Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh bắc kạn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/LỜI CẢM ƠN Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của cán bộ, cô

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG VĂN GIÁP

NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015

Trang 2

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀNG VĂN GIÁP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ GẤM

THÁI NGUYÊN - 2015

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Mọi

sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã được ghi trong lời cả

ệu trình bày trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, tháng 9 năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Giáp

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng tới

tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn”, tôi đã

nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên tận tình của nhiều cá nhân và tập thể Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Nhà trường, Phòng Đào tạo, các Khoa, các Phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Giáo viên hướng dẫn PGS TS Nguyễn Thị Gấm

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa học, các Thầy, Cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh

- Đại học Thái Nguyên

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn nhận được sự giúp đỡ và cộng tác của các đồng chí đồng nghiệp cùng cơ quan nơi tôi công tác Tôi xin chân thành cảm ơn các cán bộ công chức làm việc tại các UBND huyệ các sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, gia đình và đồng nghiệp đã giúp tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ quý báu đó!

Thái Nguyên, tháng 9 năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Giáp

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ xii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Những đóng góp mới của luận văn 4

6 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ Ề TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC 6

ạo động lự 6

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.1.1 Khái niệ ộng lực 6

1.1.1.2 Khái niệ tạo động lực 7

1.1.1.3 Khái niệm cán bộ công chức 9

1.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việ 10

12

1.1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 12

1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 16

1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 18

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 20

Trang 6

1.1.4.1 Lương và phúc lợi 20

1.1.4.2 Đào tạo và phát triển 21

1.1.4.3 Mối quan hệ với cấp trên 22

1.1.4.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 23

1.1.4.5 Đặc điểm công việc 23

1.1.4.6 Điều kiện làm việc 24

1.1.5 Các công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động 25

1.2 Kinh nghiệm về tạo động lự 27

27

30

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Các câu hỏi đặt ra để đề tài giải quyết 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 33

2.2.1 Phương pháp chọn điểm 33

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 34

2.2.2.1 Nguồn số liệu thứ cấp 34

2.2.2.2.Nguồn số liệu sơ cấp 34

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 37

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin 37

2.2.5 Phân tích so sánh 38

2.2.6 Phân tích hồi quy tuyến tính 38

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 40

Chương 3: ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN 42

42

3.1.1 Đặc điểm tự nhiên của tỉnh Bắc Kạn 42

3.1.2 Đặc điểm kinh tế, xã hội của Bắc Kạn 43

Trang 7

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh

Bắc Kạn 48

3.2.1 Các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 48

3.2.1.1 Chính sách lương và phúc lợi 48

3.2.1.2 Chính sách về đào tạo và thăng tiến 50

3.2.1.3 Xây dựng mối quan hệ công việc (cấp trên, đồng nghiệp) 53

3.2.2 Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc 54

3.2.2.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 54

3.2.2.2 Chính sách lương và phúc lợi 58

3.2.2.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 60

3.2.2.4 Mối quan hệ với cấp trên 62

3.2.2.5 Mối quan hệ với đồng nghiệp 63

3.2.2.6 Tính chất công việc 64

3.2.2.8 Động lực làm việc 66

ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tỉnh Bắc Kạn 67

3.2.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 67

3.2.3.2 Phân tích nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 73

3.2.3.3 Kiểm định tương quan 79

ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 80

Trang 8

3.2.4 Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đặc

điểm chung của đổi tượng nghiên cứu 83

3.2.4.1 Phân tích so sánh tạo động lực làm việc theo giới tính 83

3.2.4.2 Phân tích so sánh việc tạo động lực làm việc theo độ tuổi 85

3.2.4.3 So sánh tạo động lực làm việc theo đơn vị công tác 87

3.2.4.4 So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo chức vụ công tác 89

3.2.4.5 Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo thâm niên công tác 91

3.2.4.6 Phân tích so sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo trình độ học vấn 93

3.3 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 95

3.3.1 Những mặt đạt được trong việc tạo động lực cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 95

3.3.2 Những mặt hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn 96

3.3.3 Đánh giá chung về mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc 98

