Một số Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại thị trường bán lẻ của công ty cổ phần thép Việt – Ý.doc

Một số Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại thị trường bán lẻ của công ty cổ phần thép Việt – Ý.

nh một triết lý kinh doanh của mình Đến nay đã đem lại hiệu quả rõ rệt.

Tuy nhiên việc đa lý thuyết Marketing vào thực tiễn đối với một số công ty là rấtkhó khăn, một t tởng ngại thay đổi, một số khác thì thấy rằng việc lập đợc mộtchiến lợc Marketing đúng đắn và hiệu quả không phải là dễ bởi vì dù sao Việt Namchỉ mới thực sự chuyển sang kinh tế thị trờng từ năm 1996, thời gian để đa ranhững kinh nghiệm cha nhiều và còn nhiều lý do khác nữa nh việc áp dụng lýthuyết marketing nói chung và lý thuyết phân phối nói riêng phải phù hợp với từnghoàn cảnh kinh doanh

Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh của ngành thép, do đặc tính riêng có của sảnphẩm thép Các sản phẩm có đợc tiêu thụ ngay hay không tuỳ thuộc rất nhiều vàohoạt động của kênh phân phối

Một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, hoạt động có hiệu quả phụ thuộc rấtnhiều vào công tác tổ chức thiết kế, lựa chọn, quản lý kênh Kênh phân phối hoạt

động có hiệu quả hay không là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trongviệc thực hiện mục tiêu của công ty

Nhận thức đợc sự ảnh hởng to lớn của hệ thống phân phối, nên hệ thống kênhphân phối đợc công ty chú trọng hơn, tổ chức và quản lý sát sao hơn.Vì vậy hiệuquả hoạt động của kênh phân phối đã đợc cải thiện, nhng thị trờng bán lẻ của Công

ty vẫn còn nhiều yếu kém

Với lý do cấp thiết từ thực tiễn đó, em chọn “Một số giải pháp nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại thị trờng bán lẻ của Công ty cổ phần thép Việt – ý” làm đề tài thực tập.

Đề tài thực tập sử dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối kết hợpvới nghiên cứu từ thực tiễn để đánh giá thực trạng hoạt động hệ thống kênh phânphối của Công ty cổ phần thép Việt – ý hớng tới việc hoàn thiện hệ thống kênhphân phối tại thị trờng bán lẻ nhằm góp phần tăng cờng hiệu quả kinh doanh củaCông ty Với mục đích đó đề tài thực tập sẽ tập trung giải quyết một số nhiệm vụnh: Đánh giá thực trạng hoạt động tổ chức kênh, quản lý kênh phân phối của Công

ty đặc biệt là thị trờng bán lẻ Đa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động của kênh phân phối tại thị trờng bán lẻ

Đối tợng nghiên cứu chủ yếu của đề tài là lý luận và thực tiễn về hoạt động kênhphân phối của Công ty cổ phần thép Việt- ý

SV Vơng thị Hằng 1 Lớp Marketing 43A

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào thực tế hoạt động kênh phân phốicủa Công ty cổ phần thép Việt – ý tại thị trờng bán lẻ.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài đợc kết cấu làm ba chơng:

Đợc sự hớng dẫn tận tình của Thầy giáo- Ths Nguyễn Ngọc Quang và sự giúp

đỡ từ phía quý công ty cổ phần thép Việt – ý em đã hoàn thành bài viết này Tuynhiên chắc chắn không tránh khỏi nhiều thiếu sót Vì vậy, kính mong thầy quan tâm

đóng góp

Nội dung

Chơng I: Tổng quan về Công ty

I Lịch sử ra đời và cơ cấu bộ máy của Công ty

1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của Công ty

Trải qua hơn 40 năm xây dựng và trởng thành, với những nỗ lực hết mình tronglao động và sáng tạo, lu danh cùng các công trình tầm vóc thế kỷ: Thuỷ điện HoàBình, Yaly, Cần Đơn, Sêsan, Tuyên Quang…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm., Tổng công ty Sông Đà đã sớmkhẳng định sức vơn lên của một tập đoàn kinh tế vững mạnh trong cả nớc

Một trong mời chơng trình định hớng và phát triển của Tổng công ty Sông Đàtrong xu thế hội nhập khu vực cũng nh trên thế giới là: đầu t, đổi mới hiện đại hoá

kỹ thuật công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lợng cao, đáp ứng mọi nhucầu của thị trờng Ngày 02/01/2001, Công ty Sông Đà 12, thành viên của TổngCông ty Sông Đà đã quyết định đầu t một dây chuyền thiết bị cán thép đồng bộ mới100% do tập đoàn hàng đầu thế giới về công nghệ sản xuất thép Danieli-Italy cung

cấp Công nghệ sản xuất hiện đại với công xuất 250.000 tấn/năm, Nhà máy thépViệt – ý ra đời mở ra một cách nhìn mới về thép xây dựng chất lợng cao, và làminh chứng cụ thể về sự lớn mạnh của Tổng công ty Sông Đà tại Việt Nam.

Từ mục tiêu chiến lợc phát triển kinh tế hàng năm của Tổng công ty Sông Đà,xuất phát từ tình hình thực tế, phát huy những thuận lợi, khắc phục khó khăn củaCông ty, tập thể cán bộ công nhân viên Công ty và các cổ đông của Công ty cổ phầnthép Việt – ý xác định định hớng kế hoạch phát triển trong những năm tới là:

“Xây dựng và phát triển Công ty ngày càng vững mạnh, lấy sự đảm bảo về uy tín,chất lợng sản phẩm thép Việt – ý (VIS) là sự sống còn cho sự phát triển bền vững,chấp nhận cơ chế thị trờng, chấp nhận cạnh tranh, phát huy thế mạnh, tận dụng mọinguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trờng góp phần xây dựng Tổng công

ty Sông Đà thành tập đoàn kinh tế vững mạnh và đảm bảo lợi ích cao nhất của các

cổ đông”

1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty

1.2.1 Chức năng

- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm thép có thơng hiệu Việt – ý

