Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên cao su hà tĩnh luận văn tốt nghiệp đại học

Xuất phát từ thực trạng đó, trong quá trình thực tập tại công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh, em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH m

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH KHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 9

2 Mục đích nghiên cứu 10

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

4 Phương pháp nghiên cứu .11

5 Kết cấu của đề tài 12

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 13

1.1 Lý luận về quản trị nhân lực 13

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 13

1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về quản trị nhân lực 15

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 17

1.2.1 Thiết kế và phân tích công việc 17

1.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 19

1.2.3 Tuyển dụng và tuyển chọn nhân lực 19

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

1.2.5 Thù lao lao động và chế độ khen thưởng, kỷ luật 23

1.2.6 Quan hệ lao động và bảo vệ lao động 26

1.3 Một số kinh nghiệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt Nam và nước ngoài 28

1.3.1 Một số kinh nghiệm trong nước 28

1.3.2 Kinh nghiệm ở nước ngoài 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH

VIÊN CAO SU HÀ TĨNH 35

2.1 Tổng quan về công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh. .35

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 35

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.3 Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2007 - 2010 của công ty 38 2.1.3.1 Một số kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2007 - 2010.38 2.1.3.2 Một số kết quả hoạt động SXKD nổi bật năm 2010 43

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh 45

2.2.1 Đặc điểm lao động của công ty giai đoạn 2007 – 2010 45

2.2.2 Tuyển dụng, tuyển chọn nguồn nhân lực 51

2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

2.2.4 Thù lao lao động và chế độ khen thưởng, kỷ luật 60

2.2.5 Quan hệ lao động và bảo vệ lao động 66

2.2.6 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh giai đoạn 2007 – 2010 71

2.2.6.1 Những kết quả đạt được 71

2.2.6.2 Những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân 74

2.3 Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh 78

2.3.1 Phương hướng phát triển chung và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2011 - 2015 78

2.3.1.1 Phương hướng phát triển chung 78

2.3.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn 2011 – 2015 81

2.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh 83

2.3.2.1 Xây dựng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực khoa học và có hiệu quả 83

2.3.2.2 Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc 85

2.3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 88

2.3.2.5 Xây dựng môi trường và bầu không khí làm việc hiệu quả 95

2.3.2.6 Một số giải pháp khác 96

2.3.2.7 Kiến nghị 97

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 102

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

5 Bộ NN & PTNT Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn

doanh thu, lợi nhuận và tiền

lương lao động bình quân

người lao động của công ty

của công ty.

Báo cáo của BCH công đoàn công ty khóa V tại đại hội đại biểu công đoàn công ty khóa VI nhiệm kỳ 2010 – 2013.

41

6 Bảng 2.6: Kết quả hoạt Báo cáo của BCH công đoàn 48

hoạt động phong trào thi

đua lao động giỏi nhiệm kỳ

2007 – 2010.

Số liệu do tác giả tính toán. 48

8

Bảng 2.8: Tiền lương bình

quân người lao động của

công ty giai đoạn 2007 -

2010.

Báo cáo của BCH công đoàn công ty khóa V tại đại hội đại biểu công đoàn công ty khóa VI

- Nhiệm kỳ 2010 – 2013.

50

9

Bảng 2.9: So sánh tiền

lương bình quân người lao

động của công ty giai đoạn

phương hướng nhiệm vụ năm 2011.

Sơ đồ

13 Sơ đồ 1.1: Nội dung phân

14

Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển

dụng nhân sự trong doanh

động của công ty.

Phòng tổ chức của công ty. 42

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

Từ xưa đến nay nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm lớn của các nhàquản trị doanh nghiệp Trong các yếu tố cấu thành nên hiệu quả SXKD như vốn,công nghệ, thiết bị, vật tư thì con người được xem là yếu tố quyết định nhất.Các lý thuyết về quản trị kinh doanh hiện nay đều khẳng định quản trị nguồnnhân lực là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị chung

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì “Mọi quản trị suy cho

cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nhân lực có mặt trong bất

kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban đơn

yếu, kéo theo những cơ hội và thách thức lớn cho nền kinh tế trong nước Cácdoanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt không chỉ với cácdoanh nghiệp trong nước mà còn cả các doanh nghiệp nước ngoài Cuộc cạnhtranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: Công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng,giá cả Tuy nhiên, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh chính là conngười Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi phải có côngtác quản trị nhân lực một cách khoa học và hiệu quả

Trong những năm gần đây, công ty TNHH một thành viên Cao Su HàTĩnh đã không ngừng phát triển và thu được nhiều thành tích đáng kể trong hoạtđộng SXKD Doanh thu và lợi nhuận năm sau tăng hơn năm trước, quy mô hoạtđộng được mở rộng tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho lao động trong khu vực

và những vùng lân cận Đây là kết quả của sự nỗ lực, cố gắng không biết mệtmỏi của toàn thể CBCNV trong công ty Tuy nhiên, bên cạnh những thành tích