Chương 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BẮC KẠN 100

4.1 Định hướng phát triển cán bộ công chức của tỉnh Bắc Kạn trong thời gian tới 100

4.2 Giải pháp tạo động lực cho cán bộ công chức của tỉnh Bắc Kạn 102

4.2.1 Chính sách tính chất công việc 102

4.2.2 Chính sách lương và phúc lợi 102

4.2.3 Chính sách mối quan hệ với đồng nghiệp 105

4.2.4 Các giải pháp khác 105

4.3 Kiến nghị 107

4.3.1 Đối với nhà nước 107

Trang 9

4.3.2 Đối với tỉnh Bắc Kạn 107

KẾT LUẬN 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

PHỤ LỤC 113

Trang 10

Trang 11

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Mức lương tối thiếu 48

Bảng 3.2: Thống kê thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát 54

Bảng 3.3: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về chính sách lương và phúc lợi 59

Bảng 3.4: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về cơ hội đào tạo và thăng tiến 60

Bảng 3.5: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về mối quan hệ với cấp trên 62

Bảng 3.6: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về mối quan hệ với đồng nghiệp 63

Bảng 3.7: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về tính chất công việc 64

Bảng 3.8: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về điều kiện làm việc 65 Bảng 3.9: Đánh giá chung của đối tượng nghiên cứu về động lực làm việc 66

Bảng 3.10: Kiểm định độ tin cậy của biến chính sách lương và phúc lợi 68

Bảng 3.11: Kiểm định độ tin cậy của biến cơ hội đào tạo và thăng tiến 68

Bảng 3.12: Kiểm định độ tin cậy của biến mối quan hệ với cấp trên 69

Bảng 3.13: Kiểm định độ tin cậy của biến mối quan hệ với đồng nghiệp 70

Bảng 3.14: Kiểm định độ tin cậy của biến tính chất công việc 70

Bảng 3.15: Kiểm định độ tin cậy của biến điều kiện làm việc 71

Bảng 3.16: Kiểm định độ tin cậy của biến động lực làm việc 72

Bảng 3.17: Phân tích nhân tố biến chính sách lương và phúc lợi 74

Bảng 3.18: Phân tích nhân tố biến cơ hội đào tạo và thăng tiến 74

Bảng 3.19: Phân tích nhân tố biến mối quan hệ với cấp trên 75

Bảng 3.20: Phân tích nhân tố biến mối quan hệ với đồng nghiệp 76

Bảng 3.21: Phân tích nhân tố biến tính chất công việc 76

Trang 12

Bảng 3.22: Phân tích nhân tố biến điều kiện làm việc 77

Bảng 3.23: Phân tích nhân tố biến động lực làm việc 78

Bảng 3.24: Kiểm định tương quan giữa các biến 79

Bảng 3.25: kết quả mô hình hồi quy 80

Bảng 3.26: Phân tích phương sai - ANOVA 80

Bảng 3.27: Hệ số phóng đại phương sai - Coefficientsa 81

Bảng 3.28: Giá trị beta chuyển hóa của các biến 82

Bảng 3.29: Tạo động lực làm việc theo giới tính 83

Bảng 3.30: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo giới tính 84

Bảng 3.31: Tạo động lực làm việc theo nhóm tuổi 85

Bảng 3.32: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo độ tuổi 86

Bảng 3.33: Tạo động lực làm việc theo đơn vị công tác 87

Bảng 3.34: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đơn vị công tác 88

Bảng 3.35: Tạo động lực làm việc theo chức vụ công tác 89

Bảng 3.36: So sánh sự khác biệt tạo động lực làm việc theo vị trí công tác 90

Bảng 3.37: Tạo động lực làm việc theo thâm niên công tác 91

Bảng 3.38: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc so với thâm niên công tác 92

Bảng 3.39: Tạo động lực làm việc theo trình độ học vấn 93

Bảng 3.40: So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc so với trình độ học vấn 94

