Vòng đời dự án... Định nghĩa Các công việc Bổ nhiệm các thành viên chủ chốt của Ban QLDA Thiết lập Tóm tắt dự án, Work Breakdown Structure WBS – Thiết kế sơ bộ Nghiên cứu môi tr
Trang 1Đại học mở TP.HCM
Chương trình cao học Quản trị kinh doanh
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN INTRODUCTION TO PROJECT
MANAGEMENT
Trang 2Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 2
Họ và tên: LƯU TRƯỜNG VĂN
Năm sinh: 1965
Giáo dục:
Tốt nghiệp Kỹ sư xây dựng, Đại học Bách Khoa, 1991.
Tốt nghiệp chương trình đào tạo kinh tế Fulbright (FETP) “Kinh tế học ứng dụng cho phân tích chính sách”, 1998.
Tốt nghiệp Master of Engineering in Construction Management, Asian Institute
of Technology (AIT), Thailand, 2002.
Tiến sỹ chuyên ngành Kỹ thuật & Quản lý xây dựng tại Pukyong National University (PKNU),Busan, Korea
Lĩnh vực nghiên cứu: Quản lý dự án, Phân tích & thẩm định đầu tư XD - bất động sản, Phương pháp nghiên cứu, Kinh tế xây dựng
Email: luutruongvan@yahoo.com
Website: http://sites.google.com/site/luutruongvan/
Tự giới thiệu
Trang 3Câu hỏi thảo luận
Theo các anh chị mục tiêu của dự án trong tình huống nghiên cứu là gì?
Dự án có đạt được mục tiêu của nó hay không?
Theo các anh chị dự án là gì?
Các đặc điểm của dự án?
Trang 4Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 4
You cannot manage what you do not plan
Bạn không thể quản lý những gì mà bạn không họach định
You cannot plan what you do not measure
Bạn không thể họach định những gì mà bạn không đo lường/định
lượng
You cannot measure what you do not know
Bạn không thể đo lường/định lượng những gì mà bạn không biết
You cannot manage what you do not know
Bạn không thể quản lý những gì mà bạn không biết hoặc không có kiến thức về nó.
Trang 5Quy trình xác định
DỰ ÁN
Trang 6Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 6
Dự án là gì?
Dự án là một chuỗi công việc “một lần (one-time)” mà giới hạn thời điểm bắt đầu và kết thúc, quy mô và các mục tiêu được định nghĩa rõ ràng, và một ngân sách đã được dự trù
Trang 7Các đặc điểm của dự án
Một dự án chứa đựng một mục tiêu đã được
định nghĩa rõ ràng
Mục tiêu của dự án được xác định thông qua
quy mô, tiến độ và chi phí
Một dự án được thực hiện thông qua 1 chuỗi
của các công tác độc lập
Một dự án sử dụng các tài nguyên khác nhau
để thực hiện các nhiệm vụ của nó
Trang 8Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 8
Các đặc điểm của dự án
Một dự án có thời điểm bắt đầu đã được xác
định và một ngày hoàn thành đã được kỳ vọng
Một dự án là duy nhất
Mỗi dự án đều có khách hàng
Nhưng tại sao các dự án lại thất bại?
Trang 9Các đặc điểm của dự án
Dự án có một mức độ không chắc chắn
Trong lập kế hoạch dự án, nhiều giả định đã được đặt ra Tuy nhiên trong thực tế, không phải lúc nào các giả định đó luôn luôn chính xác
Trang 10Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 10
Đo lường sự thành công của dự án
Chúng ta đo lường sự thành công của dự án
thông qua 4 ràng buộc chính của dự án
Trang 11Các ràng buộc của dự án
Quy mô dự án – Các yêu cầu của dự án (deliverables)
đã được hoàn thành?
Chi phí dự án – Có phải chăng chi phí dự án là xấp xỉ
với số tiền mà khách hàng đồng ý chi trả?
Tiến độ – Dự án đã được hoàn thành đúng hạn?
Sự thỏa mãn của khách hàng – Khách hàng có thỏa
mãn với chất lượng dự án không?