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng phục

vụ cho ngành thép và ngành công nghiệp khác

- Dịch vụ kinh doanh vận tải hàng hoá

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

1.2.2 Nhiệm vụ

Thực hiện chế độ hạch toán độc lập nhằm sử lý lao động, tài sản vật t, tiền vốn

đảm bảo cao trong kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nớc, đảm bảo

an toàn và phát triển vốn kinh doanh

Chấp hành các chính sách chế độ và biện pháp của nhà nớc, thực hiện đầy đủ cáchợp đồng kinh tế với bạn hàng trong và ngoài nớc

Nghiên cứu và áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ mới, đồng thời phải bảo

vệ môi trờng

Đào tạo và bồi dỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ đáp ứng yêu cầu pháttriển sản xuất kinh doanh Thực hiện các chính sách chế độ tiền lơng, bảo hiểm xãhội, an toàn và bảo vệ lao động đối với cán bộ công nhân viên

I.2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức

 Tổ chức quản lý:

SV Vơng thị Hằng 3 Lớp Marketing 43A

Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông tham dự, là cơ quan quyết

định cao nhất của Công ty Đại hội đồng cổ đông thông qua các quyết định thuộcthẩm quyền bằng hình thức biểu quyết tại cuộc họp khi đợc số cổ đông đại diện ítnhất 51% tổng số phiếu biểu quyết của tất cả các cổ đông dự họp chấp thuận Thamgia đóng góp ý kiến xây dựng và biểu quyết thông qua điều lệ tổ chức và định hớngphát triển của Công ty Kiểm soát hoạt động của hội đồng quản trị và ban kiểm soát.Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có toàn quyền nhândanh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công

ty trừ những thẩm quyền của Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết

định chiến lợc phát triển của Công ty, giải pháp phát triển thị trờng, chuẩn bị nộidung tài liệu phục vụ Đại hội đồng cổ đông; triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông;xây dựng cơ cấu tổ chức, lập quy chế quản lý nội bộ của Công ty để Đại hội đồng

cổ đông thông qua; kiểm soát việc thực hiện các phơng án đầu t các chính sách thịtrờng, thực hiện hợp đồng kinh tế, cơ cấu tổ chức, cơ cấu quản lý nội bộ của Công

ty, mua bán cổ phần Hội đồng quản trị thông qua các quyết định bằng biểu quyếttại cuộc họp, lấy ý kiến bằng văn bản hoặc hình thức khác Mỗi thành viên Hội

đồng quản trị có một phiếu biển quyết

Nhiệm vụ quyền hạn của hội đồng quản trị đợc cụ thể hoá trong điều lệ củaCông ty

Tổng giám đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm (nhiệm kỳ đầu do Tổng công tySông Đà giới thiệu) Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành hoạt động sản xuất kinhdoanh hàng ngày của Công ty, là ngời đại diện theo pháp luật của Công ty, cónhiệm vụ tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiệncác kế hoạch sản xuất kinh doanh và phơng án đầu t của Công ty Thờng xuyên báocáo Hội đồng quản trị tình hình, kết quả sản xuất kinh doanh và phơng án đầu t củaCông ty Giúp việc cho Tổng giám đốc là các phó Tổng giám đốc do Tổng giám đốc

đề nghị và Hội đồng quản trị bổ nhiệm

Nhiệm vụ quyền hạn cụ thể của Tổng giám đốc đợc cụ thể hoá trong điều lệ củaCông ty

Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụkiểm tra tính trung thực hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành mọi hoạt độngkinh doanh, trong ghi chép, lu giữ chứng từ sổ sách kế toán và báo cáo tài chính củaCông ty Thờng xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động sảnxuất của Công ty, tham khảo ý kiến hội đồng quản trị trớc khi trình báo cáo, kếtluận và kiến nghị lên Đại hội đồng cổ đông

Nhiệm vụ quyền hạn cụ thể của Ban kiểm soát đợc cụ thể hoá trong điều lệ củaCông ty

Các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất: Các phòng ban chức năng các

đơn vị sản xuất có nhiệm vụ thực hiện do Tổng giám đốc giao theo đặc điểm, nhiệm

vụ của từng phòng, từng xởng, phân xởng Công nghệ trởng, kỹ s trởng, các trởngphó phòng, các quản đốc, phó quản đốc, đội trởng, đội phó do Tổng giám đốc điềuhành bổ nhiệm và miễn nhiệm, biên chế từng phòng do Tổng giám đốc quyết địnhtheo phân cấp, Công ty có các phòng chức năng sau:

 Phòng kinh doanh:

- Phát triển hệ thống phân phối để tiêu thụ tối đa các sản phẩm mang thơng hiêuthép Việt – ý

- Bán tất cả các sản phẩm thép của Công ty ra thị trờng

- Công tác quảng cáo tiếp thị

- Trực tiếp quản lý các đại diện bán hàng, các tổng kho

 Phòng tài chính kế toán:

- Tham mu cho Tổng giám đốc công tác tài chính, kế toán, thông tin kinh tế vàhạch toán kinh tế, hạch toán kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán và pháp lệnh

kế toán thống kê của Nhà nớc đợc cụ thể hoá trong điều lệ hoạt động của Công ty

và luật doanh nghiệp

- Giúp Tổng giám đốc kiểm tra, kiểm soát các hoạt động của Công ty

- Công tác đảm bảo vốn cho Công ty hoạt động bình thờng

- Tham mu cho Tổng giám đốc về công tác kinh tế, kế hoạch, giá thành

- Xây dựng và tham mu cho Tổng giám đốc về các quy định phân cấp quản lý,các quy chế quản lý trong Công ty

- Phân tích các hoạt động kinh tế của Công ty

- Công tác hợp đồng kinh tế của Công ty

- Công tác dự án đầu t

- Giúp Tổng giám đốc điều hành các hoạt động sản xuất của Công ty

- Tham gia nhiệm thu phôi trớc khi nhập kho

- Chịu trách nhiệm giải quyết về kỹ thuật sản xuất, điều độ sản xuất, trực ca kỹthuật của nhà máy