Trang 13

Trang 14

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực 8

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow 13

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 37

Biểu đồ 3.1: Số lượng cán bộ công chức theo giới tính 53

Biểu đồ 3.2: Số lượng cán bộ công chức theo nhóm tuổi 54

Biểu đồ 3.3: Số lượng cán bộ công chức theo thâm niên công tác 54

Biểu đồ 3.4: Số lượng cán bộ công chức theo trình độ học vấn 55

Trang 15

Trang 16

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sau 30 năm đổi mới và phát triển, đất nước ta đã đạt được những thành tựu quan trọng về chính trị, kinh tế và xã hội theo hướng công nghiệp hóa hiện

đại hóa nhằm mục tiêu “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn

minh” Phát triển nguồn nhân lực đủ điều kiện, đáp ứng quá trình công nghiệp

hóa hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang là một đòi hỏi bức thiết trong giai đoạn hiện nay Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách nguồn nhân lực, Đảng và Nhà nước đã đặt con người là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến thành công Chính vì vậy, việc sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần tạo động lực cho người lao động trong tổ chức là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho tổ chức và cho người lao động

Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của

tổ chức hành chính, nên việc tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất

kỳ tổ chức nào Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính chất quyết định hiệu quả làm việc Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công chức có tầm quan trọng đặc biệt Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức Điều này đặc biệt quan trọng với cơ quan tổ chức nhà nước bởi vì nếu cán bộ công chức không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân - đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước

Nhân lực là lực lượng quan trọng của mỗi nền kinh tế, là yếu tố quyết định của sự phát triển; nhất là khi tỉnh Bắc Kạn đang ra sức thu hút đầu tư, tận dụng mọi tiềm năng lợi thế cho đầu tư phát triển, phấn đấu hoàn thành toàn diện những mục tiêu mà Nghị quyết Đại hội Đảng bộ tỉnh lần thứ X đã đề ra

Trang 17

Cán bộ, công chức là nhân tố quan trọng của bộ máy hành chính nhà nước của mọi quốc gia Họ vừa là người tham mưu xây dựng, đồng thời vừa là người tổ chức thực thi các chính sách, pháp luật của nhà nước trong mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội Bộ máy hành chính của nhà nýớc nói chung và của tỉnh Bắc Kạn nói riêng có vận hành thông suốt, có hiệu lực, hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào phẩm chất ðạo ðức, trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc của đội ngũ cán bộ công chức làm việc trong bộ máy đó Để có thể duy trì một đội ngũ cán bộ, công chức có tài có đức thì tạo động lực cho cán bộ là một điểm quan trọng cần được các nhà quản lý của tỉnh Bắc Kạn hết sức quan tâm và khai thác hợp lý Trong thời gian qua, ban lãnh đạo tỉnh đã có sự quan tâm tạo động lực cho cán bộ công chức với những việc làm thiết thực Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho cán

bộ công chức tại tỉnh Bắc Kạn vẫn còn một số hạn chế nên chưa thực sự kích thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của cán bộ, công chức

Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động

lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn” làm luận văn

cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

T

, thực hiện tốt hơn mục tiêu phát triển chiến lược con người và nâng cao

vị thế cạnh tranh, cũng như đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của cán bộ công chức giai đoạn 2015 - 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể

Trang 18

Đề tài thực hiện nhằm mục đích cung cấp cho lãnh đạo tỉnh Bắc Kạn thông tin về phân tích, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức các cấp từ tỉnh đến cấp huyện một cách khoa học Vì thế, mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là:

- ệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán

bộ, công chức

- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc và x

- Đồng thời, đề xuấ ải pháp nhằm tạo động lực làm việc của cán

bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn trong những năm tiếp theo

3 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc và giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn

Đề tài tập trung nghiên cứu cán bộ công chức của UBND huyệ

Kế hoạch - Đầu tư, Sở Tài chính, Sở Nông nghiệ ển Nông thôn,

Sở Công thương, Sở Nội vụ, Ban Quản lý khu công nghiệp, Hội phụ nữ, Hội nông dân với 320 cán bộ công chức được điều tra

