Đánh giá thực hiện công việc trong các chi nhánh của hệ thống ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt nam

Tài liệu tham khảo Đánh giá thực hiện công việc trong các chi nhánh của hệ thống ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt nam

và đầu t để thực hiện tốt công tác này Trong lĩnh vực ngân hàng, giai đoạn phát triển

và hội nhập đã đặt ra thách thức lớn đối với vấn đề nhân lực Chính vì vậy, tôi chọn

Phát triển Nông thôn Việt Nam” (NHNo&PTNT Việt Nam) làm đề án môn học.

Mục đích nghiên cứu là hệ thống lại lý thuyết và xem xét thực trạng thực hiện côngtác ĐGTHCV để làm rõ vấn đề lý thuyết đợc ứng dụng vào thực tiễn nh thế nào, từ đóbiết cách vận dụng lý thuyết vào công việc sau này

Đối tợng nghiên cứu của đề án là công tác ĐGTHCV trong hệ thống NHNo&PTNTViệt Nam Phạm vi nghiên cứu của đề tài là quá trình ĐGTHCV tại hai chi nhánh cấp

I và cấp II của hệ thống Từ đó đa ra một cách nhìn tơng đối về quá trình đánh giátrong hệ thống Việc nghiên cứu đợc thực hiện bằng một số phơng pháp chủ yếu làphơng pháp phân tích thống kê, phơng pháp su tầm, thu thập thông tin từ thực tế, ph-

Chơng 3: Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện ĐGTHCV tại các chi nhánh trong

hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam.

Kết luận

Chơng 1: Lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc

I Bản chất của ĐGTHCV

1 Khái niệm ĐGTHCV

ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trong quá trình so sánh với các tiêu chuẩn theo định kì và có

sự thảo luận với ngời lao động về kết quả đánh giá đó

Từ định nghĩa trên, ĐGTHCV có tính hệ thống vì :

trình thực hiện công việc

doanh nghiệp và phản ánh đợc các nhiệm vụ trong công việc

− Đánh giá có chu kì: Chu kì đã đợc xác định sẵn

Sự đánh giá mang tính chính thức vì :

− Có sự thảo luận với ngời lao động

2 Mục đích của ĐGTHCV

để đa ra các quyết định nhân sự một cách công bằng và phù hợp nhất

tổ chức và từ đó cải tiến hành vi thực hiện công việc

3 Tác dụng của ĐGTHCV:

− Nếu đánh giá đúng, khoa học, công bằng thì sẽ tạo động lực cho ngời lao

động,giúp họ cải biến lao động theo hớng tích cực

− ĐGTHCV là cơ sở nâng cấp hệ thống thông tin nguồn nhân lực.

II Hệ thống ĐGTHCV

1 Các yếu tố của hệ thống

Để ĐGTHCV, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:

 Các tiêu chuẩn THCV: là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thể hiện các

yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lợng và chất lợng Đây là yếu tố cơ sở, là mốc chuẩn để tiến hành so sánh và xác định mức độ hoàn thành công việc của ngời lao động Vì thế, tiêu chuẩn càng rõ ràng, cụ thể càng tốt Tiêu chuẩn phải đảm bảo các yêu cầu sau:

phải làm (nhiệm vụ trong bản mô tả công việc) và mức độ hoàn thành

−Tiêu chuẩn phải gồm cả hai mặt định lợng và định tính

− Tiêu chuẩn rõ ràng, dễ hiểu, dễ giải thích

Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn, đó là:

+Chỉ đạo tập trung: Ngời lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho nhân viên thực hiện Cách này đợc áp dụng nhiều hiện nay

đa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Cách này phục vụ cho phơng pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO) Cách làm này phức tạp hơn nhng thu hút ngời lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó

 Đo lờng sự thực hiện công việc: là yếu tố trung tâm của hệ thống đánhgiá Đó

là việc đa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay kém việc thực hiện công việc của ngời lao động theo các đặc trng hoặc các khía cạnh đã đợc xác định trớc của công việc Chính vì sự quan trọng của yếu tố này mà tổ chức cần phải:

thành công việc theo các khía cạnh tốt, khá, trung bình, kém

− Phải so sánh đợc để đa ra kết luận phù hợp.