Trang 12Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 12
Vòng đời dự án (Project Life Cycle)
Trang 14Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 14
Phê duyệt nhu cầu dự án
Trang 15Vòng đời dự án
Khởi động
Các công việc
Xem xét và phê duyệt yêu cầu
Thiết lập các khái quát
Nghiên cứu khả thi (Feasibility Study)
Ước lượng khái quát (Conceptual Estimate) - Độ chính xác -30% to + 50%
Trang 16Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 16
Vòng đời dự án
Định nghĩa
Mục đích
Định nghĩa dự án 1 cách đầu đủ và xác định khả năng đứng vững của dự án
Thiết lập kế hoạch ban đầu cho sự giành được các mục tiêu dự án
Trang 17Vòng đời dự án
Định nghĩa
Các công việc
Bổ nhiệm các thành viên chủ chốt của Ban QLDA
Thiết lập Tóm tắt dự án, Work Breakdown Structure (WBS) – Thiết kế sơ bộ
Nghiên cứu (môi trường, kinh tế, quản lý giá trị, v.v…)
Hoàn thành Kế hoạch quản lý dự án (Project Management Plan)
Ước lượng khái quát (Definition Estimate) - Độ chính xác - 15% to +25%
Trang 18Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 18
Trang 20Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 20
Trang 21Vòng đời dự án
Kết thúc dự án
Mục đích
Cung cấp các sản phẩm dự án mà phù hợp với yêu cầu của khách hàng bởi sự sửa chữa các sai sót và xử lý các điểm không phù hợp
Lưu trữ thông tin dự án vào cơ sở dữ liệu của khách hàng và co6gn ty QLDA
Phân tích quá trình thực hiện dự án và rút ra
bài học kinh nghiệm
Trang 22Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 22
Vòng đời dự án
Kết thúc
Các cộng việc
Báo cáo hoàn thành dự án
Trách nhiệm pháp lý về các sai sót: thời đoạn bảo hành
Nghiệm thu hoàn thành dự án
Xem xét/kiểm toán hậu dự án
Trang 23Câu hỏi thảo luận
Phân tích tình huống dự án 112 và nhận dạng nguyên nhân gây ra thất bại dự án?
Hãy chỉ rõ nguyên nhân nào rơi vào giai đoạn nào trong vòng đời dự án?
Trang 24Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 24
Quản lý dự án (Project Management) là gì?
QLDA (Project Management) chủ yếu là
QUẢN LÝ THAY ĐỔI (MANAGEMENT
OF CHANGE)
• Có nghĩa là:
Nếu sự việc cứ diễn ra suôn sẽ thì chúng ta
không cần đến Quản lý dự án ! Mà chỉ đơn
thuần là lập kế hoạch và triển khai thực hiện
!
Trang 25Các chức năng cốt lõi của QLDA
Quản lý quy mô
Quản lý chất lượng
Quản lý thời gian
Quản lý chi phí
Trang 26Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 26
đạt và vượt yêu cầu
của các bên tham gia
dự án
Trang 28Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 28
Trang 29QUẢN LÝ THỜI GIAN DỰ ÁN
Trang 30Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 30
QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN
Là một phần của quản
lý dự án, bao gồm các quá trình cần thiết để đảm bảo dự án được hoàn thành trong
ngân sách được duyệt ,
Trang 31Các chức năng tiện ích của QLDA
Quản lý rủi ro
Quản lý nguồn nhân lực
Quản lý thông tin dự án
Quản lý hợp đồng/cung ứng
Trang 32Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 32
QUẢN LÝ RỦI RO DỰ ÁN
Là một phần của quản lý
dự án, bao gồm các quá trình liên quan tới việc xác định ,phân tích và
xử lý rủi ro của dự án
Trang 33QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN
Là một phần của QLDA, bao gồm các quá trình cần thiết để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tham gia vào dự án
Trang 34Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 34
QUẢN LÝ GIAO TIẾP DỰ ÁN
Là một phần của QLDA, bao gồm các quá trình cần
thiết để đảm bảo tạo ra, thu nhận, cất giữ ,và xử lý
thông tin của dự án kịp thời gian
Đầu Vào (Thông tin của tổ
chức)
HTTTQLDA
Cơ sở dữ liệu
Ban DA
Ban DA
Trang 35QUẢN LÝ CUNG ỨNG CỦA DỰ ÁN
Là một phần của QLDA, bao gồm các quá trình cần thiết để tìm kiếm hàng hoá, dịch vụ ngoài khả năng thực hiện của tổ chức
Trang 36Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 36
Chủ nhiệm dự án - ‘Người lãnh đạo’
5 yếu tố cơ bản cho một nhà lãnh đạo
Trang 37Chủ nhiệm dự án - ‘Người lãnh đạo’
Trang 38Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 38
Chủ nhiệm dự án - ‘Người lãnh đạo’
Tạo điều kiện cho người khác hành động
Lãnh đạo tốt thường CÓ UY QUYỀN với nhân viên
Lãnh đạo không thể tự mình làm việc
Lãnh đạo tốt sẽ xưng “chúng ta”
Lãnh đạo tồi thường xưng “tôi”
Các nhà lãnh đạo hiệu quản làm cho nhân viên cảm thấy mạnh mẽ hơn
Trang 39Chủ nhiệm dự án - ‘Người lãnh đạo’
Khuyến khích nhiệt huyết
Khuyến khích thành viên trong nhóm một khi công
việc khó thực hiện
Lãnh đạo tốt cần chứng tỏ nhân viên của mình sẽ có thể chiến thắng và do vậy cần phải khuyến khích họ
Chứng tỏ cho nhân viên thấy rằng bạn mong đợi
nhiều ở họ Nếu bi quan vào kết quả thực hiện, đó là điều bạn sẽ nhận lấy
Trang 40Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 40
Vai trò và trách nhiệm của giám đốc dự án
(Project manager)
Kiểm soát một dự án từ lúc khởi đầu đến lúc kết thúc dự án
Thiết lập Ban Quản lý dự án (Project Management Team)
Cân nhắc cẩn thận tất cả các giải pháp có thể
Chuẩn bị một Kế hoạch quản lý dự án (Project Management Plan)
Quản lý các thay đổi
Thay mặt chủ đầu tư thanh tốn tất cả các chi phí dự án theo hợp đồng
Trang 41Vai trò và trách nhiệm của giám đốc dự án
(Project manager)
Điều phối tất cả các hoạt động của Ban Quản lý dự án
Xem xét một cách định kỳ tiến trình dự án
Báo cáo tiến trình dự án đến chủ đầu tư/khách hàng
Đảm bảo các quy trình kiểm tra chất lượng là đang được thực hiện đầy đủ và đúng cách
Tham gia vào xem xét/kiểm toán hậu dự án
Trang 42Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 42
Phân tích rủi ro liên quan đến dự án
Nắm rõ đối tượng làm việc- biết lắng
nghe và học hỏi
Theo dõi kiểm tra thường xuyên tiến độ
& chi phí
Báo cáo tiến độ và thảo luận những khó
khăn trở ngại với khách hàng và đồng
nghiệp
Không bỏ đi hạng mục chức năng nào
do kinh phí và thời gian (Do not sacrifice functionality for either cost or time)
Không tiến hành nếu không có kế hoạch từ trước
Không áp dụng hình thức ủy quyền quản lý tổ dự án (Do not adopt an authoritarian approach to management
of your team)
Không che dấu vấn đề khó khăn hay trở ngại đối với tổ và khách hàng
Trang 43CÁC TIÊU CHUẨN QUẢN LÝ DỰ ÁN TRÊN
THẾ GIỚI
Trang 44Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 44
Các chuẩn mực QLDA trên thế giới
Các tổ chức quốc tế như Viện quản lý dự án (Project Management Institute - PMI) và Hiệp hội Quản lý dự
án quốc tế (International Project Management
Association - IPMA) thúc đẩy quản lý dự án bởi việc
cung cấp các chương trình quản lý nghề nghiệp