4 Phạm vi nghiên cứu

* Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tạ

ệ ở ban ngành của tỉnh Bắc Kạn

* Phạm vi về thời gian: Đề tài được thực hiện lấy số liệu, chỉ tiêu nghiên

năm tiếp theo

* Nội dung nghiên cứu: Do thời gian nghiên cứu có hạn, nội dung nghiên

cứu giới hạn trong vấn đề liên quan tới tạo động lực và những yếu tố ảnh hưởng

Trang 19

tới việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạ

)

5 Những đóng góp mới của luận văn

Đề tài nghiên cứu “Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc

của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn” là đề tài đầu tiên được thực

hiện về chủ đề này Vì vậy, đề tài đã có một số những đóng góp mới sau:

+ Làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho cán

bộ công chức

Kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra một cái nhìn tổng quát một số nội dung

về những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn

ạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn Kết quả nghiên cứu cho thấy cả động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm việc (bao gồm lương và phúc lợi,

cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, tính chất công việc và điều kiện làm việc) được các đối tượng nghiên cứu đánh giá ở tốt, tuy nhiên mức thấp của tốt

Kết quả kiểm định mô hình hồi quy cho thấy các yếu tố trong mô hình (lương và phúc lợi, mối quan hệ với cấp trên và tính chất công việc) có ảnh hưởng tích cực đối với tạo động lực làm việc của cán bộ công chức tỉnh Bắc Kạn

Căn cứ vào những kết quả nghiên cứu thực tế trên, đề tài đề xuất một số giải pháp và kiến nghị được trình bày ở chương 4

Kết quả nghiên cứu cung cấp cho nhà lãnh đạo nhận ra các yếu tố quan trọng tới việc tạo động lực làm việc của cán bộ công chức và có ý nghĩa đối với công tác tạo động lực làm việc tại sở ban ngành và các huyện của tỉnh Từ

đó, nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tìm ra các giải pháp để tạo

Trang 20

động lực làm việc, nâng cao mức độ thỏa mãn của cán bộ công chức hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Bắc Kạn

- Từ kết quả nghiên cứu này, các đơn vị và tổ chức khác có thể vận dụng để tạo động lực làm việc của nhân viên trong điều kiện tương tự Các nhà quản lý của các đơn vị và tổ chức sẽ xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp nhằm tạo động lực làm việc trong tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả lao động cho đơn vị mình

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầ ết luận, luận văn có kết cấu 4 chương như sau:

cán bộ công chức

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn

Chương 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn

Trang 21

Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng

cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể [13, tr.134]

Động lực cũng có thể được hiểu là những nhân tố bên trong kích thích

con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [15, tr.89]

Suy cho cùng “Động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ bản thân mỗi người lao động mà ra do vậy phải làm sao tạo ra động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức”

Động lực của người lao động trong tổ chức thường có những đặc điểm sau: + Động lực lao động thường gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môi trường làm việc của tổ chức đó Điều đó tức là không có động lực lao động chung chung mà không gắn với một công việc cụ thể nào cả Như vậy, động lực của người lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối với công việc, đối với tổ chức

+ Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân

Có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Không

có ai ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ

Trang 22

có được do sự tác động của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã có động lực lao động

+ Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm việc nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm Bởi vì, sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực để thực hiện công việc…

+ Nếu không có động lực lao động thì người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực

sự của họ và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

Trang 23

Mục đích quan trọng của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có hiệu quả cao nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong

tổ chức Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng hái, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việ ời, tạo động lực là sự gắn bó, thu hút những người lao động giỏi về tổ chức Bởi tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó

và trung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực có các bước sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực

Nguồn: TS Bùi Anh Tuấn, giáo trình Hành vi tổ chức, nhà xuất bản Thống kê

Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm sự căng thẳng Các nhân viên có động lực lao động thường ở trong tình trạng căng thẳng Để làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng Vì vậy, khi thấy các nhân viên

