sáng chế Những sản phẩm mới

Sự chuyển giao kỹ thuật mới

Trang 34

Sự tự động hóa

Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh qua hình 12.

Hình 12 Sơ đồ tổng quát môi trường vỉ mô

Anh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các DN, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp DN nhận ra các mặt mạnh

và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành KD đó gặp phải.

GVHD:Th.s Phan Thị Ngọc Khuyên 24 SVTH: Bùi Thị Anh Thư

Trang 35

o Đối thủ canh tranh

Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ Những nội dung then chốt của một sự phân tích cạnh tranh được trình bày trong hình 13.

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt

Trang 36

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế làm làm giảm lợi nhuận của ngành hàng bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hom và phải làm nhiều công việc dịch vụ hom Người mua có thế mạnh nhiều hom khi họ có các điều kiện sau:

• Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của

người bán.

• Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây tốn kém nhiều.

• Người mua đưa tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các bạn hàng

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tưomg lai, đây là cơ sở quan trọng cho việc hoạch định các kế hoạch,

oNhững nhà cuns cấy

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp

để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp.Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.

Có các đối tượng chủ yếu sau cần lưu tâm:

• Người bán vật tư, thiết bị

• Cộng đồng tài chính

Trang 37

oĐổi thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ấn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.

OSản vhẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm

ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

Trang 38

Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố để đánh giá các yếu tố lợi ích mang lại từ HTX.

Đối vói mục tiêu 3: Sử dụng ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố quan

trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn.

Sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định hướng (Quantiative Strategic Planning Matrix QSPM) để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể thay thế.

Bảng 1 Hiện trạng sử dụng đất tình Vĩnh Long (đến ngày 01/01/2009)

Nguôn: Niên giám thông kê tỉnh Vĩnh Long 2008

-Lúa hiện vẫn được canh tác chính trong cơ cấu cây hằng năm của bà con nông dân trong tỉnh, toàn tỉnh có 71.553 ha đất trồng cây hằng năm, trong đó hơn 97% được sử dụng trồng lúa Lúa được canh tác nhiều nhất ở huyện Tam Bình với 15.582,08 ha.

Diện tích trồng rau màu, cây hàng năm khác hiện có rất ít, chưa đầy 3% diện tích đất nông nghiệp tỉnh.

Đất trồng cây lâu năm chiếm 37,7% trong tổng diện tích đất nông nghiệp, được sử dụng nhiều ở huyện Vũng Liêm (8.581,88 ha), Trà Ôn (8.540,59 ha) với những loại cây chính như: bưởi, xoài, chôm chôm

Đơn vị tỉnh: ha

Nguôn: Niên giám thông kê tỉnh Vĩnh Long 2008.

Trang 39

CĩS Đề tài: Chiến lược phát triển hợp tác xã Tân Tiến VL giai đoạn 2010-2020 so

Hình 14 Cơ cấu cây trồng tỉnh Vĩnh Long (đến ngày 01/01/2009)

3.1.2 Tình hình kỉnh tế xã hội

3.1.2.1 Dân sổ lao động

Dân số Vĩnh Long khá ổn định, dân số trung bình năm 2008 là 1.069.000 người, tỷ lệ tăng tự nhiên trung bình khoảng 10,8% qua các năm từ 2000 đến 2008 Dân cư phần lớn tập trung ở nông thôn.

Hình 15 Biểu đồ tăng trưởng dân số trung bình Vĩnh Long từ 2000 đến 2008

Trang 40

Trong tổng số lao động đang làm việc năm 2008, số lao động đã qua đào tạo,

có trình độ chuyên môn kỹ thuật ước khoảng 29,87%.Lao động nông thôn qua đào tạo còn thấp Cơ cấu ngành nghề của lao động nông thôn có sự chuyển dịch sang khu vực công nghiệp xây dựng và dịch vụ.

3.1.2.2 Cơ cẩu GDP: Tổng sản phẩm trên địa bàn (giá thực tế) năm 2008 là

15.838 tỷ đồng, tăng dần qua các năm với tốc độ bình quân khoảng 1,38 lằn/năm.

Khu vực Nông, lâm nghiệp và thủy sản luôn chiếm tỷ trọng lớn, hơn 50% trong cơ cấu tổng sản phẩm trên địa bàn tỉnh qua các năm từ 2000 đến 2008 Tốc độ tăng trưởng bình quân của khu vực này là 1,16 lần/ năm.

GDP bình quân đầu người toàn tỉnh năm 2008 đạt 14,8 triệu đồng/năm về

tích lũy của bình quân hộ dân nông thôn là 7,25 triệu đồng/năm, thấp hơn so với trung bình khu vực ĐBSCL.

Công nghiệp

và xây dựng,

Nông, lâm nghiệp và thủy sản, 53.5

15.2

Hình 16 Cơ cấu tổng sản phẩm trên địa bàn tỉnh năm 2008

Bảng 3 Một số chỉ tiêu kỉnh tế xã hội chủ yếu

Định dạng
Số trang	88
Dung lượng	2,98 MB