PMI cấp chứng chỉ Project Management Professional
(PMP) cho những ai chứng minh đủ khả năng trong lĩnh vực quản lý dự án
Trong năm 1987, PMI xuất bản lần đầu Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) nhằm tư
liệu hóa và tiêu chuẩn hóa các thực hành QLDA đã được chấp nhận
Trang 45PMI’s PMBOK® Guide
PMI đã biên soạn kiến thức nền tảng của QLDA Nó đã được hiệu
chỉnh đáng kể sau nhiều năm
Tiền thân của PMBOK® là báo cáo PMI’s ESA (Ethics, Standards, and Accreditation) năm 1983, đã đề nghị 6 thành phần chính là quản
lý quy mô, chi phí, thời gian, chất lượng, nguồn nhân lực và giao tiếp
PMBOK® 1987 là một tài liệu mới hoàn toàn Nó đã thêm quản lý cung ứng/hợp đồng và quản lý rủi ro vào 6 thành phần trước đó
1996 PMBOK® Guide là một tài liệu được viết lại toàn bộ mà thêm quản lý tích hợp dự án vào 8 thành phần trước đó
Trang 46Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 46
PMI’s PMBOK® Guide
9 thành phần sau đó đã được đặt tên lại là Project Management
Knowledge Areas (các lĩnh vực kiến thức của QLDA) với từng
chương phân biệt
Mỗi một lĩnh vực kiến thức có một số quá trình thành phần
Mỗi một lĩnh vực kiến thức được thảo luận về các đầu vào, công cụ
và kỹ thuật, các đầu ra
Có tất cả 39 quá trình thành phần
Trang 48Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 48
CHỨNG CHỈ PMP
Trang 49 Chứng chỉ Chuyên gia quản lý dự án ( PMP )
có tên tiêng Anh là Project Management
Professional được cấp bởi PMI ( Project
Management Institute ).
Trang 50Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 50
các khái niệm nguyên tắc, phương pháp luận & các công cụ,
kỹ thuật quản lý để quản lý dự án;
Việc thi lấy chứng chỉ PMP được căn cứ trên tài liệu
PMBOK
Trang 51Trình độ yêu cầu tối thiểu để tham dự ký thi lấy chứng chỉ PMP
Trang 52Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 52
Cách thức tham dự và đặc điểm của kỳ thi PMP
Trang 53Cách thức tham dự và đặc điểm của kỳ thi PMP
Trang 54Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 54
Lệ phí tham dự kỳ thi PMP (giá 2007)
Trang 55The Association of Project Management Body of
Knowledge (APMBoK®)
Hiệp hội Quản lý dự án Vương quốc Anh (United Kingdom’s APM) thực hiện chương trình chứng nhận của nó vào những năm đầu của thập
niên 1990, họ làm thế bởi vì họ cảm thấy rằng PMI’s PMBOK® của
PMI không đủ để phản ánh những kiến thức mà nghề nghiệp QLDA cần
Phiên bản thứ tư của APMBoK® năm 2000 gồm có 7 đề mục chính với
42 thành phần.
Trong khi mô hình PMI tập trung vào hoàn thành dự án “đúng hạn, đúng ngân sách, và quy mô” thì của APM lại phản ánh một quan điểm rộng hơn về chuyên môn, “định địa chỉ cả hai bối cảnh của dự án và các nội dung quản lý kỹ thuật, thương mại và tổng quát mà nó tin là quan trọng hoàn tất dự án 1 cách thành công”
Trang 56Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 56
Trang 57European Bodies of Knowledge
Căn cứ vào phiên bản APMBoK® năm 1992 và 1993, vài quốc gia Châu Âu bao gồm: Áo, Pháp, Thụy Sỹ, Hà Lan đã phát triển Nền tảng QLDA của chính họ.
Association - IPMA), một liên đoàn các hiệp hội QLDA quốc gia của nhiều nước
mà chủ yếu là Châu Âu, đã phát triển IPMA Competence Baselines (ICB) vào
những năm cuối của thập niên 1990.
