Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư & Phát triển nông nghiệp Hà Nội.doc

Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư & Phát triển nông nghiệp Hà Nội.

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào

và nó có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay Trong xu thế cạnh tranh ngàycàng gay gắt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàngđầu giúp Doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường

Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuấtkinh doanh, Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triểnnông nghiệp Hà Nội rất quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồnnhân lực Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại Công ty em nhận thấy côngtác này còn nhiều vấn đề bất cập, chính vì thế em đã quyết định chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư & Phát triển nông nghiệp Hà Nội” Trong chuyên đề, em đã trình bày hệ thống lý thuyết về tuyển dụng và

đào tạo trong tổ chức, phân tích thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhânlực trong Công ty và từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công táctuyển dụng tại Công ty Vì thời gian không cho phép, em chỉ xin nghiên cứuthực trạng tuyển dụng và đào tạo tại Công ty trong vòng ba năm 2005-2006-2007

Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS.Vũ Hoàng Ngân và các anh chị phòng

Tổ chức-Hành chính của Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do còn hạn chế về kiến thức và kinhnghiệm nên chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót Em rất mongđược sự đóng góp của thầy cô và các anh chị để chuyên đề của em được hoànthiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em ngoài phần mở đầu và kết luận gồm

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng vàđào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư

và phát triển nông nghiệp Hà Nội

NỘI DUNG CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC THỰC HIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

TỔ CHỨC

1 Tầm quan trọng và mối quan hệ của tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức.

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người được thể hiệnthông qua hai tiêu chí là thể lực và trí lực Thể lực chính là tình trạng sứckhoẻ của con người như chiều cao, cân nặng, sức bền, độ dẻo dai của cơthể…Thể lực của con người được phụ thuộc rất nhiều vào vào yếu tố nhưtuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi,chế độ y tế, chế độ luyện tập thể dục thể thao, điều kiện môi trường sống.Còn trí lực là nói dến sự hiểu biết , khả năng học hỏi, suy nghĩ, tư duy vậndụng các kiến thức, kỹ năng, tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách củamỗi con người

Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả những người lao độnglàm việc cho tổ chức và chịu sự quản lý của tổ chức đó

1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tuyển dụng

1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm ngườilao động từ nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lựa chọn rangười tốt nhất cho vị trí công việc trống đó

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:

+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họtham gia dự tuyển cho vị trí công việc trống đó

+ Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việctrong số những người tham gia dự tuyển.

1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

- Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng

lợi của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc,đúng thời điểm cần Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nềntảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai

- Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượngcông việc và sản phẩm Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộcdoanh nghiệp phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:+ Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải,chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của kháchhàng

+ Tạo tâm lý bất an cho nhân viên

+ Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lýphức tạp

+ Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sảnphẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

Do đó việc tuyển người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh đượcnhũng rủi ro không đáng có

- Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạtđộng quản trị nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc…và cũng làmột điều kiện để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh

- Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đóthách thức đối với mỗi doanh nghiệp là làm sao tuyển được đúng người:

“phù hợp với doanh nghiệp”

* Những yêu cầu của tuyển dụng.

- Phải xuất phát từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồnnhân lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra,phải gắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

- Khi tuyển dụng phải tuyển người gắn với yêu cầu công việc đặt radựa vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong sốnhững người đáp ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷluật, trung thực gắn bó với tổ chức và muốn đóng góp cho tổ chức

1.3 Khái niệm vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người laođộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đóchính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về côngviệc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năngcủa người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quảhơn Đào tạo là hoạt động phát triển nguồn nhân lực, là tổng thể các hoạtđộng có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động

1.3.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu đào tạo là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có vànâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúpngười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệpcủa mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơnvới thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với cáccông việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để tổ chức

có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhânlực giúp cho doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khảnăng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động cuả tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất luợng nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vàodoanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lựcthể hiện ở chỗ:

- Tạo ra sự gắn bó đối giữa người lao động và doanh nghệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũngnhư tưong lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trongcông việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao độngtrong công việc

1.4 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực.

Có thể nói tuyển dụng và đào tạo là hai trong số những hoạt độngquản trị nhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau.Mục đích của tuyển dụng và đào tạo là xây dựng hình thành đội ngũ laođộng chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổ chức Nếu nhưtuyển dụng là điều kiện tiên quyết thì đào tạo lại là điều kiện quyết định đểmột tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Thực vậy, tổ chức chỉ

có thể tồn tại và đi lên khi có người thực hiện những nhiệm vụ, mục tiêu đã

đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người thực hiện phải có trình độ

chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việc của mình, của

tổ chức Để có những người giúp đỡ tổ chức thực hiện chức năng nhiệm vụcủa mình như vậy thì việc đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành tuyển

mộ, tuyển chọn những người tài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mụctiêu của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Sau khi đã có đủ đội ngũ laođộng đáp ứng nhu cầu, bản thân tổ chức cần phải có những biện pháp đểđội ngũ lao động được nâng cao trình độ có thể hoàn thành tốt hơn mụctiêu ngày càng cao của tổ chức Nếu không trong khi những đòi hỏi, tháchthức, rủi ro bên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà chất lượng đội ngũlao động không được nâng cao để thực hiện những công việc phức tạp hơn,đòi hỏi nhiều hơn thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luậtkhách quan, vì vậy đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thểtồn tại và đi lên trong cạnh tranh Nói cách khác, tuyển dụng quyết địnhchất lượng đội ngũ lao động cao hay thấp ngay từ đầu vào, đào tạo nhân lựcchính là duy trì nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động trong tổ chức.Bản thân công tác tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo Vì nếuđầu vào lao động tốt, tức là họ đã đuợc sàng lọc kỹ càng trong quá trìnhtuyển chọn, họ sẽ đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có taynghề, trình độ chuyên môn thấp Tuyển được nhân sự là một việc song giúpnhân viên, mới làm quen với môi trường, công việc, giúp họ nâng cao trình

độ chuyên môn tay nghề và ngày càng gắn bó với tổ chức còn quan trọnghơn - và đó chính là nhiệm vụ hoạt động của đào tạo nhân lực

Không chỉ ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạonhân lực cũng chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi kết quả kết quả công tác

kế hoạch hoá nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện côngviệc Kết quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích côngviệc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định nhu cầu, đối

tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng và đào tạo nhân lựctrong tổ chức.

Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạonhân lực cũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt độngquản trị nhân lực trong tổ chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọngviệc ngày càng hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhânlực trong tổ chức của mình

2 Các hoạt động của công tác tuyển dụng.

2.1 Quá trình tuyển mộ.

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác

của quản trị nguồn nhân lực

Mọi tổ chức cần đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chấtlượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển

mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả các quá trình tuyển chọn nhân lực

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng

lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người

cần thiết phải tuyển mộ.

Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc

tốt hơn.

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy

sự cần thiết thu hút những người lao động cao trình độ

cao hơn.

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng tới mức lương và người

có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc

thu hút người có trình độ cao hơn.

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn

người lao động không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn.

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả

Thù lao

Đào tạo

và phát triển

Các mối quan hệ lao động

2.1.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

* Lập kế hoạch tuyển mộ

Trước hết tổ chức cần xác định cần tuyển mộ bao nhiêu người cho vịtrí cần tuyển Tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được baonhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển.Trong kế hoạch tuyển

mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.Vì

tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý người tuyển và kỳvọng của người xin việc.Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơhội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiệnthiên vị, định kiến khi tuyển mộ

* Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong

+ Khái niệm: Nguồn bên trong là người lao động hiện tại đang kí kếthợp đồng với doanh nghiệp, thường áp dụng đối với vị trí cao hơn mứckhởi điểm của một nghề

+ Phương pháp tuyển mộ:

Sử dụng bảng thông báo tuyển mộ, đây là cách tuyển công khai trong

đó thông tin về vị trí cần tuyển được thông báo cho mọi nguời lao độngcùng biết Trong bảng cần nêu rõ: Chức danh, nhiệm vụ trách nhiệm, yêucầu: nhấn mạnh qúa trình làm việc của bản thân cho doanh nghiệp, thờihạn, địa điểm nộp hồ sơ

Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: bỏphiếu tín nhiệm Phương pháp này rất nhanh, rất tốt nếu văn hoá tổ chứclành mạnh và ngược lại

Sử dụng danh mục kỹ năng nguồn nhân lực: sử dụng thông tin nhân sựlưu trong phần mềm quản lý Phương pháp này có ưư điểm nhanh, hiện đại,tiết kiệm chi phí

+ Ưu nhược điểm của nguồn bên trong.

Tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên

Nhân viên hiểu biết về mục tiêu, cách thức làm việc của doanh nghiệpnên sẽ thuận lợi trong công việc

Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, tính tận tụy, tinh thầntrách nhiệm với doanh nghiệp

Có thể nói cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thờigian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tụckhông bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai lầmtrong việc đề bạt và thuyên chuyển lao động

+ Hạn chế của nguồn lao động bên trong

Tạo ra “ lối mòn quản lý” không có tính mới, rất ít sự thay đổi lớn xảy raTạo ra “ mất đoàn kết nội bộ” nếu việc tuyển chọn không đảm bảo tínhcông bằng

Phát sinh những khó khăn từ nơi nhân viên đến và nơi nhân viên để lại

- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài

+ Khái niêm: Nguồn bên ngoài là những người mới đến xin việc, baogồm: sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học vàdạy nghề, những người thất nghiệp hoặc đang làm việc tại các tổ chứckhác

+ Phương pháp tuyển mộ bao gồm:

Quảng cáo: đây là phương pháp tuyển dụng thông dụng nhất, phạm vitiếp cận rộng rãi thu hút được nhiều người tham gia dự tuyển Do đó phảilựa chọn hình thức quảng cáo hợp lý có thiết kế ngắn gọn và hấp dẫn, tổchức cũng cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp

Phương pháp sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên: Ưu điểm củaphương pháp này là nhanh gọn, tiết kiệm chi phí cho tổ chức đặc biệt khinhóm lao động công ty cần tuyển khan hiếm trên thị trường

Phương pháp sử dụng trung tâm giới thiệu việc làm: áp dụng trongtrường hợp tổ chức cần tuyển khối lượng lớn, không có bộ phận chuyêntrách để tuyển mộ.

Phương pháp tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm: người tuyển mộ có cơhội tiếp xúc trực tiếp với ứng viên do đó chất lượng tuyển mộ được nâng cao.Phương pháp tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học: do các cơ sởgiới thiệu việc làm trong chính các trường đại học giới thiệu

+ Ưu điểm của nguồn này là :

Những ứng viên được trang bị những kiến thức tiên tiến có hệ thốngNhững ứng viên này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợnhững người trong tổ chức phản ứng

+ Nhược điểm của nguồn này là:

Tổ chức tốn thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc

Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức sẽ gâytâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, do họ nghĩ rằng mìnhkhông có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khithực hiện các mục tiêu của tổ chức

Không đo lường được sự gắn bó lâu dài trong tổ chức của ứng viên

* Xác định nguồn tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển mộ hợp lý: Đồng thời khixác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đềsau đây:

- Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất củamình, ở đó phải có nhiều đối tượng thích hợp cho công việc trong tươnglai

- Phân tích lực lao động hiện có để xác định nguồn gốc của người laođộng tốt nhất

- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo cuảcác tổ chức xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ Để làm được điều nàychúng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài( <1 năm, 3năm, 5 năm).

2.1.2 Tìm kiếm người xin việc

Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyếtđịnh bởi các phương pháp thu hút người xin việc Tổ chức cần phải đưa racác hình thức hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầucông việc với mục tiêu là tìm được người tài và họ sẽ làm việc lâu dài trong

tổ chức Đồng thời tổ chức cũng cần phải cân nhắc các hình thức để đưa rakhi công bố trên các các phương tiện thông tin quảng cáo

Vấn đề tiếp theo là xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi năng lựcngười tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đối với chất lượng của tuyển

mộ Họ là người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn,hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn có đủ kiến thức, kỹ năng về lĩnh vực tâm lý

xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động,…

2.1.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quátrình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn,Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ

2.1.4 Các giải pháp thay cho tuyển mộ

- Hợp đồng thầu lại: trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khókhăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chứckhác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại

- Làm thêm giờ: Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ,nhiều khi các tổ chức phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp, dovậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện

pháp phổ biến là làm thêm giờ.Vì vậy, biện pháp này cho phép tiết kiệmchi phí, và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động.

