’Quản lý chiến lựợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp

Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hoặc doanh thu

Lời mở đầu

Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặtvốn, lao động hoặc doanh thu Tuy nhiên, ngược lại với quy mô của mình, cácdoanh nghiệp này lại đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triểncủa nền kinh tế Trước hết, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chiếm một tỷtrọng lớn và thậm chí là áp đảo trong tổng số doanh nghiệp, cụ thể như ở ViệtNam là trên 95%, vì thế, đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm làrất đáng kể Hơn nữa, các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn đóng vai trò giữ ổn địnhcho nền kinh tế Ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa lànhững nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phụtại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định Vì thế, doanh nghiệpnhỏ và vừa được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế Bên cạnh đó, các doanhnghiệp này còn góp phần làm cho nền kinh tế năng động hơn, bởi quy mô nhỏnên rất dễ điều chỉnh Đặc biệt, doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo nên ngành côngnghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng do các doanh nghiệp này thường chuyênmôn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng để lắp ráp thành một sản phẩmhoàn chỉnh Và cuối cùng, những doanh nghiệp này là trụ cột của kinh tế địaphương Nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tếcủa đất nước, thì doanh nghiệp nhỏ và vừa lại có mặt ở khắp các địa phương và

là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ănviệc làm ở địa phương Qua một số phân tích sơ qua như trên, chúng ta đã nhậnthấy đựợc các doanh nghiệp vừa nhỏ đóng một vai trò quan trọng như thế nàotrong việc giữ vững ổn định cũng như trong tiến trình phát triển của nền kinh tếquốc gia

Trong bối cảnh hiện nay, khi mà Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mạithế giới WTO, thị trường thế giới đã mở rộng cửa hơn cho sản phẩm của cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ Tuy nhiên, để tận dụng được cơ hội này và bên cạnh

đó là vượt qua không ít những thách thức trước mắt như khó khăn về tín dụng, sự

đe dọa của các công ty nước ngoài,… là một điều không dễ dàng do những hạnchế của nhóm doanh nghiệp này, đó là quy mô nhỏ, chi phí sản xuất cao, chấtlượng sản phẩm chưa cao, thiếu mạng lưới phân phối, và đặc biệt đó là thiếu mộtchiến lược kinh doanh rõ ràng Chiến lược vạch ra cho doanh nghiệp một conđường đi đúng đắn và khoa học dựa trên việc thu thập được những thông tin tổnghợp về môi trường kinh doanh cũng như các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểmyếu của mình Như vậy, chừng nào các doanh nghiệp vừa và nhỏ xác định đượctầm quan trọng của quản trị chiến lược và tận dụng được sự hữu hiệu của công cụnày thì chừng đó họ mới có thể khắc phục những điểm yếu, vượt qua khó khăn

và biến những cơ hội thành những thành công thực sự

Trước tầm quan trọng của nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ và sự cần thiết phải

có một chiến lựợc kinh doanh rõ ràng cho các doanh nghiệp này, em đã quyết

định lựa chọn đề tài ‘’Quản lý chiến lựợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp’’

Mục đích nghiên cứu:

Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng về vấn đề quản lý chiến lược tạicác doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, làm rõ tính cấp thiết của việc cải thiệncông tác quản lý chiến lược cũng như đề xuất một số giải pháp thiết thực để thựchiện những điều chỉnh này một cách hiệu quả

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu cho Khoá luận tốt nghiệp là phương pháp tổng hợp,

so sánh, phân tích kết hợp với những kết quả thống kê, vận dụng lý luận để làmsáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu Mặt khác, Khoá luận còn vận dụng những quanđiểm, đường lối, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước cũng nhưchiến lược phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam để khái quát, hệthống và khẳng định các kết quả nghiên cứu Phương pháp luận chủ yếu là chủnghĩa duy vật biện chứng ứng dụng vào nghiên cứu Bên cạnh đó, tác giả còn sửdụng phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập thêm thông tin thực

tế từ một số DNNVV trong bối cảnh kinh tế hiện tại Các thông tin và số liệu thuthập được sẽ đựợc xử lý bằng phương pháp quy nạp Ưu điểm của phương phápnày đó là giúp chúng ta đúc kết được một kết luận đúng đắn sau khi tổng hợp vàphân tích tình hình cụ thể

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu cụ thế là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bànthành phố Hà Nội, trong khuôn khổ công tác quản lý chiến lược và những yếu tố

có ảnh hưởng

Kết cấu đề tài nghiên cứu:

Phù hợp với đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu nêu trên, bố cục của

đề tài được chia làm ba chương

Chương 1: ‘’ Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp ’’ Chương này sẽ tập trung nêu những nét khái quát chung vềchiến lược kinh doanh và quy trình quản lý chiến lược kinh doanh, giúp ngườiđọc nắm được những nét cơ bản về lý thuyết quản trị chiến lược

Chương 2: ‘’ Thực trạng về quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và

nhỏ ở Việt Nam’’ Nội dung của chương này là nêu bật thực trạng cùng với

những ưu nhược điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong công tác quản lýchiến lược

Chương 3: ‘’ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược

tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam’’ Chương cuối cùng này sẽ đưa ramột số giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm trong công tác quản lýchiến lược ở nhóm công ty này

Tuy nhiên, do sự hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn cũng như sựgiới hạn về thời gian, bài viết của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót

cả về nội dung lẫn hình thức Em rất mong nhận được những ý kiến đánh giá, phêbình quý báu của các thầy cô giáo để bài viết được hoàn thiện và có ý nghĩa thựctiễn hơn Em xin cảm ơn!

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược

1 Khái quát chung về chiến lược và quản lý chiến lược

1.1 Khái niệm chiến lược

Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản rađời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển củaloài người Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựatrên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của

lý thuyết quản trị hiện đại Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản

lý Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng

có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng trước tiên trong quân sự Các nhàquân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế đối vớiđối phương[1] Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phương và tấncông vào những chỗ yếu nhất, điều đó mang lại cho họ cơ hội thành công caonhất Về phần mình, họ tìm ra những điểm mạnh để phát huy và những điểm yếu

để khắc phục Người không có chiến lược thì đánh trận nào chỉ biết trận đó Anh

ta có thể chiến thắng trong nhiều trận đánh lớn, nhưng không có ý niệm về diễnbiến và chiều hướng của cuộc chiến, phản ứng một cách thụ động trước các diễnbiến của cuộc chiến Anh ta có thể rất mạnh lúc đầu, nhưng phung phí các cơ hội

và thường không phải là người chiến thắng cuối cùng

Trong kinh doanh cũng tương tự như vậy, các nhà quản lý cũng luôn phảinhận thức được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức để từ

đó tìm ra các giải pháp và con đường đi thích hợp, các giải pháp và con đường

 Theo Alfred Chandle: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn địnhcác mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cáchthức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu đểthực hiện các mục tiêu đó".[1]

Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các nhà khoa học nhìn nhậnchiến lựợc dưới các vị trí và góc độ khác nhau

Hiện nay ở Việt Nam quan niệm đang được sử dụng rộng rãi đó là: "chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chínhsách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyếtnhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triểnlên một trạng thái mới cao hơn về chất"

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh.

Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng

và phong phú

 Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm hai loại chính sau: chiến lược tổngquát và chiến lược bộ phận.

