Những thay đổi táo bạo là sự cần thiết để phát triển thành công việc quản lý dự án, phần lớn khâu quyết định là tổ chức: Vì lẻ, do sự trì truệ, lực cản, các yếu tố tập quán, thói quen...
Trang 1Chương 9:
TẠO DỰNG MỘT MÔI TRƯỜNG CHO NHỮNG
DỰ ÁN THÀNH CÔNG TRONG TỔ CHỨC.
Robert J Graham Randall L Englund
Trang 2Đặt vấn đề:
1 Những thay đổi táo bạo là sự cần thiết để phát
triển thành công việc quản lý dự án, phần lớn khâu quyết định là tổ chức:
Vì lẻ, do sự trì truệ, lực cản, các yếu tố tập
quán, thói quen Và nổ lực vượt qua là 1 vấn đề lớn?
Vai trò của nhà QLDA! Và cần có sự khao khát thực
hiện thay đổi ???
2 Và nếu khâu tổ chức tốt, mà không có sự hổ trợ
của ít nhất 1 nhà quản lý cấp cao thì sự thay đổi
đó sẽ không xảy ra!
?????? ??
Trang 3MỘT QUY TRÌNH CHO SỰ THÀNH CÔNG VÀ NHỮNG MẶC ĐỊNH CHO
SỰ KHÔNG THÀNH CÔNG DỰ ÁN
Bước 1
Sự hổ trợ từ ban quản lý cấp
cao
Bước 2 Phát triển 1 cấu trúc dữ liêu đầu vào ở cấp độ phòng ban
Bước 3
XD, Phát triển quy trình lựa chọn dự án
Bước 4
Xây dựng năng lực cho các nhà quản lý cấp cao
để Quản lý các giám đốc dự án
Bước 5
Thiết lập 1 chương trình phát triển cho nhà QLDA (Văn phòng quản
lý dự án)
Bước 6 Công việc quản lý dự án như là 1 vị trí sự nghiệp
Bước 7 Xây dựng 1 tổ chức học
tập về dự án
Nếu điều đó không đc hoàn tất, thì các bước sau dễ thất bại, cần
có Sự quản lí cấp cao mới
Sai lầm lặp lại Nếu không có dữliệu đầu vào, Quy
trình bị loại bỏ
Vị trí không
thực tiễn
Kỹ năng không
được phát triễn
Thực hiện không hợp lý, sẽ có sự cạnh tranh lớn giữa các nguồn tài nguyên DA.
Quay trở lại cách cũ
- H Oval các bước quy trình.
- Mũi tên triển khai các bước
không thành công
Trang 4B.1 Phát triển sự ủng hộ từ nhà quản lý cấp cao:
Nếu điều này không được hoàn tất, phần lớn
các bước theo sau sẽ bị thất bại và tổ chức sẽ
yêu cầu và đòi hỏi 1 nhà quản lý cấp cao mới.
Theo Martin (P.M Institute): Lúc nào cũng có 1 công ty đang rớt khỏi danh sách top 200 của Fortune và 1/3 trên tổng số các công ty đang lọt ra khỏi danh sách Thông thường là do công nghệ, song công nghệ chỉ là 1 nguyên nhân, hơn 80% là do các vấn đề tổ chức, hoạch định, quản lý có thể là các nguyên nhân tiềm tàng.
Và từ đó: Việc 1 dự án mất kiểm soát là vấn đề của nhà quản lý cấp
cao hơn là các vấn đề của giám đốc dự án.
Và Nếu có 1 tầm nhìn đổi mới , các nhà quản lý dự án ở bậc cấp cao nhất của 1 tổ chức sẽ được khai sáng sau nhiều dự án thất bại.
Trang 5Một số giải pháp chọn nhà QL cấp cao:
- Giải pháp tuyển chọn người vào vị trí quản trị cấp cao - không nhất thiết tại chổ? Và có thể từ nơi khác đến, có hiểu biết, nắm bắt yêu cầu dự án Và điều hành hiệu quả.
Ví dụ: Một công ty bảo hiểm đang gặp 1 vấn đề về công nhệ thông
tin và đã thuê 1 quản lý cấp cao từ 1 cty máy tính hàng đầu làm giám đốc IT…
- Một zải pháp khác: Các nhà quản lý cấp cao tham gia vào các khóa huấn luyện với các nhà quản lý dự án Họ chia sẽ, thấu hiểu được những khó khăn Và nếu không có sự hổ trợ từ những nhà quản lý cấp cao?