đã đạt được công ty vẫn gặp phải một số khó khăn, hạn chế đặc biệt là các vấn đềliên quan đến quản trị nguồn nhân lực Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Hà tĩnh cáccông ty mới không ngừng được thành lập và để thu hút được đội ngũ nhân viên

có chất lượng, họ đã đưa ra những chính sách hấp dẫn tác động đến tâm lý củangười lao động Chính vì vậy, hàng năm vẫn có một số lượng CBCNV lành nghề

bỏ việc chuyển sang công ty khác hoặc có những nhân viên do chưa hài lòng đốivới công ty nên hiệu quả làm việc còn thấp, chưa phát huy hết khả năng củamình Để hạn chế tình trạng này, công ty cần có những chính sách, phươngpháp tác động thích hợp nhằm tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo - phát triển nguồnnhân lực mới có chất lượng Mặt khác, cần làm tăng mức độ hài lòng của nhânviên đối với công ty nhằm “giữ chân” nhân viên ở lại công ty, tạo nên sự gắn bó

và cống hiến hết mình của họ, tạo tiền đề nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh

và năng lực cạnh tranh cho công ty là công việc vô cùng cấp thiết

Xuất phát từ thực trạng đó, trong quá trình thực tập tại công ty TNHH một

thành viên Cao Su Hà Tĩnh, em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác

quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh” làm nội

dung nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh

- Giới hạn và phạm vi của đề tài:

+ Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề về công tácquản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh

+ Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứư được thực hiện tại công tyTNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh

+ Phạm vi thời gian:

* Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu, tài liệu trong giai đoạn 2007

-2010 từ các phòng ban có liên quan, từ báo chí, internet

* Số liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp cácnhân viên đang làm việc tại công ty từ 28/02/2011 - 10/04/2011

4 Phương pháp nghiên cứu.

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thông tin và số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp là nguồn số liệu đã đượccông bố từ các cơ quan thống kê, doanh nghiệp, các tạp chí Số liệu thứ cấp được

sử dụng trong đề tài được tổng hợp từ các báo cáo, kết quả hoạt động kinh doanhcủa công ty Ngoài ra, còn được thu thập từ các bài viết trên báo, sách, khóa luận

ở các trường đại học…

+ Nguồn số liệu sơ cấp cũng đóng vai trò quan trọng để có nhận địnhđúng đắn về những nhân tố tác động đến công tác quản trị nhân lực đối vớidoanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất những giải pháp Số liệu sơ cấp đượctổng hợp thông tin từ công tác tiến hành điều tra bằng bảng hỏi đối với nhân viêntrong công ty

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Trong quá trình thực hiện đề tài, đối

với từng mục tiêu sẽ được dùng hệ thống các phương pháp khác nhau để nghiêncứu

+ Đối với mục tiêu nghiên cứu các vấn đề có tính lý luận: Phương pháptổng hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp về vấn đề nghiên cứu.Các cơ sở lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí, báochuyên ngành và kết quả nghiên cứu đã được công bố liên quan đến chất lượngnguồn nhân lực Lý thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích nhữngnhân tố tác động đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

+ Đối với mục tiêu phân tích, đánh giá công tác quản trị nhân lực đối vớidoanh nghiệp: Phương pháp phấn tích tổng hợp được sử dụng để phân tích thựctrạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh

- Một số phương pháp khác: Phương pháp thống kê kinh tế, phương pháp

so sánh

5 Kết cấu của đề tài.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, khóa luận được kếtcấu gồm 2 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2 Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Lý luận về quản trị nhân lực.

1.1.1 Các khái niệm cơ bản.

- Khái niệm nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con

người Nguồn lực của mỗi con người ở đây bao gồm mặt thể lực và trí lực

+ Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, mức sống,chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế…Thể lực của con người cũng phụ thuộcvào tuổi tác, thời gian, giới tính

+ Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con người bao gồm: Trình độ, quanđiểm, lòng tin, nhân cách…Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộcvào quá trình rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân

- Khái niệm nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là

tổng hợp cá nhân con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thểcác yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

- Khái niệm quản trị nhân lực: Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động

của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, đánh giá, bảo đảm và giữ gìnmột lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt sốlượng và chất lượng

+ Quản trị nhân lực là một khoa học: Quản trị nhân lực là một hệ thống

các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút vàkiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, tạo độnglực để thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết và phối hợp các hoạt động của conngười Lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của con người để thực hiện các chứcnăng quản lý con người đó, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiếnthức, phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người lao động trong từngtrường hợp

