Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

Đối với các doanh nghiệp, nên có các chiến lược sử dụng các nhân viên sau khi đào tạo. Đây là yếu tố đảm bảo cho người học cảm thấy yên tâm khi học.

LỜI NÓI ĐẦU

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diẽn ra với tốc

độ chóng mặt, đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin chúng đã tácđộng mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống vàsuy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp Và cũng chính sự bùng nổ này mà cáccấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho người lao động các kiến thức và kỹ năngmới cần thiết để theo kịp với sự thay đổi Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nêncấp bách hơn bao giờ hết

Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằngcông ty nào có ban lãnh chú trọng tới chương trình đào tạo và phát triển, công ty

đó dễ thành công trong kinh doanh Việc định hướng và đào tạo này được thựchiện không những đối với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới công nhân có taynghề thấp nhất

Theo nhận định của Jane L.Hages :

“ Đào tạo - phát triển không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng tanên phát triển tài nguyên nhân sự … mà vấn đề phát triển tài nguyên nhân sự làvấn đề sống còn của xã hội chúng ta”

Câu hỏi đặt ra là : Tại sao cần phải đào tạo - phát triển ?

Về phía xã hội, đào tạo - phát triển là vấn đề sống còn của xã hội nhằmchống lại nạn thất nghiệp

Về phía người lao động và doanh nghiệp, đào tạo – phát triển đáp ứngđược yêu cầu công việc của tổ chức, nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động nhằm nâng cao trình độ,đồng thời nó là một hoạt động đầu tư sinh lợi

Đào tạo - phát triển có một ý nghĩa hết sức quan trọng đó là: Nó là điềukiện quyết định để cho doanh nghiệp tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Bởi vì,

có nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc, nâng cao chất lượng thực

hiện công việc, giảm bớt các tai nạn lao động không đáng có … sẽ giúp chodoanh nghiệp nâng cao tính năng động của tổ chức và tính ổn định của sản xuất.

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO - PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

I KHÁI NIỆM

Theo nghĩa rộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạtđộng học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định

để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động

Nội dung của đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động đó

là : Đào tạo – Giáo dục – Phát triẻn

theo định hướng tương lai của tổ chức hoặc để phát triển trình độ lành nghềtrong tương lai của họ.

Phát triển là đón đầu một công việc nào đó sẽ có trong tương lai mà mọingười cần phải được phát triển nghề nghiệp Ví dụ khi máy tính được đưa vàotrong sản xuất, thì các công việc như :thư kí kế toán, người quản lý, người thiếtkế… đòi hỏi phải biết sử dụng máy tính thì mới có thể làm được việc Do đóphải phát triển cho những người lao động này để họ có đủ trình độ đáp ứng côngviệc mới trong tương lai

II CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1 Đối tượng của đào tạo – phát triển

Đối với mỗi doanh nghiệp thì đối tượng của đào tạo – phát triển không thểloại trừ một ai, từ công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ cấp (kiểmsoát viên, quản đốc phân xưởng…) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp ( cáctrưởng phòng, giám đốc, tổng giám đốc…) Đièu này cho thấy đối tượng củađào tạo – phát triển trong các doanh nghiệp là hầu như tất cả mọi người

2 Một số phương pháp đào tạo – phát triển

Trong doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng một số phương pháp đàotạo và phát triển như ở bảng sau đây:

Phương pháp

Nhàquản trị

Côngnhân

Cả haicấp

Nơilàm v

NgoàiNơilv

11.Giảng dạy nhờ máy tính x x

(Nguồn trích dẫn: Sách QTNS _ Nguyễn Hữu Thân ) với x là áp dụng

3 Đào tạo kỹ năng cho người lao động (công nhân)

3.1 Đào tạo trong công việc

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽhọc được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thựchiện công việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề

Một số phương pháp chủ yếu của đào tạo trong công việc như:

3.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Phương pháp dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho côngnhân Người học sẽ nắm vững kỹ năng công việc thông qua giám sát, trao đổi,học hỏi và làm thử…

+ Ưu điểm : Người học được trực tiếp thực hành dưới sự hướng dẫn củangười dạy,thời gian học ngắn

+ Nhược điểm : Người học không được học lý thuyết một cách hệ thống + Điều kiện áp dụng có hiệu quả là người chỉ dẫn có trình độ lành nghề vàphải có phương pháp sư phạm

3.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề

Phương pháp mà chương trình đào tạo được bắt đầu từ việc học lý thuyếttrên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của côngnhân lành nghề

+ Ưu điểm : Người học vừa được học lý thuyết, vừa được thực hành

+ Nhược điểm : Tốn kém , thời gian dài

3.1.3 Đào tạo ban đầu

Phương pháp đào tạo này nhằm cung cấp các kỹ năng thực hiện công việccho công nhân mới trước khi bố trí vào các công việc cụ thể nào đó

+ Ưu điểm : ít tốn kém, tính hiệu quả cao và người học nhanh chóng nắmđược kỹ năng của công việc.

