quản trị nhân lựccông tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại CTy Hồng Lam.doc

quản trị nhân lựccông tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại CTy Hồng Lam

LỜI NÓI ĐẦU



Như chúng ta đã biết, từ xa xưa trên thế giới đã có những công trình kiến trúc

để lại, cho đến bây giờ với máy móc hiện đại, với khoa học kỹ thuật tiên tiến không chắc gì đã xây dựng lại được những công trình thế kỷ như vậy Vậy ai là người thiết

kế, sáng lập ra nó và làm sao để nó biến thành hiện thực đó là một câu hỏi cần phải trả lời.

Thật vậy, chỉ có sự sáng tạo của con người và để làm được điều này phải có

sự đồng tâm hiệp lực của mọi người thì mới có thể biến nó thành hiện thực Nhưng phải có người đứng ra chỉ đạo, hướng dẫn lãnh đạo thì mới có thể hồn thành được Vậy người đó là ai? Đó là nhà quản trị Ai là người thực hiện? Đó là những con người lao động Như vậy, con người là vấn đề hàng đầu trong mọi tổ chức.

Trong bất kỳ một tổ chức, một công ty, một xí nghiệp nào, dù quy mô lớn hay nhỏ thì nhân tố con người vẫn đóng một vai trò quan trọng hàng đầu và nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty, xí nghiệp, tổ chức đó Chính vì vậy mà ngày nay nhân tố con người đã và đang được các nhà quản trị quan tâm, nghiên cứu phát huy tối đa tiềm năng nguồn tài nguyên này, nhằm phát triển xây dựng công ty, xí nghiệp tổ chức của mình ngày càng lớn mạnh.

Nhân tố con người là một nhân tố quan trọng hàng đầu, bởi vì dù cho máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất có hiện đại đến đâu mà không có sự điều khiển vận hành, sử dụng một cách khéo léo, chính xác và thích hợp của con người thì chúng cũng sẽ trở nên vô nghĩa, chỉ là đống phế liệu mà thôi Ngồi ra, con người còn là mục tiêu của quá trình sản xuất Bởi vì sản xuất cũng chỉ là mục tiêu phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của con người.

Để vận dụng và phát huy tối đa tiềm năng cũng như khả năng của lực lượng lao động này, đòi hỏi nhà quản trị phải đề ra những chính sách và chiến lược hữu hiệu nhằm động viên, khuyến khích nhân viên làm việc một cách có hiệu quả cao nhất Đồng thời nhà quản trị cần phải quan tâm đến các vấn đề như: Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển cũng như các chính sách chế độ lương thưởng đối với nhân viên của mình.

Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực như vậy, người viết xin chọn đề tài viết về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại một doanh nghiệp cụ thể Và nội dung mà người viết chọn được thể hiện qua công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân sự tại chi nhánh công ty cổ phần may XXX….

CHƯƠNG 1: BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Từ xa xưa triết học phương đông đã coi trọng việc dùng người, do vậy đã cócâu “Thiên thời, địa lợi, nhân hồ”, có nghĩa là muốn làm việc gì đó thành công thìphải hội đủ ba yếu tố: Thời cơ, địa điểm và con người Trong kinh doanh, câu này cóhàm ý rằng con người là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành cônghay thất bại của doanh nghiệp.

Trong sự cạnh tranh quyết liệt của thương trường, để tồn tại và phát triển chủdoanh nghiệp cần có những người luôn sát cánh, cùng nghĩ và cùng làm để đạt đượccác mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Nhưng thực tế điều này không đơn giản.Hiện nay có rất nhiều chủ doanh nghiệp luôn trăn trở làm thế nào để có được đội ngũnhân viên có năng lực, đầy nhiệt huyết, gắn bó và đóng góp tích cực cho doanhnghiệp Trăn trở là thế nhưng tại nhiều doanh nghiệp, hoạt động quản trị nguồn nhânlực vẫn còn lúng túng và bế tắc trong việc tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi.Như vậy vấn đề đặt ra cho chúng ta là phải hiểu đúng về vai trò và chức năng củaquản trị nguồn nhân lực, đồng thời phải biết dùng những công cụ nào để rà sốt cáchoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định vấn đề đang vướng mắc vướngmắc và tìm ra các giải pháp khắc phục Vậy thực sự bản chất của quản trị nguồn nhânlực là gì? Chúng ta hãy cùng nhau tìm hiểu qua các nội dung dưới đây

1.1 Khái Niệm Quản Trị Nguồn Nhân Lực.

Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,duy trì, sử dụng và phát triển có hiệu quả yếu tố về con người để đảm bảo việc hồnthành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất Hay nói cách khác: Quảntrị nguồn nhân lực là sự hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng vềthu hút, đào tạo- Phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kếtquả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.2 Những Quan Điểm Cơ Bản Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực.

1.2.1 Coi Nhân Lực Là Chi Phí Hay Đầu Tư.

Với phương diện là một nhà quản trị nguồn nhân lực, hay là chủ doanhnghiệp, nên coi nhân lực là một nguồn phát sinh chi phí hay là một nguồn lực cầnđược đầu tư chúng ta cùng nhau phân tích một ví dụ dưới đây:

Ông Thành là trưởng phòng hành chính nhân sự của công ty Hồng Lam Trong

3 năm qua, tình hình kinh doanh của công ty rất khả quan với mức tăng trưởng doanhthu hàng năm khoảng 150% Gần đây một số trưởng bộ phận trong công ty đề nghịđược mua sắm trang thiết bị làm việc, cử nhân viên đi đào tạo và tổ chức một chuyến

đi nghỉ mát cho nhân viên Sau khi cân nhắc ông Thành đã đề xuất với ông Linh,giám đốc công ty như sau:

+ Mua 3 máy vi tính mới có cấu hình tương đối mạnh;

+ Nâng cấp 8 máy vi tính của phòng tài chính và phòng kinh doanh để đảmbảo xử lý dữ liệu;

+ Cử các nhân viên phòng kinh doanh tham gia khố đào tạo kỹ năng bán hàng;+ Cử các quản đốc phân xưởng tham gia khố học quản lý dây chuyền côngnghệ;

+ Tổ chức chuyến đi nghỉ mát 2 ngày ở Phan Thiết cho tất cả nhân viên

Sau khi nghe đề xuất của ông Thành, ông Linh chỉ đồng ý cử nhân viên đi đàotạo kĩ năng bán hàng vì điều này giúp công ty tăng doanh thu bán hàng trong năm tới

ÔÂng Thành có thuyết phục ông Linh rằng hiện nay các máy vi tính xử lý dữliệu rất chậm do đó ảnh hưởng đến tốc độ hồn thành công việc Các quản đốc thiếu kỹnăng quản lý dây chuyền công nghệ nên họ thường lúng túng khi xử lý các kỹ thuật.Hơn nữa tổng chi phí cho kế hoạch mua sắm trang thiết bị và đào tạo nhân viênkhông nhiều Tuy nhiên, ông Linh vẫn khăng khăng rằng có thể hết năm sau ông mớitính đến việc này Ông nói:

“Hiện nay chi phí trả lương của công ty quá nhiều, rồi phải đóng BHXH,thưởng và nhiều khoản khác cho nhân viên Chúng ta đang dùng ngân sách để đầu tư

nhiều hơn là cho máy móc và cho thiết bị sản xuất để giảm bớt việc đi vay ngânhàng”.

