Bài Giảng Chức Năng Hoạch Định

Những lợi ích chính của hoạch định  Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống QT  Phối hợp mọi nỗ lực của DN hữu hiệu hơn  Tập trung vào mục tiêu và chính sách của DN  Nắm vữ

Chương 5 :

CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

I Khái niệm :

• 1 Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và nó xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó

2 Tác dụng của hoạch định

a Cho sự hướng dẫn

b Giảm bớt hậu quả của những thay đổi

c Giảm thiểu những lãng phí lặp lại

d Đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát

được dễ dàng

Vạch ra những tác động quản trị nhằm

Những lợi ích chính của

hoạch định

 Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống QT

 Phối hợp mọi nỗ lực của DN hữu hiệu hơn

 Tập trung vào mục tiêu và chính sách của DN

 Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức quản trị trong quan hệ hợp tác và phối hợ với các quản trị

viên khác trong tổ chức

 Sẵng sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi cua môi trường bên ngoài

 Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm

làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu

3 Các loại hoạch định

 Hoạch định định chiến lược

 Hoạch định tác nghiệp

CÁC LOẠI

HOẠCH ĐỊNH

Kế hoạch thường trực

Chính sách Thủ tục Qui định

Kế hoạch đơn dụng

Ngân sách Chương trình

Dự án

KH chiến lược

KH tác nghiệp

Mục tiêu

II Mục tiêu – nền tảng của

hoạch định :

• Mục tiêu là nền tảng của hoạch định

•Mục tiêu là gì ?

1 Khái niệm :

• Mục tiêu qủan trị là những trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có của hệ thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định

Người ta thường phân ra các mục tiêu

 Định tính

 Định lượng

2 Vai trò

• Mặt tĩnh tại :xác định cụ thể các mục

tiêu mà tổ chức theo đuổi, đặt chúng làm nền tảng của hoạch định

• Mặt động : các mục tiêu quản trị

không phải là những điểm mốc cố định, mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi

3 Các yêu cầu của mục tiêu

 Đảm bảo tính liên tục và kế thừa

 Phải rõ ràng và mang tính định lượng

 Phải tiên tiến để thực hiện được sự

phấn đấu của các thành viên

 Xác định rõ ràng thời gian thực hiện

 Có các kết quả cụ thể

4 Đặt mục tiêu theo lối

 Mục tiêu không rõ ràng và thiếu thống nhất

 Cấp cao nhất nó chỉ có tính hướng dẫn

 Cấp duới sẽ tuỳ theo sự giải thích của riêng minh

5 Qủan trị bằng mục tiêu( MBO )

• MBO : Management By Objectives

hoàn thành nhiệm vụ

tốt, hợp tác trong lao động

quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng

Bốn yếu tố căn bản của chương trình

MBO hiện nay là :

i Sự cam kết của quản trị viên cao cấp

ii Sự hợp tác của các thành viên trong

tổ chức

iii Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự

quản

iv Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực

hiện kế hoạch

5.1.Qúa trình MBO :

• Bao gồm 4 yếu tố :

i Đặt mục tiêu

ii Hoạch định hành động iii Tự kiểm soát

iv Duyệt lại theo kỳ hạn

5.2 MBO có hiệu quả không

• Ba biến cố ngẫu nhiên có thể

• quyết định sự thành bại :

i Văn hoá của tổ chức

ii Sự đảm nhận của quản lý cấp cao iii Loại tổ chức

Qúa trình MBO 1 Trình bày những mục tiêu và chiến lược dài

2 Thể hiện những mục tiêu toàn bộ xác định của tổ chức

3 Thiết lập mục tiêu của ngành

4 Đặt những mục tiêu của những công việc cá thể

5.Trình bày những kế hoạch hành động

6 Thực hiện và tiến hành sữa chữa

7 Duyệt và tiến tới mục tiêu

8 Đánh giá toàn bộ việc thực hiện và tăng cuờng huấn

luyện, bổ sung …

Đặt mục tiêu

Thiết kế

Hành động

Tự Kiểm soát

Duyệt xét

Định kỳ

III QUÁ TRÌNH CƠ BẢN

CỦA HOẠCH ĐỊNH

1 Những yếu tố ngẫu nhiên

trong hoạch định

Kế hoạch chiến thuật phần lớn ở

quản trị cấp dưới

Cấp quản trị cao , việc hoạch dịnh

càng có xu huớng chiến lược

1.1 Chu kỳ đời sống của

một tổ chức :

• Một chu kỳ đời sống lần lượt trải qua các giai đoạn : thành hình, phát triển, truởng thành và có thể suy thoái