- Nhờ giúp tạm thời: Là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công

ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắnmang tính chất tạm thời Ưu điểm của phương pháp này là tổ chức khôngphải trả tiền phúc lợi, đào tạo nhân viên mới Nhược điểm là người thuêmướn không có sự trung thành và tâm huyết muốn gắn bó với công việc

- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Hình thức này tiến bộ hơn so vớinhờ giúp đỡ tạm thời ở chỗ:

+ Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự

+ Các lao động thuê mướn có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dàitốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn

bị kĩ càng hơn, tính kỷ luật cao hơn

2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực.

Quá trình tuyển chọn là quá trình lựa chọn người phù hợp với yêu cầucông viểc trong số những người tham gia dự tuyển

Cơ sở của tuyển chọn là yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản

mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trìnhtuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạch nguồn nhân lực

- Tuyển chọn được người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc

- Tuyển chọn được người có kỷ luât, trung thực, gắn bó với công việc

và với tổ chức

Quá trình tuyển chọn là quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quátrình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứngviên không đủ các điều kiện đi tiếp vào bước sau Quá trình tuyển chọngồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiêntrong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụngvới các ứng viên.

- Môi trường gặp gỡ thoải mái thể hiện được sự tôn trọng lẫn nhau

- Câu hỏi của cán bộ tuyển chọn nên hướng vào đánh giá sơ bộ vàođộng cơ xin việc và nhân lực hiện có

- Câu hỏi không nên tác động đề cập đến các vấn đề riêng tư, khuyết tậtcủa bản thân

Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Nhà tuyển dụng so sánh thông tintrong hồ sơ tuyển dụng và so sánh với yêu cầu công việc để chọn một số hồ

sơ chất lượng Các ứng viên được thông báo để tham gia vào bước 3

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn: sử dụng kỹ thuật về mặt tâm lý khácnhau để đáng giá khả năng ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc Pháthiện khả năng tiềm ẩn của ứng viên Dự đoán kết quả công việc trongtương lai

- Trắc nghiệm tâm lý: bao gồm tính cách, nhân cách, tính chất của conngười

- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: tìm hiểu kiến thức chuyên môn, kiếnthức bổ trợ

- Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc giao cho người lao động làmthử kiểm tra tốc độ và chất lượng hoàn thành công việc

- Trắc nghiệm về thái độ, động cơ và sự quan tâm đối với công việc

- Trắc nghiệm tuyển chọn không diễn ra trong môi trường quá căng thẳng.Câu hỏi phải hạn chế việc ảnh hưởng tới cấn đề riêng tư của ứng viên

Lưu ý: Sự giả mạo trong trả lời dẫn tới việc ra quyết định chính xáchơn

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: đây là cuộc trao đổi sâu và chính thức,nhằm tìm hiểu xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu công việc không Đối

với người tuyển dụng có thể tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu đòi hỏi ở cácứng viên và động cơ xin việc.

Thông qua phỏng vấn, bản thân ứng viên tìm hiểu được về doanh nghiệp:

cơ hội, thách thức, điều kiện môi trường làm việc, mức lương khởi điểm.Các cách tiếp cận trong phỏng vấn:

- Theo số người phỏng vấn: cá nhân, hội đồng, nhóm (đưa ra tìnhhuống thảo luận)

- Theo hình thức phỏng vấn:

+ Phỏng vấn được thiết kế trước: câu hỏi chuẩn bị trước

+ Phỏng vấn không được thiết kế trước: câu hỏi đặt ra trong quá trìnhphỏng vấn, nên câu hỏi sâu, thông tin đa dạng và phong phú

+ Phỏng vấn hỗn hợp là loại phỏng vấn kết hợp hai loại phỏng vấn trên

Chú ý : Phỏng vấn viên cần có sự chuẩn bị trước về thông tin liên quan

đến ứng viên trước khi buổi phỏng vấn diễn ra

- Cần tạo dựng, duy trì quan hệ tôn trọng trong suốt buổi phỏng vấn

- Câu hỏi rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn

- Phải ghi lại thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên, kếthợp quan sát ứng viên trong quá trình trả lời

Kết thúc phỏng vấn phải có đánh giá về năng lực, kinh nghiệm, động

cơ, khả năng hợp tác

Đối với người phỏng vấn viên: Phỏng vấn viên nên có thời gian thưgiãn 2, 3 phút để phỏng vấn tiếp.

Bước 5: Thẩm tra trình độ và tiểu sử làm việc: Mục đích là tránh giantrá về thông tin (đến cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp trước đây người laođộng làm) Thông báo bước 6

Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ do hội đồng y khoa tiến hành

Mục đích:

- Bố trí người lao động phù hợp với tình trạng sức khoẻ

- Tránh rủi ro về sự đòi hỏi phải đền bù không chính đáng của ngườilao động về vấn đề sức khoẻ, không phải do doanh nghiệp gây ra

Bước 7: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp

Mục đích :

- Nâng cao sự hiểu biết trực tiếp giữa người quản lý với nhân viêntương lai

- Đánh giá lại sự phù hợp của chuyên môn và yêu cầu công việc

Bước 8: Tham quan cụ thể công việc; Ứng viên được chấp nhận được giớithiệu quy trình đồng nghiệp, đặc biệt là yếu tố bất lợi xảy ra trong công việc.Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng và chấm dứt quá trình tuyển dụng,

kí kết hợp đồng lao động thể hiện quyền lợi, nghĩa vụ hai bên, quyết địngthời gian thử việc, nếu đạt hợp đồng có hiệu lực

3 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực.