Cuối cùng ông kết luận: “Chắc mọi việc để từ từ rồi tính, anh Thành à”

 Như vậy, qua tình huống trên ta thấy rõ ràng ông Linh đã coi đội ngũ nhânviên là một nguồn phát sinh hơn là một nguồn lực cần phải được đầu tư Khi nhắc đếnnhân viên, ông Linh nghĩ ngay đến các khoản chi phí như tiền lương, thưởng, phí bảohiểm xã hội, v.v… Ông cho rằng cần phải tiết kiệm các khoản chi phí cho nhân viên

để đầu tư cho trang thiết bị để giảm bớt việc phải đi vay ngân hàng

 Do xuất phát từ quan điểm cho rằng nhân lực là một nguồn phát sinh chi phí,ông Linh đã tìm mọi cách để tiết kiệm các khoản chi phí cho nhân viên hơn là đầu tưcho họ Điều này có thể đem lại lợi ích trước mắt là giảm gánh nặng tài chính chodoanh nghiệp và tránh phải vay ngân hàng Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu máy vi tínhkhông được mua sắm và nâng cấp, các quản đốc không được cử đi đào tạo và nhânviên không được nghỉ mát? Do vậy, những hậu quả sau đó có thể xảy ra đối với công

ty này được thể hiện qua sơ đồ sau:

 Nếu ở vị trí của ông Linh, chúng ta có thể đồng ý với cách giải quyết củaông Linh vì đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ mối quan tâm hàng đầu là vốn, nhất làkhi doanh nghiệp khó vay được vốn từ ngân hàng Doanh nghiệp cần phải “thắt lưngbuộc bụng” để tích luỹ vốn nhằm tái đầu tư mở rộng sản xuất, như vậy thì mới lớnmạnh và cạnh tranh được Nhưng nếu ở góc độ của một nhà quản trị nguồn nhân lựcthì chúng ta sẽ không đồng ý với cách giải quyết của ông Linh vì cho rằng doanhnghiệp không thể thành công nếu chỉ có hệ thống máy móc sản xuất hiện đại trongkhi đội ngũ nhân viên bất mãn và trình độ tay nghề thấp Các chi phí mua sắm vànâng cấp máy vi tính, đào tạo và tổ chức chuyến đi nghỉ mát chính là các khoản đầu

tư cho nguồn nhân lực chứ không phải là chi phí lãng phí Từ tình huống trên, chúng

ta thấy rằng:

 Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất, kinh nghiệm

Nhân viên bất mãn

Thiết bị làm việc lạc hậu

Khách hàng bỏ đi

Trình độ quản lý thấp kém

Công việc không được hoàn thành theo đúnh tiến độ và không đạt được kết quả mong muốn

Uy tín giảm

Lợi nhuận giảm

Năng suất giảm, sản phẩm sai hỏng tăng

Thị phần giảm

sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiếncho công việc của họ.

 Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp không phải là nguồn phát sinh chi phí

mà là một nguồn lực cần phải được đầu tư Nguồn lực này có thể sinh lời cho doanhnghiệp nếu các khoản chi cho nhân viên là các khoản đầu tư thích đáng để phát triểnnguồn nhân lực

1.2.2 Chú Trọng Quản Lý Hành Chính Hay Khai Thác Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực?

Dưới đây là một số hoạt động quản trị theo các quan điểm nhân sự hiện nay:

 Trong các cuộc họp bàn về chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanhnghiệp, trưởng bộ phận nhân sự:

a Hồn tồn không được tham gia

b Không được tham gia nhưng được hỏi ý kiến

c Được tham gia và đóng góp ý kiến trong tất cả các cuộc họp

 Nếu mỗi khi nhân viên trong doanh nghiệp có sáng kiến đem lại lợi ích chodoanh nghiệp, thì họ sẽ được:

a Ghi nhận nhưng không được khen thưởng

b Ghi nhận nhưng được khen thưởng đến cuối năm

c Ghi nhận và được khen thưởng tức thời

 Tại doanh nghiệp thường đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm:

a Chấm dứt hợp đồng lao động nếu không hồn thành công việc

b Chỉ để xét mức lương thưởng hàng năm cho phù hợp

c Giúp nhân viên cải thiện hiệu quả làm việc của họ trong thời gian tới.

 Nếu nhân viên không hồn thành công việc được giao, thì:

a Họ sẽ phải chịu mức kỉ luật thích đáng

b Họ sẽ được thêm một cơ hội để cố gắng hồn thành

c Họ sẽ được giúp đỡ giải quyết các khó khăn để hồn thành công việc

 Khi doanh nghiệp của chúng ta có nhu cầu tuyển dụng thì doanh nghiệp sẽ:

a Chỉ tuyển dụng những người từ bên ngồi doanh nghiệp

b Chỉ tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp

c ưu tiên tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp

 Doanh nghiệp quyết định cử nhân viên đi đào tạo chỉ khi:

a Đào tạo là một phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc

b Doanh nghiệp muốn có một đôị ngũ nhân viên có trình độ cao

c Do yêu cầu của công việc

 Trong doanh nghiệp mỗi khi ra quyết định, cấp trên:

a Không bao giờ hỏi ý kiến cấp dưới

b Có tham khảo ý kiến cấp dưới

c Huy động cấp dưới cùng tham gia vào quá trình ra quyết định

Từ những hoạt động như trên ta có thể đúc kết như sau:

 Những hoạt động quản trị nhân sự mang quan điểm hành chính là nhữnghoạt động (a)

 những hoạt động quản trị nhân sự mang quan điểm khai thác và phát triểnnguồn nhân lực là những hoạt động (c)

 Những hoạt động quản trị nhân sự kết hợp hai quan điểm trên là những hoạtđộng (b), hoặc vừa hoạt động (a), (b), và (c) tức là trong một số hoạt động thì theoquan điểm hành chính, trong khi có một số hoạt động theo quan điểm khai thác vàphát triển.

 Dưới đây là sự khác nhau giữa quản trị nhân sự theo quan điểm hành chính

và theo quan điểm khai thác và phát triển:

Quản trị nguồn nhân lực

 Nhu cầu tuyển dụng, đề

bạt hay thuyên chuyển nhân viên

do chủ doanh nghiệp/giám đốc đưa

ra, phòng nhân sự chỉ làm nhiệm

vụ thực hiện

 Việc tuyển dụng, đề bạt,thuyên chuyển hay sa thải nhân viêndựa trên kế hoạch nhân sự được lậphàng năm căn cứ vào chiến lược và

kế hoạch của doanh nghiệp

 Đào tạo được coi là một

khoản chi phí, do đó các chương

trình đào tạo chủ yếu để giải quyết

các vướng mắc nhất thời trong

công việc ở các phòng ban hoặc để

nâng bậc thợ theo định kỳ do luật

pháp quy định

 Đào tạo không được thiết

lập kế hoạch dài hạn và không liên

kết với các lĩnh vực khác như đề

bạt, thuyên chuyển, đánh giá hiệu

quả làm việc…

 Kế hoạch/chương trình đàotạo được xây dựng trên cơ sở phântích nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dàihạn của doanh nghiệp, có tính đếnviệc ứng dụng kết quả đào tạo vàocông việc thực tế

 Công tác đào tạo được coi

là một cách thức phát triển nghềnghiệp cho nhân viên và phát triểnnguồn nhân lực cho doanh nghiệp

 Việc trả lương và phúc lợi

cho nhân viên là một thủ tục trong

 Hệ thống tiền lương thểhiện tính cạnh tranh trong nghành,

quan hệ thuê mướn lao động,

doanh nghiệp cố gắng đảm bảo

 Bên cạnh các phúc lợi xãhội, doanh nghiệp đầu tư mở rộngđãi ngộ với nhiều chính sách ưu đãi,động viên nhân viên phát huy nănglực làm việc và gắn bó lâu dài

 Nhân viên chủ yếu làm

công tác sự vụ do cấp trên giao

 Cấp trên rất ít khi uỷ thác

công việc cho cấp dưới

 Đánh giá nhân lực cho

nhân viên là một thủ tục theo định

kỳ và kết quả chủ yếu được sử

dụng để xem xét tăng lương,

thưởng

 Mục tiêu phát triển củanhân viên cũng nằm trong mục tiêuphát triển của doanh nghiệp

 Nhân viên chủ động học hỏi

và làm việc để nâng cao năng lực cánhân và của nhóm, có ý thức tráchnhiệm chung, mong muốn được gắn

bó lâu dài với doanh nghiệp

 Quan hệ làm việc dựa trên

sự hợp tác và tin tưởng

Nhận xét: Những phân tích nêu trên không nói lên rằng nên đi theo quan

điểm nào mà mỗi quan điểm có thể phát huy hiệu quả trong một số trường hợp cụ thể:

Quản trị nhân sự theo quan điểm hành chính sẽ có tác dụng khi công nghệ sảnxuất sử dụng nhiều lao động giản đơn Quan điểm này sẽ thích hợp nếu nhân viên vẫnthích “bị quản lý” hơn là muốn “được tham gia”

Hiện nay tại Việt Nam quản trị theo quan điểm hành chính vẫn còn khá phổbiến trong nhiều doanh nghiệp có sử dụng nhiều lao động giản đơn như các doanhnghiệp xây dựng , may mặc, da giày ở quy mô nhỏ… trong các doanh nghiệp này,nhân viên thực hiện theo hợp đồng lao động đã ký và được chủ doanh nghiệp trả tiềnlương và các khoản phúc lợi theo quy định của luật lao động.