Chiến lược tổng quát:

Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cậptới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài Nó baogồm:

+ Chiến lược tăng trưởng (tập trung)

+ Chiến lược liên doanh liên kết

+ Chiến lược hướng ngoại

Chiến lược bộ phận:

Đây là chiến lược được xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp

Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát

và đúng vai trũ hỗ trợ cho chiến lược tổng quát (liên quan đến các phòng banchức năng của doanh nghiệp) Bao gồm:

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển

+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

+ Chiến lược về tài chính

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược giá cả

+ Chiến lược phát triển công nghệ

 Căn cứ vào cách tiếp cận thị trường chia chiến lược làm bốn loại sau:

Chiến lược nhân tố then chốt: là chiến lược tập trung mọi nguồn lực, mọi sự

nỗ lực của doanh nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược lợi thế so sánh: là chiến lược phân tích đánh giá thực trạng của

chính doanh nghiệp mình cũng như của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra nhữngmặt mạnh lấy đó làm lợi thế cho cạnh tranh đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếukém

Chiến lược người tìm kiếm: là chiến lược mang ý nghĩa người đi trước các đối

thủ cạnh tranh, tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu

tố cạnh tranh quan trọng nhất và chấp nhận mạo hiểm

Chiến lược phát triển toàn diện: chiến lược này không nhằm vào một yếu tố

then chốt nào mà khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tốthen chốt nhằm tạo ra một thế mạnh tổng hợp

1.3 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch rahướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báonhững bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môitrường

Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:

+ Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thựchiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu

+ Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khácnhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

 Nội dung của chiến lược tổng quát

Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàndoanh nghiệp Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêunhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong doanh nghiệp.[1] Trong một doanh

nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng loại sản phẩm Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính sau:

+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp

tham gia vào thị trường là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn

là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã hội)[2] Do đó điều đầu tiên, trước khithành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả năng sinh lợi củadoanh nghiệp mình quản lý Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệchgiữa tổng doanh thu và tổng chi phí Như vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì

sẽ có hai mục tiêu khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiêngiữa doanh thu và chi phí lại có mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều(tăng chi phí mới tăng doanh thu), cũng có thể là ngược chiều (giảm chi phớ mớităng doanh thu) Trong chiến lược kinh doanh mục tiêu lợi nhuận được cụ thểbằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợinhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu

+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp

sau một thời gian hoạt động Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làmtăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên thị trường so với các đối thủ cạnhtranh Nó được đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá - dịch

vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành.[2]

+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình

huống xấu nhất có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậuquả Bởi vì môi trường luôn luôn biến đổi, thành công luôn luôn chứa đựngnhững tiềm ẩn của rủi ro "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn"

Nội dung của các chiến lược bộ phận: cụ thể hoá của chiến lược tổng quát

+ Chiến lược về con người:

Trong quản lý chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sốngxuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi Công tác thực hiệnchiến lược con người phải chú ý đến các vấn đề sau:

* Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ laođộng

* Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốttrong quá trình thực hiện chiến lược

* Có chế độ thưởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồngthời giữ được kỷ cương làm việc, làm việc có trách nhiệm cao

* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn được nhữngngười có năng lực, thích hợp với công việc

Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con người được coi là có tínhquyết định nhất trong mọi nguồn lực

+ Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thị

trường cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào làthị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trường tiềm năng của doanhnghiệp

Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra - sản phẩm - dịch vụdoanh nghiệp cung cấp và thị trường đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cungcấp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp Chiến lược thị trường có thể theohướng phát triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra thị trường ngoài

* Thâm nhập vào thị trường nội địa có hai con đường: tăng thị phần trong thịtrường hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thịtrường mới

* Phát triển ra thị trường nước ngoài: xác định được chính xác các loại sảnphẩm dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trườngnước ngoài Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết Đây là thị trường hấp dẫn

nhưng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị trường có yêu cầu cao vềchất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm.

+ Chiến lược huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, để

đảm bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lượcđúng đắn nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinhdoanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu

Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn ngânhàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá Song song với quá trình huy động vốndoanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất

+ Chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trong

chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩmdịch vụ đến người tiêu dùng Chiến lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm kháchhàng từ chưa biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đến biết, thích sử dụng, vàtiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của ngườitiêu dùng[1] Nó bao gồm các chiến lược nhỏ sau:

* Chiến lược sản phẩm

* Chiến lược giá

* Chiến lược phân phối

* Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

+ Chiến lược phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày

càng được khẳng định là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất Côngnghệ ở đây không chỉ là máy móc mà còn là công nghệ quản lý Nhưng côngnghệ càng cao đòi hỏi lượng vốn càng lớn, trình độ cao Do đó để thực hiện tốtchiến lược công nghệ cần thực hiện tốt chiến lược huy động vốn và chiến lượcphát triển con người

Trên đây là những chiến lược phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phảithực hiện Tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiệnnhững chiến lược cần thiết, phù hợp điều kiện của doanh nghiệp.

1.4 Khái niệm quản lý chiến lược

Nghiên cứu và quản lý chiến lược là một trong những công việc khó khănnhất nhưng cũng đầy thú vị nhất trong lĩnh vực quản lý kinh doanh truyền thống

Đó là vì mỗi quyết định của các nhà quản lý đều đều được coi như là một nước

cờ và bao hàm trong đó những ý nghĩa chiến lược quan trọng [7] Cho dù đó làquyết định mở rộng thị trường của mình ra quy mô toàn cầu, nỗ lực giành lại vịthế của công ty, quyết định tham gia vào hệ thống thông tin trực tuyến, hay làquyết định tấn công vào các đối tác đầy tiềm năng thì cũng đều có liên quan đếnnhững vấn đề của quản lý chiến lược Tuy nhiên, không như cách hiểu sai lầmcủa nhiều người, quản lý chiến lược không đơn giản chỉ là trách nhiệm của cácnhà quản lý cấp cao và nó có thành công hay không không chỉ phụ thuộc vào cácnhà quản lý mà còn phụ thuộc rất nhiều vào ý thức tham gia xây dựng của tất cảcác cá nhân trong các cấp của tổ chức

Trên quan điểm đó, quản lý chiến lược có thể được định nghĩa như sau Quản

lý chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện:phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, thực thi chiến lược, vàđánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lựợc khi cần thiết Quản lý chiến lược cũngbao gồm tất cả các chức năng của quản lý đó là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo vàkiểm soát [5]

Quản lý chiến lược hiển nhiên có những điểm khác biệt với các hình thứcquản lý khác Trước hết, quản lý chiến lược được đặc trưng bởi sự nhấn mạnhvào những mối tương tác của một tổ chức với môi trường bên ngoài Trong quátrình quản lý chiến lược, một trong những nhiệm vụ quan trọng mà các nhânviên của tổ chức phải thực hiện đó là xem xét môi trường bên ngoài để nhận biết

các yếu tố như tình hình kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, hoặc những đặc điểmbiến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng đến quyết định và hành động chiếnlược Đặc điểm thứ hai của quản lý chiến lược đó là nhấn mạnh đến mối liên hệchặt chẽ giữa những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của tổ chức Cácchiến lược của tổ chức không đựợc thực hiện và xây dựng biệt lập [5] Nhữngchức năng khác nhau ( như marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,…) vàthậm chí là các cấp tổ chức cần phối hợp với nhau để xây dựng những chiến lượchiệu quả Cuối cùng, đặc điểm để phân biệt quản lý chiến lược đó là quan tâmđến sự lựa chọn đường lối tương lai của tổ chức.

Như vậy, khi các nhà quản lý đánh giá tình hình bên trong, bên ngoài vàquyết định những hành động nào cần thực hiện trong tương lai, họ đã áp dụngquản lý chiến lược Sau đây, chúng ta sẽ xem xét quá trình cụ thể của việc thựchiện quản lý chiến lược

1.5 Vai trò của quản lý chiến lược

Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triểnnhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - nhữngcông việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng,giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này đượcgiải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không

hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánhgiá hiệu quả một cách khoa học [11]

Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn

bị rối và luôn luôn bị động Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điềuhành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào khôngbiết Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu cólối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh

nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý

và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã địnhtrong quỹ thời gian cho phép

Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng vàkhoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnhtranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, dovậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợicủa cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệpcũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức,doanh nghiệp Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thôngqua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vôcăn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quáthấp ngay từ đầu Đó chính là lý do vì sao quản lý chiến lược lại đóng một vai trò

vô cùng quan trọng trong việc quyêt định sự thành bại cho các hoạt động của tổchức [5]

2 Quy trình quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là một hoạt động khoa học, một nghệ thuật Do vây, cũngnhư các hoạt động khoa học khác, quản lý chiến lược cũng mang tính logic vàbao gồm các bước thực hiện tuân thủ theo tính logic đó Quy trình này gồm babước cơ bản đó là: xây dựng chiến lựợc, thực hiện chiến lược và đánh giá chiếnlược Chúng ta hãy cùng xem xét nội dung cụ thể của từng bước

2.1 Hoạch định chiến lược

2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp và kết hợp các hoạt động của tổ chức Nó có liên quan đến kết quả và phương tiện [5].

Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức Tất cả các nhà quảntrị đều liên quan đến một số hoạt động hoạch định, nhưng hoạt động hoạch địnhcủa họ có thể là không chính thức Trong hoạch định không chính thức, không cóviệc gì được viết ra và có rất ít hoặc không có sự chia sẻ với các nhà quản trịkhác trong tổ chức Loại hoạch định này thường được hoạch định trong cácdoanh nghiệp nhỏ, nơi mà người chủ có một tầm nhìn phản ánh rằng họ muốndoanh nghiệp của họ đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào Hoạch định khôngchính thức thường chung chung và không liên tục Mặc dù phổ biến hơn trongcác doanh nghiệp nhỏ, loại hoạch định này vẫn tồn tại trong các tổ chức lớn.Đồng thời, một số doanh nghiệp nhỏ vẫn có quy trình hoạch định tinh vi và các

kế hoạch chính thức Trong hoạch định chính thức, các mục tiêu cụ thể cho mộtnăm được xác định Các mục tiêu này được viết ra và chia sẻ với các thành viênkhác trong tổ chức Cuối cùng, các chương trình hoạt động cụ thể được phát triển

để thực hiện các mục tiêu, tức là các nhà quản trị xác định rõ ràng con đường mà

họ lựa chọn để đưa tổ chức và các bộ phận khác nhau từ nơi họ đang đứng đếnnơi họ muốn đến

2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược

Việc thiết lập mục tiêu, xây dựng chiến lược và phát triển hệ thống kế hoạch

để phối hợp các hoạt động có thể trở nên rất khó khăn Tuy nhiên, đó lại là bướcthiết yếu không thể bỏ quan để đi đến thành công bởi những lí do sau

Trước hết, hoạch định giúp định hướng, giảm thiểu những ảnh hưởn của sựthay đổi, giảm thiểu sự lãng phí thừa thãi và định các tiêu chuẩn cho quá trìnhkiểm soát.

Thứ hai, hoạch định thiết lập nỗ lực được điều phối Nó định hướng cho cácnhà quản trị cũng như các thành viên khác trong tổ chức Khi tất cả các thànhviên đều xác định được hướng đi của tổ chức và những gì họ có thể làm để đónggóp cho tổ chức của mình thì họ có thể hợp tác với nhau Ngược lai, nếu không

có công tác hoạch định thì các phòng ban sẽ làm việc chồng chéo, khiến tổ chứckhó có thể đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả Hoạch định giúp ngăn ngừatình trạng trùng lắp và lãng phí công việc Khi các công việc được phối hợp xoayquanh những kế hoạch đã định sẵn thì việc lãng phí nguồn lực, thời gian và tìnhtrạng dư thừa sẽ được giảm thiểu tối đa Hơn nữa, khi các phương pháp thực hiện

và mục tiêu cần thực hiện được xác định rõ ràng qua công tác hoạch định, sựuhoạt động kém hiệu quả sẽ trở nên dễ nhận biết hơn, có thể kịp thời sửa chữahoặc loại bỏ

Hoạch định cũng hạn chế sự bất ổn vì nó buộc các nhà quản trị phải nhìn xatrông rộng, dự báo được những thay đổi có thể xảy ra, đánh giá tác động của cácthay đổi đó và chuẩn bị các phương án đối phó thích hợp Nó cũng buộc các nhàquản trị phải nghĩ đến ảnh hưởng của các động thái mà họ sử dụng để ứng phótrước thay đổi Dù rắng hoạch định không thể loại trừ những thay đổi nhưng nó

có thể giúp nhà quản trị dự đoán được những bất trắc và có cách ứng phó hiệuquả nhất

Cuối cùng, hoạch định thiết lập ra mục tiêu và các tiêu chuẩn cho hoạt độngkiểm soát Nếu chúng ta không chắc chắn là chúng ta đang cố gắng để đạt đượcđiều gì thì sẽ không thể biết được rằng chúng ta đã đạ được điều đó hay chưa.Trong hoạch định, các mục tiêu và kế hoạch được thiết lập Sau đó thông qua

công tác kiểm soát, chúng ta so sánh hiệu quả, những gì đã đạt được so với mục

tiêu đã đặt ra, nhận biết những sai khác và yếu kém cơ bản, từ đó có những thay

đổi và sửa chữa kịp thời Tóm lại, nếu không có mục tiêu và kế hoạch thì không

có cách nào để kiểm soát

2.1.3 Nội dung của hoạch định chiến lược

2.1.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức

2.1.3.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức

Mỗi tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố

về mục đích của tổ chức Sứ mạng đó trả lời cho câu hỏi: tại sao chúng ta lại kinh

doanh? Việc xác định sứ mạng bắt buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải định

vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Chẳng hạn sứ mệnh của

công cụ tìm kiếm lớn nhất thế giới Google là ‘’ là tổ chức thông tin của thế giới

và làm cho thông tin này có thể truy cập được và hữu ích ở khắp mọi nơi ’’ Hay

như sứ mệnh mà công ty thiết bị di động Sony Ericsson xác định cho mình đó là:

‘’ Sứ mệnh của chúng tôi đó là gây dựng Sony Ericsson thành một nhãn hiệu

sáng tạo và thu hút nhất toàn cầu về lĩnh vực thiết bị di động’’

Bảng sau cho thấy các yếu tố của bản tuyên bố về sứ mạng của doanh

nghiệp:

Sản phẩm hoặc dịch vụ Sản phẩm và dịch vụ chính của tổ chức là gì?Thị trường Tổ chức tập trung cạnh tranh vào khu vực địa lý

nào

Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng

và lợi nhuận

Tổ chức có cam kểt đạt được tăng trưởng và ổnđịnh tài chính không?

Triết lý kinh doanh Niềm tin cơ bản, các giá trị thừa nhận, nguyện

vọng và những ưu tiên về đạo đức kinh doanh

Bảng 1.1: các yếu tố của bản tuyên bố về sứ mệnh [5].

2.1.3.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức

Sau khi xác định được sứ mệnh của mình, tổ chức cần thiết lập cho mình

một hệ thống mục tiêu nhằm thực hiện được sứ mệnh đó Mục tiêu là những kết

quả mong muốn đối với các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức Mục tiêu đưa ra

định hướng cho các quyết định quản trị và hình thành chuẩn mực để đánh giá

thành quả công việc Đó cũng chính là lý do vì sao mục tiêu được gọi là nền tảng

của hoạch định

Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất, đối với các

tổ chức kinh tế thì mục tiêu của họ là lợi nhuận, còn đối với các tổ chức phi lợi

nhuận, mục tiêu của họ lại là thoả mãn nhu cầu của các thành viên Trên thực tế,

tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau Chẳng hạn, một công ty kinh

doanh cũng muốn duy trì lòng nhiệt tâm của các thành viên đối với tổ chức của

mình

Các mục tiêu tài chính Các mục tiêu chiến lược

 Doanh thu tăng trưởng nhanh

 Tăng trưởng lợi nhuận cao

 Cổ tức cao

 Lợi nhuận biên lớn

 Lợi nhuận trên vốn đầu tư cao

 Trái phiếu và tín dụng mạnh

 Thị phần lớn hơn

 Vị thế trong ngành cao và ổnđịnh

 Chất lượng sản phẩm cao

 Chi phí sản xuất thấp hơn so vớicác đối thủ cạnh tranh

 Dòng tiền lớn

 Giá cổ phần tăng

 Được đánh giá là công ty hiệu

quả

 Nguồn doanh thu đa dạng

 Lợi nhuận ổn định trong những

giai đoạn suy thoái kinh tế

 Dòng sản phẩm đa dạng và hấpdẫn

 Danh tiếng tốt đối với kháchhàng

 Chất lượng dịch vụ tuyệt hảo

 Được công nhận luôn đi đầutrong kĩ thuật và phát triển sảnphẩm mới

Bảng 1.2: Các mục tiêu chính thức của các công ty lớn của Mỹ [5].