3.1 Phương pháp đào tạo nhân lực.

3.1.1 Phương pháp đào tạo trong công việc.

Đào tạo người học trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thựchiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lành nghề hơn

Có 4 phương pháp tiếp cận:

- Phương pháp 1: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đối tượng ápdụng là công nhân sản xuất, người làm quy trình sẵn và một vài vị trí laođộng quản lý

- Phương pháp 2: Đào tạo theo kiểu học nghề: áp dụng đồi với côngnhân nhân sản xuất là chính

- Phương pháp 3: Kèm cặp và chỉ bảo: áp dụng đối với lao động quản

lý và nhân viên giám sát

- Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu luân chuyển, thuyên chuyển côngviệc: đối tượng áp dụng lao động quản lý

3.1.2 Đào tạo ngoài công việc

Việc đào tạo người học thoát khỏi hoàn toàn sự thực hiện công việctrong thực tế, người học học hỏi được kiến thức, kỹ năng lo gắn với quytrình thực hiện công việc

Có 8 phương pháp tiếp cận:

- Phương pháp 1: Đào tạo thông qua lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối tượng áp dụng : người ta áp dụng cho công nhân sản xuất và đối vớinhững nghề tương đối phức tạp nếu đưa luôn người lao động vào làm ngay tạiquá trình sản xuất có thể gây hại cho sản xuất hoặc chính doanh nghiệp

- Phương pháp 2: Đào tạo qua các trường đào tạo chính quy

Phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức

lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Đối tượng áp dụng là đối với mọi đối tượng

- Phương pháp 3: Đào tạo thông qua hội thảo chuyên đề: Học viên sẽthảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm vàqua đó họ đã họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

- Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúpcủa máy tính: Đây là phương pháp có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹnăng mà không cần người dạy

- Phương pháp 5: Đào tạo theo phương thức từ xa: người học không có

sự tiếp xúc trực tiếp giữa người dạy và người học

- Phương pháp 6: Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: nhằm để đàotạo kỹ năng, thông qua việc giúp họ có những kỹ năng tương tự trên thực tế

- Phương pháp 7: Mô hình hoá hành vi: Đây cũng là phương pháp diễnkịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp

lý trong các tình huống đặc biệt

- Phương pháp 8: Đối tượng áp dụng là lao động quản lý: Phươngpháp này giúp chp người quản lý học tập đưa ra quyết định nhanh chóngtrong công việc hằng ngày

3.2 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể thựchiện theo 7 bước:

3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Là việc xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năngnào? Cho loại hình lao động nào? Bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo đượcxác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu vềkiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình

độ, kiến thức, kỹ năng người lao động

- Có 3 phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:

+ Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹthuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loạinhân viên kỹ thuật tương ứng:

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) Icần thiết để sản xuất.

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề(chuyên môn) i

+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹthuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân

kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị:

SN: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật ở kỳ triển vọng

Hca: Hệ sổ ca làm việc của máy móc trang thiết bị

N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phảitính

+ Phương pháp chỉ số: Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứvào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ sổ tăng của công nhân viên kỹ thuật trừtổng số công nhân viên cộng chỉ sổ tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật

ISP: Chỉ số tăng sản phẩm

Iw: Chỉ sổ tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động

3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Là xác định kết quả đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:

- Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng cơ cấu học viên

- Thời gian đào tào

3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạoChương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạycho thấy những kiến thức và kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu

3.2.4 Xây dựng chưong trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đượcdạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trongbao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

3.2.5 Dự tính chi phí đào tạo.

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo baogồm: Các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

3.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế củadoanh nghiệp hoặc thuê ngoài

3.2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêuđào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chươngtrình đào tạo và đặc tính hiệu quả kỹ thuật của việc đào tạo thông qua đánhgiá chi phí và kết quả của chương trình, so sánh với lợi ích của chươngtrình đào tạo

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

1 Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.

Tiền thân Công ty là Trạm Giống Cây Trồng được thành lập ngày15/7/1975 theo Quyết định 682/QĐ-TC của Uỷ ban Hành chính Thành phố

Ba năm sau, ngày 12/8/1978, Uỷ Ban Nhân dân Thành phố Hà Nội đã kýQuyết định số 3403/TC-CQ về việc thành lập Công ty Giống cây trồng HàNội trực thuộc Sở Nông nghiệp và PTNT Hà Nội với chức năng, nhiệm vụlà: Tổ chức sản xuất, chỉ đạo sản xuất, thu mua và cung ứng giống câytrồng (giống lúa, giống rau, giống màu ) cho sản xuất nông nghiệp vàHTX ngoại thành Hà Nội

Từ diện tích đất quản lý lúc đó khoảng 40 ha, đội ngũ CBCNV 210người trong đó có 21 kỹ sư Phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanhđược chuyển từ chuyên môn hoá sang sản xuất kinh doanh tổng hợp, đadạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm, và đã có những sản phẩm

được sản xuất từ quy trình công nghệ kỹ thuật cao Công ty được thành lậplại theo Quyết định số 2816/QĐ-UB ngày 14/11/1992 của UBND Thànhphố Hà Nội

Năm 2004, thực hiện Nghị quyết 05/NQ-TW của Trung ương Đảng vàQuyết định của UBND Thành phố về "Tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển

và nâng cao hiệu quả DNNN", quy mô tổ chức Công ty được mở rộng Bắtđầu từ sáp nhập Công ty Vườn quả Du lịch Từ Liêm vào Trung tâm KỹThuật Rau Hoa Quả (Quyết định số 4135/QĐ/UB ngày 5/7/2004), sau đótiếp tục sáp nhập các đơn vị: Trung tâm Kỹ thuật Rau Hoa Quả, Công tyBắc Hà, Công ty Tam Thiên Mẫu, Công ty Vật tư nông nghiệp Thanh Trì,Công ty Giống cây trồng Yên Khê vào Công ty Giống Cây trồng Hà Nộitheo Quyết định số 6720/QĐ-UB ngày 28/9/2004 của UBND Thành phố

Hà Nội

Với hàng ngàn tấn giống lúa nguyên chủng và siêu nguyên chủng,giống rau, đậu, khoai tây, ngô, lạc hàng triệu cây giống hoa, hàng chụcvạn cành giống cây ăn quả đặc sản Hà Nội như: Cam canh, bưởi Diễn,hồng xiêm Xuân Đỉnh, hồng Nhân hậu đã cung cấp cho nông dân ngoạithành và các tỉnh bạn, đáp ứng yêu cầu phát triển nông nghiệp Thủ đô trongtừng thời kỳ Ngày 23/11/2005, UBND Thành phố Hà Nội ra Quyết định số198/2005/QĐ-UB về việc chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động Công tyGiống Cây trồng Hà Nội thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viênGiống Cây trồng Hà Nội Để phù hợp vơí hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty, Thành phố đã ra Quyết định số 8354/QĐ-UB ngày 23/12/2005

về việc đổi tên Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Giống Cây trồng

Hà Nội thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư và PTNN

Hà Nội trực thuộc UBND Thành phố Hà Nội Được UBND Thành phố sắpxếp chỉ đạo, công ty đã có những bước chuyển đổi về tổ chức và chức nănghoạt động, trở thành một đơn vị lớn của ngành nông nghiệp Thủ đô

1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

1.2.1 Khái quát về công ty

- Tên công ty : Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viênđầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội

- Địa chỉ :136 Hồ Tùng Mậu -Thị trấn Cầu Diễn - Từ Liêm - Hà Nội

lệ tổ chức và hoạt động của công ty được Uỷ ban nhân dân Thành Phố HàNội phê chuẩn

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh của công ty.

- Sản xuất kinh doanh hạt giống, giống rau hoa quả, giống cây cảnh,cây lâm nghiệp, cây môi trường và các nguyên liệu giống rau hoa quả,giống cây cảnh, cây lâm nghiệp, cây môi trường;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại giống cây trồng, vật tư nôngnghiệp, thiết bị hàng hoá và nông sản thực phẩm;

- Trồng trọt, chăn nuôi;

- Nghiên cứu chế biến nông sản, rau quả, thực phẩm;

- Dịch vụ tư vấn về quy hoạch và thiết kế vườn hoa, cây cảnh, côngviên, tư vấn đầu tư phát triển nông, lâm, thủy sản;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu nông, lâm sản;

- Đại lý và kinh doanh các loại vật tư nông nghiệp, nông sản thựcphẩm, vật tư thiết bị và hàng tiêu dùng;

- Sản xuất, chế biến, kinh doanh xuất nhập khẩu dược liệu;

- Sản xuất, kinh doanh thức ăn chăn nuôi, nuôi trồng thủy sản;

- Sản xuất, chế biến các hàng lâm sản, đồ mộc, xuất nhập khẩu đồ thủcông mỹ nghệ;

- Sản xuất các loại nước giải khát, nước hoa quả;

- Sản xuất kinh doanh các loại phân bón, các chế phẩm phục vụ sảnxuất, nông, lâm, ngư nghiệp;

- Xử lý rác, sản xuất các chế phẩm xử lý;

- Nuôi trồng thủy đặc sản, xuất nhập khẩu thủy sản;

- Kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ, nhà hàng ăn uống;

- Kinh doanh du lịch sinh thái, du lịch lữ hành;

- Kinh doanh siêu thị, văn phòng cho thuê;

- Tổ chức hội thảo, hội chợ, triển lãm nông sản, hoa cây cảnh, hàng hóadịch vụ khác;

- Kinh doanh vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách;

- Lập, quản lý và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư xây dựng pháttriển nhà, văn phòng cho thuê, nhà nghỉ, khách sạn, khu du lịch sinh thái vàdịch vụ thương mại;

- Tư vấn, lập báo cáo đầu tư, lập dự án đầu tư, thiết kế các công trìnhkiến trúc, xây dựng dân dụng, giao thông thủy lợi, công trình điện, côngtrình công viên;

- Xây dựng công trình dân dụng thủy lợi, giao thông, điện nước, sanlấp mặt bằng;

- Kinh doanh bất động sản;

- Sản xuất vật liệu xây dựng;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị nông nghiệp và các loạimáy móc, thiết bị thi công xây dựng;

- Kinh doanh các ngành hàng, vật tư, vật liệu xây dựng, trang thiết bị nộingoại thất và các hàng hóa tiêu dùng khác phục vụ đời sống và sản xuất;

- Khai thác và kinh doanh than, quặng;

- Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu giày dép;

- Sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì PP, PE, in ấn các loại bao bì và đồnhựa

1.3 Bộ máy tổ chức và các bộ phận chức năng của công ty.

Để một doanh nghiệp có thể tồn tại, hoạt động và phát triển thì một yêucầu không thể thiếu đó là việc tổ chức quản lý sao cho hợp lý với đặc thùdoanh nghiệp Bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là phải đáp ứng đượcyêu cầu là phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp,phải thực hiện nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhântrên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ tập thể cho lao động trongdoanh nghiệp Đồng thời nó cũng phải phù hợp với quy mô sản xuất, thíchứng được với những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp nhưloại hình sản xuất, tính chất công nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinhdoanh

Nắm được yêu cầu trên, căn cứ vào đặc điểm quy mô và đặc thù sảnxuất kinh doanh của công ty, công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước mộtthành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội đã lựa chọn mô hình tổchức của mình theo cơ cấu trực tuyến chức năng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Chủ tịch - Tổng giám đốc: Là người đại diện pháp nhân của công tytrong mọi giao dịch và chịu trách nhiệm trước Nhà nước về điều hành hoạtđộng của công ty, là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty.Phó tổng giám đốc là người giúp giám đốc điều hành một một số lĩnhvực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Tổng giám đốc, chịutrách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao

Chủ tịch -TGĐ

Các phó tổng GĐ

Phòng

tổ chứchànhchính

Banquản

lý dựán

Phòngkhoahọc kỹthuật

Banbảovệ

Các xí nghiệp trực thuộc công ty

Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ nghiên cứu và đề xuất môhình, cơ cấu tổ chức Công ty cho phù hợp với từng thời kỳ sản xuất kinhdoanh, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực toàn công ty trong từng giaiđoạn, thực hiện công tác quản lý nhân sự bao gồm tuyển dụng, tiếp nhậnđiều động lao động, theo dõi sự biến động nhân sự trong toàn công ty vàquản lý hồ sơ cán bộ, quản lý hợp đồng lao động, làm các thủ tục ký kếthợp đồng lao động, đề xuất thuẹưc hiện công việc về lương…

Phòng tài chính kế toán: Chịu trách nhiệm lập kế hoạch về tài chính, tổchức hạch toán theo chế độ quy định của Nhà nước, điều hành bộ máy kếtoán của Công ty, thường xuyên phản ánh và cung cấp thông tin kịp thờichính xác cho ban Giám đốc đông thời giúp cho ban Giám đốc nắm bắtđược thực trạng tài chính của Công ty

Ban quản lý dự án: Chịu trách nhiệm nghiên cứu các dự án đầu tư phục

vụ chiến lược phát triển kinh doanh theo chỉ đạo của Chủ Tich - Tổng giámđốc, thực hiện công việc quản lý dự án đầu tư theo uỷ quyền của chủ đầu tư

và theo quy định của Luật xây dựng và các quyết định có liên quan, thammưu cho Chủ Tịch - Tổng giám đốc quản lý đúng trình tự, thủ tục, quy địnhcủa pháp luật đối với mọi hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản

Phòng kế hoạch tổng hợp: Có trách nhiệm làm thống kê, thu thập, lưutrữ, xử lý thông tin phục vụ công tác kế hoạch công ty, tổ chức xây dựng kếhoạch hành năm, thực hiện công tác đôn đốc thực hiện kế hoạch và báo cáothống kê…

Phòng khoa học kỹ thuật: Tổ chức xây dựng các qui trình sản xuất, cácchỉ tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cho các loại cây trồng, xây dựng địnhmức kinh tế kỹ thuật của Công ty, xây dựng các bộ tiêu chuẩn chất lươngsản phẩm, dịch vụ, quản lý các đề tài, dự án khoa học công nghệ trong toànCông ty…

Ban bảo vệ: Nhiệm vụ của tổ bảo vệ là trông giữ, đảm bảo an toàn tàisản của doanh nghiệp, kiểm tra tất cả các loại sản phẩm , hàng hoá trướckhi ra khỏi cổng cơ quan, phát hiện và sửa chữa kịp thời các trục trặc, hưhỏng về điện nước vệ sinh trong Công ty…

1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

1.4.1.Những thuận lợi và khó khăn của công ty

- Được thành ủy, HDND, UBND Thành phố và các Sở ban ngành quantâm lãnh đạo, chỉ đạo và giúp đỡ trên nhiều mặt như chính sách trợ giá chocác loại giống cây trồng, tạo điều kiện cho phép triển khai các dự án, các đềtài nghiên cứu ứng dụng tiến bộ KHKT vào sản xuất kinh doanh để công ty

có điều kiện khai thác các tiềm lực sẵn có về đất đai, lao động

- Dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy và ban tổng giám đốc công ty, sự tuyêntruyền giáo dục của tổ chức đoàn thể quần chúng, CBCNV toàn công ty đoànkết, thống nhất về mặt tư tưởng, đồng thuận về biện pháp và quyết tâm nỗ lựckhắc phục khó khăn trong quá trình tổ chức thực hiện các chỉ tiêu kế hoạchSXKD và các mặt công tác do Đại hội Đại biểu CNVC năm 2007 đã đề ra

- Sự năng động, sáng tạo quyết tâm đổi mới các nghĩ, cách làm của banTổng giám đốc công ty trong việc xác định phương hướng sản xuất kinhdoanh với tầm nhìn chiến lược lâu dài đã tạo ra cục diện mới trong sản xuấtkinh doanh năm 2007, đổi mới căn bản phương thức sản xuất kinh doanh,điều hành các xí nghiệp và người lao động bằng công cụ, luật pháp, chínhsách cũng như kịp thời giám sát, đôn đốc kiểm tra, tổ chức thực hiện cácchỉ tiêu kế hoạch SXKD và các mặt công tác đối với các đơn vị phòng banmột các thường xuyên liên tục

- Những kết quả và thành tích đã đạt được trong SXKD và các mặt côngtác của các năm 2005, 2006 là động lực, niềm tin, là thế và lực mới đểCBCNV từng bước khắc phục khó khăn, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đượcgiao

Bên cạnh những thuận lợi như đã nêu trên công ty còn những vấn đềkhó khăn mà CBCNV công ty đã tập trung khắc phục được như: Các điềukiện cần và đủ để phát triển SXKD cũng như khai thác các tiềm năng sẵn

có về đất đai, lao động của Công ty vẫn ở điểm xuất phát thấp, cơ sở vậtchất kỹ thuật lạc hậu, thiếu vốn sản xuất kinh doanh làm ảnh hưởng khôngnhỏ đến quá trình đầu tư và phát triển

- Địa bàn hoạt động của công ty rộng lớn, phân bố tại nhiều nơi, một sốngành hoạt động kinh doanh mới hình thành như: du lịch sinh thái, xâydựng và kinh doanh nhà, sản xuất vật liệu xây dựng, chế biến phân bón,giết mổ gia súc,gia cầm còn nhỏ lẻ, còn thiếu và yếu về trang bị, cơ sở vậtchất, năng lực quản lý nên sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường chưacao, các mặt hàng sản xuất của Công ty chưa có thị trường tiêu thụ ổn định,giá cả thị trường năm 2007 thường xuyên biến động có tác động khôngthuận lợi cho SXKD, nhất là SXKD trong lĩnh vực nông nghiệp

- Thời tiết năm 2007 không thuận lợi cho sản xuất nông nghiệp: tìnhtrạng rét đậm, sương mù, hạn hán, thiếu nước kéo dài, hiện tượng mưa đáthất thường…làm ảnh hưởng đến quá trình sinh trưởng và phát triển củacây trồng vật nuôi, nhất là đối với sản xuất giống lúa, cây ăn quả, sản xuấtrau, đậu của công ty