Quản trị nhân lực đã trải qua nhiều thế kỷ, được nhiều nhà quản lý, nhàkhoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường phái, được thực tiễn

chấp nhận và áp dụng trong sản xuất Vì vậy, quản trị nhân lực thật sự đã trởthành một khoa học Vì những chức năng của nó có liên quan với nhiều khoa họclớn cũng như khoa học chuyên ngành, khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, quản

lý tổ chức, hành vi…

+ Quản trị nhân lực là một nghệ thuật: Thật vậy, quản trị nhân lực liên

quan đến con người, vì con người là đối tượng của quản lý, mà trong quá khứ,hiện tại cũng như trong tương lai con người luôn thay đổi, luôn phát triển, conngười có kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt động thực tiễn Conngười không chịu đứng yên nhìn điều kiện hoạt động, kết quả của mình sắp đặtnhư cũ hoặc xấu đi, mà luôn luôn phấn đấu vươn lên những điều kiện tốt đẹphơn Con người không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, đấutranh cho những quan hệ tự do bình đẳng giữa con người để làm cho sản xuấtngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng được nâng cao Người quản lý tiên tiếnphải tính đến những biến đổi về chất của đối tượng quản lý, đồng thời cũng tínhđến những điều kiện khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo, có những dựđoán chính xác đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó Mọibiến đổi của các điều kiện, yếu tố nói trên đòi hỏi người quản lý phải có thay đổitrong tư duy, tìm những hình thức, phương pháp, cơ chế quản lý mới, nhằm đemlại hiệu quả cao trong quản trị nhân lực Tất cả điều đó không chỉ là một khoahọc mà còn là một nghệ thuật

1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về quản trị nhân lực.

- Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Douglas Mc Gregor).

Thuyết X được Douglas Mc Gregor (1906 - 1964) Là nhà khoa học người

Mỹ đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyếtquản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấygiờ Thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người

Thuyết này cho rằng: Bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô

tổ chức Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né côngviệc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giảiquyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễhọc Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm traviệc thực hiện của các nhân viên thừa hành Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc Với phong cách quản

lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi Họ chấp nhận cả cáccông việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc Trong điều kiện như thếngười lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi

óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao Điều này ảnh hưởngkhông nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Douglas Mc Gregor).

Thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor (1906 - 1964) Là nhà khoa họcngười Mỹ đưa ra vào những năm 1960, có thể coi là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơncủa thuyết X Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong thuyết

X, thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớncần được khơi gợi và khai thác Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinhthần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao

Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự

khẳng định mình Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lýđược áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủđộng làm việc và kiểm tra công việc của mình Nhà quản lý phải tin tưởng chủđộng lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhaugiữa cấp trên và cấp dưới Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấymình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với côngviệc được giao phó Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềmnăng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

- Thuyết Z: Quản lý kiểu Nhật.

Các lý thuyết của Thuyết Z này dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đãđược tiến sĩ W Edwards Choid Deming (1900 - 1993) người Mỹ đúc kết và phátkiến trước đó

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổbiến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên

1980 Khác với Thuyết X (Có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết

Y (Quá lạc quan về người lao động), thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sựtrung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãnnguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc

Thuyết này cho rằng người lao động thỏa mãn là chìa khoá dẫn tới năngsuất lao động cao Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư

xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành côngcủa quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lý quantâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chiaquyền lợi thích đáng công bằng Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấytin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mình

Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụđộng trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp.

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

1.2.1 Thiết kế và phân tích công việc.

- Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung,

đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề racác tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnhhưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự

Phân tích công việc có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xemxét từ nhiều góc độ Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạođộng lực tới mức tối đa có người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiệncông việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòihỏi của công việc đều là những nhìn nhận cơ bản trong phân tích thiết kế côngviệc

- Nội dung của phân tích công việc:

Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc.

Nguồn: Tài liệu tham khảo số 5.

+ Bước 1 Mô tả công việc: Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ,

chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện

và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…

Xác định công việc

Mô tả

công việc

Tiêuchuẩn về nhân sự

Đánh giá công việc

Xếp loại công việc

+ Bước 2 Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định

về nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, cácmối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằngviệc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể pháthiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ vànhững nội dung thiếu cần bổ sung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mớitheo tiêu chuẩn của công việc

+ Bước 3 Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự: Là những yêu cầu chủ yếu

về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được.Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

+ Bước 4 Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan

trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan,đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗicông việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng chocông việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương phápđánh giá

+ Bước 5 Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương

đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thếnày rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

1.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

Trước hết, kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi,biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định hay kế hoạch hoá,

là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao

Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn

đề liên quan đến các lĩnh cơ bản như: Tài chính, quản trị sản xuất, marketing và

quản trị nhân lực… Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã vàđang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán vàđối phó với những vấn đề sẽ sảy ra trong tương lai Do vậy, công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực là cần thiết, mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệuquả Đứng dưới góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quantrọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng nhưhiệu quả của hoạt động SXKD.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệpbảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêucầu của công việc

1.2.3 Tuyển dụng và tuyển chọn nhân lực.

- Tuyển dụng nhân lực: Tuyển dụng là quá trình nhằm thu hút một lực

lượng lao động đến tham gia vào quá trình dự tuyển vào các vị trí công việc khácnhau trong tổ chức, trong doanh nghiệp

+ Quy trình tuyển dụng:

Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.

Nguồn: Tài liệu tham khảo số 5.