Các nhà quản trị có thể thực hiện công tác thiết lập mục tiêu bằng một trong

2 cách sau

Phương pháp thứ nhất đó là thiết lập mục tiêu truyền thống Nguyên tắc củaviệc xác lập mục tiêu theo kiểu truyền thống là các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấpcao nhất và sau đó sẽ được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn phân bổ chocác cấp dưới trong tổ chức Phương pháp này giả định rằng các nhà quản trị cấpcao biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức mình và họ là người thấy được bứctranh toàn cảnh của vấn đề Cũng do vậy, các mục tiêu được thiết lập và phân bổcho từng cấp bậc trong tổ chức không chỉ có tính chất hướng dẫn chỉ đạo mà đôikhi còn có tính áp đặt phương cách làm việc của nhân viên Một trong những vấn

đề nảy sinh trong cách tiếp cận theo kiểu truyền thống này đó là, các nhà quả trịcấp cao phải đưa ra những mục tiêu một cách cụ thể, chi tiết theo từng cấp bậctrong tổ chức Ở mỗi cấp bậc, nhà quản trị xác định và cụ thể hoá các mục tiêutheo cách lý giải và suy nghĩ của riêng mình Tuy nhiên, việc đó sẽ làm cho cácmục tiêu bị mất đi tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt tổ chức

Thay vì xác lập mục tiêu theo kiể truyền thống, hiện nay nhiều tổ chứcđang áp dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) Theo đó, nhân viên

và các nhà quản trị sẽ cùng nhau quyết định phương pháp cụ thể để thực hiện cácmục tiêu, xem xét, đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu một cách thường xuyên vàtheo tùng giai đoạn, khen thưởng cũng sẽ cũng được quyết định dựa trên nhữngchỉ tiêu này Trong MBO, mục tiêu không chỉ để quản lý mà còn là động lực thúcđẩy nhân viên Quản lý bằng mục tiêu gồm có 4 yếu tố, mục tiêu cụ thể, tập thể

ra quyết định, có thời hạn rõ ràng, và phản hồi về thành tích Bảng sau liệt kê cácbước theo trình tự trong một quy trình MBO điển hình

1 Xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức

2 Các mục tiêu chính được phân bổ cho các đơn vị

3 Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định mụctiêu cụ thể của đơn vị

4 Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các thànhviên trong các phòng ban

5 Các kế hoạch hành động, xác định những mục tiêu cần đạt đến,được cụ thể hoá và được các nhà quản trị và cấp dưới thông qua

6 Các kế hoạch hành động được triển khai

7 Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên,thông tin phản hồi được cung cấp

8 Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thưởngtrên kết quả công việc

Bảng 1.3 Các bước trong một quy trình MBO điển hình [5].

Vấn đề nảy sinh của phương pháp MBO đó là xét trong môi trường luôn biếnđộng như hiện nay thì việc ứng dụng này có thể là không có hiệu quả nhiều Mộtquy trình MBO đòi hỏi tính ổn định để nhân viên có thời gian hoàn thành cácmục tiêu đã đề ra của mình

2.1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh

2.1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giánhững yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường ngành để xác định các xuhướng tích cực và tiêu cực có thể tác động tới thành tích (kết quả) của một tổchức Đó là cách nhà quản lý chiến lược xác định các cơ hội và những mối đedoạ đối với tổ chức của mình Cơ hội là những xu hướng hay những thay đổitích cực của môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức cải thiện sự hoạt động củamình Trái lại, những đe doạ là bất cứ xu hường hay những thay đổi tiêu cực củamôi trường bên ngoài ngăn chặn bước tiến của tổ chức

Môi trường bên ngoài là những định chế hay lực lượng bên ngoaig doanh nghiệp

có khả năng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bênngoài bao gồm hai yếu tố, môi trường tác nghiệp và môi trường chung [1]

Nhà cung cấp

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Nhân

khẩu

học

Môi trường tác nghiệp hay môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố cóảnh hưởng trực tiếp và ngay lập tức đến các quyết định và hành động của nhàquản trị, đến khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như khách hàng, nhàcung cấp, đối thủ cạnh tranh,…

Các tổ chức tồn tại để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Khách hàng làngười tiêu thụ đầu ra của doanh nghiệp Khách hàng rõ ràng là yếu tố bất trắctiềnm tàng đối với doanh nghiệp Bởi thị hiếu của khách hàng có thể thay đổi;khách hàng có thẻ không thoả mãn với các sản phẩm và dịch vụ của doanhnghiệp Tất nhiên, mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với một mức độ khác nhau vềbất trắc đối với khách hàng

Yếu tố thứ hai của môi trường ngành ở đây là nhà cung cấp Nhà cung cấpkhông có nghĩa chỉ là người cung cấp những nguyên vật liệu trực tiếp cho quátrình sản xuẩt mà còn là người cung cấp tài chính và lao động đầu vào Các nhàquản trị tiềm kiếm những nguồn cung cấp đầu vào cần thiết một cách ổn định vàvới giá thấp nhất có thể Bởi vì những đầu vào này mang tính bất trắc, tức là nếuchúng không sẵn có hay bị trì hoãn thì có thể giảm hiệu quả của doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố không kém phần quan trọngtrong các yếu tố của môi trường ngành Tất cả các doanh nghiệp, thậm chí cả cácdoanh nghiệp độc quyền đếu có ít nhất một đối thủ cạnh tranh Nhà quản trịkhông thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh Nếu làm như vậy họ sẽ phải trả một cái giáđắt bằng chính sự thất bại của mình

Bên cạnh các yếu tố của môi trường ngành, các nhà quản trị còn phải xemxét và phân tích các yếu tố của môi trường chung (môi trường bên ngoài) nhưkinh tế, chính trị, văn hoá – xã hội,…Những yếu tố này cũng có tầm ảnh hưởngrất lớn đến việc ra quyết định chiến lược

2.1.3.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý chiến lược, phân tích nội

bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của một tổ chức baogồm: nguồn lực, tiềm lực, và năng lực cốt lõi của tổ chức đó Quá trình nãy sẽgiúp các nhà quản trị nhận thấy điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình.Điểm mạnh là bất kỳ hoạt động nào mà doanh nghiệp thực hiện tốt hoặc bất kỳnguồn lực nào có tính chất đặc biệt Điểm yếu thì chính là các hoạt động màdoanh nghiệp không làm tốt hoặc những nguồn lực doanh nghiệp cần nhưngkhông có

Các nhà quản trị có thể tiến hành phân tích nội bộ bằng một trong nhữngphương pháp sau

Phương pháp thứ nhất đó là sử dụng chuỗi giá trị Chuỗi giá trị được nhàkinh tế học nổi tiếng Micheal Porter đưa ra, đó là một công cụ xác định cácphương pháp phát triển giá trị khách hàng Tất cả các tổ chức đều cần khách hàngnếu tổ chức đó muốn tiếp tục tồn tại Giả thuyết của phân tích chuỗi giá trị làkhách hàng muốn một giá trị nào đó ở các mặt hàng và dịch vụ họ mua hoặc họnhận được Giá trị khách hàng xuất phát từ ba phạm trù lớn đó là: sản phẩm phảiđộc đáo và có sự khác biệt, giá phải thấp, tổ chức cung cấp hàng phải có khảnăng đáp ứng nhanh các yêu cầu cụ thể và đặc biệt là của khách hàng Việc phântích chuối giá trị dựa trên phân tích 5 hoạt động chính và 4 hoạt động bổ trợ.Năm hoạt động chính đó là: cung ứng đầu vào, sản xuấ, cung ứng đầu ra,Marketing & bán hàng, dịch vụ Bốn hoạt động bổ trợ là: cơ sở hạ tầng, quản trịnguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển và hoạt động mua sắm Bằng việc phântích tất cả những yếu tố này, các nhà quản trị sẽ nhìn thấy một bức tranh khá rõ

về tiềm lực của tổ chức và thấy được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp Khi một doanh nghiệp tiến hành những hoạt động này với hiệu suất hoặchiệu quả cao hơn đối thủ thì doanh nghiệp đó có thể có lợi thế cạnh tranh Thuận

lợi của việc phân tích chuỗi giá trị đó là nó nhấn mạnh đến tầm quan trọng củagiá trị khách hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản và hỗ trợ tốt nhằmtạo ra giá trị khách hàng cho doanh nghiệp [2].

Một phương pháp khác để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của một tổchức đó là sử dụng kiểm toán nội bộ các chức năng của tổ chức Phương phápnày bắt đầu với giả thuyết rằng tất cả các tổ chức đều có các chức năng nhất địnhcần phải thực hiện Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ các bộ phậnchức năng nội bộ khác nhau của một tổ chức Nó tương tự như kiểm toán tàichính dù rõ ràng không chỉ tập trung sâu vào các lĩnh vực tài chính Thường thìcác doanh nghiệp có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính là: sản xuẩt, tiếpthị, nghiên cứu và triển khai, tài chính/kế toán, quản lý và các hệ thống thông tin.Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quantrọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗilĩnh vực chức năng này Việc sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để phântích các hoạt động chức năng của tổ chức được coi là khá dễ dàng Phương phápnày có thể được điều chỉnh để phù hợp với bất kỳ năng lực đặc biệt nào mà một

tổ chức có thể có

2.1.3.2 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược

Sau khi đã xác định được sứ mệnh, mục tiêu, các cơ hội và nguy cơ, điểmmạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bước cuối cùng của quá trình hoạch địnhchiến lược đó là xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn phương án tối

ưu nhất Tuy nhiên, các nhà quản trị cần phải giảm bớt các phương án hành động

để lựa chọn, chỉ đưa ra phân tích các phương án có triển vọng nhất Cuối cùng,phương án được lựa chọn phải là phương án phù hợp với các mục tiêu đã đặt ra

và trung thành nhất với sứ mệnh của tổ chức

Để xây dựng các phương án chiến lược, các nhà quản trị sử dụng mô hìnhSWOT SWOT là tập hợp viết tắt các chữ cái đầu tiên của tiêng Anh: Strengths( điểm mạnh ), Weakenesses (điểm yếu), Opportunities ( cơ hội) và Threats( nguy cơ ) SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệtlại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, phân tíchcác đề xuất kinh doanh hay bất cứ một ý tưởng nào có liên quan đến quyền lợicủa doanh nghiệp Trên thực tế, việc sử dụng phân tích SWOT để xây dựng kếhoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược đang được ngày càng nhiều doanhnghiệp lựa chọn Các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và nguy cơ đã đượcphân tich ở trên sẽ được kết hợp với nhau ở mô hình SWOT nhằm tìm ra hướng

đi hợp lý nhất cho doanh nghiệp [5]

2

Những nguy cơ (T)(Liệt kê các nguy cơ)1

Doanh nghiệp tạo dựng các rào cản

Doanh nghiệp thu hẹp đầu

tư, rút lui

Từ các kết quả thông qua việc phân tích ma trận SWOT, các nhà quản trị

có thể đưa ra các phương án chiến lược có thể thay thế cho nhau Sau đó, dựatrên các chỉ tiêu, các nhà quản trị lựa chọn phương án tối ưu nhất Cuối cùng,chiến lược đã được lựa chọn cần phải được đánh giá lại xem có chiến lược đó cóphát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay không, các rủi ro khi triển khai chiếnlược và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp ra sao

2.2 Triển khai chiến lược

2.2.1 Khái niệm quá trình triển khai chiến lược

Sau khi chiến lược đã được thiết lập thì nó cần được triển khai Một chiếnlược tốt còn phụ thuộc và cách mà nó được triển khai Bất kể tổ chức đó đãhoạch định chiến lược hiệu quả như thế nào nhưng việc triển khai chiến lược lạikhông phù hợp thì chiến lược đó cũng không thể thành công

Triển khai chiến lược là việc thực hiện chiến lược đã được vạch ra ở bước hoạchđịnh chiến lược, biến các bản chiến lược trên giấy thành những kết quả trongthực tế thông qua những hoạt động có tổ chức chặt chẽ, nhằm thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp

2.2.2 Vai trò của triển khai chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chứctriển khai còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạtđộng thực tiễn Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, triểnkhai chiến lược mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bạicủa chiến lược

 Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đếnđâu đi nữa nhưng việc triển khai không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó

mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khótránh khỏi.

 Trong quá trình triển khai chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi màtrong quá trình hoạch định đã không lường hết được Do đó hoạt động kiểm trađánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết

 Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đãđược triển khai

2.2.3 Quá trình triển khai chiến lược

2.2.3.1 Chuẩn bị triển khai chiến lược

2.2.3.1.1 Xem xét lại mục tiêu và chiến lược

Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịutrách nhiệm đối với công tác thực thi phảI nắm bắt chính xác nội dung chiếnlược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lạinhư là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra.2.2.3.1.2 Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược

 Cơ cấu tổ chức

Muốn thực hiện tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổchức phù hợp Doanh nghiệp phải chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm tổ chứcthực thi chiến lược, bộ phận nào chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược? Tổ chứcđào tạo, tái đào tạo nếu cần Có rất nhiều mô hình cơ cấu mà nhà quản lý có thểlựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược

Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ.

Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ phậnnày chuyên trách về sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.vchuyên môn hoá cao, nhưng doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác phốihợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt động.

Thứ hai, tổ chức theo khu vực.

Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau Do đặcđiểm về kinh tế, về văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên sản phẩm dịch vụcung ứng ở mỗi vùng cần có sự thay đổi phù hợp với phong tục tập quán lốisống

Thứ ba, mô hình tổ chức theo ma trận.

Theo mô hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách riêng

để tiến hành triển khai chiến lược nhưng đồng thời họ vẫn phảI thực hiện cáccông việc ở các phòng ban Do đó họ vừa chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịutrách nhiệm về công việc chuyên môn Mô hình này sẽ tận dụng được nguồn lựcnhưng quản lý sẽ phức tạp và không còn tuân theo chế độ một thủ trưởng

Một số mô hình khác như cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo các đơn

vị chiến lược, mô hình hỗn hợp v v

 Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp

Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành các mụctiêu nhỏ hơn, mỗi mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chương trình, chínhsách Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chính sách cụ thể về marketing,nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính, chính sách về lương, thưởng,chính sách ưu đãi đối với công nhân viên, v.v

 Cơ cấu về tài chính

Thông thường doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến lược, do

đó cơ cấu vốn phải phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn nhất định

Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng nguồn vốn một cách phù hợp Một sailầm thường mắc phảI là các doanh nghiệp đã không cung cấp các nguồn lựctương xứng với các chiến lược cụ thể nhất định Sự cố gắng nửa vời trong việcthực hiện thường không dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra làđúng đắn và mọi công tác khác đều tốt

2.2.3.2 Chỉ đạo thực hiện chiến lược

Giai đoạn này chiến lược kinh doanh sẽ được thông báo chính thức thực hiệntrong toàn doanh nghiệp, các chương trình, chính sách hỗ trợ chiến lược cũngđược thực hiện