 Quản trị theo quan điểm khai thác và phát triển sẽ thích hợp với các doanhnghiệp có công nghệ sản xuất tiên tiến và sử dụng nhiều chất xám, chẳng hạn như cácngành công nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, bảo hiểm, hàng hải, khách sạn… Quanđiểm này sẽ kích thích sự sáng tạo và sự tham gia và đóng góp của đội ngũ nhân viên.Công ty điện thoại di động Nokia là một ví dụ điển hình về quản trị nguồn nhân lựctheo quan điểm khai thác và phát triển nguồn nhân lực

 Nhận xét: Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong thời đại nền kinh tế nướcnhà đang hội nhập với nền kinh tế thế giới hiện đại, để theo kịp nền kinh tế thế giới,mỗi doanh nghiệp phải tự hồn thiện và khẳng định vị trí của doanh nghiệp trên thịtrường này đòi hỏi không chỉ đầu tư vào công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại mà cònphải đầu tư vào con người cho thích hợp với công việc hiện tại Vì thế xu hướng thựchiện quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm khai thác và phát triển đang ngày càngđược các doanh nghiệp chú trọng hơn

1.2.3 Phải Chăng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Chỉ Mang Chức Năng Phục Vụ Các Hoạt Động Khác Của Doanh Nghiệp?.

Để trả lời câu hỏi này chúng ta phải nhìn nhận thật chính xác về vai trò củaquản trị nguồn nhân lực đối với các hoạt động khác của công ty và hoạt động quản trịnguồn nhân lực được đánh giá là tốt nếu đáp ứng đầy đủ và kịp thời yêu cầu nhân sựcủa các bộ phận khác Thực tế, để làm được điều này thì bộ phận nhân sự cần phảiđược tham gia và các cuộc họp bàn cùng các bộ phận khác trong doanh nghiệp như:

Bộ phận kinh doanh và tiếp thị, tài chính, sản xuất và kĩ thuật, kế hoạch vật tư… Đểđánh giá tình hình sản xuất kinh doanh trong năm và lên kế hoạch trong năm tiếp

theo Và thật sự là sai lầm nếu cho rằng bộ phận nhân sự không liên quan trực tiếpđến công việc sản xuất kinh doanh trong công ty, mà chỉ thực hiện các công việc thủtục hành chính cho các bộ phận khác khi có yêu cầu Thế nhưng bộ phận nhân sự cầnphải nắm được thông tin về tình hình hoạt động của công ty để chủ động trong việcsắp xếp nhân sự và lập kế hoạch cho các hoạt động quản trị nhân sự của công ty vànếu không nắm được chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty thì bộ phận nhân

sự sẽ khó xác định được nhu cầu nhân lực của công ty, đề bạt, thuyên chuyển nhânlực, đào tạo nhân lực…

Có thể kế hoạch nhân lực sẽ khó lập được nếu tình hình nhân viên thay đổiliên tục và các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn phát sinh mới Nhưngđây chính là hệ quả của việc thiếu kế hoạch nhân lực chứ không phải là lý do khiến

kế hoạch nhân lực không lập được Điều này giống như việc tranh cãi nhau “con gà

và quả trứng, cái nào có trước?” thể hiện ở vòng lặp sau:

Nếu như lúc nào chúng ta cũng trong vòng luẩn quẩn này thì sẽ không giảiquyết được vấn đề gì cả, vì vậy cách tốt nhất là nên lấy một mắt xích trong vòng luẩn

Không lập được

kế hoạch nhân lực

Biến động nhân lực tăng

Không có

kế hoạch nhân lực

Kế hoạch sản xuất luôn thay đổi

quẩn đó và giải quyết vấn đề ở mắt xích đó thì sẽ phá vỡ được vòng luẩn quẩn này.

Vì vậy bộ phận nhân sự cần phải nắm vững và đầy đủ thông tin về tình hình hoạtđộng của doanh nghiệp để chủ động trong việc sắp xếp nhân sự và lập kế hoạch chocác hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Vì vậy điều quan trọng rút ra tại đâylà:

 Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là sự kết nối quản trị nguồn nhân lực vớicác mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp nhằm cải thiện kết quả kinh doanh, thúcđẩy tính sáng tạo và linh hoạt trong doanh nghiệp

 Bộ phận nhân sự phải được tham gia vào quá trình lập chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp Chiến lược này là cơ sở để bộ phận nhân sự hoạch định các hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực cụ thể nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên có đủ nănglực thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

1.2.4 Liệu QTNNL Chỉ Nhằm Đạt Được Những Mong Muốn Của Doanh Nghiệp?

Là một nhà quản trị ngồn nhân lực, chúng ta thường mong muốn ở đội ngũnhân viên như là:

 Phải mang lại ngày càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp

 Tuyệt đối trung thành và có thể tin cậy giao phó những công việc quantrọng

 Không suốt ngày đòi tăng lương, thưởng và các trợ cấp khác

 Phải chủ động trong công việc và đóng góp sáng kiến nâng cao hiệu quả làmviệc

 Tôn trọng và quý mến lãnh đạo chứù không phải là sợ lãnh đạo

 Có ý thức bảo quản và tiết kiệm tài sản của công ty như là của họ

 Là những người luôn sát cánh bên các cấp lãnh đạo để đạt mục tiêu củadoanh nghiệp

 Phải có tinh thần làm việc tốt và thân thiện với nhau trong quá trình hợp tác

và làm việc lâu dài với doanh nghiệp

Tuy nhiên sẽ thật sai lầm nếu như mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực chỉ đểnhằm thực hiện hố những mong muốn trên mà không thoả mãn được những mongmuốn của nhân viên Bởi vì nhân viên họ cũng có những mong muốn của họ khi làmviệc cho doanh nghiệp Họ mong muốn được trả công xứng đáng, được đối xử tốt,được đào tạo, được tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp bản thân…

Nếu những mong muốn của nhân viên không được thỏa mãn thì những mongđợi của chủ doanh nghiệp đối với họ cũng khó có thể đạt được Do vậy, mục tiêu củaquản trị nguồn nhân lực phải cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả doanh nghiệp

và nhân viên, chứ không phải là nhằm xây dựng một đội ngũ nhân viên biết vâng lời

và làm lợi cho doanh nghiệp Sự cân đối đó được thể hiện qua bảng sau:

1.2.5 Có Phải QTNNL Chỉ Là Trách Nhiệm Của Bộ Phận Nhân Sự.

Một số người cho rằng quản trị nguồn nhân lực là phạm vi chuyên trách của

bộ phận nhân sự Có thể nói điều này là hồn tồn không đúng Chúng ta có thể lấy ví

dụ tiêu biểu minh họa cho vấn đề này như là việc xét tăng lương cho một nhân viên ởphòng kinh doanh chẳng hạn Việc xét tăng lương cho nhân viên này là do trưởngphòng kinh doanh trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả đánh giá hiệu quả làm việc và

Mong muốn của nhân viên:

 Thù lao công bằng;

 Điều kiện làm việc an tồn;

 Được đối xử công bằng và nhất

quán;

 Được tham gia vào công việc quan

trọng và có tính thách thức;

 Có cơ hội để tiến bộ;

 Được đào tạo;

 Môi trường làm việc tôn trọng

Mong muốn của doanh nghiệp:

 Thực hiện công việc theo đúng yêucầu;

 Chấp hành nội quy, nguyên tắc vàcác quy định về an tồn lao động;

quyết định có tăng lương cho nhân viên này hay không và bộ phận nhân sự chỉ có thểgiải thích cho nhân viên này về phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc và chínhsách lương của công ty chứ không thể đánh giá được trong quá trình làm việc tạiphòng kinh doanh nhân viên này đã hội đủ tiêu chuẩn để được tăng lương mà chỉ cócấp trên trực tiếp chỉ đạo nhân viên này mới đánh giá đúng thực lực của anh ta được.