- Quản lý các quy trình Công nghệ sản xuất

SV Vơng thị Hằng 5 Lớp Marketing 43A

- Thí nghiệm và đề ra các biện pháp đảm bảo các chỉ tiêu cơ, lý, hoá của sảnphẩm nằm trong phạm vi cho phép, đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật đã cam kết

- Trực tiếp quản lý phòng thí nghiệm

- Giúp Tổng giám đốc các lĩnh vực sau:

- Quản lý thiết bị máy móc

- Quản lý việc tuân thủ hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001-2000 của nhà máy

- Quản lý công tác an toàn lao động

- Tham gia nhiệm thu thiết bị, phụ tùng trớc khi nhập kho

- Quản lý các phơng tiện, định mức tiêu hao nguyên, nhiên, vật liệu

- Chuẩn bị đủ phôi có chất lợng tốt, giá hợp lý, đúng quy cách cho sản xuất, vậnchuyển về đến nhà máy

- Chuẩn bị đủ trục cán bánh cán, các phụ tùng nhập ngoại

- Kinh doanh các mặt hàng nhập khẩu khác

- Điều hành để cung cấp đủ nhiên liệu, dầu mỡ phụ tùng cho nhà máy

- Đặt hàng các phụ tùng chế tạo trong nớc

- Trực tiếp quản lý kho phôi, kho phụ tùng, kho thành phẩm

- Cơ cấu tổ chức, hoạt động và các vấn đề liên quan đến đại hội cổ đông, Hội

đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban giám đốc, các phòng ban, xởng sản xuất tuân thủcác quy tắc trong điều lệ Công ty đã đợc Đại hội đồng cổ đông thành lập thông qua

 Tổ chức sản xuât: Bao gồm các xởng và đội

 Xởng cán: Quản lý dây chuyền cán thép, kho nhiên liệu

 Xởng cơ điện: Quản lý xởng cơ, điện, Phục vụ sửa chữa đảm bảo chodây chuyền cán làm việc liên tục

 Xởng dịch vụ: Tận dụng các loại thép ngăn dài cắt thành từng chủngloại riêng để bán với giá hợp lý, gia công một số sản phẩm theo đơn đặt hàng hoặcbán trên thị trờng, thu gom các phế phẩm sau cán ( thép phế phẩm, vẩy cán ).Hoạt động tổ chức sản xuất và kinh doanh của Công ty đợc chỉ đạo trực tiếp, thốngnhất từ Công ty tới các phòng ban, xởng sản xuất Quan hệ chỉ đạo của Công ty vớicác bộ phận theo nguyên tắc trực tiếp cấp trên và cấp dới:

Bảng: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thép Việt –

ý (Theo báo cáo của phòng kinh doanh)

Qua bảng trên ta thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tytrong 3 năm luôn tăng trởng và phát triển: Tổng giá trị sản xuất kinh doanh đă tănglên không ngừng qua các năm, và đặc biệt là thu nhập của công nhân không ngừngtăng lên, đời sống của cán bộ, công nhân viên đă đợc cải thiện

+ CP bán cho ngời lao động, các tổ chức, các cá nhân khác: 14.700.000.000

đồng chiếm 49% vốn điều lệ, chiếm 49% vốn phát hành

- Vốn điều lệ tăng giảm qua các năm:

2.3.1 Thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty

Thị trờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty chủ yếu là thị trờng trong nớc, trong đó:Miền Bắc chiếm: 40% Tổng sản lợng của Công ty

Miền Trung chiếm: 40% Tổng sản lợng của Công ty

Miền Nam chiếm: 20% Tổng sản lợng của Công ty

2.3.2 Cơ cấu thị trờng trong nớc của Công ty

 Tình hình tiêu thụ của VIS tại các Công trình dự án

Với sản lợng đạt: >50.000 tấn đợc tiêu thụ thông qua các mô hình bán hàng:

- Bán hàng qua hệ thống phân phối (mô hình truyền thống của Công ty)

- Bán hàng trong các công trình của Tổng công ty: Trực tiếp bán hàng cho các

 Tình hình tiêu thụ VIS trong nội bộ Tổng công ty Sông Đà

Trong thị trờng này công ty gặp một số khó khăn trong việc tiêu thụ vì vậy sản ợng chỉ đạt đợc 30.000 tấn không đạt đợc chỉ tiêu mà công ty đặt ra

l-Bảng: Cơ cấu thị trờng của các Công ty thép tại Việt Nam năm 2004

SV Vơng thị Hằng 9 Lớp Marketing 43A

2.3.3 Các nhà cung cấp của thép Việt – ý

Các nhà cung cấp đảm bảo yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp và đây là mộttrong những yếu tố góp phần quyết định chất lợng của sản phẩm, tiến độ sản xuất,chủng loại mặt hàng, ảnh hởng đến tiêu thụ sản phẩm của Công ty Doanh nghiệpcần quan hệ tốt với các nhà cung cấp chính, hạn chế sức ép từ họ, tạo nhiều khảnăng lựa chọn cho mình Nguyên vật liệu đầu vào của Công ty thép Việt – ý lànhập ngoại từ các nớc nh : Nga, Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, …., Tổng công ty Sông Đà đã sớm.Đây có thểcoi là một hạn chế lớn tới tình hình sản xuất của Công ty Do phải phụ thuộc vàonhập khẩu, nên nhiều lúc Công ty vừa sản xuất vừa cầm chừng Để có thể đáp ứng

đợc các đơn đặt hàng lớn, thờng xuyên và bất thờng, Công ty luôn phải dự trữ NVL

ở mức cao

Thời gian gần đây, để tránh tình trạng thiếu NVL sản xuât công ty đã tìm thêmmột số nhà cung cấp khác nhằm đảm bảo yêu cầu của sản xuất, khắc phục đợc tìnhtrạng thiếu NVL đầu vào Bên cạnh đó Công ty còn quan hệ tốt với các nhà cungcấp chính, hạn chế đợc sự ép giá của họ, tạo ra nhiều khả năng lựa chọ cho Công ty

2.3.4 Các đối thủ cạnh tranh của Công ty thép Việt – ý

Các đối thủ cạnh tranh của Công ty thép Việt – ý chủ yếu là: Thép TháiNguyên, Hoà Phát, Việt – úc, Việt- Hàn, Nam Đô, Việt – Nhật,…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm

 Thép Thái Nguyên (TISCO): Tiêu thụ khoảng 30% toàn bộ thị trờngphía Bắc và miền Trung

Là đối thủ cạnh tranh chính của VIS trên thị trờng dân dụng ở các tỉnh: HngYên, Hải Dơng, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Nam, Vĩnh Phúc, Phú Thọ,…., Tổng công ty Sông Đà đã sớmSản lợng

thép tiêu thụ năm 2004: ớc tính khoảng 370.000 tấn Đối với thị trờng các tỉnh, thépThái Nguyên hiện nay tiêu thụ với sản lợng rất tốt (trung bình sản lợng 31.000tấn/tháng) do thơng hiệu đã ăn sâu vào tiềm thức ngời tiêu dùng, phù hợp với thunhập và yêu cầu không quá cao về chất lợng Trong thời gian qua, thép TháiNguyên luôn duy trì thấp hơn mặt bằng giá chung từ 300-400đ/kg, đặc biệt trongnhững tháng cuối năm, thép Thái Nguyên thực hiện nhiều biện pháp u đãi cho NPP

nh tăng mức chiết khấu, gia hạn thêm thời hạn thanh toán nhằm đẩy sản lợng hoànthành kế hoạch năm Cũng nh Việt – úc, thép Thái Nguyên đă mở rộng quy môsản xuất với việc đa nhà máy mới công suất 300.000 tấn/năm vào vận hành, sảnxuất thêm chủng loại thép mác cao ( có in kích thớc và tiêu chuẩn trên từng thanhthép), giá cực kỳ cạnh tranh và đợc các nhà thậu quan tâm Đối với thị trờng dândụng nh các tỉnh, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hng Yên, Hải Dơng, Phú Thọ, Hà Namtrong năm 2003 và đầu năm 2004 thép Việt – ý đã dần xâm nhập thị trờng từng b-

ớc gây dựng thơng hiệu nhng hiện tại tốc độ tiêu thụ thép Việt – ý có xu hớngchững lại và mất dần thị phần do thép Thái Nguyên để mức giá bán quá thấp: thờngchênh lệch với thép Việt- ý từ 400-500 đ/kg Thép Thái Nguyên có đặc điểm rẻ hơn

do có nguồn phôi tự nấu luyện

 Thép Việt – Hàn (VPS): Có đặc điểm tiêu thụ chủ yếu ở thị tr ờng dự

án Đã chiếm phần lớn ở cac dự án do ra đời từ lâu, về giá cả tơng đơng với thépViệt – ý Nhng thép Việt – Hàn có lợi thế là Công ty liên doanh giữa Việt nam vàtập đoàn thép POSCO của Hàn Quốc là tập đoàn thép lớn Toàn bộ nguồn phôi đểsản xuất do phía POSCO cung cấp do vậy tơng đối ổn định về giá và chủng loại củaphôi đầu vào Trớc kia chiếm khoảng 30% thị trờng hiện nay chiếm khoảng 13%,với sản lợng thép:130.000 tấn

 Thép Việt – úc: Chiếm khoảng 15% thị trờng với sản lợng thép là150.000tấn

Đặc điểm hiện tại có thơng hiệu đứng đầu do đã chiếm lĩnh đợc thị khi các công

ty thép khác cha ra đời Về mặt giá cả đang đắt hơn các loại thép khác từ 150-300 đ/kg

Trong những năm vừa qua chủ yếu tiêu thụ ở thị trờng dân dụng, do chất lợngthép sản xuất chủ yếu đạt mác thép thông thờng nhng từ đầu năm 2005 đã đa vàomột dây chuyền mới có công suất tơng đơng với thép Việt – ý do vây đây là đốithủ cạnh tranh tiềm ẩn của thép Việt – ý

 Thép Hoà Phát (DANI): Sản lợng thép tiêu thụ năm 2004, ớc tính đạt110.000 tấn Là đối thủ cạnh tranh có rất nhiều điểm tơng đồng với Việt – ý: côngnghệ Danile, thơng hiệu mới nh thép Việt – ý, nhà máy cũng đặt tại Hng Yên Tuythị phần của thép Hoà Phát đối với thị trờng dân dụng trong năm qua có phần giảm

SV Vơng thị Hằng 11 Lớp Marketing 43A

sút, lợng hàng bán ra chủ yếu là thép cuộn chiếm tới 60-70% sản lợng bán ra, sản ợng thép cây vẫn là công trình dự án, nhng từ quý III/2004 Hoà Phát có thêm lợi thế

l-là nguồn phôi tự luyện, chủ yếu l-là luyện phôi CT3 cán thép cuộn nên giá thép cuộncủa Hoà Phát rất cạnh tranh Trong năm 2004 Hoà Phát có rât nhiều độc thái nhằmgiành giật lại thị phần với Việt – ý nh luôn duy trì mức giá thấp hơn Việt – ý 50-

100 đ/kg, bù trừ đơn trọng thép cây, cải tiến công nghệ thép cây có nớc thép xanh,

bề mặt sản phẩm nhẵn …., Tổng công ty Sông Đà đã sớm đã đợc các cửa hàng đánh giá cao hơn Việt – ý Vớichất lợng không ngừng nâng cao và khả năng chủ động về phôi, hạ giá thành thìthép Hoà Phát hiện tại và trong tơng lai có thể là đối thủ cạnh về giá tiềm ẩn vớithép Việt – ý trên thị trờng

 Các thép khác: Chiếm khoảng 29% còn lại có đặc điểm là chất lợngthấp, nhng giá rẻ nên bán ở các thị trờng vùng sâu vùng xa và các công trình không

có kiểm tra nghiêm ngặt về chất lợng

III Đánh giá chung về tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty

Đã có chính sách giá cả hợp lý, linh hoạt cho từng đối tợng và ổn định

Nhiều thủ tục rờm rà đợc giảm bớt tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinhdoanh

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã thực sự gắn với thị trờng Côngtác nghiên cứu điều tra, thu thập thông tin về thị trờng, về nhu cầu khách hàng ngàycàng đợc coi trọng.

