những mặt được và chưa được về phân cấp quản lý hiện nay ở địa phương

2 Phân tích những mặt được và chưa được về phân cấp quản lý ở cơ sở Trường Đại học Điện lực là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tập đoàn Điện lực việt Nam; được thành lập theo Quyết định số 1

VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

LỚP CAO HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ GIÁO DỤC KHOÁ 2008 – 2011

BÀI KIỂM TRA Môn: Lý luận về Quản lý

Họ và tên học viên: Hoàng Thu Hồng

Câu hỏi 1)

Thế nào là Phân cấp quản lý? Anh (chị) hãy phân tích những mặt được và chưa được về phân cấp quản lý hiện nay ở địa phương hay ở một cơ sở và đề xuất

ý tưởng phân cấp của mình.

Trả lời:

1) Thế nào là phân cấp quản lý?

Có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đề cập tới khái niệm phân cấp quản

lý Nhưng đối với Việt Nam thì có lẽ khái niệm này là chính xác và đúng nhất:

Phân cấp quản lý được hiểu như là sự chuyển đổi quyền ra quyết định trách nhiệm và nhiệm vụ từ cấp cao xuống cấp thấp hơn hoặc giữa các tổ chức

Có 3 hình thức phân cấp:

- Giao nhiệm vụ nhưng không giao quyền

- Uỷ quyền Ví dụ như Thủ tướng Chính phủ ủy quyền cho Bộ trưởng Bộ Giáo dục

và Đào tạo ký và cấp bằng tiến sĩ; Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ủy quyền cho Giám đốc Đại học Quốc gia, Đại học vùng ký bằng tiến sĩ

- Trao quyền Ví dự: Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo trao quyền cho hiệu trưởng các trường đại học ký các quyết định tuyển dụng cán bộ, viên chức

2) Phân tích những mặt được và chưa được về phân cấp quản lý ở cơ sở

Trường Đại học Điện lực là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tập đoàn Điện lực việt Nam; được thành lập theo Quyết định số 111QĐ/TTg ngày 19/5/2006 của Thủ tướng Chính phủ và được hưởng các chính sách, chế độ của Nhà nước áp dụng cho

hệ thống các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và dạy nghề

Theo Quyết định số 703/QĐ-EVN-HĐQT ngày 4/12/2006 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Điện lực Việt Nam về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của Trường Đại học Điện lực, “Nhà trường được quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm theo quy định của Pháp luật và Quy chế này về quy hoạch, kế hoạch phát triển nhà trường, tổ chức các hoạt động đào tạo, khoa học và công nghệ, tài

chính, quan hệ quốc tế, tổ chức và nhân sự” (Trích Chương II.điều 6 Quyền hạn và trách nhiệm của Nhà trường)

Sứ mạng Trường Đại học Điện lực: là Trung tâm đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ cho ngành Điện lực Việt Nam và các ngành kinh tế, kỹ thuật khác, phục vụ cho sự nghiệp Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Mục tiêu Trường Đại học Điện lực:

- Xây dựng Trường Đại học Điện lực thành Trung tâm đào tạo, bồi dưỡng đa ngành, đa hệ đạt tiêu chuẩn và có chất lượng cao, cung cấp nguồn nhân lực cho ngành Điện và các ngành kinh tế, kỹ thuật khác của cả nước

- Xây dựng trường thành trung tâm đào tạo, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ về các lĩnh vực khoa học kỹ thuật năng lượng và một số lĩnh vực khoa học kỹ thuật và kinh tế xã hội khác

- Mở rộng, hợp tác, liên doanh liên kết với các trường đại học trong và ngoài nước, các đơn vị trong và ngoài ngành Điện lực

- Xây dựng trường có đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ giảng dạy có đủ số lượng, đạt chuẩn cùng với việc xây dựng cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo với các trang thiết bị hiện đại, đồng bộ và đầy đủ để khi học viên tốt nghiệp ra trường đáp ứng được nhu cầu thực tiễn của xã hội

Căn cứ vào quyền hạn được giao Ban Lãnh đạo đã phân cấp quản lý cho từng đơn vị cụ thể đảm bảo thực hiện tốt 4 chức năng:

- Lập kế hoạch

- Tổ chức

- Lãnh đạo và chỉ đạo việc thực hiện kế hoạch

- Kiểm tra, đánh giá và báo cáo các hoạt động về việc thực hiện các mục tiêu đề ra

Sơ đồ tổ chức Trường Đại học Điện lực

2

Những mặt được về phân cấp quản lý:

- Giao quyền cho các Khoa, Xưởng, Trung tâm chủ động xây dựng kế hoạch phát triển cho từng giai đoạn (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn)