Vì vậy có thể nhận thấy rằng: Không thể cho rằng quản trị nguồn nhân lực làtrách nhiệm riêng của bộ phận nhân sự mà là tất cả các nhà quản lý trực tiếp Dướiđây là bảng phân định các trách nhiệm của bộ phận nhân sự và cấp quản lý trực tiếptrong các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Chức năng Trách nhiệm của

cấp quản lý trực tiếp phận nhân sự Trách nhiệm của bộ

Hoạch định nguồn nhân

lực

 Cung cấp mụctiêu của bộ phận/ nhómphụ trách và các yêu cầu vềnguồn lực cần thiết để đạtđược mục tiêu

 Nghiên cứu cơ cấu tổchức và nguồn nhân lực thíchhợp để đáp ứng yêu cầu côngviệc của các bộ phận/nhóm

Tuyển dụng  Cung cấp thông

tin công việc của vị trítuyển dụng

 Đưa ra nhu cầutuyển dụng

 Tham gia phỏngvấn và đánh giá kỹ năngchuyên môn của ứng viên

 Lập bảng mô tả côngviệc cho vị trí cần tuyển dụng

 Lập yêu cầu tuyểndụng cho từng vị trí

 Chuẩn bị thủ tụctuyển dụng chính thức

Đào tạo và phát triển  Phối hợp với bộ

phận nhân sự trong việcđưa ra quyết định tuyểnchọn cuối cùng

 Hoạch định kếhoạch và giám sát quátrình hướng dẫn hộinhập

 Triển khai việc tổchức tuyển dụng

 Thực hiện các thủ tụccần thiết cho viên tiếp nhậnnhân viên mới

 Thiết kế và thực hiệnquá trình hướng dẫn hội nhập

 Đề xuất tuyểndụng hay không tuyểndụng chính thức sau quátrình hướng dẫn hội nhập.

 Cung cấp thôngtin và phối hợp phân tíchnhu cầu đào tạo

 Hướng dẫn, kèmcặp và giám sát sau quátrình đào tạo

 Cung cấp cácnguồn lực cần thiết để nhânviên ứng dụng kết quả đàotạo

 Đánh giá hiệuquả đào tạo

 Đề xuất các khenthưởng và khuyến khíchcần thiết

 Thường xuyênđánh giá và cung cấpthông tin phản hồi chonhân viên về năng lựclàm việc

 Cùng với nhânviên lập và thực hiện kếhoạch phát triển nghềnghiệp

cho nhân viên mới

 Phân tích nhu cầu đàotạo

 Lập và triển khai kếhoạch đào tạo

 Tổ chức việc ứngdụng kết quả đào tạo

 Cập nhật và lập báocáo đánh giá hiệu quả đào tạo

 Tổng kết và sử dụngkết quả đào tạo

 Tư vấn phát triểnnghề nghiệp

Duy trì và quản

lý

 Giải thích cácchính sách quản lý nguồnnhân lực cho nhân viên

 Bảo đảm tínhcông bằng và nhất quántrong việc đối xử với nhânviên

 Đề xuất cácnguồn lực cần thiết để nhânviên làm tốt công việc

 Xây dựng, phổ biến

và quản lý các chính sáchnguồn nhân lực(lương, phúclợi, nội quy làm việc, quy chếđánh giá năng lực làm việc, đềbạt khen thưởng…)

 Tổ chức hướng dẫn vàgiám sát việc áp dụng các chínhsách quản lý nguồn nhân lựccho các bộ phận chức năng

 Thường xuyên rà sốt

hệ thống quản trị nguồn nhânlực, thiết lập và đề xuất các giảipháp thích hợp để quản lý vàduy trì nguồn nhân lực.

 Tổ chức quản lý cáchoạt động nhằm tạo ra mốiquan hệ tốt đẹp giữa nhữngngười lao động trong doanhnghiệp

Quản lý hệ thống

thông tin và các dịch vụ

nguồn nhân lực

 Cung cấp chínhxác và kịp thời các thôngtin có liên quan đến quảntrị nguồn nhân lực

 Đề xuất các giảipháp cải thiện sức khoẻ,phương tiện và điều kiệnlàm việc của từng côngviệc cụ thể

 Xây dựng và quản lý

hệ thống thông tin nguồn nhânlực ( lưu trữ, cập nhật hồ sơnhân viên, các báo cáo theochiều dọc và chiều ngang)

 Đề xuất các trang thiết

bị thông tin thích hợp để đảmbảo tính chính xác và kịp thờicủa hệ thống thông tin

 Cung cấp các thiết bị

và hướng dẫn an tồn

 Tổ chức và quản lýchính sách chăm sóc sức khoẻcho nhân viên

 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là cân đối thoả mãn mong muốn của

 Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự màcòn là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý trực tiếp Chính vì vậy các cấp quản lýtrực tiếp cần phải hiểu và thực hiện đúng vai trò và trách nhiệm của họ trong quản trịnguồn nhân sự

CHƯƠNG 2: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ.

2.1 Tại Sao Phải Tuyển Dụng Và Đào Tạo Nhân Sự ?

Do nhu cầu nhân sự trong các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của các doanhnghiệp, xí nghiệp… Mà từ đó các doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch nguồnnhân lực nhằm mục đích điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Khi đó doanhnghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp khác như: Sử dụng chínhsách trả lương cao nhằm thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đàotạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp… Và doanh nghiệp cũng phải đưa ra cácchính sách phối hợp giữa khâu tuyển dụng, đào tạo, lương bổng, đãi ngộ để duy trìđội ngũ lao động giỏi Chuẩn bị cho nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệpnâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉđơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện

2.2 Tuyển Dụng Lao Động Như Thế Nào?

2.2.1 Khái Niệm Tuyển Dụng.

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng làmviệc tốt từ nhiều nguồn khác nhau đến làm việc cho doanh nghiệp

Là sự lựa chọn, là một quá trình tìm ra ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu củacông việc Dưới đây là sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân sự:

2.2.2 Bộ Phận Nhân Sự Và Chức Năng Tuyển Dụng:

Tuyển nhân viên là một trong những nhiệm vụ của bộ phận nhân sự, nhưng bộphận này giữ vai trò trong quá trình tuyển dụng và những bộ phận nào nên tham vàquá trình tuyển dụng để đảm bảo tính hiệu quả của tuyển dụng?

Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụngnhân viên Đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làmtốt hơn Tuy nhiên các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biếtmột số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số nămkinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ

để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chúc năng cần và vì vậy bộ phậnnhân sự khó có thể tìm đúng người

Cũng giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên

là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng Các nhà quản lý chức năng sẽ

Doanh nghiệp có nhu cầu về lao

- Đào tạo

- Kinh nghiệm

- Phẩm chất cá nhân

So sánh, đánh giá xem có đáp ứng được không

Phù hợp Thoả mãn

Không phù hợp hợp

xác định các yêu cầu đối với ứng viên, tham gia đánh giá và tuyển chọn, hướng dẫnnhân viên mới hội nhập Bộ phận nhân sự sẽ chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách

và quy trình tuyển dụng, chuẩn bị các công cụ tuyển dụng, thực hiện các hoạt động

hỗ trợ khác như tìm kiếm ứng viên, thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ ứng viên,phỏng vấn sơ bộ, thực hiện các thủ tục nhằm hồn tất quá trình tuyển chọn…Và bộphận nhân sự cũng có thể tư vấn cho các nhà quản lý chức năng về luật lao động, kỹthuật phỏng vấn cũng như đảm bảo rằng các chính sách nhân sự và quy trình tuyểndụng nhân sự được tuân thủ

2.2.3 Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Viên.

Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp có thể khác nhau, thậm chí trongcùng doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng cũng sẽ khác nhau cho những vị trí côngviệc khác nhau Tuy nhiên, mọi quy trình tuyển dụng đều phải bao gồm một số bướcsau:

 Xác định nhu cầu tuyển dụng: Bước này bao gồm việc thẩm định xem doanhnghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển người để làm những việc gì vàcần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào

 Tìm kiếm các ứng viên tiềm năng: Bước này bao gồm việc xác định nguồncung cấp ứng viên và thu hút ứng viên

 Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp Bước này bao gồm việc sử dụng các

kỹ thuật đánh giá khác nhau để tuyển chọn các ứng viên dựa trên các tiêu chí tuyểnchọn và ra quyết định tuyển chọn

 Hướng dẫn hội nhập: Bước này bao gồm các hoạt động nhằm giúp nhân viênmới được tuyển dụng hiểu về doanh nghiệp, thiết lập mối quan hệ với các thành viên,

và hội nhập vào môi trường doanh nghiệp Quy trình tuyển dụng được thể hiện theo

sơ đồ các bước như sau:

Ngồi các bước cơ bản trên, quy trình tuyển dụng còn bao gồm một số côngviệc khác để hồn tất quá trình tuyển chọn như: Xác minh điều tra thông tin, mời ứngviên được lựa chọn đến nhận việc, chuẩn bị hợp đồng lao động, thông báo cho ứngviên không được tuyển và lưu trữ thông tin về họ, lập hồ sơ nhân viên…

Các doanh nghiệp có thể tự tiến hành tuyển dụng nhân viên, tuy nhiên cũngcần nhờ đến một số trung tâm giới thiệu việc làm để liên hệ tuyển dụng

2.2.3.1 Xác Định Nhu Cầu Tuyển Dụng.

Khi có bất kỳ một sự thay đổi nào mà tạo ra một hay nhiều vị trí khuyết người,chúng ta phải cân nhắc kỹ tất cả các phương án trước khi tiến hành ra quyết địnhtuyển chọn người mới

Như vậy, câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là có cần tuyển nhân viên không?

Dù là tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có sẵn hay tuyển người cho một vịtrí hồn tồn mới doanh nghiệp cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng Để xác định được nhu cầu

có thực không cần tìm hiểu bản chất của vị trí công việc cần người Chúng ta có thểbắt đầu bằng việc trả lời một số câu hỏi như:

 Mục đích của công việc cần người là gì?

 Những chuẩn mực hiệu quả công việc mà chúng ta mong muốn là gì?

 Vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của tồn doanhnghiệp?

Xác

định nhu

cầu

Tìm kiếm ứng viên

Đánh giá

&lựa chọn

Hướng dẫn hội nhập

 Điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc đó?

 Vị trí đó đòi hỏi một người như thế nào?

 Vị trí đó có tồn tại dài không? (Nếu có thì trong bao lâu?)

Đôi khi, nếu một việc gì đó luôn được làm theo một cách nhất định thì không

có nghĩa là chúng ta cứ phải làm theo cách đó mãi Ví dụ chúng ta có thể phát hiệnthấy rằng vị trí nhân viên thủ quỹ hồn tồn có thể đảm nhận thêm trách nhiệm theo dõicông nợ hoặc chẳng có điều gì xảy ra nếu không có nhân viên kế tốn thanh tốn

Khi đã chắc chắn nhu cầu tuyển dụng là có thực, chúng ta cần xác định rõ nộidung công việc cụ thể của vị trí cần tuyển là gì Đây là việc cần làm đầu tiên để đảmbảo sẽ tuyển đúng người mình cần

2.2.3.2 Xác Định Và Phân Tích Nội Dung Công Việc:

Xác định và phân tích nội dung công việc là một tiến trình xác định một cách

có hệ thống các nhiệm vụ, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổchức tạo nên kết quả có được những nhiệm vụ chung, cụ thể và trách nhiệm của côngviệc, nêu rõ những điều kiện cụ thể hoặc những điều kiện đặc biệt để thực hiện côngviệc, phải nêu rõ được kết quả tối thiểu phải đạt được, phải nêu được những kỹ năng,

sự hiểu biết, kinh nghiệm và những yếu tố cần thiết để cho những người đảm nhậncông việc thực hiện công việc đó một cách tốt nhất Để xác định nội dung công việc,

có thể căn cứ vào phiếu mô tả công việc của nhân viên đã nghỉ việc Phiếu mô tảcông việc cho thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công việc và một danhsách những nhiệm vụ cần thực hiện

Dưới đây là sơ đồ phân tích công việc:

Kế hoạch hoá nguyên vật liệu

 Phiếu mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các nhiệm vụ cụ thể và các điều

kiện làm việc và những khía cạnh khác trong công việc phải hồn thành

 Phiếu mô tả kỹ thuật: Là các văn bản mô tả về kiến thức kỹ thuật và kiếnthức thực hành, các kỹ năng cần thiết và phẩm chất của ứng viên

 Tác dụng của việc phân tích công việc: + Mô tả công việc có thể chỉ ra đượcnhững yếu tố có hại cho sức khoẻ của con người nếu những yếu tố có hại này khôngthể khắc phục được thì cần thiết phải phân tích lại công việc để loại trừ

+ Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công

Đào tạo và phát triển

Phân tích nội dung công việc

Đánh giá nhân viên

sử dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực để tuyển dụng nhân sự chodoanh nghiệp Việc phân tích công việïc còn chỉ ra được những nội dung cần đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực cũng như định giá công việc làm cơ sở cho việc xácđịnh mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

+ Với mức hiệu quả tối thiểu, đó là thông tin, là cơ sở để đánh giá thành tích,kết quả của người lao động

a Nội Dung Của Phân Tích Công Việc:

 Thông tin về công việc cụ thể

 Thông tin về quy trình công nghệ có liên quan trực tiếp đến sản xuất sảnphẩm: Cần có thông tin về nguyên vật liệu chính, phụ, yêu cầu về tiêu chuẩn, chấtlượng, thông tin liên quan đến máy móc, thiết bị chính, phụ, dụng cụ cần thiết để biếnđổi nguyên vật liệu thành thành phẩm, tài liệu, bản vẽ có liên quan

 Tiêu chuẩn chi tiết: Sự chuẩn mực về định mức sản lượng, thời gian, phục

vụ hồn thành công việc được giao

 Điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, ngoại ngữ, kinhnghiệm

b Quy Trình Phân Tích Công Việc:

Bao gồm các giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Chuẩn bị phân tích:

- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc

- Bước 2: Xắp xếp các thông tin có liên quan

- Bước 3: Lựa chọn những người thực hiện tiêu biểu

 Giai đoạn 2: Tiến hành phân tích công việc:

- Bước 4: Thu thập thông tin dữ liệu về công việc

- Bước 5: Thẩm định thông tin phân tích.