+ Nhược điểm : Người học nắm lý thuyết không có hệ thống hay bài bản,

và có thể người học bắt trước những thói quen không tốt của người dạy như( làm tắt, làm không theo qui định…)

+ Điều kiện áp dụng có hiệu quả là : Các giáo viên dạy phải được tuyểnchọn, quá trình đào tạo phải tổ chức chặt chẽ và có hiệu quả

3.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế để cungcấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc

Các phương pháp chủ yếu như :

+ Ưu điểm : Học và hành được thực hiện rất chặt chẽ và có hiệu quả Nógiúp cho người học có được hệ thống về kiến thức

+ Nhược điểm : Đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiền và thời gian cho việcđào tạo

3.2.2 Cử đi học ở các trường chính qui

Theo phương pháp này, doanh nghiệp cử người đi học ở các trường đạihọc, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp…

+ Ưu điểm : Các học viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả về kỹnăng thực hành và lý thuyết

+ nhược điểm : Tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Phương pháp này nhằm phổ biến kiến thức và kỹ năng thông qua các buổihội nghị, giảng bài ngắn ngày Có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở ngoài, cóthể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các doanh nghiệp khác.

3.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính

Phương pháp sử dụng các chương trình đào tạo đã được viết sẵn bằngphần mềm, người học chỉ việc làm theo sự hướng dẫn của máy tính

+ Ưu điểm : Máy tính sẽ trả lời mọi thắc mắc của học viên, cũng nhưkiểm tra kiến thức của học viên thông qua các bài kiểm tra trắcnghiệm kiếnthức,hướng dẫn học viên những chỗ kiến thức còn hổng…

+ Nhược điểm :Phương pháp này quá tốn kém trong việc mua thiết bị vàphần mềm, đòi hỏi có đội ngũ hướng dẫn lành nghề, thiếu sự trao đổi trực tiếpgiữa học viên và người giảng…

Ngoài ra còn có các phương pháp như : Đào tạo theo kiểu trợ giúp củaphương tiện nghe nhìn ( radio, casset, video…)

4 Các phương pháp đào tạo và phát triển đối với lao động quản lý

4.1 Đào tạo trong công việc

4.1.1 Phương pháp kèm cặp

Là phương pháp mà các nhà quản trị học được các kiến thức, kỹ năngcần thiết cho công việc trước mắt, cũng như tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉbảo của người quản lý giỏi

4.1.2 Phương pháp luân phiên công việc

Trong phương pháp này người quản lý được chuyển từ công việc nàysang công việc khác, nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ởnhững lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

+ Ưu điểm : Tránh được tính đơn điệu trong sản xuất, đó là những côngviệc có tính chất lặp đi lặp lại

+ Nhược điểm : Mỗi lần có sự thay đổi thì cần có thời gian ổn định lại

4.2 Đào tạo ngoài công việc

4.2.1 Cử đi học ở các trường chính qui

Các nhà quản lý được đưa tới các trường chính qui về lĩnh vực quản lýkinh tế và quản trị kinh doanh… để bổ xung thêm các kiến thức nhằm nâng caotrình độ quản lý của học viên

Các khoá học có thể là dài hoặc ngắn, điều này tuỳ thuộc vào chươngtrình và đối tượng học

4.2.2 Tổ chức các buổi thảo luận – giảng bài

Thông qua các buổi giảng bài, giáo viên sẽ truyền đạt kiến thức và thôngtin cập nhật

Các buổi thảo luận học viên sẽ trao đổi theo các chủ đề dưới sự hướngdẫn của người lãnh đạo, qua đó các học viên sẽ học được những kiến thức xungquanh các chủ đề thảo luận

4.2.3 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Là phương pháp trong đó sử dụng các bài tập tình huống, diễn kịch, môphỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề

4.2.4 Phương pháp mô hình hoá hành vi

Là phương pháp diễn kịch mà vở kịch được thiết kế sẵn, để mô hình hoácác hành vi hợp lý trongcác tình huống đặc biệt

+ Ưu điểm : Học viên sẽ thấy được tình huống như đang xảy ra với mình

và mình sẽ phải đưa ra biện pháp để giải quyết, đay là hình thức phát triển khảnăng xử lý của nhà quản trị