Hành

vi tìm kiếm

Các động

cơ

Sự căng thẳng

Giảm

sự căng thẳng

Trang 24

làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng

họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được mục tiêu nhất định mà họ cho

là có giá trị

Quá trình tạo động lực lao động diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức, khá tốn kém, phải có sự nghiên cứu tỉ mỉ và cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong các tổ chức đặc biệt là các cơ quan quản lý nhà nước Tuy nhiên, thực tế chứng minh rằng tạo động lực cho người lao động là xu thế tất yếu buộc các

tổ chức cần phải quan tâm bởi vì lợi ích to lớn mà quá trình đó đem lại nhằm tránh sự mệt mỏi về tinh thần, sự nhàm chán trong công việc

1.1.1.3 Khái niệm cán bộ công chức

Nền hành chính nào cũng được cấu thành bởi những yếu tố cơ bản là thể chế hành chính, bộ máy hành chính và công chức nhà nước Do vậy, việc đưa ra khái niệm công chức và xác định những đối tượng là công chức có vai trò hết sức quan trọng trong công cuộc cải cách hành chính hiện nay

Công chức là một khái niệm được sử dụng phổ biến ở nhiều quốc gia

trên thế giới để chỉ những công dân được tuyển dụng vào làm việc thường xuyên trong cơ quan nhà nước, do ngân sách nhà nước trả lương Nhưng do tính đặc thù của từng quốc gia nên khái niệm công chức ở các nước không hoàn toàn đồng nhất Có nước chỉ giởi hạn công chức trong phạm vi quản lý nhà nước, thi hành pháp luật Cũng có nước quan niệm công chức bao gồm cả những người làm việc trong các cơ quan sự nghiệp thực hiện dịch vụ công Nhìn chung, đa số các nước đều giới hạn nghiên cứu cán bộ công chức trong phạm vi bộ máy hành chính Nhà nước (Chính phủ và các cấp chính quyền địa phương) những nhà hoạt động chính trị do bầu cử hay hoạt động trong các cơ quan sự nghiệp và cơ sở kinh doanh của nhà nước không phải là công chức

Trang 25

Ở nước ta, phù hợp với thể chế chính trị và tổ chức bộ máy Nhà nước, Đảng, đoàn thể, chúng ta dùng khái niệm “cán bộ, công chức” Theo điều 4 của luật cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 của quốc hội nước cộng hòa xã

hội chủ nghĩa Việt Nam quy định “Công chức là công dân Việt Nam, được

tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương

từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn

vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”

1.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việ

* Đối với cá nhân người lao động: con người luôn có những nhu cầu

cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng

Trang 26

với những gì mà họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản, làm việc không tập trung, hiệu suất công việc thấp Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì mà họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc

Đối với tổ chức: Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành

lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước Do đó, tổ chức cần phải

có những kích thích lao động tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được ta ra dựa trên một tác động khách quan nào

đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thỏa mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân

:

Việc tạo động lực lao động làm việc có tác dụng:

+ Tạo ra sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỷ lệ nghỉ việc

+ Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của người lao động trong tổ chức

+ Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo người lao động mới

Trang 27

+ Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

Trong các cơ quan hành chính nhà nước, để tạo động cơ làm việc cho cán bộ, công chức, người lãnh đạo, quản lý phải tạo được nhận thức trong mỗi

cá nhân rằng, nỗ lực của mỗi người sẽ được tổ chức đánh giá đúng, phần thưởng mà họ nhận được sẽ tương xứng với những gì họ đóng góp cho tổ chức Muốn vậy, trước hết người lãnh đạo, quản lý trong mỗi cơ quan, đơn vị phải tạo được môi trường làm việc tốt cho từng cán bộ, công chức để họ hiểu rằng trong sự nỗ lực chung của đơn vị có sự nỗ lực của cả lãnh đạo và các đồng nghiệp Điều đó khiến họ tin tưởng vào sự nỗ lực của mình, họ sẽ có động cơ làm việc để đạt được kỳ vọng Thưởng phạt công bằng dựa trên sự cống hiến của mỗi cá nhân cũng sẽ giúp cán bộ, công chức tin tưởng rằng thành quả mà

họ làm ra được phân phối đúng đối tượng, đúng mục đích

Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng như cho tổ chức đã khẳng định sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp

1.1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa đạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Maslow nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân

Trang 28

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về mặt sinh lý, tiếp theo là các nhu cầu về an toàn, xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện bản thân mình

Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống… các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn rồi

để đạt những nhu cầu cao hơn

Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh

lý được thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn

Trang 29

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn

bè, giao tiếp Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương, gắn bó Cấp

độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Khi nhu cầu xã hội trở nên nổi trội, con người sẽ cố gắng xây dựng những quan hệ tốt đẹp với những người xung quanh mình Nhu cầu xã hội được thỏa mãn khi được bạn bè, gia đình và những người khác chấp nhận Khi những nhu cầu xã hội của các cá nhân được chấp nhận, họ sẽ nảy sinh mong muốn có được nhiều thứ khác hơn

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một phần trong xã hội Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng

và kính nể Hầu hết mọi người đều muốn được đánh giá cao năng lực, phẩm chất của bản thân mình, họ muốn được mọi người ghi nhận sự đóng góp của

họ Như vậy, họ có cảm giác tự tin, có uy tín, có quyền lực và có ảnh hưởng với môi trường xung quanh, sự thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng dẫn đến cảm giác tự tin, có giá trị, có sức mạnh, có khả năng và sự đủ đẩy bởi có ích và cần thiết cho thế giới Sự cản trở những nhu cầu này dẫn đến cảm giác thấp kém, yếu đuối và vô dụng Những cảm giác này ngày càng tăng lên và dẫn đến cảm giác chán nản, hay xu hướng bị kích thích thần kinh

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển

được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Đó là nhu cầu được đào tạo,

Trang 30

được phát triển, được tạo điều kiện để thử sức mình trong những lĩnh vực mới, nhu cầu đạt được thành tích cao hơn, có ý nghĩa hơn A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó

Theo học thuyết của mình Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….)

- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp

Trang 31

kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý [7]

1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ

bản chất của các yếu tố

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên

trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động, các chính sách chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các

Trang 32

yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong công việc” là:

Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,

giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình

Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi

người chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này

có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người

Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức

độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân

trong tổ chức Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài

lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong

Trang 33

công việc:

+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition) + Trách nhiệm (responsibility)

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc Ông có các kết luận:

Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái

Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì Những yếu tố duy trì

có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước [5, Tr 206]

1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nhà tâm lý học Victor H Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp

họ đạt được mục tiêu Học thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc

Trang 34

đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có

Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy

sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó

Thuyết hy vọng của Vroom có thể được phát biểu như sau:

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

* Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ "Phân vai" rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

* Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

* Tăng mức độ thỏa mãn

Trang 35

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng nhà quản lý khi muốn tạo động lực lao động thì phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích kết quả và phần thưởng đồng thời tạo nên sự

kỳ vọng của họ với các kết quả và phần thưởng cũng tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả và phần thưởng đó [5, tr 209 - 210]

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

:

1.1.4.1 Lương và phúc lợi

Mặc dù, tiền không phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng con

người sẽ không làm việc nếu như không được trả công Để tiền lương và phúc

lợi thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống tiền lương và phúc lợi cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

* Đối với chế độ tiền lương

Phải đảm bảo tuân thủ theo những quy định về tiền lương của nhà nước

đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm, tiền lương làm vào các ngày nghỉ lễ, tết và các chế độ khác theo quy định của nhà nước

Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,

kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

Trang 36

Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong

chính xác kết quả công việc của người lao độ

* Đối với phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới

dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ

đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động Do đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Hơn nữa, tổ chức nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động Đồng thời, chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người

1.1.4.2 Đào tạo và phát triển

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triền nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo,

có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu

Trang 37

quả cao hơn Ngày nay, sự cạnh tranh của các tổ chức không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực

Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Người lao động cần phải học tập, nâng cao sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ của mình là một trong những nhu cầu tinh thần cơ bản của con người khi xã hội càng phát triển, nhu cầu học tập của con người càng cao Khi được thỏa mãn nhu cầu này người lao động sẽ thấy rõ được ý nghĩa cuộc sống của mình, họ sẽ hăng say làm việc với khả năng sáng tạo hiệu quả hơn Ngoài ra, có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp Đào tạo cần chuyên sâu và nâng cao chất lượng làm việc Với từng vị trí, người làm quản lý nên xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng của người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của tổ chức

1.1.4.3 Mối quan hệ với cấp trên

Nhà lãnh đạo hay còn được gọi là cấp trên - là người liên kết nhân viên với phần còn lại của tổ chức Khi mối quan hệ giữa cấp trên với người lao động diễn ra tốt đẹp tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động Đó là nghệ thuật làm chủ mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới luôn được quan tâm và chú trọng Những người lãnh đạo thành công thường biết những việc gì mà nhân viên mình làm tốt và có sự ghi nhận kết quả một cách xứng đáng Không

Trang 38

chỉ khuyến khích người lao động bằng vật chất như tiền lương, tiền thưởng…

mà còn cần động viên họ bằng những lời khen ngợi khi họ hoàn thành tốt, xuất sắc công việc hoặc có những ý tưởng mới Một lời khen chân thành của cấp trên sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích những người dười quyền làm việc chủ động, sáng tạo, say mê với công việc hơn

1.1.4.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ giữa những người đồng nghiệp ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của người lao động Trong con người thì tính xã hội là rất cao

vì vậy người lao động trong tổ chức luôn mong muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng

trong công việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

1.1.4.5 Đặc điểm công việc

Có thể nói đặc điểm của công việc tạo điều kiện cuốn hút với người lao động và nó thể hiện qua thái độ của người đó trong quá trình làm việc Nếu công việc có tính ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm

và khả năng làm việc của người lao động, người lao động thực sự yên tâm công tác đồng thời phát huy được khả năng sáng tạo, năng lực làm việc của bản thân Bên cạnh đó, sự phức tạp, căng thẳng trong công việc, sự hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc đó đòi hỏi họ phải có sự cố gắng trong quá trình hoàn thành công việc Tuy nhiên, sự hấp dẫn và thích thú của công việc sẽ mang lại cảm hứng cho người lao động với những công việc

Trang 39

lặp đi lặp lại sẽ mang cảm giác nhàm chán cho người lao động do vậy công việc trong một lĩnh vực hoàn toàn mới với nhiều thử thách tạo cơ hội phát triển cho người lao động Đặc điểm của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Do vậy, nhà quản

lý, lãnh đạo cần phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế và phân công công việc phù hợp nhất bởi khi công việc phù hợp với người lao động thì điều đó sẽ giúp cho người lao động làm việc tốt hơn, hăng hái hơn, ngược lại công việc không phù hợp sẽ làm cho người lao động chán nản và không hứng thú với công việc thậm chí không muốn làm việc

1.1.4.6 Điều kiện làm việc

Hiện nay, người lao động không chỉ chú trọng đến lương, phúc lợi mà

họ được hưởng khi làm việc tạo một tổ chức mà họ còn rất quan tâm đến yếu

tố môi trường và điều kiện làm việc Vì yếu tố này liên quan trực tiếp đến sự thuận tiện của người lao động giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong môi trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động Như vậy, điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

Điều kiện tâm lý lao động: Đó là vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp

độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú của người lao động

Trang 40

Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong tổ chức Tác phong lãnh đạo của nhà quản lý trong tổ chức cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việc

và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

Ngoài ra, văn hóa tổ chức cũng cần được chú ý bởi đó là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu hết các thành viên Văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ Văn hóa tổ chức có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức

1.1.5 Các công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động

Tại Việt Nam có một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc của người lao động, các tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng xác định các nhân tố tạo động lực làm việc của người lao động từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao việc tạo động lực làm việc

Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại công ty điện toán và truyền số liệu” của Lê Ngọc Hưng (Học viện công nghệ bưu chính

Định dạng
Số trang	131
Dung lượng	2,44 MB