2.2.3.2.1 Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp

Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp vàcông cụ cho từng bộ phận của doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ Mỗi con người,mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện những mục tiêu của mình Hoạtđộng kiểm tra sẽ được tiến hành kỹ lưỡng hơn Tích cực thu thập các thông tinphản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh chiến lược kịp thời phù hợpvới điều kiện thực tế Giai đoạn này doanh nghiệp cần tăng cường chính sáchkhen thưởng nhằm tăng cường độ, năng suất lao động để hoàn thành các chươngtrình, kế hoạch tác nghiệp

2.2.3.2.2 Phối hợp hoạt động

Các bộ phận trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau vì vậyhiệu quả hoạt động sẽ không cao nếu doanh nghiệp không quan tâm đến việcphối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau Để thực hiệnnhiệm vụ bộ phận này cần sự hỗ trợ của các bộ phận khác Đặc biệt trong giai

đoạn này là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động của các bộ phận Bộ phận tàichính sẽ phải cung cấp tiền nhanh chóng và kịp thời cho các bộ phận khác, khôngnhững các khoản tiền đã được dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phátsinh trong quá trình thực hiện chiến lược Sự rụt rè chờ lệnh của cấp trên sẽ làmmất nhiều cơ hội của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng phải xem xétđến các mối quan hệ cá nhân nhằm bố trí nhân lực hợp lý Sẽ khó hoàn thànhcông việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nếu giao nhiệm vụ cho một nhómngười vốn không ưa nhau Đây là lý do tế nhị nhưng lại ảnh hưởng sâu sắc đếnhoạt động của doanh nghiệp Vì vậy trong quá trình tuyển dụng doanh nghiệpphải chú ý xem xét đến khả năng hoà nhập của nhân viên tương lai (cả về khảnăng hoà nhập với công việc mới và cả về khả năng hoà nhập với đồng nghiệp).

2.3 Đánh giá chiến lược

2.3.1 Kiểm tra kiểm soát việc thực hiện chiến lược

Kiểm tra kiểm soát cũng là một mắt xích vô cùng quan trọng trong quản lýchiến lược Đó là một tiến trình gồm các hoạt động giám sát nhằm đảm bảo rằngcác hoạt động đó được thực hiện theo đúng kế hoạch và điều chỉnh những sai sótquan trọng Hoạt động kiểm tra kiểm soát là cách duy nhất để các nhà quản trịbiết được mục đích đề ra của tổ chức có được thực hiện hay không

Một cách lý tưởng, mỗi tổ chức đều mong muốn đạt được những mục tiêu

đề ra một cách hiệu quả Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là hệ thống kiểmsoát mà các doanh nghiệp sử dụng đều giống nhau Doanh nghiệp có thể lựachọn một trong ba cách tiếp cận đối với hoạt động kiểm soát đó là: kiểm soát thịtrường, kiểm soát hành chính và kiểm soát nhóm

Kiểm soát thị trường là cách tiếp cận về kiểm soát trong đó nhấn mạnhđến việc sử dụng cơ chế thị trường bên ngoài, như là cạnh tranh giá cả, thị phần

tương đối, để thiết lập nên tiêu chuẩn sử dụng trong hệ thống kiểm soát Phươngthức này thường được sử dụng bởi các tổ chức mà trong đó các sản phẩm hoặcdịch vụ của công ty rất rõ ràng và khác biệt và sự cạnh tranh trên thị trường làđáng kể trong những điều kiện đó, các bộ phận của công ty thường được chuyểnthành những trung tâm lợi nhuận và được đánh giá bởi tỷ lệ phần trăm mà mỗi bộphận đó đóng góp trong tổng lợi nhuận thu được Trên cơ sở cách đo lường này,các nhà quản trị đưa ra quyết định về phân bố nguồn lực, sự thay đổi về chiếnlược và các hoạt động cần được chú ý hơn.

Một cách tiếp cận khác đó là kiểm soát hành chính Cách kiểm soát nàydựa trên việc tiêu chuẩn hoá các hoạt động, bản mô tả công việc chi tiết, và các

cơ chế hành chính khác như ngân quỹ, đảm bảo rằng các nhân viên thể hiện cách

cư xử đúng mực và đạt được các tiêu chuẩn hoạt động

Cách tiếp cận thứ ba đó là kiểm soát nhóm Theo đó, hành vi của các nhânviên được điều chỉnh bởi những giá trị được chia sẻ, chỉ tiêu, truyền thống,lễnghi, niềm tin và các khía cạnh khác của văn hoá tổ chức Trong khi kiểm soáthành chín dựa trên cơ chế thứ bậc thì kiểm soát nhóm phụ thuộc và các mỗi cánhân và nhóm để định hình những hành vi kỳ vọng

Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức không chỉ dựa hoàn toàn vào một trongnhững cách kiểm soát trên khi thiết kế một hệ thống kiểm soát phù hợp Thay vìvậy, ngoài việc sử dụng các biện pháp kiểm soát thị trường, các tổ chức lựa chọnviệc kiểm soát hành chính hoặc kiểm soát nhóm Điều then chốt là phải thiết kếđược một hệ thống để giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra mộtcách hiệu quả

2.3.2 Điều chỉnh chiến lược

Đây là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thichiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với đIều kiện môitrường hiện tại.

Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của doanh nghiệp, nhàquản lý biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơhội đến ngoài dự kiến Từ đó làm căn cứ chó việc điều chỉnh bổ sung những điềucần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.2.3.3 Tổng kết

Đây là giai đoạn cuối cùng của tổ chức thực thi chiến lược nhằm đánh giálại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản lý chiến lược Làgiai đoạn mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm ra nhữngmặt hạn chế trong quá trình tổ chức Cũng trong giai đoạn này, họ tìm ra những

cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược khác, chiến lược cho giaiđoạn sau Như vậy đây cũng là giai đoạn khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp

Chương 2: Thực trạng quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở Việt Nam

1 Thực trạng chung của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam

Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé vềmặt vốn, lao động hay doanh thu Hiện nay, trên thế giới, không có khái niệmchuẩn mực về doanh nghiệp vừa và nhỏ Theo Liên minh Châu Âu, doanhnghiệp vừa và nhỏ là doanh nghiệp có số lượng công nhân không vượt quá

250 Tại Úc, doanh nghiệp vừa và nhỏ là doanh nghiệp có số lượng côngnhân tối đa không vượt quá 300, còn tại Mỹ là không quá 1000 Doanhnghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó làdoanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa Theotiêu chí của Ngân hàng Thế giới ( World Bank), doanh nghiệp siêu nhỏ làdoanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số

lượng lao động từ 10 đến dưới 50 người, còn doanh nghiệp vừa có từ 50 đến

300 lao động Ở Việt Nam, không phân biệt lĩnh vực kinh doanh, các doanhnghiệp có số vốn đăng ký dưới 10 tỷ đồng hoặc số lượng lao động trung bìnhhàng năm dưới 300 người được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa Theo kết quảđiều tra năm 2006 do Tổng cục Thống kê và Ngân hàng Thế giới công bố,nếu đem tiêu chí DNNVV là dưới 300 lao động và vốn dưới 10 tỷ đồng thì cóđến 96,81% doanh nghiệp của Việt Nam thuộc nhóm này [7]

Chiếm hơn 95% tổng số doanh nghiệp hiện có trên cả nước, các doanhnghiệp nhỏ và vừa đang hoạt động trong môi trường kinh tế chưa hoàn toànthuận lợi cả tầm vĩ mô và vi mô Trong đó gặp nhiều khó khăn về công nghệsản xuất kinh doanh, mô hình quản lý, tiến độ, kỹ năng của đội ngũ lãnh đạo

và tay nghề của người lao động, phương thức tiếp thị sản phẩm, đặc biệt là sựhạn chế về tiếp cận thông tin và dịch vụ tài chính, vốn đầu tư Theo chỉ đạocủa Chính phủ, đến năm 2010, cả nước sẽ có 500.000 doanh nghiệp nhỏ vàvừa, tạo việc làm cho khoảng 20 triệu người

Gần đây, một cuộc điều tra quy mô nhằm nắm bắt tình hình các doanhnghiệp nhỏ và vừa đã được Cục phát triển DN nhỏ và vừa ( Bộ Kế hoạch vàĐầu tư ) thực hiện, với sự tham gia của hơn 63 nghàn doanh nghiệp thuộc 30tỉnh thành phía Bắc Kết quả cho thấy có thể tóm tắt như sau

Quy mô vốn của các doanh nghiệp còn nhỏ, gần 50% số doanh nghiệp có

mức vốn dưới 1 tỷ đồng; gần 75% số doanh nghiệp có mức vốn dưới 2 tỷđồng và 90% số doanh nghiệp có mức vốn dưới 5 tỷ đồng Do quy mô sảnxuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam là rất nhỏ bé nên khả năngcạnh tranh sẽ rất kém Việc đổi mới thiết bị, công nghệ của các doanh nghiệp

là cấp thiết nhưng còn rất khó khăn

Bất cập về trình độ quản lý và công nghệ cũng là một vấn đề lớn đối với

các doanh nghiệp vừa và nhỏ Theo thống số liệu thống kê, có tới 55.63% sốchủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ trung cấp trở xuống, trong đó 43,3%chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ sơ cấp và phổ thông các cấp Cụ thể,

số người là tiến sỹ chỉ chiếm 0,66%; thạc sỹ 2,33%; đã tốt nghiệp đại học37,82%; tốt nghiệp cao đẳng chiếm 3,56%; tốt nghiệp trung học chuyênnghiệp chiếm 12,33% và 43,3% có trình độ thấp hơn Điều đáng chú ý là đa

số các chủ doanh nghiệp ngay những người có trình độ học vấn từ cao đẳng

và đại học trở lên thì cũng ít người được đào tạo về kiến thức kinh tế và quảntrị doanh nghiệp Điều này có ảnh hưởng lớn đến việc lập chiến lược phát

triển, định hướng kinh doanh và quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam Về trình độ sử dụng công nghệ, chỉ có khoảng 8% số doanh nghiệp đạt trình độ

công nghệ tiên tiến mà phần lớn là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nướcngoài (FDI) doanh nghiệp trong nước đang sử dụng công nghệ cũ, lạc hậu vàkhả năng cạnh tranh về công nghệ của các doanh nghiệp phía Bắc là rất thấp

Bên cạnh đó, chỉ tiêu về sử dụng công nghệ thông tin cũng cho thấy, tuy số

doanh nghiệp có sử dụng máy vi tính lên đến hơn 60% nhưng chỉ có 11,55%doanh nghiệp có sử dụng mạng nội bộ - LAN, số doanh nghiệp có Website làrất thấp chỉ 2,16% Đây là một kết quả rất đáng lo ngại vì khả năng tham giathương mại điện tử và khai thác thông tin qua mạng của các doanh nghiệpphía Bắc còn rất thấp, chưa tương xứng với mong muốn phát triển thươngmại điện tử của Chính phủ [8]

Cuộc điều tra cũng chỉ ra một nghịch lý; trong khi trình độ về kỹ thuật

công nghệ còn thấp nhưng nhu cầu đào tạo về kỹ thuật và công nghệ của

doanh nghiệp có tỷ lệ rất thấp; chỉ 5.65% doanh nghiệp được điều tra có nhucầu lớn về công nghệ Điều này cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam nói

chung và các doanh nghiệp phía Bắc nói riêng, chưa coi trọng đúng mức đến các vấn đề về kỹ thuật và công nghệ Mặc dù đây là yếu tố quyết định sự

thành bại của doanh nghiệp trên thương trường Số liệu tổng hợp cũng chothấy một sự khác biệt cơ bản giữa các doanh nghiệp Việt Nam với các doanhnghiệp của các nước khác Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới quan tâmhàng đầu về các thông tin công nghệ và tiến bộ kỹ thuật, thị trường cung cấp

và tiêu thụ thì doanh nghiệp Việt Nam lại chủ yếu quan tâm đến các thông tin

về cơ chế, chính sách liên quan đến doanh nghiệp, rất ít doanh nghiệp quan tâm đến các thông tin về kỹ thuật và công nghệ [8].

Bên cạnh đó, nhu cầu về vốn, thị trường và đào tạo cũng luôn là một khó

khăn lớn đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Cụ thể 66.95% doanh nghiệp chobiết thường gặp khó khăn về tài chính; 50.62% doanh nghiệp thường gặp khókhăn về mở rộng thị trường; 41.74% doanh nghiệp gặp khó khăn về đất đai vàmặt bằng sản xuất; 25.22% doanh nghiệp gặp khó khăn về giảm chi phí sảnxuất; 24.23% khó khăn về thiếu các ưu đãi về thuế; 19.47% khó khăn về thiếuthông tin; 17.56% doanh nghiệp khó khăn về đào tạo nguồn nhân lực Về

khả năng tiếp cận các nguồn vốn của Nhà nước: chỉ có 32,38% số doanh

nghiệp cho biết đã tiếp cận được các nguồn vốn của Nhà nước, chủ yếu làdoanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp cổ phần hoá; 35,24% số doanhnghiệp khó tiếp cận và 32,38% số doanh nghiệp không tiếp cận được Trongkhi đó, việc tiếp cận nguồn vốn khác cũng gặp khó khăn chỉ có 48,65% sốdoanh nghiệp khả năng tiếp cận, 30,43% số doanh nghiệp khó tiếp cận và20,92% số doanh nghiệp không tiếp cận được [9]

Bên cạnh đó, việc tham gia các chương trình xúc tiến thương mại của Nhà nước cũng rất khó khăn Chỉ có 5,2% số doanh nghiệp đã được tham gia;

23,12% số doanh nghiệp khó được tham gia và 71,67% số doanh nghiệpkhông được tham giá Từ thực tế này, các chuyên gia thuộc Bộ Kế hoạch vàĐầu tư cho rằng cần đẩy nhanh việc thành lập các quỹ bảo lãnh tín dụng cho

doanh nghiệp nhỏ và vừa; đồng thời, Chính phủ cần sớm có Chương trình xúctiến xuất khẩu dành riêng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa [8].

Qua cuộc điều tra, doanh nghiệp cũng bày tỏ nhu cầu về đào tạo trong

rất nhiều lĩnh vực, trong đó có 33,64% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo vềtài chính, kế toán; 31,62% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về quản trịdoanh nghiệp; 24,14% có nhu cầu đào tạo về phát triển thị trường; 20,17% sốdoanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh;12,89% có nhu cầu đào tạo về phát triển sản phẩm mới; 12,89% có nhu cầuđào tạo về kỹ năng đàm phán và ký kết hợp đồng kinh tế; 11,62% có nhu cầuđào tạo về quản lý nguồn nhân lực; 10,85% số doanh nghiệp có nhu cầu đàotạo về ứng dung công nghệ thông tin trong doanh nghiệp [7]

Rõ ràng là các doanh nghiệp đã nhận thấy nhu cầu rất lớn về đào tạo nhưng chưa được đáp ứng Đây là vấn đề mà các cơ quan chức năng cần tập

trung hỗ trợ; đồng thời cũng là một thị trường đang cần rất nhiều dịch vụ đàođạo chất lượng cao, là cơ hội cho các đại học, các viện nghiên cứu