- Tư tưởng, quyết tâm đổi mới cách nghĩ cách làm cũng như năng lựcquản lý và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một bộ phận nhỏ CBNVchưa tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ được giao trong quá trình xâydựng, phát triển Công ty khi triển khai quá trinh thực hiện CNH-HĐH nôngnghiệp và nông thôn Thủ đô

Những thuận lợi và khó khăn trên dù là trực tiếp hay gián tiếp đềuảnh hưởng đến quá trình tổ chức thực hiện các kế hoạch SXKD của công tynăm 2007

1.4.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Từ báo cáo sảnxuất kinh doanh của công ty ta thấy:

- Giá trị sản lượng: Tăng qua các năm với tốc độ tăng rất lớn chứng tỏhoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây là có hiệuquả: Năm 2007 giá trị sản lượng cao nhất là 104.259.025 nghìn đồng tănggấp đôi so với năm 2005 (43.138.010) Có thể nói giá trị sản lượng củaCông ty tăng liên tục trong những năm gần đây Nguyên nhân là do Công

ty áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất

- Doanh thu: Trong ba năm thì 2007 đạt doanh thu cao nhất103.171.389 ( nghìn đồng) Doanh thu của năm 2007 tăng lên 49.97% sovới năm 2005( tăng gần gấp đôi) Đây là thời kỳ doanh thu tăng nhanh Tốc

độ gia tăng các năm cao và liên tục

- Nộp ngân sách: Ngoài việc tăng giá trị sản lượng, doanh thu Công tycòn nộp ngân sách nhà nước một lượng khá lớn và tăng nhanh Năm 2007nộp ngân sách nhà nước đạt 7.292.715 tăng so với năm 2005 là: 4.279.805tương đương với tốc độ tăng là: 58,69%

- Thu nhập bình quân: Song song cùng với các chỉ tiêu trên thì thu nhậpbình quân đầu người cũng tăng nhanh Nếu năm 2005 thu nhập bình quân chỉ đạt: 1.000.000 đồng người / tháng thì đến năm 2007 là : 1.400.000 đồngngười /tháng tăng 30% so với năm 2005

- Lợi nhuận trước thuế: Lợi nhuận trước thuế của năm 2007 tăng so với năm 2005 là: 1.100.000 nghìn đồng tương ứng với tốc độ tăng là: 17,25%

Có thể nói từ năm 2005- 2007 đây là giai đoạn chuyển đổi mạnh nhất của Công ty: Tốc độ tăng trưởng, giá trị sản lượng và doanh thu của Công

ty đều tăng lên mạnh mẽ Điều này khẳng định việc chuyển đổi mô hình của Công ty từ Công ty Giống cây trồng Hà Nội sang mô hình Công ty TNHH Nhà nước một thành viên dưới sự bảo hộ lớn của Nhà nước là hoàn toàn hợp lý

Mặc dù giá trị sản lượng của Công ty tăng nhanh tuy nhiên tiền lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty vẫn còn thấp Như vậy chứng tỏ trong Công ty có khả năng thừa lao động, lao động chưa đạt năng suất cao

do trình độ chuyên môn thấp Do đó trong thời gian tới Công ty cần quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Các kết quả được

thể hiện qua bảng sau:

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2007/2005 Bình quân

Biểu số 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội

1.5.1 Quy mô nguồn nhân lực của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội

Biểu số 2.2: Quy mô cán bộ công nhân viên của Công ty

Số lượt % Số lượt % Số lượt % Tổng số 1010 100 1157 100 1264 100 A

27,72

9,60 5,35 12,77

243

117 60 66

21,00

10,11 5,18 5,70

250

125 60 65

19,78

9,88 4,75 5,14

72,28

52,28 20,00

914

761 153

79,00

65,77 13,23

1014

858 156

80,22

67,88 12,34

( Nguồn : Phòng Tổ chức- Hành chính)

Từ bảng trên ta nhận thấy:

Quy mô nguồn nhân lực của Công ty liên tục tăng qua các năm Từ năm

2005 đến 2006 tăng 147 người và từ năm 2006 đến 2007 tăng 107 người.Nguồn nhân lực năm 2006 đến năm 2007 tăng ít hơn năm 2005 đến năm

2006, vì trong thời gian này có quyết định chuyển đổi mô hình Công ty, do

đó cần thêm một số lao động trong một số các lĩnh vực cần thiết Nguồnnhân lực tuy có tăng qua các năm nhưng tăng tương đối ổn định và chủ yếu

là tăng ở bộ phận sản xuất

Trong số lao động quản lý thì tỷ lệ của lao động quản lý hành chính có

xu hướng giảm, tỷ lệ lao động quản lý kỹ thuật tăng, cụ thể là: năm 2005 tỷ

lệ lao động hành chính là 12,77% giảm xuống còn 5,7% năm 2006 và còn5,14% năm 2007; tỷ lệ lao động quản lý kỹ thuật năm 2005 là 9,6%, năm

2006 là 10,11% Điều này chứng tỏ Công ty đã và đang dần dần hoàn thiệncông tác tổ chức lao động Tuy nhiên công tác vẫn chưa đạt yêu cầu do tỷ

lệ cán bộ quản lý hành chính vẫn còn quá nhiều trong khi đặc điểm sản

xuất chính của Công ty là giống cây trồng và vật nuôi áp dụng khoa họccông nghệ cao.