- Giao quyền cho các phòng, ban xây dựng những kế hoạch phát triển tổng thể của trường

- Các đơn vị được chủ động xây dựng Định hướng kế hoạch phát triển theo từng giai đoạn; đề xuất về nhân sự trên cơ sở kế hoạch tuyển dụng chung của nhà trường vào đầu năm học; xây dựng chương trình, giáo trình, kế hoạch giảng dạy, học tập trên cơ sở chương trình khung do nhà nước ban hành; đề xuất ý kiến thành lập các

Bộ môn thuộc Khoa

- Các đơn vị chủ động tổ chức kế hoạch bồi dưỡng ngắn hạn, dài hạn nâng cao trình

độ nghiệp vụ chuyên môn đối với các cán bộ, giảng viên trên cơ sở kế hoạch chung của trường

- Các đơn vị đã chủ động phối hợp, mở rộng quan hệ đối ngoại trong lĩnh vực Nghiên cứu khoa học để tiếp nhận các đơn đặt hàng, đấu thầu, nghiên cứu đề tài, chương trình, đề án và các dự án khoa học

- Các dự án đầu tư về cơ sở vật chất đã được triển khai thực hiện một cách có hiệu quả (Tập đoàn Điện lực Việt Nam là chủ đầu tư, Trường Đại học Điện lực là đơn vị quản lý thực hiện dự án)

Như vậy, Trường Đại học Điện lực đã thực hiện việc phân cấp quản lý Tuy nhiên, việc phân cấp mới dừng lại ở hình thức giao nhiệm vụ nhưng không giao quyền do vậy công tác quản lý của Nhà trường tuy đạt được một số những hiệu qủa nhất định nhưng vẫn gặp phải một số bất cập (những mặt chưa được về phân cấp quản lý):

- Là một trường đại học trực thuộc Tập đoàn kinh tế, chịu sự quản lý của doanh nghiệp và Bộ Công thương, do vậy một số quyền của nhà trường chưa được thực hiện đúng theo quy định của Điều lệ trường đại học như các trường đại học khác, như chưa được tự chủ ra quyết định thành lập các trung tâm, đơn vị trực thuộc, vẫn phải báo cáo được sự đồng ý của Tập đoàn, của Bộ Công thương thì hiệu trưởng mới được ký quyết định thành lập; việc đầu tư cơ sở vật chất phụ thuộc vào Tập đoàn, trong khi đó các trường khác thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo được tụ chủ đầu

tư công trình từ 5 tỷ đồng VN mà không cần sự đồng ý hay phải xin phép cấp trên

- Giao quyền còn mang tính ban phát, nhỏ giọt dẫn đến các đơn vị bị động, thiếu sáng tạo, và thiếu linh hoạt

- Chưa tạo động lực và cơ chế để các đơn vị tự phát triển và cống hiến hết mình

- Thiếu sự chỉ đạo, giám sát, kiểm tra việc các đơn vị thực hiện quyền tự chủ

4

- Xử lý công việc còn mang tính sự vụ

- Cơ chế làm việc không có sự thống nhất, chồng chéo, không có hệ thống

- Không có quy hoạch tổng thể phát triển Trường

- Không có sự phối hợp giữa các phòng ban trong nội bộ Trường

- Cán bộ công nhân viên không năng động, thiếu tính sáng tạo và thiếu linh hoạt

- Báo cáo còn mang nặng hình thức, thành tích

Là một cán bộ đang công tác tại Trường với tâm huyết xây dựng và cống hiến cho sự phát triển chung của nhà trường, bản thân tôi đưa ra một số giải pháp

để khắc phục những hạn chế trên Trong khuôn khổ bài làm tôi mạnh dạn đưa ra ý tưởng và tập trung vào một số giải pháp sau:

- Đổi mới tư duy trong quản lý: Người lãnh đạo phải luôn luôn tự hoàn thiện mình

để nâng cao trình độ quản lý và đưa ra những ý tưởng mới trong công tác quản lý

- Đặc biệt trong công tác quy hoạch, kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra giám sát các hoạt động của hệ thống: lập quy hoạch tổng thể phát triển trường cho từng giai đoạn

- Phân cấp chức năng, nhiệm vụ, tăng quyền tự chủ của các đơn vị phải đi liền với phân cấp trách nhiệm cụ thể, rõ ràng đối với cấp trên, đối với xã hội, tránh hiện tượng khi có vấn đề, vụ việc xảy ra thì không có cá nhân và đơn vị nào chịu trách nhiệm