+ Nguồn tuyển dụng: Lao động của doanh nghiệp được tuyển dụng được

tuyển từ 2 nguồn:

* Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân

sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển, đề bạt, cânnhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từcấp này sang cấp khác

* Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: Là việctuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

- Tuyển chọn nhân lực:

+ Khái niệm: Tuyển chọn là quá trình sàng lọc trong số những người dự

tuyển để lựa chọn được những người phù hợp nhất có thể đáp ứng được nhữngyêu cầu công việc Kết quả của quá trình tuyển chọn là ký kết được hợp đồng laođộng

+ Các bước của quá trình tuyển chọn.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Các giải phápTuyển dụng

Tập hợp các ứng cử viên

* Bước 1 Tiếp đón ban đầu: Là bước gặp gỡ đầu tiên của nhà tuyểndụng với người lao động.

* Bước 2 Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Nhà tuyển dụng cần xem xét kỹ

hồ sơ để tìm đối tượng lao động hợp lý

* Bước 3 Trắc nghiệm tuyển chọn: Trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm

sở thích, trắc nghiệm trí thông minh…

* Bước 4 Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình gặp gỡ trực tiếp giữanhà tuyển dụng và các ứng cử viên tham gia dự tuyển

* Bước 5 Kiểm tra sức khỏe: Giúp doanh nghiệp chọn những người

có đủ sức khỏe cho công việc

* Bước 6 Kiểm tra tiểu sử quá trình làm việc của ứng viên nhằm tìmkiếm thêm thông tin các ứng viên

* Bước 7 Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp để đảm bảo sự thốngnhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp

* Bước 8 Tham quan công việc cụ thể nhằm tạo điều kiện cho nhữngngười xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm

* Bước 9 Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ cácbước trên đây và các thông tin đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề rathì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc

Trên lý thuyết thì quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước nhưng trên thực tếthì tùy vào điều kiện của doanh nghiệp, tùy vào đặc điểm của công việc, đặcđiểm của các cá nhân mà số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn là không

cố định Mỗi tổ chức, doanh nghiệp có thể xây dựng quy trình tuyển chọn khácnhau

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Khái niệm: Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong

vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó cònbao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triểnnhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹthuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cầnphải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa

là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

+ Đào tạo nhân sự: Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp

những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệmthiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộngtầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn

có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tớicông việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiệnmột công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đónhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việcbồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làmđược những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất, vì vậy nhữnglao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quan trọng của sản xuất xãhội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình SXKD

Vì vậy, công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triểncủa một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của conngười Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

+ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

+ Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

+ Phát triển nhân sự: Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch

về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thửsức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân

sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài

ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi chomình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

1.2.5 Thù lao lao động và chế độ khen thưởng, kỷ luật.

- Thù lao lao động.

+ Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xãhội Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữangười có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trongnền kinh tế thị trường

+ Hệ thống tiền lương: Là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân

viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cầnphải có các yêu cầu cơ bản sau:

* Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người

có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

* Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như: Mứclương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

* Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

* Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sựcông bằng trong doanh nghiệp

* Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (Phần ổn định) và phầnmềm (Phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

+ Hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

* Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời giantham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viênlàm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâuđòi hỏi sự chính xác cao Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khíchngười lao động đảm bảo ngày công lao động nhưng hình thức trả lương này còn

có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệttình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

* Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thờigian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó Hình thức này gắnthu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy, trả lương theosản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năngsuất lao động của mình Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sảnphẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: Trả lương theo sảnphẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sungnhư: Phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

+ Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho

các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặcbiệt

+ Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang

tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

+ Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà

với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

- Chế độ khen thưởng:

+ Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vậtchất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinhthần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhânviên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thànhtích cao

+ Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

* Thưởng cho CBCNV hoàn thành tốt công việc được giao

* Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suấtlao động và hiệu quả kinh doanh

* Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

* Thưởng cho CBCNV nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của

người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lí hiện hành và cácchuẩn mực đạo đức xã hội

Mục tiêu của kỷ luật là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trêntinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ Do đó, kỷ luật tốtnhất chính là sự tự giữ kỷ luật Bởi vậy, người làm công tác quản lý nguồn nhânlực cần làm cho mọi người lao động hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổchức đối với bản thân họ Từ đó, họ có thể định hướng cách thức làm việc cóhiệu quả ngay từ khi bắt đầu thực hiên công việc với một tinh thần làm việc hợptác và phấn khởi

Nội dung của kỷ luật lao động bao gồm các điều khoản quy định về hành

vi của người lao động trong các lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ laođộng của họ như: Số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời giờ làmviệc và thời giờ nghỉ ngơi, giữ trật tự tại nơi làm việc, an toàn lao động và vệsinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, cáchành vi vi phạm các pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động vàtrách nhiệm vật chất

1.2.6 Quan hệ lao động và bảo vệ lao động.

- Quan hệ lao động: Quan hệ lao động là mối quan hệ gồm hai nhóm

quan hệ cấu thành Cụ thể:

+ Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người với người trong quá

trình lao động Nhóm này gồm các nội dung: Quan hệ hợp tác giữa những ngườilao động, giữa các tổ nhóm, giữa các khâu trong một dây chuyền sản xuất, giữachỉ huy điều hành với việc tiến hành những công việc cụ thể Nhóm quan hệ nàychủ yếu do nhu cầu khách quan của sự phân công và hợp tác sản xuất