Hình

thành Pháttriển Trưởngthành

Suy thoái

1.2 Mức độ bất trắc của

hoàn cảnh

 Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì càng cần phải dùng những kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạn

 Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác định phải được sữa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất

1.3 Độ lâu dài của những

ràng buộc

o Một yếu tố ngẫu niên cuối cùng liên

quan tới khung thời gian của những kế hoạch

o Những kế hoạch hiện thời càng tác

động sâu vào những ràng buộc tương lai, thì khung thời gian mà quản lý phải hoạch định càng phải

2 Qúa trình cơ bản của

họach định

• Áp dụng cho

mọi hoạt động

Bước 1 : Xác định mục tiêu

• Nếu không xác định rõ ràng các mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên một diện rộng và không tập trung để thành đạt những điều cụ thể

Bước 2 : Xác định tình thế

hiện tại của tổ chức

i Chỉ có sau khi phân tích và hiểu rõ

tình hình, nàh quản trị mới có thể hoạch định những bước kế tiếp để làm kế hoạch

ii Việc trao đổi thông tin trong nội bộ

với bên ngoài, đặc biệt là các dữ kiện tài chín, thống kê là rất quan trọng

Bước 3 : Xác định các thuận lợi và khó khăn của việc hoàn thành mục tiêu

 Những yếu tố nào giúp tổ chức thành đạt mục tiêu

 Những yếu tố nào có thể tạo ra vấn đề

 Giai đoạn này nhà quản trị nên cố gắng dự báo các tình huống tuơng lai

Bước 4 : Xây dựng kế hoạch,

hoặc hệ thống những hoạt

động để đạt mục tiêu

Tìm ra những giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu, lượng giá các giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu

Đây là giai đoạn mà nhà quản trị phải làm những quyết định hành động cho tương lai

Bước 5 : Thực hiện kế hoạch

 Kế hoạch phải được thực hiện

 Trong tiến trình thực hiện và được kiểm tra, kế hoạch có thể cần phải điều chỉnh để tránh thiệt hại, hoặc làm những việc vô ích

 Làm đi làm lại kế hoạch, đôi khi lại là yếu tố cơ bản để đạt đến thành quả

3 Hoạch định chiến lược

• 3.1 Hoạch định chiến lược

• Bao gồm bốn loại chiến lược như sau

 Ổn định

 Phát triển

 Cắt giảm để tiết kiệm

 Phối hợp những chiến lược trên

Chiến lược ổn định

• Qủan lý sẽ theo đưổi sự ổn định khi họ thấy thành tích của tổ chức là thoả đáng, môi trường có vẻ không thay đổi

Chiến lược phát triển :

• Phát triển có nghĩa là

tăng thêm mức hoạt

động của tổ chức,

tức là tăng thêm thu

nhập, thêm nhân

viên và thêm phần

tham gia thị trường

Chiến lược cắt giảm

để tiết kiệm

Khi không còn những tài nguyên thiên nhiên và nhân lực rẻ, những tín dụng lãi suất thấp, và khi có sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ

Chiến lược này có nghĩa là giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt động của tổ chức

Chiến lược phối hợp

 Là sự theo đuổi hai hay nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc

 Không có gì lạ khi một tổ chức đa dạng hoá theo đuổi những chiến lược khác nhau trong những chi nhánh khác nhau

3.2 Chiến lược trong những

doanh nghiệp nhỏ

 Trong một hãng nhỏ, quá trình hoạch định không có tính chính thức và tinh

vi, nhưng vẫn có thể thực hiện mỗi bước của quá trình

 Những dữ kiện cơ bản chỉ có thể thu thập ở mức tối thiểu vì tốn kém

 Ở hãng nhỏ, người ta chỉ cần ít nhân

4 Hoạch định tác nghiệp

1 Nội dung chủ yếu của hoạch định tác

nghiệp là định ra chương trình hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được giao

2 Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn

dụng để hoàn thành những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành

4.1 Các kế hoạch đơn dụng

Các loại kế hoạch đơn dụng chủ yếu

Chương trình ( program )

Dự án ( project )

Chương trình :Gồm một loạt khá nhiều các hoạt động :

1 Những bước hành động chính để

đạt đến mục tiêu

2 Đơn vị hay cá nhân chịu trách

nhiệm cho mỗi bước hành động

3 Thứ tự và thời gian của mỗi bước

hành động

Dự án

• Các dự án thường có phạm vi hẹp và có những chỉ dẫn cụ thể về công việc và thời gian và thường được giao cho từng người cụ thể phụ trách

Ngân sách

 Là bản tường trình tài nguyên tiền bạc được dành cho những hoạt động cụ thể trong thời gian nhất định