 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:

mang tính chính thức Trong đó ngời quản lý đa ra nhận xét cho nhân viên về tình hình thực hiện công việc đã qua và tiềm năng trong tơng lai của họ, chỉ ra phơng h-ớng để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Từ đó để ngời lao động đợc bộc lộ quan điểm với đánh giá của tổ chức

đa cho giám đốc duyệt

2 Các yêu cầu của hệ thống đánh giá

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV phải đáp ứng các yêu cầu sau:

phục vụ đợc mục tiêu quản lý Tức là phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩnthực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức

l-ờng có khả năng phân biệt đợc những ngời hoàn thành tốt công việc và những ngời không hoàn thành tốt công việc

− Tính tin cậy: Thể hiện sự nhất quán của đánh giá, nghĩa là hệ thống

đánh giá phải đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những ngời đánh giá khác nhau

đối với một nhân viên về cơ bản là giống nhau

ủng hộ bởi ngời lao động

− Tính thực tiễn: Đòi hỏi các phơng tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu

và dễ sử dụng đối với ngời lao động và với ngời quản lý để có thể thực hiện đợc trên thực tế

3 Các lỗi cần tránh trong đánh giá:

Trong thực tế có 6 lỗi hay gặp mà ta cần phải tránh, đó là:

− Lỗi thiên vị: Ngời đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ a thích một ngời lao động nào đó hơn những ngời khác.

không muốn mất lòng ngời khác thờng có xu hớng đánh giá mọi ngời ở mức trung bình

đánh giá

− Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: ý kiến của ngời đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hởng của tập quán văn hóa của bản thân

một nhóm ngời lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá

thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của ngời lao động

III Các phơng pháp ĐGTHCV

Có 7 phơng pháp sau đây đợc dùng để ĐGTHCV, hiện nay ở Việt Nam thờng sử dụng phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ hoặc phơng pháp quản lý bằng mục tiêu

1. Phơng pháp thang đo đánh giá đồ họa: Đây là phơng pháp truyền

thống và đợc áp dụng phổ biến nhất

của đối tợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp

đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức không liên quan trực tiếp đến công việc

Có hai bớc quan trọng để xây dựng phơng pháp, đó là lựa chọn các đặc trng (các tiêu thức) và đo lờng các đặc trng.Việc lựa chọn các đặc trng phải căn cứ vào bản chấtcủa từng loại công việc và phải trên cơ sở các đặc trng đó có liên quan tới hiệu quả của tổ chức

Các thang đo có thể đợc thiết kế dới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.

Ví dụ về thang đo rời rạc dới dạng thang điểm:

cầu

Dới mứcyêu cầu

Mức độ tốithiểuKhối lợng

• Không cần quan sát nhiều trong quá trình thực hiện công việc

• Các đặc trng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua

• Dễ bị ảnh hởng do lỗi chủ quan nh lỗi thiên vị, lỗi thành kiến, định kiến, xuhớng trung bình hay thái quá dẫn đến đo lờng không chính xác

• Dễ xảy ra tình trạng các tiêu thức đợc lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong tổng thể dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác

2. Phơng pháp danh mục kiểm tra: Phơng pháp này chú trọng đến hành

vi thực hiện công việc và đợc sử dụng chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ

− Nội dung: Ngời đánh giá nhận bản chụp mẫu của phiếu bao gồm một danh mục các câu miêu tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của ngời lao động và sẽ đánh giá vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tợng đánh giá Điểm số sẽ đợc tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của cáccâu.

Các câu mô tả có thể đợc coi là ngang giá trị nhau hoặc đợc cho các trọng số để làm

rõ mức độ quan trọng tơng đối giữa chúng với nhau

• Tránh đợc các lỗi xu hớng trung bình hay sự dễ dãi

• Thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý do kết quả đánh giá đợc cụ thể bằng điểm

các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc

thù của từng loại công việc

• Việc xác định các trọng số phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn

3. Phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phơng pháp này phù

hợp với nhiều loại lao động

quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiệncông việc của ngời lao động theo từng yếu tố của công việc

• Tốn nhiều thời gian để ghi chép hành vi của ngời lao động và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua

• Ngời lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng ngời lãnh đạoghi lại những hành vi yếu kém của mình

4. Phơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Phơng pháp

này ở Việt Nam cha đợc áp dụng nhiều

hoạ và phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.Các thang đánh giá dựa trên hành

vi cũng tơng tự nh các thang đánh giá đồ hoạ nhng đợc mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể Để cho điểm, ngời đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tợng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hay tính tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức

• Việc thiết kế thang đo rất tốn thời gian và chi phí

• Kết quả đánh giá sẽ không chính xác nếu các đặc trng và các hành vi không đợc lựa chọn và mô tả cẩn thận

• Ngời đánh giá gặp khó khăn khi phải xác định sự tơng tự giữa hành vi thực hiện của đối tợng với hành vi đợc mô tả trong thang đo

Để khắc phục một số nhợc điểm trên có thể sử dụng thang điểm quan sát hành vi Thang điểm quan sát hành vi đòi hỏi ngời đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi

(liên tục, thờng xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần xác

định xem chúng là tốt hay xấu

5. Các phơng pháp so sánh:

Là một nhóm các phơng pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng ngời lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng ngời với những ngời cùng làm việc trong bộ phận.Sự so sánh này thờng đợc dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng ngời lao động và đợc thực hiện bởi ngời lãnh đạo bộ phận

− Ưu điểm chung là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc

ra các quyết định nh lơng, thởng, thăng tiến

• Dễ phạm các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất

• Việc cung cấp các thông tin phản hồi với ngời lao động bị hạn chế

• Không có tác dụng khuyến khích sự đoàn kết và cộng tác trong tập thể lao

sắc nhất đến yếu kém nhất

ngời xuất sắc nhất và ngời yếu kém nhất rồi viết vào hai đầu của một danh sách khác.Sau đó, lại xác định tên của ngời xuất sắc nhất và ngời yếu kém nhất trong số những ngời còn lại của danh sách thứ nhất rồi ghi vào danh sách kia Việc sắp xếp đợc tiếp tục nh vậy cho đến hết Phơng pháp này chính xác hơn phơng pháp xếp hạng đơn giản

5.2 Phơng pháp phân phối bắt buộc: Là phơng pháp tốt nhất trong bốn

phơng pháp so sánh vì sẽ có tác dụng thúc đẩy nhân viên cố gắng

Phơng pháp này đòi hỏi ngời đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thànhcác loại khác nhau theo những tỉ lệ nhất định

Việc xác định tỉ lệ các loại nhân viên thờng đợc dựa trên "Phân phối chuẩn" vì nó chophép một tỉ lệ % lớn hơn của mẫu đợc xếp vào trong các thứ loại ở giữa

Phơng pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hớng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

5.3 Phơng pháp cho điểm: đòi hỏi ngời đánh giá phải phân phối một tổng

số điểm cho các nhân viên trong bộ phận

Phơng pháp này cho thấy sự khác nhau tơng đối giữa các nhân viên nhng dễ bị ảnh ởng bởi lỗi thành kiến, lỗi thiên vị, sự kiện gần nhất

so sánh từng nhân viên với tất cả những ngời khác trong bộ phận theo từng cặp

Khi đánh giá, ngời đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai là ngời làm việc tốt hơn Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay

số điểm đánh giá) đợc quyết định bởi số lần nhân viên đó đợc chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác

Ưu điểm của so sánh cặp là có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác nhng nếu ợng nhân viên quá lớn thì sẽ mất thời gian

l-6. Phơng pháp bản tờng thuật: là phơng pháp ra đời lâu nhất nhng hiện

nay chỉ sử dụng kết hợp với phơng pháp khác

− Nội dung: Ngời đánh giá viết một văn bản (bản tờng thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của

họ cũng nh các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên

− Ưu điểm: Cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho ngời lao

động

• Khó có thể sử dụng các thông tin tờng thuật vào việc ra các quyết định nhân sự

• Sự chính xác của các thông tin tờng thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năngdiễn đạt viết của ngời đánh giá

7. Phơng pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO): Phơng pháp này nhấn

mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt đợc chứ không nhấn mạnh vào hành vi thực hiện công việc do đó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân

đối với công việc

tiêu thực hiện công việc cho thời kì tơng lai.Ngời lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó

để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ

Để thực hiện đợc phơng pháp này, ngời lãnh đạo và nhân viên phải thảo luận để thốngnhất với nhau về:

• Các mục tiêu cụ thể cần đạt đợc cho từng yếu tố của công việc trong chu kì

đánh giá đã định trớc (thờng là 6 tháng hay 1 năm)

Cuối kì, ngời lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên Tuy nhiên, nếu cần thiết có thể đa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, mục tiêu công việc trong chu kì đánh giá

IV Tổ chức thực hiện chơng trình đánh giá:

Để xây dựng và thực hiện một chơng trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt những việc sau đây:

1. Xác định phơng pháp phù hợp

Có hai cơ sở để lựa chọn, đó là:

phơng pháp 7, còn mục tiêu dài hạn thì sử dụng từ phơng pháp 1 đến phơng pháp 6

định trả lơng, thởng, quyết dịnh cử đi học sẽ sử dụng phơng pháp khác nhau

2. Lựa chọn chu kì đánh giá

Chu kì đánh giá sẽ ảnh hởng trực tiếp đến tiêu chuẩn thực hiện công việc Cơ sở chính

để xác định chu kì đánh giá là tính chất công việc, nếu công việc không ổn định thì chu kì đánh giá sẽ ngắn hơn (khoảng 3 tháng) Chu kì đánh giá thờng đợc các tổ chứcquy định là 6 tháng hoặc 1 năm tuỳ thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc

3. Lựa chọn ngời đánh giá

Ngời quản lý trực tiếp là ngời đánh giá chủ yếu và mang tính chất quyết định Ngoài

ra còn có thể tham khảo khách hàng đánh giá, cấp dới đánh giá cấp trên, đồng nghiệp

đánh giá, ngời lao động tự đánh giá

4. Đào tạo ngời đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Ngời đánh giá cần đợc

đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách

đánh giá và nhất quán trong đánh giá Đào tạo ngời quản lý trực tiếp do phòng quản

lý nhân sự đào tạo

Có hai cách đào tạo, đó là:

quan điểm đánh giá khác với những lần trớc Cách này tốn chi phí và tốn thời gian.Hiện nay ở Việt Nam công việc này cha đợc chú trọng đúng mức, vì vậy làm giảm hiệu quả đánh giá

5. Phỏng vấn đánh giá:

Là cuộc thảo luận chính thức giữa ngời quản lý với ngời lao động mang tính chất cá nhân nhằm xem xét lại và cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua của ngời lao động, chỉ ra điểm mạnh, yếu, cơ hội, định hớng trong tơng lai.

Quá trình thực hiện qua hai bớc:

− Bớc chuẩn bị: quan trọng để trong 30phút nói đợc đủ thông tin, cần nói thẳngvào vấn đề Trong bớc này cần:

sánh

• Chọn những hành vi chính của kì hiện tại để đa ra thảo luận

• Lập lịch trình, lựa chọn cách tiếp cận với nhân viên, thông báo cho nhân viên biết thời điểm gặp gỡ (ít nhất là trớc 2 ngày)

− Bớc thực hiện: Có thể tiếp cận nhân viên theo ba cách sau:

• Nói và thuyết phục: (thông tin một chiều) ngời quản lý nói, nhân viên chỉ nghe

• Nói và nghe: ngời quản lý nói trớc rồi nhân viên phát biểu ý kiến

viên cùng tham gia giải quyết vấn đề

V Mối quan hệ của ĐGTHCV với các hoạt động QTNL khác:

nh đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỉ luật

− Phân tích công việc, thiết kế công việc để làm rõ bản chất của từng công việc

và đa ra các kết quả là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là cơ sở để ĐGTHCV

Chơng 2: Thực trạng việc ĐGTHCV trong các chi nhánh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

Việt Nam (NHNo&PTNT Việt Nam)