+ Nhóm thứ hai: Là nhóm quan hệ giữa người và người liên quan trực

tiếp tới quyền và nghĩa vụ trong và sau quá trình lao động Như vậy có thể thấychủ thể cấu thành nên các mối quan hệ lao động gồm:

* Chủ sử dụng lao động: Là những ông chủ tư liệu sản xuất, đồng

thời là người quản lý điều hành doanh nghiệp hoặc là những người được chủ tưliệu sản xuất ủy quyền, thuê mướn, bổ nhiệm để trực tiếp thực hiện công việcquản lý điều hành

* Người lao động: Bao gồm tất cả những người làm việc với các chủ

sử dụng lao động với mục đích lấy tiền và thuộc quyền điều khiển của người chủ

trong thời gian làm việc Họ có thể là: Viên chức, CBCNV, thợ, lao động phổthông…

* Tập thể người lao động: Là tổ chức được người lao động lập nên

nhằm đại diện cho tập thể người lao động Với mục đích hoạt động duy nhất làbảo vệ quyền lợi cho người lao động Đồng thời khi có thỏa ước lao động tậpthể, nó là người đại diện cho tập thể là một bên chủ thể của quan hệ lao động

* Nhà nước: Xuất phát từ tính phức tạp của quan hệ lao động Để có

sự phát triển ổn định lâu dài thì cần có sự can thiệp của nhà nước vào các mốiquan hệ lao động nhằm: Khống chế mức lương tối thiểu, thời gian làm việc tối

đa, tỷ lệ phân phối lợi nhuận, các chế độ xã hội…

- Bảo vệ người lao động:

+ An toàn, sức khỏe cho người lao động: An toàn lao động là tình

trạng điều kiện lao động không gây nguy hiểm trong sản xuất Yếu tố có hạitrong sản xuất là yếu tố tác động gây bệnh cho người lao động trong sản xuất Đểgiải quyết vấn đề này có hiệu quả thì nó phải được sự ủng hộ nhiệt tình và quantâm từ lãnh đạo cấp trên và công đoàn cùng toàn thể CBCNV trong tổ chức Cácbiện pháp tổ chức đảm bảo an toàn lao động bao gồm:

* Thiết kế và lập kế hoạch biện pháp an toàn, vệ sinh và điều kiện laođộng với các biện pháp phòng ngừa

* Thanh tra, báo cáo định kỳ về tai nạn lao động, bệnh tật nghề nghiệp

* Huấn luyện, khuyến khích người lao động về an toàn và sức khỏe

* Xây dựng chương trình kiểm tra an toàn lao động, sức khỏe chongười lao động

1.3 Một số kinh nghiệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt Nam và nước ngoài.

1.3.1 Một số kinh nghiệm trong nước.

- Thu phục lòng người bằng nhân tâm và xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực một cách cụ thể – Kinh nghiệm quản lý của Tổng

GĐ quản trị nhân sự công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình –

Lê Viết Hưng:

Tổng giám đốc quản trị nhân sự công ty cổ phần xây dựng và kinh doanhđịa ốc Hòa Bình cho biết: "Kinh nghiệm quản lý của chúng tôi chỉ đơn giản làthu phục lòng người bằng nhân tâm, kiến thức và sự chuyên nghiệp Nguyên tắcquản trị về con người không gì hơn là sự công bằng, hợp lý và minh bạch Bêncạnh đó, những chính sách đúng đắn sẽ giữ được và ngày càng thu hút thêmnhiều người tài đức, không có hiện tượng chảy máu chất xám Ngoài đào tạotrong nước, cần phải đưa cán bộ kỹ thuật và quản lý sang nước ngoài học tậpnhằm nâng cao chuyên môn nhằm đáp ứng công trình chất lượng cao"

Theo ông Lê Viết Hưng bên cạnh thu phục lòng người bằng nhân tâm thìtrong công tác quản trị nhân lực công ty cũng cần xây dựng các tiêu chí đánh giáhiệu quả công tác quản trị nhân lực một cách cụ thể: Hiệu quả quản trị nhân lựccủa doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân

sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để

có được kết quả đó Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giáthông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụthuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả

Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanhnghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đóthường là các mục tiêu sau đây:

* Chi phí cho lao động nhỏ nhất

* Giá trị (Lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất.

* Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động

và không có tình trạng dư thừa lao động

* Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình

* Nâng cao chất lượng lao động

* Tăng thu nhập của người lao động

* Đảm bảo công bằng giữa những người lao động

* Đảm bảo sự đồng thụân của người lao động

* Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanhnghiệp

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sựtồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình

độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệpđồng thời đạt được sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánhgiá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạtđược sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó

- Phó tổng GĐ phụ trách kinh doanh công ty Pepsico Việt Nam – Lâm Văn Hải chia sẻ kinh nghiệm quản lý nhân sự:

Ông Lâm Văn Hải, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh công tyPepsico Việt Nam cho biết: “Chúng tôi từng khảo sát suy nghĩ của nhân viên vàđược biết có 80% nghỉ việc do môi trường chứ không phải lương thấp” Vì vậytheo ông, công ty cần xây dựng môi trường làm việc phải đảm bảo yêu cầu tạođược cơ hội cho nhân viên hoàn thiện:

Với đội quân bán hàng lên tới hàng ngàn người ở khắp cả nước, PepsicoViệt Nam (Pepsico) có những nguyên tắc để quản lý hiệu quả.