+ Nhược điểm : Tốn kém do phải thiết kế vở kịch để mô hình hoá hành vi

4.2.5 Đào tạo khả năng xử lý công việc giấy tờ

Là phương pháp giúp cho người quản lý học tập cách ra các quyết địnhmột cách nhanh chóng, trong các công việc hàng ngày của nhà quản lý

Trong phương pháp này người học được đào tạo kỹ năng xử lý thông tinmột cách logic và có hiệu quả cao nhất

5 Một số ví dụ về các lớp học

III TRÌNH TỰ XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TƯƠNG LAI

1 Sơ đồ các bước xây dựng và hiện công việc

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình và lựa chọn

Phương pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Xây dựng các thủ tục để đánh giá

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình và lựa chọn

Phương pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Xây dựng các thủ tục để đánh giá

1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Người quản lý cần phải xác định xem khi nào và ở đâu cần đào tạo Việcxác định nhu cầu sẽ là cơ sở để lập kế hoạch đào tạo

a Đối với công nhân kỹ thuật

+ Nhu cầu công nhân kỹ thuật trong doanh nghiệp được xác định : M

Với Nc : Nhu cầu công nhân kỹ thuộc một nghề nào đó

M : Khối lượng công việc

P : Mức phục vụ

H : Hệ số hoàn thành mức trong năm

+ Xác định nhu cầu dựa vào số máy, mức đảm nhận của công nhân

và hệ số ca làm việc

M*K

P

Với M : Số máy móc thiết bị

P : Số máy một công nhân phục vụ

K : Số ca làm việc của máy móc – thiết bị

+ Trường hợp không có sẵn mức phục vụ, số lượng công nhân kỹthụt theo từng nghề có thể tính theo công thức:

S1*Im*Ik

Iw

Với S1 : Số công nhân thực tế của nghề nào đó trong doanh nghiệp

kỳ báo cáo

Im: Chỉ số số lượng thiết bị thuộc loại nào đó để hoàn thành kế

hoạch sản xuất đã định kỳ kế hoạch

Nc =

Nc =

Nc =

Ik: Chỉ số hệ số ca làm việc bình quân của thiết bị kỳ kế hoạch

Iw: Chỉ số năng xuất lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề đótrong kỳ kế hoạch

b Đối với cán bộ chuyên môn

Việc xác định số lượng cán bộ chuyên môn được đào tạo hằng năm đượccăn cứ vào các cơ sở như :

+ Nhu cầu về cán bộ chuyên môn từng ngành nghề

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật của các cơ sở đào tạo

+ Vốn đầu tư cho đào tạo của từng doanh nghiệp…

1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào phải hợp lý, cụ thể và rõ ràng Nó phải cho thấy những kỹnăng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng đạt được sau đào tạo

1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Phải lựa chọn đúng người cần đào tạo, để tránh tốn kém cho doanhnghiệp.Việc lựa chọn cần được căn cứ vào điều kiện, khẳ năng của từng doanhnghiệp, sao cho lựa chọn các đối tượng một cách hợp lý

1.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Việc xây dựng chương trình phải phù hợp với yêu cầu của công việc, trình

độ của người lao động, thời gian…

Lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp đối với các loại công nhân, đặcđiểm của doanh nhgiệp… sao cho có hiệu quả nhất

1.5 Dự tính chi phí đào tạo

Doanh nghiệp phải dự tính xem chương trình đào tạo cần bao nhiêu.Trong đó phải xem xét cả chi phí tài chính và chi phí cơ hội

Chi phí tài chính bao gồm : chi phí cho người học và cho việc thuê thầy,thuê các chuyên gia tư vấn

1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Người dạy có thể là kỹ sư, công nhân lành nghề hay các giáo viên trongcác trường đại học, dạy nghề… Do đó có thể chọn thầy từ bên trong doanhnghiệp hoặc có thể thuê bên nghoài về giảng dạy.

Khi quyết định chọn bên trong doanh nghiệp, cần phải đào tạo phươngpháp dạy, trình độ sư phạm cho các công nhân lành nghề sao cho có thể truyềnđạt kiến thức tới người học một cách tốt nhất

Lựa chọn thầy có kiến thức chuyên môn, có khẳ năng sư phạm, có trình

độ văn hoá… phù hợp với yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp khi doanh nghiệpquyết định lựa chọn giáo viên từ bên ngoài

1.7 Đánh giá chương trình đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo đặt ra có đạt được không, xem xét mặt mạnh,mặt yếu của chương trình, hiệu quả kinh tế đem lại sau khi đào tạo…

Việc đánh giá được dựa vào các tiêu thức đánh giá như:

+ Dựa vào ý kiến của học viên, bằng cách xây dựng bản câu hỏi để Phát cho các học viên như

- Mục tiêu đào tạo có phù hợp không ? có không

- Nội dung kiến thức có tính hệ thống không? có không

- Chương trình có sát với công việc không ? có không

Các chỉ tiêu cần tính toán khi đánh giá như :

- Chi phí đào tạo cho một công nhân kỹ thuật

- Tốc độ tăng năng suất lao động sau khi đào tạo

- Thời gian thu hồi chi phí đào tạo

CđTnăm =

M Trong đó Cđ : Toàn bộ chi phí cho đào tạo.

M : Thu nhập thuần tuý của doanh nghiệp do công

Nhân sau khi được đào tạo đem lại trong năm

IV Ý NGHĨA CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp có ý nghĩahết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Nhất làtrong cơ chế thị trường chịu sự tác động của các qui luật kinh tế như : qui luậtcạnh tranh, qui luật cung cầu…

Mặt khác, để tăng sự thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi củamôi trường kinh doanh, của công nghệ và thông tin Đòi hỏi người lao độngkhông chỉ được trang bị kiến thức một lần mà phải được phát triển nghề nghiệpthông qua các chương trình đào tạo và phát triển nhằm nâng cao trình độ và khảnăng làm việc để đáp ứng sự thay đổi trên

Chỉ khi người lao động được trang bị kiến thức nghề nghiệp phù hợp vớiyêu cầu của công nghệ mới, môi trường mới Khi đó người lao động mới có thểlàm việc có hiệu quả với những dây truyền sản xuất hiện đại

Cho dù các doanh nghiệp trang bị các dây truyền sản xuất hiện đại đếnđâu di chăng nữa , mà đội ngũ lao động không đáp ứng được sự thay đổi đó thìhiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ không cao Bởitrong sản xuất , yếu tố con người là quan trọng nhất do đó đào tạo và phát triển

là yêu cầu khách quan đòi hỏi chứ không phải là xuất phát từ yếu tố chủ quancủa con người Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải tạo ra sựthích nghi cao trong môi trường sản xuất kinh doanh

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC TẠI

HÀ NỘI HIỆN NAY

I SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Sự chuyển đổi cơ chế kinh tế từ quản lý tập trung sang cơ chế thị trường,

đã tạo ra sự thay đổi nhận thức của nhà quản lý và bản thân người lao động

Trong nền kinh tế tập trung - bao cấp, người lao động làm việc theo kếhoạch - chỉ tiêu trên giao Do đó, mà người lao động không làm việc đúng vớikhả năng của mình, cũng như việc phải nâng cao tay nghề là không cần thiết

Khi chuyển sang cơ chế thị trường, dưới tác động của quy luật cạnh tranhlàm cho các doanh nghiệp có các chiến lược phát triển nhân lực phù hợp với xuthế của thời đại

Việc ứng dụng thành tựu khoa học vào sản xuất, dù tạo ra những thay đổitrong doanh nghiệp, nhất là đội ngũ lao động Bởi khi công nghệ thay đổi, ngườilao động lúc này không còn đáp ứng được yêu cầu của công việc nữa Muốn làmđược việc, người lao động cần phải đào tạo và phát triển để nâng cao trình độ,khả năng làm việc của mình

Hiện nay, xu hướng đào tạo và phát triển tổ chức, tạo điều kiện cho tổ chứcthích nghi với môi trường kinh doanh làm thay đổi một cách tốt nhất có thể

Từ những nhận định trên, ta thấy được sự cần thiết phải đào tạo- phát triểncủa các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, nhất là các doanh nghiệp nhànước Trước sự cạnh tranh tự do, doanh nghiệp nhà nước muốn tồn tại và phát

triển không có con đường nào khác là phải có được đội ngũ lao động lành nghề,nhằm đáp ứng được sự thay đổi yêu cầu của công việc hàng ngày trước sự bùng

nổ công nghệ và thông tin

Để làm được điều này thì đội ngũ lao động phải được đào tạo không chỉmột lần, mà phải được đào tạo thường xuyên để nâng cao trình độ đáp ứng sựthay đổi đó

II TÌNH HÌNH THỰC HIỆN

1 Mục đích của đào tạo - phát triển

Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang phải đối đầu với việc quá dư thừa cácnhân công không lành nghề, thiếu nhân công lành nghề

Các doanh nghiệp và các trường hướng nghiệp cần liên lạc thường xuyênvới nhau, để người lao động có thể theo kịp với những yêu cầu về sự thay đổicông nghệ sản xuất trong các doanh nghiệp

Đối mặt với vấn đề này, mỗi doanh nghiệp đã đưa ra chiến lược phát triểnnguồn nhân lực riêng của mình nhằm đối phó với sự thiếu hụt các nhân cônglành nghề Hơn 2/3 các doanh nghiệp đã được điều tra đưa ra chương trình đàotạo cho các nhân công mới Trong khi, hầu hết các doanh nghiệp khoảng 96,4%đưa ra chương trình đào tạo người lao động với mục đích nâng cao trình độ

Kết quả của cuộc điều tra (hơn 100 doanh nghiệp nhà nước tại Hà Nội chothấy mục đích quan trọng nhất của đào tạo - phát triển là nâng cao hiệu quả thựchiện công việc của nhân công khoảng 91,1% Tỷ lệ này cho thấy rằng cả các nhàquản lý và người lao động trong doanh nghiệp đã chú trọng tới hiệu quả và tínhsáng tạo trong công việc của họ Đào tạo với mục đích phát triển tổ chức đểthích nghi với những thay đổi trong môi trường kinh doanh mới chiếm gần 70%trong số các doanh nghiệp được hỏi

Từ những cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý của công ty dầu khí chothấy có một xu hướng đang gia tăng là đào tạo- phát triển cho toàn bộ tổ chức,

1/3 số doanh nghiệp được lợi cho biết mục đích đào tạo là nhằm có thêm bằngcấp chuyên môn và có cơ hội thăng tiến Hình 1 cho thấy tỷ lệ % mỗi mục đíchđào tạo của các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội.

H1 Mục đích của chương trình đào tạo trong DNNN

(Nguồn: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nhànước ở Hà Nội Luận án thạc sĩ Phạm Bích Ngọc - 1999)

2 Tỷ lệ các thành viên tham gia chương trình đào tạo - phát triển

Trong các doanh nghiệp nhà nước, hầu hết các chương trình đào tạo đưa

ra, dành cho các nhà quản lý hơn là dành cho những nhân viên (công nhân) làmviệc trong các doanh nghiệp

Hình 2 cho thấy tỷ lệ % mỗi loại nhân công tham gia vào chương trìnhđào tạo của các doanh nghiệp nhà nước được hỏi

91.10% 70%

Nâng cao hi?u qu? công

vi?c nhân công

H2: Tỷ lệ % chương trình đào tạo cho mỗi loại nhân công

3 Đánh giá nhu cầu đào tạo

Để khẳng định sự thành công của đào tạo - phát triển Hơn 2/3 nhữngdoanh nghiệp được hỏi nói rằng: sự đánh giá nhu cầu đào tạo, cần được quản lýmột cách cẩn thận khi tổ chức chương trình đào tạo

Để quyết định nhu cầu đào tạo, các doanh nghiệp nhà nước chủ yếu dựavào yêu cầu của doanh nghiệp và kế hoạch quản lý dài hạn của ban giám đốc,các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và những thay đổi trongcông nghệ sản xuất H3 cho thấy tỷ lệ % các doanh nghiệp được hỏi về sự đánhgiá nhu cầu đào tạo dựa trên các yếu tố trên

H3: Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước khoảng (92,9%) đánh giá nhucầu đào tạo, dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để đápứng nhu cầu khách hàng, các doanh nghiệp có kế hoạch thu hẹp hay mở rộngsản xuất cho phù hợp, nhằm tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu củakhách hàng Trong những trường hợp này thì việc đưa ra chương trình đào tạocho người lao động là cần thiết Khi doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường thìđào tạo là cần thiết cho sản xuất, để đáp ứng yêu cầu của khách hàng về mặtmẫu mã, chất lượng hàng hoá.

Trong công nghiệp dệt, không chỉ có sự cạnh tranh giữa các nhà máy dệttrong nước, mà còn có sự cạnh tranh giữa sản phẩm trong nước với các sảnphẩm nhập từ Trung Quốc và các nước khác trong khu vực Đông Nam Á Trongtình hình này, đào tạo lại cần thiết cho người lao động, nhằm trang bị những kỹnăng cần có để đáp ứng những thách thức mang tính chất cạnh tranh Ngoài racác nhà máy dệt còn có những hợp đồng với các công ty nước ngoài, do đó hầuhết thời gian họ phải sản xuất theo các đơn đặt hàng của đối tác Vì vậy, đào tạocho nhân công, đặc biệt là nhân công trực tiếp sản xuất là rất quan trọng, bởi cónâng cao được tay nghề cho những người lao động này thì mới nâng cao chấtlượng sản phẩm Khi đó mới làm tăng được tính năng cạnh tranh của sản phẩmtrên thị trường Những chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào việc nâng cao

kỹ năn cho nhân công trực tiếp sản xuất