- Đơn vị được phân cấp có đủ điều kiện và năng lực thực hiện các quyền theo chức năng, nhiệm vụ được phân cấp và năng lực chịu trách nhiệm, trước hết đối với tập thể đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức của đơn vị, trách nhiệm đối với cộng đồng, xã hội, đối với cấp trên

- Tăng quyền phân cấp không có nghĩa làm giảm vai trò của nhà quản lý mà ngược lại các nhà quản lý phải tăng cường vai trò quản lý của mình, tập trung vào 3 lĩnh vực: Chiến lược, kế hoạch và quy hoạch tổng thể; Ban hành hệ thống các văn bản

về quy định, quy chế, chính sách, tạo hành lang pháp lý cho các hoạt động; Kiểm tra và giám sát các hoạt động của các đơn vị cấp dưới

- Phân cấp cho một đơn vị cấp dưới phải đảm bảo công bằng giữa các đơn vị cấp dưới, trực thuộc, sự hợp tác và cạnh tranh lành mạnh của các đơn vị để cùng nhau phát triển

Định hướng phân cấp quản lý giáo dục

- Đổi mới tổ chức, quản lý để đáp ứng yêu cầu phát triển của nhà trường, của người học, đáp ứng phát triển kinh tế xã hội và thị trường lao động

- Xây dựng nền giáo dục truyền thống, hiện đại, truyền thống và hội nhập

- Nhà trường không chỉ cung cấp thông tin, mà còn là nơi vận dụng tri thức vào cuộc sống có hiệu quả

- Chống chủ nghĩa bình quân trong giáo dục

- Từng thành viên trong trường phát huy hết năng lực, sở trường, sang tạo trong dạy

và học

- Chuyển quản lý giáo dục từ quản lý hành chính sang quản lý chất lượng

- Cạnh tranh lành mạnh, xây dựng thương hiệu trường

Câu hỏi 2)

Phân tích mối quan hệ giữa Lãnh đạo và Quản lý?

Trả lời:

Có rất nhiều các định nghĩa về công tác lãnh đạo Theo Evans (1994:4) miêu

tả các đặc tính quan trọng của lãnh đạo nhà trường, bao gồm:

1 Đưa ra tầm nhìn

2 Tư vấn để phát triển một mục đích chung

3 Tạo điều kiện để đạt được các mục tiêu về giáo dục và tổ chức

4 Biết đáp ứng những nhu cầu và tình huống khác nhau

5 Có một định hướng cho tương lai

6 Cung cấp dịch vụ giáo dục

7 Tạo điều kiện để nhà trường trở thành một địa điểm giáo dục sinh động

8 Làm việc sáng tạo với mọi người và trao quyền hạn cho họ

9 Đảm bảo rằng quá trình và nội dung của chương trình giáo dục là hiện đại

và thích hợp

Việc liệt kê như trên phản ánh nhiều hơn bản chất tổng quát của lãnh đạo; trong danh mục này lãnh đạo liên quan đến tương lai cũng như việc dự đoán và thích nghi với những thay đổi trong môi trường, đồng thời lãnh đạo cũng có quan

hệ hữu cơ với những gì mang tính sáng tạo, phòng ngừa, phản ứng và tiến triển

Trong các tài liệu nói về sự lãnh đạo, thường có sự phân biệt giữa lãnh đạo

và quản lý Donaldson (1991:3) đã chỉ ra rằng quản lý và lãnh đạo là hai việc khác nhau và việc quản lý mọi khía cạnh từ ngày này qua ngày khác có thể làm cho công tác lãnh đạo bị ngừng trệ Kotter (1990:6) và Egan (1998: trích trong Louis và Miles, 1991:92) cả hai đều phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo

Cả Kotter và Egan đều nhấn mạnh rằng sự lãnh đạo bao gồm việc thiết lập tầm nhìn hay định hướng và liên kết mọi người vào đó Họ cũng nhấn mạnh rằng quản lý là việc đảm bảo cho tầm nhìn đó được thực hiện thành công và hiệu quả Như vậy, lãnh đạo và quản lý là hai việc khác nhau và bổ trợ cho nhau (Louis và Miles, 1991: 92); bổ trợ vì chúng đều hướng tới những lĩnh vực tương tự như lập kế