Tổ chức sales của Pepsico được quản lý trên cơ sở vùng miền phù hợp với chiếnlược phát triển của hệ thống phân phối Ngoài ra, Pepsico có những công cụ đểgiúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu được công việc của họtừng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng

Tuy nhiên, làm gì để tổ chức hoạt động hiệu quả thì đấy là một nghệ thuật.Luôn luôn phải tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên Đây là yếu tố quantrọng nhất Thứ hai là trình độ của người quản lý (Manager) Nếu người quản lýkhông huấn luyện được nhân viên thì nhân viên làm việc không định hướng,không hiệu quả Người quản lý không thiết lập được những mục tiêu cho từngthành viên trong nhóm thì không đánh giá được ai làm tốt, ai chưa tốt để độngviên, khen thưởng, nhắc nhở

Gần 17 năm xây dựng thương hiệu ở Việt Nam là khoảng thời gian đủ dài

để Pepsico xây dựng chính sách nguồn nhân lực Pepsico đặt ra hai vấn đề trongphát triển nguồn lực: Phát triển nguồn nhân lực có sẵn và tăng cường bên ngoàivào Nhưng phát triển cái có sẵn được ưu tiên hơn, để cho lực lượng ổn định, ítthay đổi Pepsico có công cụ để đánh giá nhân viên Trong mục tiêu cá nhân,nhân viên đưa ra các chương trình hoàn thiện các kỹ năng cá nhân Qua đó nhânviên có sự trung thành, đội ngũ tại chỗ được củng cố vì nhân viên có cơ sở đểthăng tiến Pepsico cũng quan tâm đến nguồn lực bên ngoài để làm mới mình

1.3.2 Kinh nghiệm ở nước ngoài.

- Công thức quản lý nhân sự của các công ty Nhật Bản:

Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính lànghệ thuật quản lý nhân sự Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch

vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chấtlượng sản phẩm

Các nhà quản lý doanh nghiệp Nhật Bản được đánh giá là những nhà quản

lý nhân sự tài tình Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân

sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệpNhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay Các doanh nghiệp Nhật Bảnthường áp dụng công thức quản lý nhân sự dựa vào sự tận tâm của nhân viên Đólà:

* Công việc làm trọn đời: Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là

phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúptạo ra hiệu quả trong công việc Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là nhữngnam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ởcác nước khác Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạmthời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớnnhư TOYOTA Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuậttiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời nàytrên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thấtthường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viênsang các bộ phận sản xuất khác

- Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định: Một số công ty

Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằngcách phân chia quyền lãnh đạo Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trịcủa công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trongviệc ra quyết định và các chính sách kinh doanh Ví dụ như ở Isuzu (Công ty

chuyên sản xuất ô tô du lịch tại Nhật Bản), công nhân viên bầu ra những người

có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty Về những vấn đềtài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin vàđược tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định,

- Nhóm kiểm tra chất lượng: Để nâng cao năng suất của công nhân viên,

các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghịcông nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng Những nỗ lực hợptác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này Nhóm kiểm tra chất lượng là mộttrong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặpnhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ Đây làmột hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa cácđồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếpvới nhà quản trị

- Làm việc theo nhóm: Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật

Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sựliên kết chặt chẽ trong nhóm Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soátchất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình

- Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước: Nhiều

doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế vànhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho cáchoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốtvới chính phủ nước đó Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoàithường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khókhăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa

phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu cácđiều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trungvào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn Các công ty này thuyênchuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và cáchoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và

để phát triển các nhà quản trị

Tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài làxây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhàquản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đốivới những người xa xứ

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầucủa cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng củathế kỷ 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân

và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc và quyền lợi,nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Quản trị nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật Nó là một hệthống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúcrút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người,người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lýcho phù hợp với từng con người trong từng trường hợp

Các hoạt động chủ yếu của nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu: Thu hútnguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực

Cụ thể, nôi dung của quản trị nhân lực bao gồm:

- Thiết kế và phân tích công việc

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Tuyển dụng và tuyển chọn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Thù lao lao động và chế độ khen thưởng, kỷ luật

- Quan hệ lao động và bảo vệ lao động

Quản trị nhân lực đã có một quá trình phát triển lâu dài, đã có nhiều họcthuyết về quản trị nhân lực, những kinh nghiệm được các doanh nghiệp, tổ chức

áp dụng thành công Đặc biệt từ những năm 80 trở lại đây, quản trị nhân lực có

sự thay đổi tận gốc rễ, có thể nói có một cuộc cách mạng trong quản trị nhân lực

về quan điểm, tên gọi cũng như cung cách quản lý

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO

SU HÀ TĨNH

2.1 Tổng quan về công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh.

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty.

- Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU HÀ

TĨNH

- Tên giao dịch quốc tế: HATINH RUBEER COMPANY LIMITED.

- Biểu tượng logo:

- Tên viêt tắt : HRC.

- Địa chỉ: Km 22 - Quốc lộ 15 A - Hà Linh - Hương Khê - Hà Tĩnh.

- Điện thoại: 0393.874.305 Fax: 0393.874.340.

- Emai: caosuhatinh2009@gmail.com

- Giám đốc hiện tại: Ông TRẦN NGỌC SƠN.

- Vốn điều lệ đầu năm 2011: 283.490.068.726 đồng.

- Loại hình Doanh nghiệp: Công ty Nhà nước

- Giấy phép kinh doanh số: 28.06.0000 11 (Đăng ký thay đổi lần 4) do Sở

* Khai thác, kinh doanh các loại sản phẩm lâm sản và rừng kinh tế.

* Kinh doanh xăng dầu

* Sản xuất gạch ngói

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty TNHH một thành viên Cao Su Hà Tĩnh là đơn vị thuộc loại hìnhdoanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam đóngtại km 22 - Quốc lộ 15A - huyện Hương Khê - tỉnh Hà Tĩnh, đã qua nhiều thời

kỳ chuyển đổi và sát nhập Tiền thân của công ty là do hai đơn vị sát nhập lại vớinhau, gồm trạm lâm nghiệp Mỹ Khê và trạm lâm nghiệp Truông Bát hợp nhất lại

và lấy tên là lâm trường Truông Bát thuộc công ty Lâm nghiệp Hà Tĩnh do uỷban hành chính tỉnh Hà Tĩnh quyết định tháng 4 năm 1964, với nhiệm vụ chính

là trồng cây lâm nghiệp như mỡ, bạch đàn Trên 6 năm đơn vị đã trồng được1.000 ha rừng và tạo công ăn việc làm cho trên 100 lao động

Tháng 1 năm 1971 đổi tên thành lâm trường Can Lộc, trong thời gian này đơn

vị đã trồng được trên 6.000 ha rừng các loại, đã tạo công ăn việc làm cho gần 300 laođộng

Tháng 10 năm 1977 chia tách một đội trồng rừng của Lâm trường thànhmột xí nghiệp cây trồng lâm nghiệp trực thuộc công ty giống lâm nghiệp - Sở

lâm nghiệp Nghệ Tĩnh Gần 8 năm xí nghiệp đã sản xuất được hàng chục triệucây con lâm nghiệp cung cấp cho các đơn vị trồng rừng trong và ngoài tỉnh.

Tháng 9 năm 1985 sở lâm nghiệp Hà Tĩnh đã quyết định sát nhập giữa xínghiệp cây giống và lâm trường Can Lộc thành lâm trường Truông Bát trựcthuộc sở lâm nghiệp Hà Tĩnh Với nhiệm vụ chính là trồng rừng theo các dự án

của chính phủ Hơn 7 năm thực hiện chủ trương trồng cây "Phủ xanh đất trống

đồi trọc" của Nhà nước đơn vị đã trồng được trên 900 ha rừng và tạo công ăn

việc làm cho gần 200 CBCNV

Ngày 20 tháng 10 năm 1992 UBND Tỉnh Hà Tĩnh có quyết định số1112/QĐUB về việc thành lập lâm trường Truông Bát thành một đơn vị thuộcloại hình doanh nghiệp với nhiệm vụ là trồng chăm sóc rừng lâm nghiệp xã hội

và trồng rừng kinh tế Gần 5 năm đơn vị đã trồng được 1.200 ha rừng các loạitrong đó lâm nghiệp xã hội thuộc các dự án 327, 661 là 500 ha, rừng kinh tế là

700 ha và sử dụng cho gần 300 lao động

Với chính sách phát triển đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, nâng caohiệu quả trong trồng rừng kinh tế, qua khảo sát phân tích thử nghiệm cho thấyđất đai, khí hậu trong vùng phù hợp với điều kiện sinh trưởng và phát triển củacây cao su Do đó, ngày 19 tháng 4 năm 1997 UBND tỉnh Hà Tĩnh đã có quyếtđịnh thành lập số 437/QĐUB về việc chuyển lâm trường Truông Bát thành công

ty cao su Hà Tĩnh và ngày 28 tháng 7 năm 1997 thủ tướng chính phủ đã có quyếtđịnh số 588/QĐTT về việc chuyển công ty Cao su Hà Tĩnh gia nhập làm thànhviên Tổng công ty cao su Việt Nam (Nay là Tập đoàn Công nghiệp cao su ViệtNam)

Ngày 27/05/2011 theo quy định của nhà nước và của Tập đoàn Côngnghiệp Cao su Việt Nam về việc cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước theo đó

công ty Cao Su Hà Tĩnh chính thức chuyển đổi thành công ty TNHH một thành

viên Cao Su Hà Tĩnh.