 Giai đoạn 3: Kết quả phân tích:

- Bước 6: Viết các tài liệu về công việc

Nói tóm lại, công việc quan trọng nhất khi xác định nội dung công việc là việctổng hợp được thông tin và xây dựng được phiếu mô tả công việc mới Dưới đây là ví

dụ về phiếu mô tả công việc của vị trí đại diện bán hàng:

Phiếu mô tả công việc

Ngày cập nhật:

Cuối:29/9/2004 bởi:Thực hiện Kiểm tra bởi: Tên công việc:

Đại diện bán hàng

Bộ phận:Kinh doanh

MÔ TẢ CÔNG VIỆC:

Tóm tắt công việc: Chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động bán hàng trong khu vựchoặc các khách hàng được giao Đảm bảo chất lượng và sự đồng nhất của sản phẩm vàdịch vụ

4 Chuẩn bị thuyết trình, chào hàng và các hợp đồng bán hàng

5 Xây dựng và bảo vệ các công cụ hỗ trợ bán hàng

6 Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các khách hàng hiện tại và các kháchhàng tiềm năng

7 Quản lý dịch vụ khách hàng thông qua các kỳ kiểm tra chất lượng và theo dõi

8 Nhận ra và giải quyết các vấn đề cần quan tâm

9 Chuẩn bị các báo cáo định kỳ.

10 Báo cáo các cơ hội về sản phẩm mới, các phản hồi từ khách hàng hay cácthông tin thị trường thu thập được thông qua các hoạt động trên địa bàn chonhững người phù hợp

11 Phối hợp với nhân viên của công ty để thực hiện các công việc cần thiết nhằmhồn thiện việc bán hàng

12 Xây dựng và thực hiện các hoạt động bán hàng đặc biệt để giảm tồn kho

13 Các nhiệm vụ được phân công khác

Các nhiệm vụ thứ yếu:

1 Tham gia vào các hoạt động tiếp thị chẳng hạn như các hội nghị, triển lãmthương mại

2 Theo dõi thu hồi công nợ

3 Huấn luyện nhân viên bán hàng mới

Các mối quan hệï:

Cấp nhận báo cáo: Giám đốc bán hàng

Cấp giám sát: Không

Các yêu cầu:

1 Có khả năng đọc, viết, và các kỹ năng tính tốn cơ bản

2 Có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng đối với người khác

3 Có khả năng xây dựng và thực hiện các bài thuyết trình

4 Có kỹ năng giao tiếp và làm việc với người khác tốt

5 Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuâït thúc đẩy bán hàng

6 Tác phong chuyên nghiệp và có thể gây ấn tượng tốt trước công chúng

7 Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt, chấp nhận đi công tác dài ngày

2.2.3.3 Các Yêu Cầu Đối Với Ứng Viên:

Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là nó giúp chúng ta có thể so sánhcác ứng viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên

với nhau Bản yêu cầu ứng viên sẽ cung cấp một chuẩn mực cố định để làm cơ sởđánh giá ứng viên một yếu tố rất quan trọng nhưng thường mang tính chủ quan.Thông thường các yêu cầu về ứng viên thường chia thành 3 nhóm:

 Kiến thức và kỹ năng:

Ưùng viên cần có những kiến thức gì để đảm nhận được công việc? Kiến thức

có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một loạinào đó hoặc thực hiện những quy trình nhất định Những kỹ năng cần thiết để làmđược việc đó là gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng,

kỹ năng giải quyết vấn đề

ăn nói với người khác… Dưới đây là một ví dụ về bản yêu cầu ứng viên đại diện cho

vị trí bán hàng mà chúng ta đã xem xét trong phiếu mô tả công việc:

BẢN YÊU CẦU ỨNG VIÊN

Phải có kỹ năng giao tiếp và làm việc với ngườikhác tốt.

Phải có khả năng diễn đạt tốt

Phải có kỹ năng huấn luyện nhân viên

Nên có kỹ năng làm việc theo nhóm tốt

Trình độ và kinh

nghiệm

Phải tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên

Lý tưởng là tốt nghiệp đại học kinh tế, chuyên ngànhtiếp thị

Phải có từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm làm việc tronglĩnh vực bán hàng hoặc tiếp thị

Các yếu tố cá nhân Phải có phong cách chuyên nghiệp, lịch sự

Phải chấp nhận thời gian làm việc linh hoạt, đi côngtác xa theo yêu cầu

Phải có bằng lái xe mô tô và nên có xe

Phải trung thực, thẳng thắn

Phải lấy khách hàng làm trọng tâm

Nên là người có chí cầu tiến, học hỏi

Có mong muốn phát triển nghề nghiệp phù hợp

Mặc dù chúng ta đã biết rõ chân dung của ứng viên lý tưởng, nhưng chúng tacần phải chấp nhận khi thực tế là chúng ta vẫn phải bằng lòng với những điều không

lý tưởng Vì vậy nên đưa ra một số yêu cầu tối thiểu, và chúng ta có thể hi vọng tìmđược ai đó thoả mãn nhiều hơn những yêu cầu tối thiểu này Điều này giúp chúng tatrở nên thực tế hơn chứ không phải là chúng ta có phần nhượng bộ ứng viên Nếu đặtyêu cầu cao hơn mức cần thiết cho công việc, chúng ta sẽ chịu rủi ro là người đượctuyển sẽ nhanh chóng nhàm chán công việc đó và không có động lực làm việc.Ngược lại, nếu chấp nhận những ứng viên không đáp ứng các yêu cầu của công việcthì người được tuyển làm việc không đạt hiệu quả

Vì vậy, bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được quá cao cũng không được quá thấp.

2.2.3.4 Tìm Kiếm Ứng Viên.

Một doanh nghiệp không thu hút được ứng viên tốt có thể do những nguyênnhân sau:

 Yêu cầu tuyển dụng không rõ ràng: Chúng ta sẽ nhận thấy được khi nhiều

hồ sơ của ứng viên gửi về không phù hợp

 Yêu cầu tuyển dụng không khả thi: Có thể chúng ta đang đi tìm người không

có thật hoặc rất hiếm người có thể đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp

 Không tiếp cận đúng nguồn ứng viên phù hợp: Nơi doanh nghiệp tìm không

có người doanh nghiệp cần

 Vị trí tuyển dụng không hấp dẫn: Ứng viên tốt không dự tyển vì họ luôn cónhiều cơ hội khác

 Công ty không có uy tín: Ứng viên sẽ không chọn đơn vị sử dụng lao độnglao động không tốt trừ khi họ không còn sự lựa chọn nào khác

Như vậy, để tìm kiếm ứng viên hiệu quả, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng cácyêu cầu đặt ra là rõ ràng, khả thi, các điều kiện tuyển dụng cạnh tranh, và tiếp cậnđúng nguồn, đúng cách Một điều quan trọng hơn cả là doanh nghiệp cần chủ độngxây dựng hình ảnh một đơn vị có sử dụng lao động có uy tín

Có thể chia nguồn ứng viên thành hai loại, nguồn ứng viên nội bộ và nguồnứng viên bên ngồi Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngồi phụthuộc và những yếu tố sau:

 Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp;

 Khả năng đáp ứng nhu cầu của nhà cung cấp;

 Ưu nhược điểm của mỗi nguồn cung cấp

Chúng ta có thể nhận thấy những thuận lợi khi tuyển dụng từ nguồn nội bộ:

 Tiết kiệm thời gian và chi phí cho doanh nghiệp.

 Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hố và cách làmviệc của doanh nghiệp;

 Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc;

 Người quản lý hiện tại của họ có thể cho chúng ta biết những nhận xét chínhxác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ;

 Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất mà bạn cần, họ vẫn

có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo;

 Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanhnghiệp và gắn bó với doanh nghiệp;

 Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn

Những thuận lợi của việc tuyển dụng từ nguồn bên ngồi doanh nghiệp:

 Người mới được tuyển dụng sẽ mang đến “bầu không khí mới” cho bộ phận

Những khó khăn trong việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp:

 Dễ tạo hiện tượng xơ cứng, chai lỳ do họ quen cách làm việc cũ của cấptrên dẫn đến họ không tạo ra sự thay đổi mới trong doanh nghiệp

 Hạn chế về số lượng ứng cử viên để tuyển chọn vì chỉ xét trong nội bộ côngty

 Có thể sẽ dẫn đến những bất đồng giữa các thành viên trong công ty, dễ dẫnđến hiện tượng kết bè phái giữa các nhân viên không được tuyển chọn và các ứngviên được chọn Từ đó làm ảnh hưởng đến khối đồn kết trong doanh nghiệp.