Công ty thờng xuyên tổ chức huấn luyện nâng cao trình độ cho cán bộ công nhânviên trong toàn Công ty, có chế độ thởng phạt nghiêm minh

3.2 Những hạn chế và khó khăn tồn tại

3.2.1 Nguyên nhân khách quan

Các đối thủ cạnh tranh của công ty còn rất mạnh và có nhiều lợi thế

Nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm chủ yếu là nhập từ nớc ngoài vì vậy giáthành sản phẩm thờng bị cao hơn các đối thủ cạnh tranh

Việc vận chuyển phôi từ bãi để phôi và xởng cán phải dùng bằng xe năng hàng

và việc vận chuyển sản phẩm từ xởng cán ra bãi chứa phải dùng bằng xe ôtô Quytrình này không phù hợp với nhà máy cán thép và không phù hợp với thiết kế ban

đầu của nhà máy, vì vậy đã ảnh hởng không nhỏ đến quá trình sản xuất sản phẩm

Để phù hợp với quy trình của xởng cán thép và phù hợp với thiết kế kỹ thuật thì phải

đầu t và xây lắp thêm 2 xe mặt băng để chuyển phôi vào xởng và vận chuyển thép từxởng ra bãi chứa

Hiện nay bãi chứa phôi và sản phẩm quá nhỏ không đủ chứa phôi và sản phẩm vìvậy đã gây ảnh hởng đến việc xuất bán tại nhà máy

Các chính sách Marketing còn kém hiệu quả, đặc biệt là công tác quảng cáoCông tác quảng cáo còn nhiều hạn chế, cha đợc quan tâm đúng mức dẫn đếnnhiều khách hàng dân dụng biết rất ít thông tin về thép Việt - ý

Những chính sách về cơ chế bán hàng còn lỏng lẻo, cha thực sự linh hoạt,

Đội ngũ bán hàng thờng xuyên có xáo trộn về nhân sự gây ảnh hởng tới công tácbán hàng

3.2.3 Kế hoạch phát triển sản xuất trong những năm tới

- Thực hiện kế hoạch tiêu thụ là 200.000 tấn/năm, và tăng dần theo các năm

SV Vơng thị Hằng 13 Lớp Marketing 43A

- Tăng cờng quản lý sản xuất

- Tăng cờng khả năng bán hàng và chiếm lĩnh thị trờng

- Đầu t nâng cao năng lực sản xuất

- Phát triển các dịch vụ, các sản phẩm liên quan

- Đầu t phát triển nguồn nhân lực

Chơng II: Thực trạng hoạt động và tổ chức kênh phân phối của công ty cổ phần thép

I hoạt động marketing của công ty

1.1 Sản phẩm

1.1.1 Đặc điểm sản phẩm của Công ty

Thép Việt – ý, bớc khởi đầu hoàn hảo trong chiến lợc phát triển đa diện, đachiều của Sông Đà, nay đã đáp ứng đợc đầy đủ các yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuậtcao nhất của thép xây dựng chất lợng cao nh JIS G3112-1987 (Nhật Bản), TCVN1651-1985, TCVN6285-1997 (Việt Nam), BS4449-1988 (Anh),…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm

Nói đến thép Việt – ý là nói đến sự đa dạnh về chủng loại bao gồm: thép cuộn

đờng kính từ 5,5 đến 12mm (đờng kính cuộn1200mm) và thép thanh trơn và vằn ờng kính từ D10 đến D40mm

đ-Thép Việt – ý đẹp về cảm quan, ổn định về cơ tính đáp ứng mọi tiêu chuẩn

1.1.2 Quy trình sản xuất sản phẩm thép

1.1.2.1 Chuẩn bị nguyên vật liệu và phụ tùng bị kiện

Nguyên liệu chủ yếu cho sản xuất Thép xây dựng của Công ty cổ phần thépViệt– ý là phôi thép có kích thớc 120*120 hoặc 130*130 với chiều dài là 6m hoặc12m đợc nhập khẩu từ các nớc chủ yếu nh: Nga, Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản,

Máy đếm thanh

Hệ thống giá cán liên tục

Lò nung phôi

Máy cắt thành phẩm Máy tạo vòng

Hệ thống đ ờng dẫn và hộp n ớc làm mát

Sàn làm nguội

Khổ giá cán chữ

V

Hệ thống xử lý nhiệt

Sơ đồ lu trình công nghệ sản xuất

Phôi thép đợc vận chuyển trên sàn bằng cẩu trục sau đó đợc cơ cấu thuỷ lực đavào lò nung Trong lò nung phôi thép dịch chuyển từ đầu lò đến cuối lò nhờ cơ cấu

di đáy Khi đến cuối lò phôi thép đợc nung đến nhiệt độ 1500C

Phôi đợc chuyển ra ngoài nhờ hệ thống con lăn trong lò và đợc chuyển đến máy

đẩy tiếp Từ máy đẩy tiếp phôi đợc đa vào hệ thống giá cán thô bao gồm 6 giá cán,khi phôi đi qua từng giá cán sẽ tạo nên các hình dạng khác nhau phù hợp với lỗ hìnhcủa từng giá cán đợc tạo trên các trục cán Khi đẩy phôi qua các giá đợc tạo nên bởicác động cơ điện một chiều làm quay các trục cán Khi phôi đi vào giá cán thô thứnhất có kích thớc mặt cắt ngang là 120*120mm hoặc 130*130mm và đi ra khỏi hệthống giá cán thô kích thớc là 55mm

Sau khi ra khỏi hệ thống giá cán thô có hệ thống cấu hình chung cho tất cả cácsản phẩm từ 6  36 mm vật cán đợc đi ra hệ thống giá cán trong và giá cán tinh.Tuỳ theo kích thớc của sản phẩm mà số lợng cán trong nhiều hay ít

Thép thanh: Sau khi tạo hình theo kích thớc của sản phẩm nhờ các hệ thống lỗhình để đa tới hệ thông xử lý nhiệt để nâng cao cơ tính của sản phẩm Sản phẩm saukhi ra khỏi hệ thống xử lý nhiệt có nhiệt độ khoảng 800 C đợc đa tới sàn làm nguội

để giảm nhiệt độ xuống còn 200C và đa vào máy cắt thành phẩm và cắt kích thớctheo tiêu chuẩn

Đối với các sản phẩm từ 5,5  8 đợc gọi là thép cuộn, lu trình sản xuất nhsau

Quá trình từ lò nung phôi đến hết khối giá cán chữ V giống nh sản phẩm thép

10 chỉ khác ở việc sử dụng các giá cán trong khối cán chữ V và lỗ hình sử dụngtrên các trục cán khác nhau

1.1.2.2 Ưu điểm của dây chuyền sản xuất

Dây chuyền sản xuất thép của Công ty cổ phần thép Việt – ý là một trongnhững dây chuyền sản xuất thép xây dựng chất lợng cao hiện đại nhất Việt Namhiện nay, toàn bộ thiết bị do hãng Danieli của Italia sản xuất Các u điểm nổi bật là.