Trang 6B.2 Phát triển 1 cấu trúc cho các dữ liệu đầu vào cấp phòng ban.
Nếu không có dữ liệu đầu vào, quy trình
sẽ thất bại, bởi vì sự phối hợp các phòng ban cần thiết cho quản lý dự án không được hoàn tất
Nó rất quan trọng khi phải phát triển 1 chương trình QL dự án
Nó hướng dẫn cho sự phát triển các hoạt động thực tiễn của dự án xuyên suốt tổ chức
Bởi vì nó liên quan, ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận của tổ chức
Trang 7B.3 Phát triển quy trình lựa chọn dự án.
- Đây là Công việc của nhà quản lý cấp cao
- Đảm bảo các dự án được lựa chọn phù hợp nhất với yêu cầu chiến lược
- Họ sẽ quyết định tổ hợp sản xuất các loại sản phẩm trong ngắn hạn và dài hạn
- Điều này không thực hiện hợp lí sẽ có sự cạnh tranh lớn hoặc sử dụng không hiệu quả giữa các nguồn tài nguyên trong những dự án
Trang 8B.4 Xây dựng năng lực cho nhà quản lý cấp cao quản lý các nhà quản lý dự án.
Là Bước rất quan trọng nhất để quản lý, kiểm soát các nhà quản lý dự án; nếu không thành công, tất cả các nổ lực xem như lãng phí (thường nhà quản lý dự án hay phàn nàn rằng không để họ tự chủ), để phát triển năng lực nhà quản lý cấp cao thường họ hay tổ chức hội thảo, để tìm ý tưởng mới thay vì nghe người trong cuộc?
Trang 9B.5 Thiết lập 1 chương trình phát triển
cho nhà quản lý dự án.
Nhà quản lí cấp cao ban đầu thiết lập các nhóm tự quản lí như là một cách thức làm việc, có sự tin tưởng và giao quyền quyết định.
Các nhà quản lý cấp cao phải xác định những gì họ nghĩ và sự đóng góp quan trọng nhất đối với những nhà quản lý dự án tiềm năng, sau đó đi sâu vào quá trình đào tạo, huấn luyện Công việc này thường là của văn phòng phát triển dự án.
Trang 10Bước 6: Thực hiện quản lý dự án như là một vị
- Quản lý dự án như là một vị trí sự nghiệp chứ không phải như một trách nhiệm cộng thêm thông thường của mọi người. Nghĩa là cần chuyên môn, chuyên nghiệp! Do đó cần phải được đào tạo căn bản!
- Họ được chỉ định vị trí tới giai đoạn cuối của quá trình phát triển dự án và tiếp tục quy trình đó cho đến khi kết thúc.
- Họ được quyết định một số vấn đề, giải quyết các xung đột nếu cần thiết.
Trang 11Bước 7: Xây dựng một tổ chức học tập về dự
án
- Đánh giá?
- Rà soát?
- Chia sẻ đúng, sai, kinh nghiệm?
- Và điều quan trọng là quản lý tốt, khả thi và hiệu quả cho dự án sau, nếu Anh, chị được chọn làm nhà QLDA!!!!
Trang 12NGƯỜI QUẢN LÝ CẤP CAO THÀNH CÔNG VÀ HOÀN HẢO LÀ NGƯỜI
(người quản lý cấp cao lý tưởng):
1 Thực hiện 1 sự kiểm soát tất cả các dự án đang thực
hiện và tối ưu hóa danh mục đầu tư dự án.
2 Kiểm tra xem tầm quan trọng của quản lý dự án đối với
tổ chức như thế nào.
3 Phát triển 1 chương trình hay văn phòng quản lý dự án.
4 Sử dụng sự đánh giá và ưu tiên hóa để chọn lựa dự án.
5 Tiếp nhận sự huấn luyện hay hổ trợ từ bên ngoài để
cải thiện năng lực quản lý đối với các nhà quản lý dự án.
6 Nhận biết chuyên môn của việc quản lý dự án và đầu
tư vào việc huấn luyện các nhà quản lý dự án.
7 Học tập từ các sai lầm, tránh tính bảo thủ trong tổ
chức, và xây dựng sự tin cậy, cởi mở trong tổ chức.