Như vậy với quy mô lao động hơn 1000 người trong đó hơn 70% làđội ngũ công nhân sản xuất, thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong Công ty là rất quan trọng Không những thế Công ty cũng cầnphải tuyển dụng được lao động phù hợp với tình hình đặc điểm sản xuấtcủa Công ty

1.5.2 Quy mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu tuổi và giới tính

* Cơ cấu giới tính

Hình 2.1: Quy mô phân theo giới tính của Công ty

Tỷ lệ nữ giới trong tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty thườngxuyên đạt xấp xỉ hoặc trên 60% và có xu hướng tăng nhưng tăng ít, trongkhi tỷ lệ nam giới xấp xỉ 40% Tỷ lệ này phù hợp với đặc điểm sản xuấtcủa Công ty là trồng trọt và chăn nuôi Tuy nhiên, trong điều kiện khoa họccông nghệ phát triển như vũ bão hiện nay thì Công ty cũng cần phải tìmcách nâng cao và thu hút nam giới làm việc cho Công ty

* Theo cơ cấu tuổi

>50

Hình 2.2: Cơ cấu tuổi của cán bộ công nhân viên trong Công ty

Khi tiến hành đào tạo cần xem xét đến độ tuổi và khả năng học tập củatừng lao động đồng thời phòng tổ chức cũng cần phải xây dựng chươngtrình tuyển dụng lao động mới cho Công ty thay thế đội ngũ lao động sắpđến tuổi nghỉ hưu

Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm tuyển chọn lao động đồngthời xây dựng kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty

1.5.3 Trình độ, chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong Công ty

Biểu số 2.3: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý trong Công

2,14 17,14 32,14 48,58

8 56 84 95

3,20 23,04 34,56 39,20

11 70 82 87

4,4 28 32,80 34,80

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Qua bảng số liệu trên ta thấy, đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty cóchất lượng không cao Số cán bộ quản lý có trình độ trung cấp là khá cao

xấp xỉ 40%, số cán bộ quản lý có trình độ Đại học và trên Đại học có xuhướng tăng nhưng có thể thấy là vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của Công

ty Số lượng cán bộ quản lý có trình độ trên Đại học là quá thấp, thấp hơn5% Như vậy, Công ty cần phải đào tạo hoặc cử một số cán bộ của mình đihọc tập và nghiên cứu tiếp ở trong nước hoặc nước ngoài

2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội.

2.1 Bộ máy làm công tác tuyển dụng.

Công ty thực hiện hoạt động tuyển dụng là nhằm bổ sung nhân lực choCông ty, đáp ứng yêu cầu công tác của từng bộ phận nói riêng và của Công

ty nói chung, đảm bảo tuyển được nguồn nhân lực có trình độ, kỹ năng thoảmãn yêu cầu công việc của Công ty Khi Công ty có quyết định tuyển thêmlao động thì phòng Tổ chức-Hành chính sẽ được giao phó chịu trách nhiệm

về mảng tuyển dụng

Trưởng phòng có trách nhiệm tập hợp nhu cầu bổ sung thêm nhân lực ởcác phòng ban khác và lập tờ trình để trình lên Giám đốc Nhu cầu bổ sungnhân lực của các bộ phận do chính các trưởng bộ phận đề xuất Trưởng bộphận nhận thấy nhân lực của bộ phận mình thiếu, không thể đảm nhiệm hếtkhối lượng công việc được giao, khi đó trưởng bộ phận sẽ đề suất nhu cầu

bổ sung thêm nhân lực bằng cách điền các thông tin vào mẫu phiếu đề nghịtuyển nhân sự và gửi cho phòng Tổ chức-Hành chính Trưởng phòng Tổchức-Hành chính sẽ tập hợp các phiếu đó và lập tờ trình đề nghị Giám đốctuyển lao động bổ sung Ngoài ra, trưởng phòng, phó phòng còn đảmnhiệm việc đánh giá, phân loại hồ sơ, tham gia phỏng vấn các ứng viên.Nhân viên-người cùng chịu trách nhiệm về mảng tuyển dụng với trưởngphòng và phó phòng sẽ đảm nhận việc đánh thông báo tuyển dụng và thông

báo với các phòng ban, thu nhận hồ sơ xin việc của các ứng viên, chuẩn bịhợp đồng lao động…

Có thể nói, việc phân công tham gia công tác tuyển dụng của công tycòn chưa tốt, có ít người tham gia, nên không thể tiến hành tuyển dụngđược rõ ràng, cụ thể, rành mạch Người làm công tác tuyển dụng chưa nắmvững về chuyênmôn Điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng của côngtác tuyển dụng

2.2 Công tác tuyển mộ

Sau khi xem xét, tìm hiểu các bước tiến hành quá trình tìm kiếm nhânviên thì quy trình tuyển mộ tại Công ty có thể được mô tả như sau:

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển mộ tại Công ty

Với quy trình trên, các bước tiến hành qua trình tuyển mộ tại Công tyđược thể hiện cụ thể như sau:

Nhu cầu về lao động

Tập hợp nhu cầu, trình Giám đốc

Duyệt trình bổ sung nhân lực

Thông báo tuyển dụng

Các giải pháp thay thế

2.2.1 Xác định nhu cầu lao động

Do tính chất và yêu cầu của công việc, dẫn tới nhu cầu bổ sung hoặcthay đổi lao động, có thể đáp ứng được nhiệm vụ thì bộ phận có nhu cầuthêm nhân sự hoặc phòng Tổ chức-Hành chính xét thấy cần thiết làm tờtrình đề nghị Giám đốc tuyển lao động bổ sung Phòng Tổ chức-Hànhchính có trách nhiệm phối hợp cùng bộ phận đó xem xét nhu cầu và làm tờtrình để trình Giám đốc Giám đốc sau khi xem xét nhu cầu nếu thấy khôngcần thiết tuyển thêm mà có thể sử dụng biện pháp thay thế thì thôi Nếu xétthấy cần thiết thì phê duyệt giao cho phòng Tổ chức-Hành chính tiến hànhthông báo tuyển dụng lao động bằng các hình thức thông tin khác nhau.Sau đấy là mẫu phiếu đề nghị tuyển nhân sự của Công ty TNHH Nhànước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội:

Biểu số 2.4: Phiếu đề nghị tuyển nhân sự tại Công ty

PHIẾU ĐỀ NGHỊ TUYỂN NHÂN SỰ

Kính gửi: - Ban Giám đốc – Phòng Tổ chức hành chính Công ty

TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội

- Căn cứ vào yêu cầu công việc

Đề nghị BGĐ Công ty xem xét việc tuyển nhân viên mới vào làm việc tại tại:

Bộ phận:

Vị trí công việc:

Yêu cầu về trình độ chuyên môn:

Các yêu cầu khác:

Số lượng cần tuyển :

Ngày cần nhân sự để làm việc:

Ngày….tháng….năm 200….Chủ tịch -Tổng giám đốc Công ty Trưởng bộ phận