2.1.3 Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2007 - 2010 của công ty.

2.1.3.1 Một số kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2007 - 2010.

Trong những năm 2007 – 2010, công ty đã nỗ lực trong việc thực hiệnnhiệm vụ chính trị được Nhà nước và Tập đoàn giao phó Tích cực khai tháctiềm năng nhằm tối đa hóa hiệu quả sử dụng đất đai trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh để

mở rộng diện tích vườn cây cao su Trong 5 năm qua (2007 – 2010) công ty đãthành lập 8 nông trường và đơn vị SXKD của công ty Đầu tư thâm canh đưa gần5.000 ha diện tích cây cao su, tổ chức khai thác chế biến và tiêu thụ mủ cao sutăng đều qua các năm và đạt hiệu quả kinh tế cao Từ đó nâng cao lợi nhuận,nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Giai đoạn (2007 – 2010) công ty đã đạt đượcnhững kết quả đáng khích lệ, đặc biệt là năm 2010 diện tích cao su khai thác1.891 ha, sản lượng 1.810/1.950 tấn quy khô, đạt 93% kế hoạch của năm 2010.Năng suất bình quân đạt 0,95 tấn/ha Sản lượng cao su tiêu thụ đạt 1.738 tấn.Tổng doanh thu năm 2010 đạt 119,3 tỷ đồng, lợi nhuận 32 tỷ đồng, giá bán bìnhquân đạt 62 triệu/tấn, nộp ngân sách 5,2 tỷ đồng So với năm 2009 sản lượng cao

su khai thác tăng 46%; Doanh thu tiêu thụ tăng 127%; Lợi nhuận tăng 244% (Số

liệu được thu thập từ Báo cáo tổng kết thực hiện kế hoạch SXKD năm 2010 và phương hướng nhiệm vụ năm 2011 của công ty).

Giai đoạn 2007 – 2010 mặc dù gặp rất nhiều khó khăn, chịu ảnh hưởngtrực tiếp của điều kiện thời tiết khắc nghiệt và bất thường, hạn hán gay gắt kéodài đã gây ảnh hưởng bất lợi đến việc triển khai kế hoạch của công ty, nhất làtrong tổ chức khai thác, chăm sóc cây cao su Ngoài ra trong tháng 10/2010, tạiđịa bàn tỉnh Hà Tĩnh đã xảy ra 2 trận lũ lịch sử liên tiếp, cuối năm rét đậm rét hại

kéo dài nhiều ngày đã gây ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động SXKD, làm thiệthại vườn cây, tài sản của công ty và ảnh hưởng đến đời sống của CNLĐ Tuyvây, bằng sự nỗ lực của toàn thể CBCNV toàn công ty, sự hỗ trợ của Tập đoànCông nghiệp cao su Việt Nam, công ty đã có nhiều thành quả trong hoạt độngSXKD Doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng, đời sống của CBCNV trong công

ty không ngừng được cải thiện Cụ thể:

Bảng 2.1: Kết quả lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ SXKD nhiệm kỳ 2007 –

Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty.

Bảng 2.2: So sánh tình hình doanh thu, lợi nhuận và tiền lương lao động

bình quân người lao động của công ty giai đoạn 2007 – 2010.

Nguồn: Số liệu do tác giả tính toán.

Doanh thu năm 2007 của công ty là 17.302 triệu đồng, đến năm 2008 là32.380 triệu đồng (Tăng lên 15.078 triệu đồng tương đương với lượng tăngtương đối là 87,15%) Năm 2008, nền kinh tế thế giới lâm vào khủng hoảng vànền kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài tầm chịu ảnh hưởng, thế nhưngcông ty vẫn duy trì tốt hoạt động SXKD và thu về 6.465 triệu đồng về lợi nhuận,tăng 2.883 triệu đồng (80,49%) so với năm 2007 Đây là một kết quả đáng tựhào, chứng tỏ sự nỗ lực không nhỏ của tập thể CBCNV công ty Năm 2010 nhờthuận lợi cơ bản là CBCNV trong toàn công ty đã sát cánh bên nhau, nỗ lực phấnđấu thi đua sôi nổi, đã cơ bản hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu và nhiệm vụSXKD của năm 2010 Doanh thu và lợi nhuận đều vượt mức kế hoạch đề ra Cụthể: Doanh thu năm 2010 đạt 1.193.000 triệu đồng tăng 70.519 triệu đồng tươngđương với lượng tăng tương đối là 144,56% so với năm 2009 Về lợi nhuận năm

2010 đạt 32 tỷ đồng tăng 21.707 triệu đồng tương ứng với lương tăng tương đối

là 210,89% so với năm 2009 Đây là kết quả ngoài sự mong đợi của công ty từ

đó dần cải thiện đời sống của CBCNV trong công ty thể hiện ở tiền lương bìnhquân người lao động không ngừng tăng lên Năm 2007 tiền lương bình quânngười lao động mới chỉ có 1,2 triệu đồng nhưng đến năm 2010 tiền lương bình