 Đây là công cụ chủ yếu để kiểm tra hoạt động của một xí nghiệp và cũng là phần quan trọng trong các chương trình đào tạo

4.2 Các kế hoạch thường trực

 Với các kế hoạch thường trực, nàhquản trị có thể tiết kiệm được khá nhiều thì giờ làm quyết định đối với những tình huống giống nhau

 Việc quyết định nhờ vậy mà sẽ nhanh chóng, tiết kiệm được công sức và thì giơ

 Các loại kế hoạch thường trực chủ yếu :

Chính sách (policy)

Thủ tục (procedure)

Chính sách

 Là những hướng dẫn tổng quát về việc làm quyết định, hướng dẫn tư duy của nhân viên vào mục tiêu

 Chính sách thường do cấp quản trị tối cao trong xí nghiệp qui định, xuất phát từ nhu cầu gia tăng hiệu quả hoạt động, phản ánh hệ thống giá trị, giải quyết mâu thuẫn

Thủ tục

 Thủ tục điều hành ( Standard Operating Procedures – SOP) là những qui định chi tiết để thực hiện chính sách.

 Cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử lý những sự việc thường xảy ra

Qui định (qui tắc)

 Là những xác định rằng những việc nào phải làm hay không được làm trong một hoàn cảnh nhất định

 Các qui định không nhằm hướng dẫn tư duy hay cách thức quyết định, mà chỉ ấn định những việc cụ thể phải làm hay không được làm

IV Những công cụ hoạch định chiến lược trong những doanh nghiệp lớn

• Đó là những đơn vị kinh doanh được tổ chức quanh một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm, bán cho cùng một bộ những khách hàng, và chống tới cùng

1 Ma trận BCG (Boston Consulting Group )

Ô dấu hỏi ( question marks )

• Các đơn vị nằm trong ô này đòi hỏi rất nhiều vốn vì cần phải đầu

tư phát triển cho phù hợp với đòi hỏi của sự phát triển

Ô ngôi sao (stars)

• Thông thường trong ô này sức cạnh tranh của các đối thủ là mạnh mẽ nhất

Ô bò tiền ( Cash cow )

• Khi suất tăng truởng của thị trường giảm xuống dưới 10% thì các đơn

vị ở ô Star sẽ trở thành các cash cow nếu nó vẫn còn duy trì được thành phần tham gia thị trường cao

Ô con chó ( dogs )

• Là các đơn vị có phần tham gia thị trường thấp và ở trong một thị trường có suất tăng truởng yếu

4 mục tiêu từ

ma trận BCG

XÂY DỰNG (BUILD)

DUY TRÌ (HOLD)

GẶT HÁI (HARVEST)

LOẠI BỎ (HARVEST)

Sai lầm của các nhà quản trị trong các trường hợp sau:

1 Duy trì quá nhiều SBU trong ô dấu hỏi

làm công ty luôn bị động về vốn

2 Không thanh lý nhanh chóng các SBU

đã quá già cỗi làm ứ đọng vốn và không có hướng phát triển

3 Không có chính sách bảo vệ thị phần

đúng đắn làm các đơn vị không chịu đựng được cường độ cạnh tranh của đối thủ làm cho công ty mất đi vị thế cạnh tranh

2 Những khuôn mẫu chu kỳ

đời sống

• Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm

ra những khuôn mẫu chu kỳ đời sống cho việc hoạch định chiến lược, có 4 giai đoạn chu kỳ đời sống

3 Những chiến lược tổng loại

1 Dẫn đầu về giá

2 Chiến lược vượt trội

3 Chiến lược tập trung

4 Ma trận BCG mới (New BCG matrix)

4 Ma trận BCG mới (New BCG matrix)

1 Công ty phải đạt thắng lợi trong cạnh

tranh thì mới có lời

2 Độ lớn của thắng lợi thay đổi theo

từng nghành sản xuất

3 Sự phát triển của sản xuất làm thay

đổi tầm cỡ và bản chất thắng lợi

Ma trận New BCG

SẢN XUẤT MANH MÚN

SẢN XUẤT CHUYÊN MÔN

HOÁ

SẢN XUẤT BÍ

LỐI

SẢN XUẤT KHỐI LƯỢNG

4 loại xu hướng chiến lược

1 Bí lối :không có nhiều đường lối

thắng lợi, kích thướng thắng lợi nhỏ

2 Khối lượng lớn :có ít đường lối nhưng

lại có thể sản xúât khối lượng lớn

3 Chuyên môn hoá :nhiều đường lối

và kích thước thắng lợi nhỏ

4 Manh mún :có nhiều đường lối

nhưng thắng lợi lại nhỏ