6

hoạch, nhưng khác biệt ở chỗ chúng tập trung vào các phạm vi khác nhau, chẳng hạn, để lập đề án trong tương lai đến mức độ nào thì lãnh đạo có cái nhìn lâu dài là quản lý Trong khi lãnh đạo và quản lý được xem là khác biệt thì chúng cũng không thể tách rời nhau và một số nhà nghiên cứu lập luận rằng trong bối cảnh giáo dục hiện tại và tương lai, nhà trường cần những người biết cả lãnh đạo và quản lý (Bolman và Deal,1994), mặc dù lãnh đạo được nhấn mạnh hơn quản lý vì lãnh đạo phù hợp hơn đối với những thay đổi về mặt tổ chức (Kotter, 1990:12) Holgkínon (1991:51) cho rằng sự lãnh đạo có thể đặt ngang bằng với hành chính còn quản lý

là một phần của khái niệm rộng hơn về hành chính, mặc dù cả hành chính và quản

lý đều không thể tách rời nhau Tất cả các nhà nghiên cứu đều cho rằng lãnh đạo và quản lý là hai hiện tượng tách rời nhưng liên quan đến nhau và khác nhau về kỹ năng và trọng tâm Để chứng tỏ rằng phân biệt lãnh đạo với quản lý là rất khó, cần

sử dụng đến công tác trong lĩnh vực giáo dục

Các đặc trưng của công tác quản lý nhà trường bao gồm:

1 Đảm bảo công tác quản lý phản ánh đúng các hành động của lãnh đạo

2 Tiến hành sắp xếp lại để tổ chức nhà trường có hiệu lực và hiệu quả hơn

3 Bằng cách hợp tác thiết kế và tiến hành các kế hoạch chiến lược

4 Đáp ứng các yêu cầu giải trình

5 Đảm bảo mọi việc được hoàn thành

6 Đảm bảo cho tổ chức hoạt động trôi chảy

7 Làm việc có hiệu quả với mọi người

8 Biết quản lý tài chính có hiệu quả

9 Tiếp thị và quảng cáo cho nhà trường

Trong khi các đặc trưng về quản lý có vẻ thực tế hơn, thì thường là vẫn rất khó phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo bởi có nhiều đặc tính của công tác lãnh đạo được Evan kể ở trên trùng lặp với đặc tính của công tác quản lý

Liệu công tác lãnh đạo có khác với công tác quản lý?

Ba mươi năm trước, nhà nghiên cứu hành chính giáo dục Andrew Halpin đã phát biểu về tình trạng hành chính già nua:

“…cho tới nay có quá nhiều hiệu trưởng để cho trách nhiệm của mình trở nên mơ hồ bởi những việc vặt vãnh, và kết quả là họ từ bỏ vai trò lãnh đạo của mình và biến thành những công chức bình thường Các hoạt động chiếu lệ đều có sức hấp dẫn đặc biệt bởi chúng thường làm dịu đi những nỗi lo âu vốn có ở vai trò lãnh đạo của người hiệu trưởng Song chúng ta cần tránh sai lầm nhầm lẫn giữa hoạt động thường nhật đơn thuần với hiệu suất và tính sang tạo đòi hỏi ở một sự lãnh đạo hiệu quả”

Ngày nay tình trạng vẫn còn như vậy Để tồn tại, nhiều quan chức hành chính ở nhà trường trốn tránh và chìm đắm vào việc điều hành nhà trường một cách đều đều Họ tập trung vào việc duy trì và các hoạt động “chống cháy” đôi khi diễn

ra để giữ cho họ khỏi chết đuối Các vấn đề về tác động và định hướng tương lai thường bị che khuất bởi những yêu cầu hành chính như phát triển hiến chương nhà trường, tìm hiểu “Các trường hợp” và ngân sách toàn cầu, thực hiện các sang kiến theo hệ thống Song, để dám thay đổi, các quan chức hành chính cần phải xem xét rộng hơn: để tạo dựng cho mình tầm nhìn, để tập trung vào việc lãnh đạo và không được từ bỏ công việc quản lý Sự thật là hầu hết các trường đang “quá tải quản lý”

và “thiếu hụt lãnh đạo”

Chính vì vậy, xác định vai trò của bạn với tư cách là nhà lãnh đạo và quản lý

là một trong những vấn đề quan trọng đối với các quan chức hành chính nhà trường

Cuộc tranh luận về sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý đã làm các nhà lý luận, nhà nghiên cứu về tổ chức phải bận tâm trong nhiều năm qua: một số lập luận rằng lãnh đạo và quản lý là hai mặt của một đồng tiền; số khác lại cho rằng lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm tách rời nhưng bổ trợ cho nhau; tuy nhiên có một trường phái khác lại lý luận rằng lãnh đạo chỉ là một khía cạnh của quản lý Cho dù

sự khác biệt là không thể tranh luận được thì hiện cũng đang có một nhu cầu là phải cân bằng giữa công tác quản lý và công tác lãnh đạo Vấn đề là ở chỗ cán cân thường bị nghiêng về phía công tác quản lý làm bất lợi cho công tác lãnh đạo

8