Tháng 1/2007 là một dấu mốc lớn đối với lịch sử nền kinh tế Việt Nam –

là ngày Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO Sựkiện đáng mừng này mở ra nhiều cơ hội mới cho các DNVVN Việt Nam, tuynhiên, khó khăn và thách thức đặt ra cũng không ít Khi nền kinh tế mở cửa,thị trường thế giới sẽ rộng mở cho sản phẩm của các DNVVN Từ năm 2002trở lại đây, mọi doanh nghiệp không phân biệt thành phần kinh tế, kể cả hộ cáthể có đăng kí dinh doanh hợp pháp đều có quyền xuất-nhập khẩu trực tiếpvới nước ngoài Các rào cản về giấy phép, hạn ngạch xuất-nhập khẩu giảm đi

rất nhiều Hành lang pháp lý cũng đầy đủ và thuận lợi hơn cho các doanh

nghiệp này Thật vậy, năm 2000, Luật doanh nghiệp ra đời ( thực chất là luậtdành cho kinh tế tư nhân ) Từ đó đến nay, dưới sức ép của tiến trình gia nhậpWTO, Chính phủ Việt Nam cũng đã ban hành nhiều nghị định mang tính

pháp lý dành riêng cho sự hỗ trợ DNVVN phát triển Bên cạnh đó, hội nhập

WTO tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng hơn cho DNVVN ở khu vực

kinh tế tư nhân phát triển nhìn lại thời kỳ bao cấp, quản lý nền kinh tế theophương thức kế hoạch hoá tập trung, khu vực kinh tế tư nhân không nhữngkhông có luật chính thức để điều tiết sự hoạt động, mà còn bị sự ‘’kì thị’’ của

xã hội Đến nay, các DNVVN thuộc khu vực kinh tế tư nhân được hoạt độngbình đẳng trong một môi trường pháp lý chung Vai trò của doanh nghiệp tưnhân cũng ngày càng được nâng cao, doanh nhân làm việc có hiệu quả, thànhđạt được xã hội tôn trọng [4] Ngoài ra, còn rất nhiều những thuận lợi khác

như, thủ tục hành chính thuận lợi hơn, tính tự chủ tăng, thuế nhập khẩu và các rào cản phi thuế quan giảm.

Tuy nhiên, để tận dụng được cơ hội này cũng không phải là một điều dễdàng đối với các DNVVN Việt Nam bởi một số hạn chế nhất định của những

doanh nghiệp này Thứ nhất, quy mô về vốn và lao động của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam còn quá nhỏ so với quy mô doanh nghiệp thông thường

của các nước phát triển và có nền kinh tế mới nổi Đặc điểm này là bất lợitrong cạnh tranh khi Việt Nam hội nhập hoàn toàn vào WTO Bên cạnh đó,

Một thực trạng phổ biến trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ là hệ thống máy móc, thiết bị lạc hậu, khoảng 15-20 năm trong ngành điện tử, 20 năm đối với

ngành cơ khí, 70% công nghệ ngành dệt may đã sử dụng được 20 năm Tỷ lệđổi mới trang thiết bị trung bình hàng năm của Việt Nam chỉ ở mức 5-7% sovới 20% của thế giới Công nghệ lạc hậu làm tăng chi phí tiêu hao 1,5 lần sovới định mức tiêu chuẩn của thế giới Thực trạng này dẫn đến tăng chi phíđầu vào, cao hơn từ 30 - 50% so với các nước ASEAN, đồng thời dẫn đếnchất lượng sản phẩm giảm, giá thành cao và năng suất thấp [11] Hơn nữa,

nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ rất yếu kém trong tiếp cận thông tin và các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh Một phần là do chất lượng nguồn nhân lực thấp,

hạn chế về trình độ chuyên môn, tin học, ngoại ngữ của giám đốc và đội ngũ

quản lý doanh nghiệp, một phần là do đầu tư cho hệ thống thông tin thấp,chưa có phương tiện kỹ thuật nên chưa theo kịp diễn biến của thị trường Vìthế, nhiều quyết định kinh doanh được đưa ra chỉ dựa vào kinh nghiệm vàphán đoán cảm tính, đây là điểm yếu nhất các doanh nghiệp vừa và nhỏ củaViệt Nam trước áp lực cạnh tranh quốc tế.

Khó khăn và thách thức dồn dập, năm 2008 đầy biến động của nền Kinh

tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đã gây thêm bao sónggió cho các DNVVN Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu có tác động rất lớn

và gây không ít khó khăn cho những doanh nghiệp này Mặc dầu kinh tế ViệtNam vẫn được nhận định là một điểm sáng trong khủng hoảng, khó khăn làđiều không thế tránh khỏi trong bối cảnh chung này Trước hết, DNVVN vốn

đã không được dễ dàng trong việc huy động vốn, nay việc đó lại càng khó

khăn hơn, bởi nhà nước sẽ thu hẹp ngân sách, việc vay vốn từ các ngân hàng

cũng bị hạn chế Hơn nữa, DNVVN vốn có ít mối quan hệ và thường phụ

thuộc vào các doanh nghiệp lớn về công nghệ, phân phối,…Khi các doanhnghiệp này gặp khó khăn, DNVVN cũng không thể tránh khỏi bị ảnh hưởng.Con số chưa được thống kê chính xác, nhưng trong cuộc đại khủng hoảngnày, không ít DNVVN Việt Nam đã không thể cầm cự và đã phá sản [11].Theo thống kê của Hiệp hội DNVVN Việt Nam vào Quý IV 2008, khoảng20% doanh nghiệp khó có thể tiếp tục hoạt động Ngoài nhóm này, 60%thành viên hiệp hội đang chịu tác động của khó khăn kinh tế, nên sản xuất sútkém Lạm phát đang làm các công ty không kiểm soát được chi phí, mất thịtrường và không đủ vốn để duy trì sản xuất 20% còn lại là các công ty chịu ítảnh hưởng và vẫn trụ vững do trước nay ít phải nhờ đến nguồn vốn vay vàđược các lãnh đạo có kinh nghiệm dẫn dắt

2 Sự cần thiết và thực trạng QLCL tại các DNVVN Việt Nam

Sự cần thiết phải QLCL tại DNVVN Việt Nam

Một trong những lý do then chốt khiến các doanh nghiệp Việt Nam nói chungduy trì tính ì và trì trệ trong một thời gian dài có lẽ là cơ chế tập trung quan liêubao cấp – cơ chế mà Việt Nam đã áp dụng trong một thời kỳ khá dài Dưới cơchế đó, các doanh nghiệp phải hoạt động theo các chỉ thị, những kế hoạch từ cấptrên chứ không phải do nhu cầu thị trường Các chỉ tiêu do nhà nước đặt ra, cácdoanh nghiệp chỉ nhận vốn, nguyên vật liệu,…sau đó tiến hành sản xuất, việctiêu thụ đầu ra cũng do nhà nước thực hiện Chính cơ chế này đã làm thui chộttính sáng tạo và linh hoạt của các doanh nghiệp, gây ra hiện tượng khan hiếmtrong sự dư thừa Hoạt động với những điều kiện như vậy, doanh nghiệp khôngphải lo lắng về các đối thủ cạnh tranh, không cần biết thị hiếu của khách hàng,không cần biết họ nghĩ gì về sản phẩm của mình Cũng do vậy, doanh nghiệpkhông quan tâm đến chiến lược cũng như quản lý chiến lược.

Tuy nhiên, qua nhiều sự thay đổi và biến cố của nền kinh tế thế giới nóichung và nền kinh tế nước nhà nói riêng, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều

có tư tưởng đổi mới, tự lực cánh sinh, đặc biệt là các DNVVN trong đó chủ yếu

là công ty Tư nhân, công ty Trách nhiệm hữu hạn, công ty Cổ phần,…Thươngtrường là chiến trường Doanh nghiệp tự hiểu rằng, trong sự cạnh tranh gay gắtnày, họ không thể tồn tại nếu không có nỗ lực và hướng đi cho riêng mình

Hơn nữa, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, khi thị trường đã thật sự mởcửa, cơ hội nhiều nhưng thách thức cũng không ít Đối thủ cạnh tranh lúc nàykhông chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn là các doanh nghiệp nướcngoài DNVVN Việt Nam phải nhận thức được rằng các doanh nghiệp nướcngoài mạnh hơn và có nhiều lợi thế hơn về cả vốn đầu tư, các mối quan hệ, giá cả

và chất lượng sản phẩm WTO mang lại cho DNVVN Việt Nam những thuận lợichưa từng có, nhưng đi kèm với đó là những thử thách không hề nhỏ [13]