 Khi tuyển chọn người trong nội bộ sẽ không tránh khỏi những dư luận, bàntán xôn xao của nhân viên trong doanh nghiệp, dẫn đến công việc bị đình trệ, giảmnăng suất là việc do họ không tập trung vào công việc

 Việc tuyển chọn cho một vị trí mới trong doanh nghiệp sẽ tạo ra một khoảngtrống từ vị trí cũ, đòi hỏi phải tìm những giải pháp khác lấp đầy vị trị cũ đó

Chúng ta sẽ tìm hiểu từng loại nguồn ứng viên và cách tiếp cận mỗi nguồnứng viên:

a Nguồn Ứng Viên Nội Bộ:

Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội

bộ cần được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêuchuẩn lựa chọn rõ ràng Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể xảy

ra từ các ứng viên thành công

Để tiếp cận các ứng viên nội bộ ta có thể làm như sau:

+ Thông báo về việc tuyển dụng trong tồn doanh nghiệp như: Dán thông báotrên bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử Cần lưu ý là thông báo phải cung cấpđầy đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dựtuyển, phương pháp tuyển chọn

+ Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếpcận

b Nguồn Ứng Viên Từ Bên Ngồi Doanh Nghiệp:

Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:

+ Liên hệ các trung tâm dịch vụ tuyển dụng.

+ Đề nghị nhân viên giới thiệu

+ Tham gia hội chợ việc làm

+ Tiếp cận các cơ sở đào tạo

+ Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp

+ Tiếp cận trực tiếp

c Quảng Cáo Tuyển Dụng.

Quảng cáo là một cách thu hút ứng viên hữu hiệu và được các doanh nghiệp

sử dụng nhiều nhất Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp vẫn chưa biết cách sử dụng công

cụ này một cách hiệu quả Bởi vì, nhiều doanh nghiệp hiện nay thường mắc phảinhững sai lầm khi đăng quảng cáo tuyển dụng như:

+ Quá dài và vì thế tốn kém

+ Yêu cầu chung chung nên thu hút quá nhiều ứng vên không phù hợp

+ Yêu cầu nhiều hơn mức cần thiết (ví dụ như thông thạo ngoại ngữ, số nămkinh nghiệm làm việc…) nên không thu hút được ứng viên

+ Quảng cáo quá ngắn, không cung cấp thông tin về doanh nghiệp và vị trí cầntuyển khiến ứng viên hiểu nhầm

+ Sử dụng các từ ngữ khó hiểu

+ Nêu những chức danh khiến ứng viên hiểu nhầm

+ Không thu hút người đọc, không làm cho ứng viên quan tâm, và khôngkhuyến khích các ứng viên tiềm năng nhanh chóng nộp hồ sơ dự tuyển

Vì vậy một quảng cáo tuyển dụng xem là tốt nếu:

+ Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanhnghiệp để thu hút ứng viên.( một công ty hàng đầu, một công ty được bình chọn làhàng Việt Nam chất lượng cao trong 5 năm liền, một công ty cam kết đầu tư cho nhânviên…)

+ Giải thích ngắn về lý do tuyển dụng: Nếu có một lý do tốt (chẳng hạn như

do công việc kinh doanh phát triển) Điều này sẽ đặc biệt quan trọng khi doanhnghiệp đăng quảng cáo tuyển dụng nhiều lần cho cùng một chức danh Ứng viên cóthể suy diễn rằng đó là vị trí không hấp dẫn

+ Mô tả những trách nhiệm chính (không phải là một bản mô tả chi tiết)

+ Liệt kê những yêu cầu cơ bản (khoảng 5 yêu cầu)

+ Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ

+ Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển (chẳng hạn như mứclương cạnh tranh, mức lương tối thiểu là…, cơ hội được đào tạo…)

Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa dạng, vì vậyquảng cáo có thể làm ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp Quảng cáo khôngnên nêu những yêu cầu về giới tính, độ tuổi, hình thể (chiều cao, cân nặng…) nếunhững yêu cầu đó không liên quan gì đến công việc một cách rõ ràng Những yêu cầu

vô lý sẽ làm ảnh hưởng đến độc giả mất cảm tình với doanh nghiệp Dưới đây là một

ví dụ quảng cáo tuyển dụng cho vị trí đại diện bán hàng mà chúng ta đã xem xét:

CÔNG TY TNHH BÌNH MINHTHÔNG BÁO TUYỂN DỤNGBÌNH MINH là một công ty giày da có uy tín lâu năm Chúng tôi cam kếtcung cấp các sản phẩm chất lượng cao và thời trang Do nhu cầu phát triển thị

trường chúng tôi cần tuyển một số nhân viên Đại diện bán hàng.

Nhiệm vụ:

 Thực hiện các hoạt động bán hàngđể đạt được chỉ tiêu doanh số hàng

 Thu thập thông tin về thị trường, và các phản hồi về khách hàng.

 Xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng

 Giải quyết các khiếu kiện của khách hàng

Yêu cầu:

 Tốt nghiêp phổ thông trung học Ưu tiên tốt nghiệp đại học

 Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm bán hàng

 Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuật bán hàng

 Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt

Ứng viên trúng tuyển sẽ có một công việc ổn định với các cơ hội pháttriển nghề nghiệp lâu dài và được hưởng mức lương xứng đáng

Hãy gửi ngay hồ sơ dự tuyển bao gồm đơn xin việc viết tay và sơ yếu lýlịch nêu rõ quá trình làm việc về địa chỉ dưới đây:

Phòng nhân sự – Công ty TNHH Bình Minh

Số 2 đường ABC, phường 10, quận 5, TP Hồ Chí Minh

2.2.4 Đánh Giá Và Lựa Chọn.

Đánh giá và lựa chọn đúng người là một trong những quyết định khó khăn nhất củacác nhà quản trị Hiệu quả làm việc của một người chỉ có thể đánh giá một cách chínhxác sau một thời gian làm việc nhất định Nhưng người tuyển dụng thường phải quyếtđịnh lựa chọn ứng viên này mà không chọn những ứng viên khác sau một quá trìnhtìm hiểu ngắn ngủi! Trong phần này chúng ta sẽ sử dụng một số kỹ thuật đánh giáứng viên, đặc biệt là kỹ thuật phỏng vấn Tiếp theo là những thủ tục cần thiết sau khi

đã có quyết định tuyển chọn như mời nhận việc, gửi thư từ chối, chuẩn bị hợp đồnglao động…

2.2.4.1 Xác Định Phương Pháp So Sánh Ứng Viên

Hiện nay chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩntuyển chọn mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đang sử dụng để xác địnhnhững tiêu chuẩn nào đó có độ phù hợp cao hơn Tuy nhiên, trên phạm vi chung,nghiên cứu đã chỉ ra kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ họcvấn có thể báo trước hiệu quả làm việc một cách tương đối chính xác Có hai phươngpháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm điểm.

a Phương Pháp Xếp Hạng.

Theo phương pháp này các ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyểnchọn Ví dụ trước khi phỏng vấn 5 ứng viên cho vị trí thư kí giám đốc, có thể chúng

ta sẽ liệt kê một số những tiêu chuẩn đáng giá như: Khả năng làm việc nhóm, trình

độ học vấn, kinh nghiệm… Sau khi kết thúc phỏng vấn, chúng ta sẽ xếp hạng các ứngviên theo thứ tự ứng với mỗi tiêu chuẩn mong muốn như trình bày dưới đây:

việc nhóm

Trình độ họcvấn

…

ChiDungAnThuBình

…

AnThuBìnhChiDung

…Phương pháp này có những nhược điểm là phải xác định được mức độ quantrọng của mỗi tiêu chuẩn đánh giá tổng thể Tất nhiên là sẽ dễ dàng hơn nếu có mộtứng viên xuất sắc, và luôn xếp hạng cao ở tất cả các tiêu chuẩn Nhược điểm thứ hai

là việc xếp hạng không tiến hành được cho đến khi đánh giá xong các ứng viên Nếu

có nhiều ứng viên thì thật là khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên,hơn nữa lại còn phải so sánh họ với nhau.

Có íthơn 3 nămkinh nghiệmlàm việc tronglĩnh vực tươngtự

Cótrên 3 nămkinhnghiệm làmviệc tronglĩnh vựctương tự

Có trên 3năm đảm nhận vịtrí tương tự tronglĩnh vực tươngtự

Hoặc có thể sử dụng một thang điểm đơn giản cho tất cả các tiêu chí

đó cần phải cân nhắc mức điểm cho mỗi ứng viên trên từng tiêu chí

2.2.4.2 Các Kỹ Thuật Đánh Giá Ứng Viên.

Có nhiều cách đánh giá ứng viên khác nhau nhưng không có cách nào cho kếtquả tuyệt đối chính xác Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều cách đánh giá để cóđược kết quả đáng tin cậy hơn Một số kỹ thuật đánh giá như dưới đây.

a Sàng Lọc Hồ Sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ

bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, các thông tin

cá nhân Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá tồn diện về ứngviên có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tốithiểu

Sàng lọc hồ sơ thường là biện pháp đánh giá được sử dụng đầu tiên trong quátrình tuyển chọn nhằm nhanh chóng loại bớt những ứng viên không phù hợp Vớimục đích này, việc nghiên cứu hồ sơ chỉ dừng lại ở mức kiểm tra xem ứng viên cóđáp ứng được các yêu cầu cơ bản hay không Trong nhiều trường hợp, các tiêu chuẩnnhư kinh nghiệm làm việc, trình độ, học vấn và chuyên môn, giới tính… Được chútrọng và đòi hỏi sự đánh giá chính xác Chẳng hạn như yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệpđại học nhưng tốt nghiệp cao học được ưu tiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệmnhưng càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt, hoặc ưu tiên nữ… Khi đó người ta phảichấm điểm hồ sơ ứng viên trên tiêu chí đó và điểm này sẽ là căn cứ ra quyết định lựachọn cuối cùng Ví dụ về một mẫu để chấm điểm hồ sơ ứng viên: Ở vị trí nhân viên

tư vấn cho một công ty tài chính

Đã làm việc cho công ty nước ngồi  2

Trình độ chuyên môn Cao học (tài chính, quản trị kinh doanh)  3

Đại học (kinh tế, tài chính kế tốn)  2

 Vị trí dự tuyển

 Các thông tin cá nhân: Họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc, sởthích

 Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn

 Kinh nghiệm làm việc

 Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc

 Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu

b Kiểm Tra, Trắc Nghiệm.

Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp các nhàquản trị ra quyết định lựa chọn và thông thường phân chia thành 3 nhóm:

 Kiểm tra kỹ năng và năng lực

Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên có những kỹ năng và nănglực để thực hiện công việc không Ví dụ như bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại choứng viên dự tuyển vị trí nhân viên tổng đài hoặc bài kiểm tra kỹ năng giải quyết tìnhhuống công việc đối với một vị trí quản lý…Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giáliệu ứng viên có những kiến thức và sự khéo léo cần thiết để làm công việc không

 Trắc nghiệm tâm lý

Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm năng hoặc khả năng

để đáp ứng nhu cầu của công việc hay không Các trắc nghiệm tâm lý giúp xác địnhtính cách cá nhân của ứng viên, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hồđồng không, có sở thích gì, điều gì là quan trọng nhất đối với họ Các trắc nghiệmtâm lý nếu được sử dụng đúng, có thể cung cấp những thông tin hữu ích để xem mộtứng viên có đáp ứng yêu cầu hay không

 Kiểm tra sức khoẻ

Đây là hình thức mà doanh nghiệp Việt Nam , thông thường người ta chỉ thựchiện khi có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan trực tiếp giữõa sức khoẻ và yêu cầucông việc Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu ứng viên có đủ khả năng về thể lực

để làm việc không

c Phỏng Vấn.

Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cungcấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác Quan sátphản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp vàkhả năng diễn đạt của họ

 Để xác định liệu ứng viên có phù hợp với công việc hay không;

 Để xác định liệu công việc có phù hợp cho ứng;

 Để đánh giá ứng viên;

 Để nhận được thông tin về ứng viên và cung cấp thông tin về doanh nghiệp;

 Để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên

Phỏng vấn tuyển dụng có thể được định nghĩa như sau: Là một hoạt động

trao đổi thông tin trực tiếp được thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ có thể làm tốt công việc hay không.

Phỏng vấn có thể được dùng trong những giai đoạn khác nhau của quy trìnhtuyển chọn:

 Phỏng vấn sơ tuyển: Nhằm loại bỏ ngay ứng những viên không đủ tiêuchuẩn dự tuyển Phỏng vấn sàng lọc chỉ kéo dài 5-10 phút

 Phỏng vấn đánh giá: Để đánh giá và chọn ra một số ứng viên phù hợp nhất

 Phỏng vấn lựa chọn: Để ra quyết định tuyển chọn

Nhiều doanh nghiệp chỉ thực hiện phỏng vấn một lần nhưng có nhiều doanhnghiệp thực hiện cả 3 lần Vì phỏng vấn tốn nhiều thời gian nên số lượng ứng viêncho phỏng vấn đánh giá và phỏng vấn lựa chọn thường hạn chế, phỏng vấn trongtuyển dụng thường có một số hình thức cơ bản sau:

 Phỏng vấn tự do:

+ Người phỏng vấn tự do đặt câu hỏi và khuyến khích ứng viên trả lời mộtcách thoải mái (không ngắt lời, không tranh luận, không đột ngột thay đổi đề tài).Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hồn tồn khác nhau với những ứng viênkhác nhau

 Hình thức phỏng vấn này cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơnnhững điểm mà họ cho là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên Tuy nhiên, phỏngvấn thường tốn nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng củangười phỏng vấn, khó so sánh giữa các ứng viên vì vậy thường chỉ sử dụng trong lầnphỏng vấn cuối cùng.

 Phỏng vấn theo cấu trúc định trước:

+ Người phỏng vấn sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo mộttrình tự cố định cho tất cả các ứng viên Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễthực hiện, dễ so sánh ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do.Nhược điểm của kiểu phỏng vấn theo cấu trúc định trước là hạn chế cơ hội cho cáccâu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn

+ Hiện nay, phỏng vấn tuyển dụng thường kết hợp cả hai hình thức, ngườiphỏng vấn sẽ sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn cho tất cả các ứng viên nhưng vẫn đặtcác câu hỏi khác để khai thác thông tin khi cần thiết

Dưới đây là phần thực hiện các kỹ thuật phỏng vấn đánh giá:

c 1 Chuẩn Bị:

 Nghiên cứu hồ sơ ứng viên:

Không phải tất cả các thông tin trong hồ sơ ứng viên đều chính xác và đáng tincậy Khi đọc hồ sơ ứng viên cần lưu ý những điểm không rõ hay không nhất quán đểlàm sáng tỏ phỏng vấn Những điểm cần xem xét đó là:

 Lịch sử làm việc không rõ ràng: Ứng viên có thể nêu nhiều kinh nghiệmlàm việc cũng như thành tích đã đạt được nhưng cũng không cung cấp thông tin cụthể về tổ chức mà họ đã làm việc và thời gian làm việc Hồ sơ ứng viên nêu rõ lịch sửlàm việc theo thứ tự thời gian và nêu rõ ngày bắt đầu chấm dứt hợp đồng lao độngcủa mỗi công việc đã làm