Nó là cơ sở kiến thức cơ bản với mục đích chính cung cấp tham khảo cho các hiệp hội thành viên của nó để phát triển National Competence Baselines (NCBs) cho từng hiệp hội thành viên
Đa số các hiệp hội thành viên đều có cơ sở của chính mình để chứng nhận cho các giám đốc dự án của họ.
Trang 58Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 58
European Bodies of Knowledge
ICB bao gồm khoảng 28 thành phần cốt lõi mà không
được nhóm lại theo những tiêu đề phụ, nó được trình bày như là cấu trúc của “hoa hướng dương” – 28 “cánh hoa” từ trung tâm.
Có 14 thành phần được thêm vào kiến thức QLDA và kinh nghiệm để tạo ra 42 thành phần
Trong mỗi NCB của các thành viên phải có 28 thành phần cốt lõi
Trang 59Japan’s P2M
Vào giữa năm 1999, Hiệp hội tiến bộ kỹ thuật Nhật Bản (Japan’s
Engineering Advancement Association - ENAA) đã nhận 1 nhiệm
vụ từ Bộ Kinh tế-Thương mại-Công Nghiệp Nhật Bản để thiết lập một hệ thống kiến thức nền tảng QLDA mới cho Nhật Bản
ENAA đã thành lập 1 hội đồng đề hướng dẫn, phát triển, và nghiên
cứu về QLDA mà sản phẩm là A Guidebook of Project & Program
Management for Enterprise Innovation— viết tắt một cách chính
thức là P2M vào năm 2001, với phiên bản tiếng Anh vào 2002 và
2004
Trang 60Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 60
Japan’s P2M
Việc ban hành, duy trì, và nâng cấp P2M được đảm nhiệm bởi Trung
tâm chứng nhận nghề nghiệp QLDA của Nhật Bản (Project
Management Professionals Certification Center - PMPCC)
Trung tâm này cũng thực hiện việc chứng nhận nghề QLDA tại Nhật
Bản dựa trên P2M
PMPCC là một tổ chức phi lợi nhuận (not-for-profit organization),
với mục đích chính là thúc đẩy việc sử dụng hiệu quản của dự án và chương trình QLDA trong công nghiệp Nhật Bản
P2M và hệ thống chứng nhận của nó là công cụ quan trọng để hoàn
thành mục đích chính nói trên
Trang 62Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 62
Japan’s P2M
Quản lý (QL) chiến lược dự án (Project Strategy Management)
QL tài chính dự án (Project Finance Management)
QL các hệ thống dự án (Project Systems Management)
QL tố chức dự án (Project Organization Management)
QL các mục tiêu dự án (Project Objectives Management)
QL các nguồn lực dự án (Project Resources Management)
Quản lý rủi ro (Risk Management)
QL kỹ thuật thông tin dự án (Project Information Technology
Management)
Quản lý các quan hệ dự án (Project Relations Management)
QL giá trị dự án (Project Value Management)
QL giao tiếp dự án (Project Communications Management)
Trang 63Australian Institute of Project Management - AIPM
Viện nước Úc về QLDA (Australian Institute of Project
Management - AIPM) kế thừa phương pháp dựa trên sự thực
hiện (performance-based approach) để làm cơ sở cho chương trình
chứng nhận/đăng ký của nó
Chính phủ Úc đã thông qua Bộ Việc làm-Giáo dục-Đào tạo, tích cực
thúc đẩy sự phát triển của Tiêu chuẩn năng lực quốc gia (National
Competency Standards) cho nghề QLDA
Trang 64Luu Truong Van, Ph.D (PKNU) 64
Australian National Competency Standards for
Project Management (ANCSPM)
Dạng thức của Australian Competency Standards nhấn mạnh nhận thức
hướng về sự thực hiện của các khả năng tại nơi làm việc và bao gồm các thành phần chính như sau:
Các chức năng chính quan trọng của nghề QLDA
Tiêu chuẩn thực hiện.
Các chỉ thị của phạm vi: mô tả một cách chính xác hơn các bối cảnh
mà trong đó các tiêu chuẩn thực hiện sẽ được áp dụng
Các chương của ANCSPM tương đồng với 9 lĩnh vực kiến thức của
PMBOK® Guide