Lò nung là kiểu lò đáy di do đó giảm tiêu hao nhiên liệu đặc biệt là giảm cháyhao kim loại

Lò nung thờng tiêu hao dầu 32 Kg/tấn sản phẩm

Lò di đáy tiêu hao dầu 28 Kg/tấn sản phẩm

Cháy hao: Lò thông thờng 1,6 %

Qua hệ thống kho đợc đặt tại ba miền, mạng lới phân phối của Công ty bao phủkhắp 61 tỉnh thành đợc hình thành bởi những nhà phâm phối thực sự có năng lực, uytín và kinh nghiệm với phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất đảm bảo luôn sẵnsàng và có mặt kịp thời theo yêu cầu của mọi khách hàng

Ngoài ra Công ty còn có chính sách phân phối:

SV Vơng thị Hằng 17 Lớp Marketing 43A

Từng bớc xây dựng tổng kho và các đại diện bán hàng ở các trung tâm tiêu thụlớn ở các miền Bắc, Trung, Nam Trong đó u tiên cho khu vực phía Bắc đặc biệt làkhu vực Hà Nội.

Tăng cờng các biện pháp phát triển thị trờng dân dụng, đặc biệt là các thành phốlớn, khu công nghiệp khu đô thị, các thị xã, thị trấn

Xây dựng các cửa hàng bán trực tiếp của Công ty tới ngời tiêu dùng, năm 2005phải xây dựng đợc ít nhất 40 cửa hàng của Công ty và mỗi năm tiếp theo phải xâydựng thêm ít nhất 30 cửa hàng, đồng thời phát triển kênh phân phối đa dạng đểphân phối thép của công ty vào các cửa hàng bán vật liệu xây dựng hiện có trên thịtrờng

Đối với thị trờng xây dựng của Tổng công ty: Công ty tổ chức bán hàng trực tiếp

đến các đơn vị, các công trờng của Tổng công ty thông qua các đại lý hoặc nhàphân phối cấp 1 Nếu các đơn vị có năng lực vận tải thì có thể lấy thép tại công tynhng phải trả tiền ngay để tránh bán phá giá thị trờng

Đối với thị trờng dự án, có biện pháp tiếp thị các chủ đầu t ( các ban quản lý dự

án của Bộ Xây dựng, Bộ Giao thông, Bộ NN và TPNT…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm) để đa các sản phẩm thépVIS vào sử dụng chính thức trong các dự án lớn, u tiên đối với các dự án hiệu quả,

an toàn về vốn và có quy mô lớn: cầu hầm khu đô thị, khu công nghiệp…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm nh cáckhu đô thị, khu công nghệ cao tại các tỉnh, thành phố: Hà Nội, Hng Yên, Nam

Định, Bắc Ninh, Hà Tây, Hoà Bình,…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm, các dự án giao thông lớn, các dự án côngnghiệp lớn của bộ công nghiệp

Duy trì và phát triển các nhà phân phối lớn đã xây dựng đợc tại các tỉnh thành,

đặc biệt là các đại lý có năng lực kinh nghiệm trong tiêu thụ thép vào các dự án:VNS, Vĩnh Long, Bách Sơn Tùng, Hồng Hà, Đăng Đạo, Hiệp Hơng, Đức Giang,Nguyễn Trãi, Hà Minh, Tân Quang, Tân Cơ, Trịnh Dơng, Đông Dơng…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm (Hà Nội);Thái Hng, Toàn Diện, An Phú Thịnh, Kim khí Lu Xá…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm ( Thái Nguyên); Công ty

KD và PT nhà Thanh Hoá, Công ty XD số 6, Công ty Vĩnh Thành…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm (Miền Trung)

Thép thanhVằn

Công ty tích cực phát huy lợi thế dây chuyền hiện đại, nâng cao năng suất lao

động, tiết kiệm tiêu hao nguyên, nhiên liệu để giảm giá thành, tăng khả năng cạnhtranh của sản phẩm

Công ty đã có chính sách giảm giá, chiết khấu thởng và hỗ trợ cho từng vùng thịtrờng để khuyến khích phát triển hệ thống phân phối

Nâng cao khả năng kiểm soát bán lẻ tại các thị trờng, khu vực bằng cách xâydựng nhà phân phối hoặc đại diện tại các tỉnh Điều chỉnh và kiểm soát giá của cáccửa hàng, nhà phân phối cấp 2 để đảm bảo giá bán lẻ tơng đối đều nhau tại cùngkhu vực địa lý

Trợ giá đối với các dự án cụ thể trên cơ sở phân tích tính toán hiệu quả các

ph-ơng án giá

Từng bớc kết hợp với Hiệp hội thép Việt Nam, các nhà sản xuất thép xây dựnglớn nh Việt – úc, VPS, Hoà Phát, Thái Nguyên để thực hiện chính sách giá thốngnhất trong từng thời kỳ cụ thể, đảm bảo quyền lợi của nhà sản xuất

Tổ chức cho các đại lý cấp II tham quan nhà máy, giới thiệu và cung cấp cáctính năng u việt của dây chuyền công nghệ, của sản phẩm cho các đại lý cấp II đểcác đại lý truyền đạt tới ngời sử dụng cuối cùng.

Hỗ trợ các cửa hàng đại lý kinh doanh thép VIS treo biển: 170 biển treo tại cáctỉnh

Tham gia hội chợ triển lãm Expo, triển lãm 45 năm ngành xây dựng và đạt đợcmột số thành tích đáng chú ý nh:

+ Đạt 4 huy chơng vàng cho sản phẩm thép VIS

+ Đạt cúp vàng dành cho doanh nghiệp có thành tích xuất sắc trong ngành xâydựng

Tham gia tài trợ cho các chơng trình Rôbot bắt vịt của báo TNTP, cuộc thi vềcông trờng đoàn TNCS Sông Đà…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm Năm 2003, đă tài trợ cho một số giải bóng đánh: Giải bóng chuyên nghiệp V- league, giải U15 Quốc gia…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm

Tham gia tài trợ các chơng trình hoạt động văn hoá xă hội nh: Chơng trình “Vìcuộc sống bình yên” do tổng cục cảnh sát nhân dân phát động, chơng trình ca nhạc

“giai điệu bạn bè”…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm

Ngoài ra Công ty còn tham gia các hoạt động nh:

Tổ chức các phong trào thi đua sản xuất kinh doanh nhằm tạo đợc khí thế hăngsay sản xuất kinh doanh trong toàn cơ quan

Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, giao lu với các đơn vị bạn, đơn vị bộ

đội, tích cực tham gia hội diễn, công diễn phục vụ công nhân viên tại các khu vựcdân c để nâng cao đời sống tinh thần cho ngời lao động

ủng hộ quỹ tấm lòng vàng 50.000.000 đ

Tài trợ cho các chơng trình thể thao lớn

Hàng năm tổ chức cho CBCNV công ty tham gia ủng hộ đóng góp cho các quỹnhân đạo: Quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ vì trẻ thơ,…., Tổng công ty Sông Đà đã sớm với tổng giá trị hàng trăm triệu

đồng

II Sự hình thành và tổ chức hoạt động phân phối tại công ty cổ phần thép Việt-ý

2.1 Chiến lợc phân phối và mục tiêu phân phối

Các Công ty lớn, các Công ty đa quốc gia trên thế giới có đợc sự thành công đềuphải xây dựng chiến lợc phân phối và mục tiêu phân phối ngay từ khi xâm nhập thịtrờng Tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm và tính chất phức tạp của thị trờng tiêu thụ

các Công ty thiết lập chiến lợc phân phối rất khác nhau Có rất nhiều phơng án xâydựng chiến lợc phân phối nhng chiến lợc chung cho một Công ty là xây dựng mộtchiến lợc chung cho toàn bộ hệ thống phân phối và bên cạnh đó xây dựng chiến lợcphân phối riêng( xuất phát từ chiến lợc chung) cho từng khu vực thị trờng cụ thể Có

nh vây chiến lợc phân phối mới phát huy hiệu quả một cách toàn diện

Với đặc điểm của sản phẩm, thị trờng và khả năng của mình, Công ty cổ phầnthép Việt-ý lựa chọn chiến lợc “phân phối chọn lọc” với mục tiêu trớc mắt là baophủ toàn bộ thị trờng miền Bắc miền Trung và các công trình ở miền Nam Cả ba thịtrờng này đều do ban lãnh đạo công ty quản lý và giám sát thông qua các chi nhánh,

đại diện, đại lý…., Tổng công ty Sông Đà đã sớmCác thị trờng, dự án, nội bộ tổng công ty, thị trờng dân dụng của

ba miền Bắc, Trung, Nam đều đợc mỗi nhóm phụ trách khác nhau

2.2 Sự hình thành kênh phân phối của Công ty

Nh chúng ta đã biết, kênh Marketing là một công cụ cạnh tranh dài hạn củaCông ty trên thị trờng.Do đó những quyết định về kênh là những quyết định hết sứcquan trọng và để chọn đợc hệ thống kênh Marketing phù hợp là không đơn giản.Với mỗi ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có một kiểu kênh khác nhau Tuynhiên, căn cứ vào mục tiêu và chiến lợc phân phối, kết hợp với khả năng và nguồnlực của Công ty cũng nh tình hình thị trờng để thiết lập hệ thống kênh Marketing

Đến nay Công ty đã cơ bản xây dựng đợc hệ thống phân phối ở các tỉnh trêntoàn khu vc miền Bắc.Miền Trung, Nam thì chỉ xây dựng đợc một số ít tỉnh

- Các đơn vị cấu thành hệ thống phân phối bao gồm:

- Công ty cổ phần thép Việt-ý với t cách là đầu mối phân phối

Các kiểu kênh phân phối của Công ty cổ phần thép Việt - ý

SV Vơng thị Hằng 21 Lớp Marketing 43A

Kªnh sè 1

Kªnh sè 2

Tổng giám đốc

Chi nhánhSơn La

Phòng kinh doanh chi nhánh

Dân dụng

Dự án

Tổng giámđốc

Phòng kinhdoanh

Đại diện miền trong

Tổng khoVinh

Dự án

Kh¸ch hµng d©n dông

Phèi cÊp 2

Cöa hµng

Kh¸ch hµng d©n dông Nhµ d©n

Dù ¸n

dàng cũng nh Công ty có điều kiện để chăm sóc khách hàng của mình, các kháchhàng ở kênh này có đặc điêm là khối lợng tiêu thụ lớn.

Đối với loại khách hàng này, trên cơ sở khảo sát nhu cầu, công ty lập dự án vàphê duyệt các thủ tục, đàm phán, ký hợp đồng cung cấp sản phẩm bàn giao cho cácchi nhánh, phòng kinh doanh theo dõi và tổ chức cấp hàng Khách hàng thanh toántrực tiếp cho phòng kinh doanh

Hiện nay đối với loại khách hàng này giá bán đợc xác định bằng công thức CP+P (giá CP là giá thép hàng tháng của công ty, P là mức phí đợc quy định tuỳ theomỗi loại khách hàng ) Trong công thức xác định giá trên, chi nhánh trực tiếp cấphàng sẽ đợc hởng một số phần trăm hoa hồng Nh vậy giá sẽ đợc điều chỉnh theotháng tuỳ theo mức giá CP

Theo cách tổ chức này kênh phân phối có thể đáp ứng một cách tốt nhu cầukhách hàng về đầu t và dịch vụ sau bán hàng Cơ chế định giá cũng linh hoạt thểhiện tính công khai trong việc xác định giá bán- đều đợc khách hàng hết sức quantâm Ngoài ra, kênh phân phối này đảm bảo tính linh hoạt cao, đáp ứng nhanhchóng đảm bảo phù hợp với những biến động trên thị trờng

Tuy nhiên, kênh phân phối này cũng thể hiện một số nhợc điểm nhất định Trớchết là sự chồng chéo trong tổ chức kênh , việc phát triển quá mạnh của loại kênhnày và hoạt động tiếp thị và quản lý thiếu tập trung đã làm kênh này thiếu linhhoạt , hạn chế sự phát triển và mở rộng thị trờng của Công ty

2.3.2 Thực trạng hoạt động phân phối của kênh số 2

Đây là kênh phân phối tơng đối dài, kênh này đợc Công ty tổ chức phân phối sảnphẩm chủ yếu ở miền Trung, Nam.Sản phẩm đợc Công ty phân phối tới tổng kho vàchi nhánh sau đó Chi nhánh, Tổng kho sẽ phân phối hàng hoá tới các dự án Đối vớikhách hàng lớn ở thị trờng miền Trung, cách tổ chức và cơ chế hoạt động đợc ápdụng tơng tự nh kênh số 1 Còn đối với các khách hàng thuộc khu vực miền Namngoài áp dụng chính sách trên, Công ty còn hỗ trợ thêm chi phí do công tác vậnchuyển xa

Tại tổng kho, chi nhánh, hàng hoá vẫn đợc hạch toán là hàng tồn kho của phòngkinh doanh, phòng kinh doanh trực tiếp tuyền nhân viên bán hàng để bán hàng Cácnhân viên bán hàng, hàng tháng phải có số lần thăm nhất định đối với các kháchhàng tuỳ theo khối lợng mua hàng hoá Cán bộ công nhân viên bán hàng đợc hởnglơng theo chế độ khoán sản phẩm Giá hàng hoá tại các tổng kho, chi nhánh nàytheo giá chỉ đạo của phòng kinh doanh, tiền nộp hàng của mỗi đơn đặt hàng đợcchuyển khoản thẳng vào tài khoản của Công ty dới sự chỉ đạo của phòng kinhdoanh

Ưu điểm của loại kênh này là tính ổn định, Công ty có thể qua đây để thực thicác chính sách giá, điều tiết thị trờng, kênh này cũng phát huy tính năng động củacác bộ phận thuộc kênh do chế độ khoán sản phẩm đối với ngời lao động Đối vớikhách hàng lớn kênh đã nâng tính chủ động của các nhân viên bán hàng trong việctiếp cận khách hàng, nhờ đó đă phát huy đợc u thế của kênh Tuy nhiên kênh nàycũng thể hiện một số nhợc điểm nh tính cứng nhắc trong khâu định giá, chế độkhoá cha triệt để.

2.3.3.Thực trạng hoạt động kênh phân phối số 3

Đợc tổ chức trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam Nó là kênh tơng đối lớn và quantrọng của Công ty, kênh này phân phối sản phẩm cho cả ba thị trờng tiêu thụ màCông ty kiểm soát: Thị trờng dân dụng, thị trờng dự án, thị trờng nội bộ (bán chocác dự án trong tổng Công ty)

 Đối với các đại lý:

Các đại lý đợc thành lập trên cơ sở kí kết hợp đồng hợp tác kinh doanh với công

ty, với điều kiện: chủ thể kinh doanh có khả năng kinh doanh, có giấy phép kinhdoanh, đảm bảo về vốn và mặt bằng kinh doanh phù hợp, có khả năng tổ chức bánhàng Hồ sơ đại lí đợc nhân viên nghiên cứu thị trờng khảo sát, xem xét tính khả thitheo một quy trình chặt chẽ và khoa học, đảm bảo sự hoạt động khi tham gia vàokênh Khi thành lập, Công ty hỗ trợ về t vấn, hoạt động thơng mại trợ giúp, treobiển, quảng cáo, khuyến mại và nhiều sự trợ giúp khác Ngợc lại đại lý phải có tráchnhiệm thực hiện đúng quy chế của Công ty

Hệ thống đại lý đợc phân theo tiêu chí địa lí và thị trờng, mỗi khu vực do nhânviên bán hàng phụ trách Họ có trách nhiệm chăm sóc đại lý đảm bảo doanh số theo

kế hoạch phân bổ, khảo sát tìm hiểu thị trờng phục vụ cho việc triển khai chiếm lợckênh trên thị trờng này

Với mục tiêu tổ chức các đại lýcủa Công ty và mở rộng thị trờng tiêu thụ,Công

ty có trách nhiệm cung cấp đầy đủ hàng hoá cho các đại lý đúng theo đơn đặt hàng

do nhân viên và bộ phận kho chuyển về Những khu vực thị trờng gần Công ty (khuvực Hng Yên, Hà Nội, Hà Tây) thì Công ty sẽ vận chuyển tới nơi, còn các khu vực ở

xa thì Công ty sẽ có chính sách hỗ trợ vận chuyển Đối với chính sách giá cả Công

ty áp dụng chính sách giá chung của Công ty cho hệ thống đại lý Đó là quy luật

định giá trên toàn quốc, giá bán lẻ đợc Công ty quy định rõ ràng, đại lý đợc hởngchiết khấu 15% giá bán lẻ, có thể thanh toán ngay hoặc thanh toán một nửa, mộtnửa còn lại phải thanh toán trong vòng một tháng kể từ khi lấy hàng bằng nhiềuhình thức(tiền mặt, séc hoặc chuyển khoản) Điều này kích thích các đại lý hoạt

động có hiệu quả hơn Hàng năm Công ty tổ chức hội nghị khách hàng một lần, mờicác đại lý tham gia góp ý xây dựng, cùng Công ty giải quyết những khó khăn vớng

SV Vơng thị Hằng 25 Lớp Marketing 43A