NHNo & PTNT Việt Nam thành lập ngày 26/3/1988 với tên gọi Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam, năm 1996 đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp

và phát triển Nông thôn Việt Nam Tổng nguồn vốn đến 30/6/2008 đạt 310.703.7 tỷ

đồng, tổng tài sản đạt 325.802 tỷ đồng, mạng lới hoạt động gồm hơn 2200 chi nhánh

và điểm giao dịch trên toàn quốc, với trên 30.000 cán bộ nhân viên, hoạt động trên khắp cả nớc từ thành thị tới các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa Với quy mô lớn

và hoạt động kinh doanh đa dạng NHNo&PTNT Việt Nam cần quan tâm đến công tác quản trị nhân sự để vừa phải giải quyết những vấn đề mang tính chiến lợc, tổng thể, vừa giải quyết vấn đề mang tính đặc thù phù hợp với yêu cầu từng khu vực Công tác ĐGTHCV trong hệ thống cũng cần phải đợc thực hiện căn cứ vào tình hình thực

tế và điều kiện hoạt động kinh doanh của đơn vị trên địa bàn Sau đây là thực trạng

ĐGTHCV tại hai chi nhánh trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam, đó là chi nhánh Huyện Na Hang, tỉnh Tuyên Quang và chi nhánh Láng Hạ, Hà Nội

I Những đặc điểm cơ bản của các chi nhánh và những

yếu tố ảnh hởng tới công tác ĐGTHCV ở đó:

1. Đặc điểm của các chi nhánh:

1.1Chi nhánh Láng Hạ, Hà nội

Là chi nhánh cấp I thuộc hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam nằm trên địa bàn thủ

đô Hà Nội, nơi có sự cạnh tranh quyết liệt với sự tham gia của các ngân hàng thuộc mọi thành phần và các tổ chức tài chính phi tín dụng lớn, kể cả các ngân hàng và các

tổ chức tài chính nớc ngoài

Hiện nay chi nhánh Láng Hạ đã có 2 chi nhánh cấp II và 9 phòng giao dịch trực thuộc, cung cấp các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện đại, nhanh chóng Chi nhánh bao gồm các phòng:

Phòng kế hoạch - Nguồn vốn, Phòng kế toán ngân quỹ, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòngkiểm tra kiểm toán nội bộ, Phòng hành chính quản trị, Phòng tin học, Phòng tín dụng,Phòng thẩm định, Phòng thanh toán quốc tế, Phòng nghiệp vụ thẻ, Phòng Marketting.Các hoạt động kinh doanh: Dịch vụ tiền gửi, dịch vụ tín dụng, dịch vụ thanh toán trong nớc, dịch vụ kinh doanh đối ngoại và các dịch vụ khác bao gồm chi trả lơng chocán bộ công chức, phát hành, chấp nhận thanh toán các loại thẻ ATM, thẻ tín dụng nội địa và quốc tế…

1.2Chi nhánh Na Hang, Tuyên Quang

Là chi nhánh cấp II của hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam nằm trên địa bàn huyện miền núi vùng sâu, vùng xa của tỉnh Tuyên Quang, thuộc khu vực vùng nông thôn khó khăn, giao thông không thuận lợi, hệ thống cơ sở hạ tầng nghèo nàn, nền kinh tế mang tính thuần nông, thu nhập dân c thấp

Chi nhánh có phòng Kế toán ngân quỹ, Phòng kế hoạch kinh doanh và Phòng hành chính, hai ngân hàng cấp III Thợng Lâm và Yên Hoa Hoạt động kinh doanh chủ yếu

là công tác huy động vốn và cho vay

2. Những nhân tố ảnh hởng tới công tác ĐGTHCV tại các chi nhánh:

nhân lực, một số cán bộ đợc tập huấn nghiệp vụ ngắn ngày, còn lại là tự học thông qua quá trình làm việc Điều này ảnh hởng nhiều đến chất lợng, hiệu quả công tác

ĐGTHCV tại chi nhánh

chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc khác nhau gây khó khăn trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá áp dụng chung cho tất cả

1.2Chi nhánh Na Hang, Tuyên Quang

quả công tác ĐGTHCV tại chi nhánh

• Số lợng phòng ban ít, nên có thể đa ra tiêu chuẩn xếp loại đối với từng loại lao động trong từng phòng Đây là thuận lợi cho công tác đánh giá

II Thực trạng ĐGTHCV tại các chi nhánh:

1. Phơng pháp đánh giá: