động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị ở một số công ty thương mại tại tp hồ chí minh

Từ thực tế đó, việc nghiên cứu hệ thống động cơ làm việc của người lao động, đặc biệt là lực lượng lao động thuộc phòng Kinh doanh – Tiếp thị là việc làm cần thiết để hoạt động quản trị

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP HỒ CHÍ MINH

Trần Thị Thảo

ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

KHỐI KINH DOANH – TIẾP THỊ Ở MỘT SỐ

CÔNG TY THƯƠNG MẠITẠI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS HOÀNG TÂM SƠN

Thành phố Hồ Chí Minh – 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị ở một số công ty thương mại tại Tp.Hồ Chí Minh” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa từng được trình bày hay công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TP.HCM, ngày 28 tháng 03 năm 2012

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 9

1.1 Lược sử nghiên cứu vấn đề 9

1.1.1 Các nghiên cứu liên quan trực tiếp và gián tiếp đến động cơ làm việc của người lao động trên thế giới 9

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan trực tiếp và gián tiếp đến động cơ làm việc của người lao động ở Việt Nam 13

1.2 Một số khái niệm cơ bản 18

1.2.1 Hoạt động, lao động 18

1.2.2 Động cơ, động cơ làm việc 20

1.2.3 Nhu cầu 21

1.3 Cơ sở lý luận về động cơ làm việc 22

1.3.1 Thuyết X và Thuyết Y của Doughlas McGregor 23

1.3.2 Thuyết Hai Yếu tố của Federick Hezberg 25

1.3.3 Thuyết Kỳ vọng 28

1.3.4 Động lực nội tại: quan điểm của Hackman và Oldham 29

1.3.5 Thuyết của David Mc.Clelland 31

1.3.6 Thuyết E.R.G 32

1.4 Đặc điểm của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị 32

1.4.1 Chức năng của khối Kinh doanh - Tiếp thị 32

1.4.2 Đặc điểm của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị 34

1.4.3 Một số đặc điểm tâm lý của người lao động trẻ hiện nay 34

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI KINH DOANH – TIẾP THỊ Ở MỘT SỐ

CÔNG TY THƯƠNG MẠI TẠI TP.HỒ CHÍ MINH 38

2.1 Mô tả về khách thể nghiên cứu 38

2.1.1 Tuổi: 38

2.1.2 Giới tính: 39

2.1.3 Loại hình công ty 39

2.1.4 Phòng ban làm việc 39

2.1.5 Vị trí công việc 40

2.1.6 Thâm niên làm việc 41

2.1.7 Tình trạng hôn nhân 41

2.1.8 Trình độ học vấn 42

2.1.9 Thu nhập bình quân hàng tháng 42

2.2 Thực trạng động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị ở một số công ty thương mại tại TP.Hồ Chí Minh 42

2.2.1 Động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị 42

2.2.2 Động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo các yếu tố cá nhân 47

2.2.2.5 Động cơ làm việc nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo thâm niên làm việc 71

2.3 Đề xuất giải pháp và kiến nghị 94

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết cấu tuổi

Bảng 2.2 Kết cấu giới tính

Bảng 2.3 Kết cấu loại hình công ty

Bảng 2.4 Kết cấu phòng ban làm việc

Bảng 2.5 Kết cấu chức vụ

Bảng 2.6 Kết cấu thâm niên làm việc

Bảng 2.7 Kết cấu tình trạng hôn nhân

Bảng 2.8 Kết cấu trình độ học vấn

Bảng 2.9 Kết cấu thu nhập bình quân hàng tháng

Bảng 2.10 Động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị

Bảng 2.11 Động cơ làm việc bên trong

Bảng 2.12 Động cơ làm việc bên ngoài

Bảng 2.13.Mức độ động cơ bên trong và bên ngoài

Bảng 2.14 Động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị độ tuổi

Bảng 2.15 Động cơ bên trong của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo độ tuổi

Bảng 2.16 Động cơ bên ngoài của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo độ tuổi

Bảng 2.17 Động cơ làm việc của nhân viên theo giới

Bảng 2.18 Động cơ bên trong của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo giới

Bảng 2.19 Động cơ bên ngoài của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo giới

Bảng 2.20 Tương quan giữa động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị với

giới tính

Bảng 2.21 Động cơ làm việc của nhân viên khối theo phòng/ban

Bảng 2.22 Động cơ bên trong của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo phòng ban Bảng 2.23 Động cơ bên ngoài của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo phòng ban Bảng 2.24 Tương quan giữa động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị với

phòng/ban làm việc

Bảng 2.25 Động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo chức vụ

Bảng 2.26 Động cơ bên trong của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo vị trí công việc Bảng 2.27 Động cơ bên ngoài của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo chức vụ

Bảng 2.28 Động cơ làm việc nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo thâm niên

Bảng 2.29 Động cơ bên trong nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo thâm niên

Bảng 2.30 Động cơ bên ngoài nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo thâm niên

Bảng 2.31 Động cơ làm việc nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo tình trạng hôn nhân

B ảng 2.32 Động cơ bên trong nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo tình trạng hôn nhân Bảng 2.33 Động cơ bên ngoài nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo tình trạng hôn nhân Bảng 2.34 Tương quan giữa động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị với

tình trạng hôn nhân

Bảng 2.35 Động cơ làm việc nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo trình độ học vấn Bảng 2.36 Động cơ bên trong nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo trình độ học vấn Bảng 2.37 Động cơ bên ngoài nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo trình độ học vấn Bảng 2.38 Động cơ làm việc nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo thu nhập

Bảng 2.39 Động cơ bên trong nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị theo thu nhập

Bảng 2.40 Động cơ bên ngoài nhân viên khối kinh doanh- tiếp thị theo thu nhập

Hiện nay lực lượng lao động ngày càng trẻ hóa, năng động hơn, trình độ chuyên môn ngày càng nâng cao nhưng cũng ít kiên nhẫn hơn Vấn đề nhảy việc, nhất là đối với lực lượng lao động trẻ là vấn đề khiến cho các nhà quản lý gặp nhiều khó khăn trong công tác quản lý nhân sự, hoạch định nguồn nhân lực Đặc biệt trong những năm gần đây, khi chính sách mở cửa thu hút nhiều tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam đã tạo điều kiện cho người lao động có nhiều cơ hội việc làm hơn Đối với các doanh nghiệp trong nước, cơ hội mở ra khi họ có nhiều lựa chọn hơn đối với các ứng viên được đào tạo bài bản ở nước ngoài hay từ chính các tập đoàn nước ngoài đặt chi nhánh tại Việt Nam Bên cạnh đó thách thức cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam, đó chính là vấn đề thu hút và giữ chân người tài với các tập đoàn đa quốc gia Đối với người lao động, khi công việc không còn thỏa mãn nhu cầu, họ mất đi động cơ làm việc, dễ nảy sinh tâm lý chán việc, tất yếu nảy sinh ý định bỏ việc và tìm môi trường mới có nhiều thử thách hơn để chinh phục Động cơ là yếu tố thúc đẩy con người nỗ lực thực hiện một việc nào đó Động

cơ làm việc là yếu tố thúc đẩy người lao động đạt được mục tiêu công việc Đối với doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên có động cơ làm việc sẽ tạo bầu không khí tâm lý tích cực, làm cho tập thể đoàn kết, mục tiêu công ty được thực hiện Đối với bản thân người lao động, có động cơ làm việc sẽ có sức mạnh để nỗ lực cố gắng, sáng tạo trong công việc qua đó họ phát triển và nâng cao nhanh chóng kỹ năng nghề

nghiệp cho mình Như vậy, tạo được động cơ làm việc cho người lao động đồng nghĩa với việc tạo được sợi dây liên kết khá vững chắc giữa người lao động và doanh nghiệp, gắn mục tiêu của họ với mục tiêu phát triển của công ty Đây có thể được coi như một công cụ hữu ích và hiệu quả giúp nhà quản trị giải quyết bài toán giữ người

Một nguyên tắc cơ bản trong hoạt động quản trị là: Hiệu quả làm việc = năng lực * động cơ Cùng năng lực làm việc như nhau, nhưng có động cơ làm việc thì sẽ tạo ra hiệu quả làm việc cao hơn Như vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị không chỉ là xác định đúng động cơ làm việc của nhân viên để giúp họ thỏa mãn nhu cầu thông qua việc hoàn thành nhiệm vụ, mà còn phải khơi nguồn động cơ và xây dựng hệ thống động viên hiệu quả

Động cơ làm việc là một trong hai yếu tố quyết định đến hiệu quả làm việc Nhưng không phải nhà quản trị nào cũng có thể xác định đúng động cơ làm việc thật sự của nhân viên để có biện pháp tác động phù hợp Không ít trường hợp nhân viên lại quyết định nghỉ việc trong khi chế độ đãi ngộ về lương bổng, thăng tiến dành cho họ rất tốt, đặc biệt là đối với lao động trẻ Thế hệ người lao động hiện nay

có đặc điểm thường dễ nhận thấy chính là thực dụng và thiếu kiên nhẫn Chính xu hướng phát triển xã hội của thời đại công nghệ thông tin đã quy định đặc điểm tâm

lý đó Nếu như thế hệ lao động sinh từ năm 1979 trở về trước có thể kiên nhẫn ở lại công ty chờ đợi hơn 1 năm để đạt được mục tiêu đặt ra thì thế hệ lao động sinh từ năm 1980 trở lại đây có thể nhảy việc chỉ sau 6 tháng đến tối đa 1 năm chờ đợi mà không thấy đáp ứng từ công ty về các nhu cầu của họ Đặc biệt đối với nhân sự thuộc bộ phận Kinh doanh, Tiếp thị thì vấn đề nhảy việc là một thực trạng phổ biến Trong cơ cấu tổ chức của một công ty thương mại, Kinh doanh và Tiếp thị thường

là bộ phận nhận được sự quan tâm nhiều nhất Hoạt động tiếp thị hiệu quả sẽ làm cho tỉ lệ người tiêu dùng nhận biết sản phẩm tăng cao, nhờ thế hoạt động bán hàng được đẩy mạnh Chính vì vai trò quan trọng đó mà nhân sự thuộc 2 bộ phận này là những đối tượng được săn đón nhiều nhất từ các công ty đối thủ nói riêng và các

công ty thương mại nói chung Do đó họ cũng chính là thành phần có tỉ lệ nhảy việc nhiều nhất

Từ thực tế đó, việc nghiên cứu hệ thống động cơ làm việc của người lao động, đặc biệt là lực lượng lao động thuộc phòng Kinh doanh – Tiếp thị là việc làm cần thiết để hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiệu quả và phù hợp với xu thế phát triển

của thời kỳ mới Vì lý do đó, tác giả quyết định thực hiện đề tài “Động cơ làm việc

của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị ở một số công ty thương mại tại TP.Hồ Chí Minh”

2 Mục đích nghiên cứu

Khảo sát động cơ làm việc của nhân viên phòng (bộ phận) Kinh doanh – Tiếp thị ở một số công ty thương mại tại TP.Hồ Chí Minh Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị đối với các nhà quản lý trong việc tác động vào động cơ làm việc của nhân viên kinh doanh – tiếp thị để phát huy năng lực làm việc của họ tốt hơn

3 Đối tượng và khách thể nghiên cứu

Đối tượng: Động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị ở một

số công ty thương mại tại TP.Hồ Chí Minh

Khách thể: 400 Nhân viên và cán bộ quản lý thuộc 2 phòng Kinh doanh và

phòng Tiếp thị ở một số công ty thương mại tại Tp.Hồ Chí Minh

4 Giả thuyết nghiên cứu

4.1 Yếu tố thúc đẩy nhân viên khối kinh doanh tiếp - thị làm việc bao gồm cả động cơ bên trong (yếu tố nội tại) và động cơ bên ngoài (yếu tố ngoại sinh), trong

đó động cơ bên ngoài có tác động thúc đẩy chủ yếu, mạnh hơn động cơ bên trong

4.2 Có sự khác biệt về động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị theo các yếu tố cá nhân (tuổi, giới tính, phòng ban, vị trí công việc, thâm niên, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn và thu nhập bình quân)

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

5.1 Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến đề tài nghiên cứu

5.2 Khảo sát về thực trạng động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị ở một số công ty thương mại tại TP.Hồ Chí Minh Từ đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị đối với các nhà quản lý trong việc tác động vào động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị để phát huy năng lực làm việc của họ tốt hơn

6 Phạm vi nghiên cứu

6.1.Về mặt nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên

khối kinh doanh và nhân viên tiếp thị

6.2.Về mặt khách thể, đề tài chỉ nghiên cứu nhân viên làm việc trong 2 phòng

kinh doanh và tiếp thị trong độ tuổi từ 20 đến 40

6.3 Về mặt phạm vi, đề tài được giới hạn nghiên cứu trong phạm vi một số

công ty tại Tp Hồ Chí Minh theo loại hình: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty

cổ phần, công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài có chức năng thương mại – dịch vụ, không bao gồm công ty sản xuất

7 Cách t iếp cận, phương pháp nghiên cứu

7.1 Cách tiếp cận: đề tài tiến hành dựa trên cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu

theo hướng tiếp cận biện chứng, hệ thống, lịch sử và thực tiễn trên nền tảng tâm lý học hoạt động và tâm lý học quản lý

7.2 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài được tiến hành thông qua việc phối hợp đồng bộ một số phương pháp nghiên cứu sau:

7.2.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu nhằm tổng hợp và phân tích những

tài liệu, công trình nghiên cứu liên quan để làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu cũng như xây dựng phiếu hỏi cho sẵn

7.2.2 Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi cho sẵn (An – ket) nhằm khảo

sát thực trạng động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị ở một số công ty thương mại tại Tp.Hồ Chí Minh Để khảo sát về động cơ làm việc hiện tại của nhân viên kinh doanh – tiếp thị, người viết sử dụng thang đo Likert 5 mức độ cho các động cơ cần đo lường dưới dạng các câu phát biểu

7.2.2.1 Cách thức xây dựng phiếu hỏi cho sẵn (phiếu khảo sát):

Trước khi soạn phiếu khảo sát, người viết đã nghiên cứu các học thuyết cũng như các công trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn về động cơ làm việc của người lao động từ trước đến nay - được trình bày trong phần cơ sở lý luận

Người nghiên cứu tiến hành thiết kế phiếu khảo sát dựa trên hai nội dung:

- Phiếu thăm dò ý kiến (phụ lục 1): nội dung của phiếu là những câu hỏi mở thăm dò ý kiến về động cơ làm việc Mục đích của phiếu này nhằm thu thập rộng rãi

ý kiến từ khách thể về những nguyên nhân thúc đẩy người lao động làm việc, những điều người lao động cho là quan trọng để họ gắn bó với công việc hay doanh nghiệp Phiếu này được phát trên 100 khách thể và thu được ý kiến của 90 khách thể

Sau khi phân tích và tổng hợp kết quả của Phiếu thăm dò ý kiến, cùng với cơ

sở lý luận về động cơ làm việc - dựa trên quan điểm của Lêônchiev và tham khảo việc phân định động lực làm việc bên trong và bên ngoài của Aamold (được sử

dụng trong đề tài nghiên cứu Động lực làm việc bên trong và bên ngoài của cán bộ

nghiên cứu viện khoa học xã hội Việt Nam và viện khoa học và công nghệ Việt Nam, tạp chí Tâm lý học, số 6, tháng 6 năm 2006) chúng tôi tiến hành xây dựng Phiếu khảo sát động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh - tiếp thị Trong đó, theo Lêônchiev động cơ làm việc của người lao động sẽ được tìm hiểu bao gồm:

Động cơ bên trong (động cơ tạo ý): là nguyên nhân nội tại, là niềm tin, tình

cảm, là khát vọng bên trong thôi thúc con người hành động để đạt mục đích (còn gọi là yếu tố nội tại)

Động cơ bên ngoài (các kích thích): là những kích thích nằm ngoài hoạt động

của con người, từ phía những điều kiện khách quan chi phối đến con người, thúc đẩy con người hành động (còn gọi là yếu tố ngoại sinh)

- Phiếu khảo sát (phụ lục 2): nội dung của phiếu là những câu phát biểu để khảo sát động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị Người viết đã tiến hành khảo sát trên 50 nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị đang làm việc ở một

số công ty thương mại tại TP.Hồ Chí Minh nhằm chính xác hóa các nội dung phát

biểu tương ứng với các động cơ đóng vai trò là nguyên nhân thúc đẩy người lao động làm việc

Sau khi hoàn thiện, chúng tôi đã liên hệ với một số chuyên viên tuyển dụng tại các công ty thương mại để tiến hành khảo sát đối tượng liên quan, ngoài ra phiếu khảo sát cũng được gửi đến các đối tượng liên quan đang theo học văn bằng hai, cao học hay cựu sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Marketing của trường Đại học Tài chính – Marketing đang làm việc trong 2 bộ phận kinh doanh và tiếp thị

7.2.2.2 Mô tả công cụ:

Phiếu khảo sát sử dụng trong nghiên cứu này gồm 2 phần:

- Phần 1: những thông tin về cá nhân như: tuổi, ngành nghề kinh doanh, phòng ban làm việc, vị trí công việc, thâm niên làm việc, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân và thu nhập bình quân hàng tháng

- Phần 2: các phát biểu về động cơ làm việc của người lao động Nhóm động

cơ bên trong bao gồm 6 động cơ, nhóm động cơ bên ngoài bao gồm 8 động cơ Mỗi động cơ được khảo sát thông qua 4 câu phát biểu 56 câu phát biểu được trộn lẫn vào nhau nhằm đảm bảo tính trung thực của người được khảo sát

ĐỘNG CƠ BÊN TRONG THỨ TỰ CÂU PHÁT BIỂU

1 Đam mê, yêu thích công việc (1), (4), (8), (12)

2 Sự phát triển (Mong muốn phát triển bản thân

nhờ việc mở rộng kiến thức, tích lũy kinh nghiệm,

rèn luyện và phát triển kỹ năng nghiệp vụ)

6 Ý nghĩa xã hội (giá trị của công việc đối với

cộng đồng, xã hội)

(21), (25), (29), (33)

8 Khen, thưởng (phần thưởng đạt được sau khi

hoàn thành công việc có thể là lời khen, giấy khen

11 Sự thừa nhận (được mọi người đặc biệt là

người quản lý nhận thấy, ghi nhận, công nhận năng

lực, sự cố gắng và giá trị của mình trong tập thể)

(46), (50), (54), (7)

12 Chức vụ, địa vị (chức danh công việc gắn

với quyền và lợi ích về mặt vật chất – tiền, điều

kiện làm việc; lợi ích về mặt tinh thần – vị trí xã hội

được nhiều người ngưỡng mộ)

(11), (15), (19), (23)

13 Môi trường làm việc (mối quan hệ với đồng

nghiệp và quản lý giữ vai trò ảnh hưởng quan trọng

đến hiệu quả công việc và sự gắn bó)

(27), (31), (35), (39)

14 Khẳng định năng lực, thương hiệu cá nhân

(nỗ lực chứng tỏ và bảo đảm sự đánh giá cao của

người khác về năng lực, giá trị bản thân)

- Hoàn toàn đồng ý: 5 điểm

Mỗi động cơ gồm 4 phát biểu, như vậy sẽ có điểm tối thiểu là 4 và điểm tối đa

là 20 Trong phạm vi đề tài, chúng tôi không sử dụng tổng điểm đạt được mà quy ra điểm trung bình, nghĩa là mỗi động cơ sẽ có điểm từ 1 – 5

Để xác định số lượng và tỉ lệ khách thể phân bố theo từng mức độ của động cơ bên trong và bên ngoài chúng tôi chia điểm trung bình (Mean) của động cơ bên

trong và bên ngoài theo 3 mức độ như sau: Mean < 2.5: thấp; 2.5 ≤ Mean ≤ 3.5 :

trung bình; Mean >3.5 : khá cao

7.2.3 Phương pháp trò chuyện và phỏng vấn nhằm bổ sung kết quả cho

phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi cũng như phục vụ cho việc đề xuất một số kiến nghị đối với nhà quản lý trong việc tác động vào động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị Sau khi thu số liệu và tiến hành các xử lý thống kê, chúng tôi tiến hành phỏng vấn 30 nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị thuộc cả hai giới và có thâm niên làm việc, thu nhập, trình độ học vấn, vị trí công việc khác nhau

7.2.4 Phương pháp xử lý thống kê toán học: Phần mềm SPSS for Windows

phiên bản 11.5 sẽ được dùng để xử lý các dữ kiện thu được phục vụ cho việc phân tích số liệu cũng như đảm bảo tối đa tính khách quan trong quá trình nghiên cứu

8 Đóng góp của đề tài

Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về động cơ làm việc thuộc lĩnh vực Tâm lý học tổ chức, Tâm lý học quản lý

Khái quát hệ thống động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị

ở một số công ty thương mại tại Tp.Hồ Chí Minh Từ đó đề xuất một số giải pháp

và kiến nghị đối với các nhà quản lý trong việc tác động vào động cơ làm việc của nhân viên kinh doanh – tiếp thị để phát huy năng lực làm việc của họ tốt hơn

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Lược sử nghiên cứu vấn đề

Động cơ là yếu tố chi phối trực tiếp đến hoạt động của con người, nhưng cho đến ngày nay, nó dường như vẫn là một lĩnh vực còn nhiều điều chưa được khám phá Khoa học tâm lý đã và đang đối diện với nhiều thách thức trong nỗ lực làm sáng tỏ những vấn đề liên quan đến động cơ của con người Ở Việt Nam, các nghiên cứu thực tiễn về động cơ từ trước đến nay rất ít, chủ yếu thiên về lý thuyết và thường tập trung vào đề tài động cơ học tập, chọn nghề của học sinh – sinh viên Động cơ làm việc là một vấn đề không mới trong lĩnh vực quản trị nhân sự, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, khi mà nền kinh tế thị trường đã đem lại cho thị trường lao động một sắc diện mới: cơ hội làm việc với những chuyên gia hàng đầu, thu nhập

mơ ước; cơ hội đào tạo, huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ trong môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại và song song với nó là hiện tượng bỏ việc, nhảy việc ngày càng phổ biến và gia tăng trên tất cả các lĩnh vực ngành nghề Vì vậy nghiên cứu động cơ làm việc còn là nhiệm vụ của khoa học tâm lý, nhất là trong lĩnh vực tâm lý học quản trị kinh doanh, tâm lý học tổ chức và quản lý Có lẽ vì động cơ của con người quá phức tạp, động cơ làm việc của người lao động lại càng khó nắm bắt hơn nên những đề tài nghiên cứu về động cơ làm việc hiện nay rất ít

Do đó, trong quá trình tìm hiểu lược sử nghiên cứu vấn đề, người nghiên cứu gặp nhiều hạn chế do yếu tố lịch sử khách quan Trong phần này, người nghiên cứu cố gắng trình bày những công trình nghiên cứu có liên quan gián tiếp và trực tiếp đến động cơ làm việc của người lao động

1.1.1 Các nghiê n cứu liên quan trực tiếp và gián tiếp đến động cơ làm việc của người lao động trên thế giới

- Đề tài “Động lực làm việc bên trong và bên ngoài giữa các nhóm người

lao động” do nhóm tác giả Centers, Richard; Bugental, Daphne E đăng trên tạp chí

Tâm lý học ứng dụng (Mỹ), tháng 7-1966 Các tác giả đã tiến hành phỏng vấn 692 người lao động về các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của họ Kết quả nghiên cứu cho thấy trình độ nghề nghiệp có liên quan đến các yếu tố đóng vai trò

là động lực làm việc bên trong và bên ngoài Ở mức độ nghề nghiệp cao, các yếu tố

động lực bên trong (cơ hội thể hiện bản thân, mức độ hứng thú với công việc …)

được xem là có giá trị Ở trình độ nghề nghiệp thấp hơn, các yếu tố động lực bên

ngoài như lương, sự an toàn … được xem là giá trị Không có sự khác biệt về giới

tính trong việc lựa chọn yếu tố động lực bên trong hay bên ngoài Tuy nhiên, phụ

nữ đánh giá cao hơn sự hợp tác giữa những đồng nghiệp hơn nam giới Trong khi

đó, nam giới lại quan tâm nhiều đến cơ hội sử dụng khả năng và kỹ năng trong công việc

- Về phương pháp đo động cơ thành đạt, có nhiều nhà tâm lý học trên thế

giới đã quan tâm và phát triển từ hơn nửa thế kỷ trước John Atkinson và David McClelland đã phát triển phương pháp đo động cơ thành đạt dựa trên trắc nghiệm phóng chiếu nhân cách TAT (Thematic Apperception Test) – một phương pháp được Henry Marray đề xuất năm 1938 Thông qua sự mô tả chủ đề các bức tranh của những người tham gia trắc nhiệm, John Atkinson, David McClelland, Clark và Lowell (1953) đánh giá câu chuyện theo các tiêu chí về động cơ thành đạt, những tiêu chí này sau đó được tổng hợp thành nhu cầu thành đạt Trắc nghiệm TAT còn được dùng để đo sự lo sợ thất bại Các nhà nghiên cứu (Heckhausen, Schmalt và Schneider, 1985) nhận thấy rằng, những người hay lo sợ thất bại thường thể hiện các chủ đề phê phán sự thất bại, đặt ra các mục đích phấn đấu thấp cho bản thân

- Cùng quan điểm trên, Morris (1966) cho rằng, người có động cơ thành đạt mạnh thường chọn nghề nghiệp phù hợp nhất với năng lực Họ cũng hay chọn nghề kinh doanh, một nghề có tính cạnh tranh, việc thành công hay thất bại được bộc lộ

rõ ràng (McClelland, 1961) John Nicholls (1984) cho rằng, động cơ thành đạt nhằm thể hiện, chứng minh năng lực bản thân so với những người xung quanh Những

người có động cơ thành đạt khác nhau thể hiện rất khác nhau trong những công việc

3 Họ muốn được phản hồi từ những việc mình đã làm

- Năm 1983, Lipman – Blumen và các đồng nghiệp dựa trên cách thức thành công mà phân biệt 3 kiểu người thành đạt:

1 Kiểu trực tiếp (Direct style): con người xử lý các tình huống một cách trực tiếp, sử dụng các cách thức của bản thân để giành lấy thành công

2 Kiểu phương tiện (Instrumental style): các cá nhân phải nhờ đến người những khác để đạt được mục đích của mình

3 Kiểu quan hệ (Relation style): con người đạt được thành công thông qua sự kết hợp với những người khác

Các nghiên cứu về động cơ thành đạt đã cho thấy xúc cảm là một trong những nhóm yếu tố đáng chú ý trong động cơ thành đạt Người thành đạt là người có đam

mê mạnh mẽ đối với công việc, lĩnh vực hoạt động của mình Những người thành đạt không chỉ có mục đích phấn đấu mà còn rất nỗ lực để có thể đạt được mục đích

Họ tin tưởng vào sự thành công trong tương lai, tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được đánh giá đúng, dù sớm hay muộn, bằng cách này hay cách khác [2]

- “Động lực 3.0 – Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy chúng ta hành động” của Daniel H.Pink (2010) là quyển sách trình bày những quan điểm

hoàn toàn trái ngược với những quan niệm trước đây của các nhà quản lý về động

cơ thúc đẩy con người làm việc Dựa trên những nghiên cứu về động lực thúc đẩy con người được thực hiện trong bốn thập kỷ qua, Pink đã vạch trần những sai lầm giữa lý thuyết so với thực tế - cũng như tác động của chúng tới cuộc sống của chúng

ta Ông cho rằng, cũng như máy tính, xã hội cũng có những hệ điều hành – một bộ gồm các chỉ dẫn và tiêu chuẩn vô hình làm nền tảng cho mọi thứ hoạt động Hệ điều hành đầu tiên của loài người – mà Pink gọi là Động lực 1.0 – có nội dung cơ bản là

sự sinh tồn Hệ thứ hai, tức Động lực 2.0, được xây dựng xung quanh những phần thưởng và sự trừng phạt ngoại vi Hệ điều hành này hoạt động tương đối tốt đối với những công việc đơn điệu thường ngày của thế kỷ XX Nhưng tới thế kỷ XXI, Động lực 2.0 tỏ ra không tương thích với cách chúng ta bố trí sắp xếp những việc mình làm, cách chúng ta nghĩ về những việc mình làm, và cách chúng ta thực hiện những công việc đó

Từ việc tổng hợp và phân tích các kết quả nghiên cứu của các nhà tâm lý học

về động cơ thúc đẩy, Pink chứng minh rằng về vấn đề động lực, có một khoảng cách lớn giữa những gì giới khoa học biết và những gì giới kinh doanh làm Hệ điều hành kinh doanh hiện tại của chúng ta – vốn được xây dựng dựa trên những động

lực ngoại vi, theo phương pháp “củ cà rốt và cây gậy” không còn hiệu lực nữa và

thường làm hại chúng ta Động lực 2.0 phụ thuộc vào và đồng thời cũng là tác nhân nuôi dưỡng hành vi Loại X – tức hành vi được khích lệ bởi những khao khát ngoại

vi hơn là những khao khát nội tại, nó cũng không liên quan nhiều tới sự thoải mái tự thân của một hành động mà liên quan tới các phần thưởng bên ngoài, vốn có vai trò như “miếng mồi” nhử hoạt động Và không phải lúc nào “phần thưởng” cũng có tác động kích thích hành động, mà trong một số trường hợp, nó có thể làm mất đi tính tích cực và bền bỉ trong hoạt động của con người Trong khi đó Động lực 3.0 – tức

sự cách tân cần thiết giúp bôi trơn hoạt động kinh doanh trong thế kỷ XXI - lại phụ thuộc vào và nuôi dưỡng hành vi Loại I Hành vi Loại I là loại hành vi ít chú trọng tới các phần thưởng bên ngoài mà một hoạt động mang lại; thay vào đó, nó tập trung vào sự thỏa mãn nội tại của bản thân hoạt động Theo đó, 3 yếu tố tạo ra động lực thực sự giúp con người làm việc tốt hơn, sức khỏe tốt hơn và giàu có hơn là:

1 Tính tự chủ - là khát khao được định hướng cho cuộc đời của chính mình

2 Sự làm chủ - là thôi thúc được ngày càng trở nên tốt hơn, giỏi hơn ở lĩnh

vực nào đó có ý nghĩa đối với bản thân

3 Mục đích – là mong mỏi được làm những gì để phục vụ cho mục đích nào

đó còn cao cả hơn chính bản thân chúng ta [32]

Một cách tổng quát, những đúc kết của Pink không mới đối với khoa học tâm

lý Động lực 3.0 này chính là động cơ bên trong (nội tại) mà tự bản thân hoạt động đem lại khi chúng ta tiến hành hoạt động đó Đó chính là động cơ tự thân, cái nguyên nhân tự có của chính hoạt động Tuy nhiên, việc áp dụng vào hoạt động quản lý theo quan điểm này đối với các nhà quản trị nhân sự vẫn còn là một điều khá mới mẻ Chính vì thế, khi ra đời, quyển sách này đã gây được tiếng vang lớn, gióng lên một hồi chuông thức tỉnh và cung cấp một cách thức quản lý nhân sự hiệu quả, phù hợp với xu hướng phát triển của nguồn nhân lực trong thời đại mới

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan trực tiếp và gián tiếp đến động cơ làm việc của người lao động ở Việt Nam

Các nghiên cứu của các nhà tâm lý học Việt Nam trong 1 thập kỷ trở lại đây chủ yếu tập trung vào nhu cầu thành đạt, động cơ thành đạt của các cán bộ hoạt động trong các lĩnh vực ở những đơn vị, cơ quan thuộc sự quản lý của nhà nước Đối tượng lao động trong các doanh nghiệp tư nhân, nước ngoài chưa được giới tâm

lý nghiên cứu nhiều, mà chủ yếu được nghiên cứu bởi các nhà kinh tế học, quản trị học

- Nghiên cứu của tác giả Lã Thu Thủy đăng trên tạp chí Tâm lý học số 6,

6-2005 với tiêu đề “Bàn về nhu cầu thành đạt nghề nghiệp” Trên cơ sở phân tích

các quan niệm về nhu cầu thành đạt nghề nghiệp của các nhà tâm lý học như H.A Murray, D.McCelland, J.Atkinson, Jame, V.McConnell …tác giả đã đúc kết nhu

cầu thành đạt nghề nghiệp là những đòi hỏi của cá nhân nhằm đạt được vượt mức những mục tiêu cá nhân đặt ra trong hoạt động nghề nghiệp của mình Những mục

tiêu nghề nghiệp đó được thể hiện cụ thể ở các mặt sau:

1 Mong muốn phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

2 Mong muốn có được vị thế xã hội trong tổ chức, đặc biệt vị thế xã hội

mà cá nhân khẳng định được quyền lực

3 Mong muốn tạo dựng mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp, từ đó

có được sự tôn trọng của người khác

4 Mong muốn đảm bảo và nâng cao đời sống kinh tế của cá nhân

5 Mong muốn giảm bớt và tránh thất bại trong hoạt động nghề nghiệp Nhu cầu thành đạt nghề nghiệp nảy sinh, thỏa mãn và phát triển trong chính hoạt động nghề nghiệp của chủ thể Hoạt động nghề nghiệp là phương thức thỏa mãn nhu cầu thành đạt nghề nghiệp Quá trình tìm kiếm phương thức thỏa mãn nhu cầu thành đạt nghề nghiệp chính là nguồn gốc của động lực thúc đẩy con người hoạt động, điều chỉnh hành vi tạo nên tính tích cực trong việc hoàn thành mục tiêu của mỗi cá nhân Trong hoạt động nghề nghiệp, nếu người lãnh đạo biết khơi dậy những tiềm năng này sẽ thúc đẩy được các thành viên tích cực hoạt động và đạt hiệu quả trong công việc

- Tiếp nối chủ đề này, tác giả Lã Thu Thủy đã thực hiện nghiên cứu về

“Thực trạng nhu cầu thành đạt nghề nghiệp của trí thức trẻ” đăng trên tạp chí

Tâm lý học số 8, tháng 8 – 2006 Nghiên cứu được tiến hành trên 457 khách thể là trí thức trẻ, bao gồm nghiên cứu viên, giáo viên và người kinh doanh đang làm việc tại Hà Nội Đề tài sử dụng trắc nghiệm Êlêcka để đo đạc nhu cầu thành đạt nghề nghiệp Kết quả thực hiện trắc nghiệm đánh giá nhu cầu thành đạt nghề nghiệp của Êlêcka cho chúng ta nhận định chung sau đây:

 Đa số nhu cầu thành đạt nghề nghiệp của trí thức trẻ được thể hiện ở mức điểm khá trở lên Không có ai đạt điểm quá thấp (dưới 8 điểm) hoặc điểm quá cao (trên 30 điểm)

 Có sự phân bố tương đối đồng đều điểm nhu cầu thành đạt nghề nghiệp theo các tiêu chí khác nhau: thâm niên công tác, trình độ học vấn, tuổi tác

 Phân loại nhu cầu thành đạt nghề nghiệp theo các mức độ khác nhau cho thấy, trong hoạt động nghề nghiệp có sự khác biệt đáng kể về: thái độ đối công việc, hứng thú nghề nghiệp, trách nhiệm đối với công việc, mức độ cố gắng trong công việc, vượt khó khăn để hoàn thành công việc ở nhóm người có nhu cầu thành đạt nghề nghiệp cao, trung bình và thấp

- Cũng trên tạp chí Tâm lý học số 9, 9-2006, tác giả Lã Thu Thủy giới thiệu

tóm tắt kết quả nghiên cứu đề tài “Tìm hiểu nhu cầu thành đạt nghề nghiệp của

cán bộ trẻ thông qua mong muốn cạnh tranh trong công việc” Nghiên cứu được

thực hiện trên 457 cán bộ trẻ từ 22 đến 40 tuổi, đang công tác và làm việc tại một số viện nghiên cứu, trường học và đơn vị kinh doanh đóng trên địa bàn Hà Nội Điểm đáng chú ý trong kết quả nghiên cứu là đối tượng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thích làm việc tại các cơ quan có tính cạnh tranh cao, chiếm tỉ lệ cao nhất

trong ba nhóm ngành nghề (người kinh doanh 21,8%; nghiên cứu viên 16,0%; giáo

viên 8,1%) Sự khác biệt này được tác giả lý giải bằng sự khác biệt về đặc điểm của từng loại hoạt động nghề nghiệp khác nhau Chính những yêu cầu, đặc điểm riêng của từng loại hoạt động nghề nghiệp đã quy định đặc điểm tâm lý của người hoạt động trong lĩnh vực tương ứng Bên cạnh đó, tác giả cũng khẳng định xu hướng vươn lên trong hoạt động nghề nghiệp thông qua cạnh tranh trong công việc được tiếp diễn theo hướng giảm dần theo mức độ tuổi khác nhau Những người tuổi càng cao thì mức độ mong muốn trong cạnh tranh trong công việc càng giảm và ngược lại những người trẻ tuổi có xu hướng thích cạnh tranh, thích mạo hiểm và ưa mạo hiểm – đó cũng chính là nét đặc trưng tâm lý của người lao động trẻ

- Đề tài nghiên cứu “Động lực làm việc bên trong và bên ngoài của cán bộ

nghiên cứu Viện khoa học xã hội Việt Nam và Viện khoa học & công nghệ Việt Nam” của tác giả Lê Văn Hảo đăng trên tạp chí Tâm lý học số 6, 6-2006 Nghiên cứu được tiến hành năm 2005 trên tổng số 331 cán bộ nghiên cứu của 12 viện chuyên ngành thuộc Viện khoa học xã hội Việt Nam (6 viện) và Viện khoa học & công nghệ Việt Nam (6 viện) Kết quả nghiên cứu cho thấy, trái với dự đoán dựa trên quan sát đời thường, điểm trung bình của các động lực bên trong cao hơn đáng

kể so với điểm trung bình của các động lực bên ngoài (3,73 > 3,00) Ba nội dung

thuộc động lực bên ngoài có điểm trung bình cao nhất là: Tôi phải cảm thấy là mình

sẽ đạt được cái gì đó từ công việc đang làm (3,91); Tôi nghĩ, tất cả mọi sự cố gắng của những người đi làm đều nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao thu nhập (3,87); Tôi quan tâm xem mọi người sẽ phản ứng đối với các ý tưởng của tôi như thế nào

(3,69) Điều này cho thấy rằng, “tưởng thưởng” (vật chất và tinh thần), “thu nhập/tiền” và “phản ứng của đồng nghiệp với các ý tưởng của mình” là các yếu tố

“ngoại lực” thúc đẩy rõ nhất Trong khi đó, ba nội dung thuộc động lực bên trong có

điểm trung bình cao nhất là: Điều quan trọng nhất đối với tôi là yêu thích công việc

của mình (4,49); Được làm những việc mà mình thích thú là điều rất quan trọng đối với tôi (4,43); Tôi luôn tranh thủ cơ hội để có thể nâng cao trình độ chuyên môn của mình (4,41) Như vậy, việc được làm công việc mình yêu thích và được tự chủ

trong việc đặt ra các mục tiêu của mình có ý nghĩa thúc đẩy rất lớn, cũng như cơ hội

để nâng cao trình độ chuyên môn là động lực thôi thúc cán bộ nghiên cứu có mức

độ cao

- Phát triển các kết quả nghiên cứu về nhu cầu thành đạt nghề nghiệp trong những năm trước, tác giả Lã Thu Thủy mở rộng hướng nghiên cứu sang lĩnh vực động cơ thành đạt Kết quả nghiên cứu được tóm tắt trên tạp chí Tâm lý học số 9, tháng 9-2009 với tên gọi “Động cơ thành đạt trong hoạt động nghề nghiệp của trí

thức hiện nay” Đề tài được thực hiện bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và

phỏng vấn sâu trên 1528 trí thức – những người nghiên cứu khoa học, giảng viên đại học, các nhà quản lý xã hội, bác sĩ, văn nghệ sĩ đang làm việc tại các thành phố: Hà Nội, Huế, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh từ tháng 7/2008 đến tháng 12/2008 Trong nghiên cứu này, động cơ thành đạt của trí thức được xem xét thông qua ba khía cạnh: sự nỗ lực thành đạt vươn tới những mục đích khác nhau, tính bền vững của những nỗ lực và tính cạnh tranh trong hoạt động nghề nghiệp Kết quả nghiên cứu cho thấy phần lớn trí thức xác định khá rõ ràng mục tiêu hoạt động nghề nghiệp của bản thân, nỗ lực phấn đấu vì những mục tiêu đề ra Tính bền vững của những nỗ lực đó khá tốt Tuy nhiên tính cạnh tranh không rõ nét

- Cùng nghiên cứu về động cơ thành đạt, tuy nhiên tác giả Lê Thị Thanh

Hương chọn khách thể nghiên cứu là thanh niên, sinh viên Đề tài “Động cơ thành

đạt của thanh niên hiện nay” đăng trên tạp chí Tâm lý học số 7, tháng 7-2008

được thực hiện trên 407 thanh niên, sinh viên đang làm việc, học tập tại thành phố

Hà Nội Các khía cạnh của động cơ thành đạt được khảo sát là Giá trị và mong

muốn; xúc cảm thành đạt; nỗ lực thành đạt; mục đích thành đạt và tính bền vững

Kết quả nghiên cứu có những điểm đáng chú ý sau:

 Điểm nổi bật nhất trong sắc thái biểu hiện động cơ thành đạt của thanh niên hiện nay là những khía cạnh thể hiện động cơ thành đạt trong tiềm năng, thể hiện những ước mong (nhận thức giá trị và khát vọng thành đạt, xúc cảm liên quan đến thành tích) là những khía cạnh được thể hiện rõ nét nhất

 Điểm nổi bật thứ hai là phần lớn thanh niên hiện nay có tinh thần nỗ lực cao trong công việc, thể hiện ở mức đầu tư thời gian, thể lực và trí lực cho công việc, cũng có thể là những cố gắng để vượt qua được những trạng thái tâm lý âm tính do tính chất công việc mang lại

 Khảo sát về động lực thôi thúc thanh niên làm việc, theo tự đánh giá của

thanh niên trong nghiên cứu này thì thu nhập tốt, có cơ hội nâng cao trình độ

chuyên môn và được cống hiến, qua đó thể hiện giá trị của mình đối với gia đình,

xã hội là những động lực mạnh nhất thôi thúc họ làm việc

- Đề tài nghiên cứu “Tác động của giáo dục gia đình đến động cơ thành đạt

của thanh niên” của tác giả Lưu Song Hà, tóm tắt kết quả nghiên cứu đăng trên tạp

chí Tâm lý học số 8, tháng 8-2008 Với giả thuyết cho rằng, giáo dục gia đình có tác động nhất định đến động cơ thành đạt của thanh niên, tác giả tiến hành tìm hiểu mối tương quan giữa các ứng xử của cha mẹ trong việc giáo dục các con với động cơ thành đạt của các con cùng việc phân tích mức độ dự báo động cơ thành đạt ở thanh niên khi cha hoặc mẹ thay đổi cách ứng xử của họ đối với con Từ kết quả nghiên

cứu, tác giả đưa ra nhận định “Cách ứng xử của cha và mẹ trong việc giáo dục các

con có tác dụng đáng kể đến động cơ thành đạt của thanh niên Nếu trong cách ứng

xử với các con lứa tuổi này, cha mẹ thường xuyên quan tâm, chăm lo cho con, luôn

có yêu cầu cao đối với con và dạy dỗ con có trách nhiệm với công việc của mình, có

ý chí vươn lên trong cuộc sống thì ở các con của họ sẽ hình thành và phát triển động cơ thành đạt ở mức độ cao hơn.”

- Đề tài “Tác động của một số đặc điểm nhân cách đến động cơ thành đạt

của thanh niên” của tác giả Trần Anh Châu, tạp chí Tâm lý học số 8, tháng 8-2008

Khách thể tham gia khảo sát gồm hơn 400 thanh niên từ 18 đến 35 tuổi với nghề nghiệp và trình độ học vấn khác nhau Với giả thuyết cho rằng, các đặc điểm nhân cách của con người có ảnh hưởng không nhỏ đến động cơ thành đạt, từ đó ảnh hưởng đến tính hiệu quả trong hoạt động của họ, nên trong nghiên cứu này tác giả

đã tìm hiểu một số đặc điểm nhân cách của thanh niên như niềm tin bản thân, niềm tin vào công bằng xã hội, hứng thú nghề và một số biểu hiện của ý chí như tinh thần trách nhiệm, tính kỷ luật, tính thận trọng và tác động của những đặc điểm đó đến động cơ thành đạt của thanh niên Kết quả nghiên cứu thu được cho thấy những thanh niên trong mẫu khảo sát có những đặc điểm nhân cách nổi bật là tinh thần trách nhiệm cao và khá tự tin Về tương qua giữa các đặc điểm nhân cách và động

cơ thành đạt thì tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật, niềm tin vào bản thân và tính thận trọng là những đặc điểm có mối tương quan thuận khá mạnh với động cơ thành đạt, trong đó tinh thần trách nhiệm là đặc điểm có tương quan mạnh nhất

Xét tổng thể, các đặc điểm nhân cách có mức tác động khác nhau đến những khía cạnh khác nhau của động cơ thành đạt Điều này cho thấy rằng nếu những người quan tâm muốn tăng cường khía cạnh nào đó của động cơ thành đạt thì cần tập trung hình thành những đặc điểm nhân cách có tác động mạnh đến những khía cạnh đó

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Hoạt động, lao động

Con người muốn sống, muốn tồn tại phải hoạt động Đối với con người, tồn tại

là hoạt động, hoạt động cho xã hội, tập thể, gia đình và chính bản thân

Hoạt động là một khái niệm rất rộng, bao gồm cả các quá trình bên ngoài tác động vào đối tượng, sự vật … lẫn các quá trình bên trong, quá trình tinh thần, trí tuệ

…ở trong não con người Hay nói cách khác, hoạt động bao gồm cả hành vi, tâm lý,

ý thức; cả hành động chân tay lẫn hành động trí tuệ

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về hoạt động Thông thường, người ta coi hoạt động là sự tiêu hao năng lượng thần kinh và cơ bắp của con người, nhằm thỏa mãn những nhu cầu của mình

Về phương diện triết học, tâm lý học, người ta quan niệm hoạt động là phương thức tồn tại của con người trong thế giới

Theo tâm lý học macxit, cuộc sống con người là một chuỗi hoạt động, con người là chủ thể của các hoạt động thay thế nhau Hoạt động là quá trình con người thực hiện các quan hệ giữa con người và thế giới tự nhiên, xã hội, người khác và bản thân Đó là quá trình chuyển hóa năng lực lao động và các phẩm chất tâm lý khác của bản thân thành sự vật, thành thực tế và quá trình ngược lại là quá trình tách những thuộc tính của sự vật, của thực tế quay về với chủ thể, biến thành vốn liếng tinh thần của chủ thể

Như vậy, có thể định nghĩa hoạt động như sau:

“Hoạt động là mối quan hệ tác động qua lại giữa con người và thế giới (khách thể) để tạo ra sản phẩm cả về phía thế giới, cả về phía con người (chủ thể) [29]

Có nhiều cách phân loại hoạt động, dưới góc độ nghiên cứu của đề tài, người nghiên cứu chọn cách tiếp cận phân chia hoạt động xét trên phương diện phát triển

của cá thể, trong đời người có ba loại hình hoạt động kế tiếp nhau, đó là: vui chơi,

học tập và lao động

Hoạt động chủ đạo của trẻ em trước tuổi đi học là vui chơi, lên 6 - 7 tuổi, trẻ đến trường học, dần dần chơi ít hơn học, việc chính ở lứa tuổi này là học, tiếp thu kiến thức; sau giai đoạn học tập con người bước vào cuộc đời lao động Việc học bây giờ gần giống như việc chơi ở lứa tuổi đi học, cả hai hoạt động đó đều có ở người lao động, nhưng không thể so với lao động cả về số giờ dành cho lao động, cả

về ý nghĩa của lao động đối với cuộc sống

Hoạt động vui chơi nói chung không quan tâm đến sản phẩm Sản phẩm của hoạt động học tập chưa làm biến đổi sự vật, còn hoạt động lao động buộc phải có sản phẩm là biến đổi đối tượng lao động

Theo từ điển Tiếng Việt, lao động là hoạt động có mục đích của con người nhằm tạo ra các sản phẩm vật chất và tinh thần cho xã hội

“Lao động là hoạt động hữu ích của con người nhằm sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cần thiết để thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân, của một nhóm người, của cả doanh nghiệp hoặc nói chung là của toàn xã hội.” [4]

1.2.2 Động cơ, động cơ làm việc

Thuật ngữ động cơ (motivation) dựa trên cơ sở của một hàm chỉ ẩn dụ về sự hoạt động, bởi thuật ngữ này có xuất xứ từ chữ “movere” trong tiếng Latinh, chỉ sự vận động Trong tiếng Việt, thuật ngữ động cơ hàm chỉ lực đẩy (“cơ”) của hành vi hay hoạt động (“động”) Theo cách hiểu thông thường thì động cơ được dùng để mô

tả sự khởi xướng cho một hành động, sự lựa chọn mục tiêu của hành vi và những nỗ lực trong hành vi Động cơ được xem là có chức năng định hướng, lựa chọn và tạo năng lượng cho hành vi

Các nhà tâm lý học Xô Viết quan niệm: những đối tượng đáp ứng nhu cầu này hay nhu cầu khác nằm trong hiện thực khách quan một khi chúng bộc lộ ra, được chủ thể nhận biết sẽ thúc đẩy, hướng dẫn con người hoạt động Khi đó nó trở thành động cơ của hoạt động Nói cách khác, động cơ là nguyên nhân của hành động, duy trì hành động và định hướng hành vi của cá nhân

Động cơ của một hành động được tạo ra bắt đầu từ giai đoạn căng thẳng của một nhu cầu chưa được thỏa mãn và tồn tại cho đến khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn đầy đủ

Như vậy, động lực thúc đẩy hành động của cá nhân chính là nhu cầu

Theo A.N.Lêônchev, khi phân tích động cơ, trước tiên phải đề cập đến quan

hệ giữa động cơ và nhu cầu Về nhu cầu, lần đầu tiên có thể chủ thể chưa nhận rõ chính đối tượng của nhu cầu Để biết đối tượng của nhu cầu cần có các chức năng thúc đẩy Đó chính là động cơ

Với tính chất là một cá nhân, chủ thể sinh ra đã có nhu cầu, nhưng với tính chất là sức mạnh nội tại thì nhu cầu được thực hiện trong nội tại hoạt động Nói cách khác, lúc đầu nhu cầu chỉ xuất hiện như là một điều kiện, một tiền đề cho hoạt động, thì lập tức xảy ra sự biến hóa của nhu cầu, không còn là nhu cầu trước nữa

Trong đề tài nghiên cứu, động cơ được hiểu là đối tượng (vật chất hay tinh

thần) mà chủ thể cần chiếm lĩnh thông qua hoạt động, nhằm thỏa mãn một nhu cầu được vật chất hóa trong đối tượng đó

Trong quan hệ với chủ thể với tư cách là hoạt động, đối tượng chính là động

cơ của hoạt động, kích thích chủ thể tiến hành hoạt động để chiếm lĩnh nó Phía sau đối tượng bao giờ cũng là nhu cầu, nó bao giờ cũng đáp ứng một nhu cầu này hay nhu cầu khác Hoạt động đáp ứng nhu cầu của chủ thể

A.N.Lêônchev chia ra 2 loại động cơ: động cơ tạo ý và động cơ kích thích

Động cơ tạo ý gắn liền với nhân cách Hoạt động lao động có 2 động cơ: động cơ xã hội và động cơ vật chất Chính động cơ xã hội mới là động cơ tạo ý, còn động cơ vật chất là động cơ kích thích Động cơ tạo ý ở cấp bậc cao hơn, song có khi nó không tham gia vào kích thích, thúc đẩy hành động, mà khuất đằng sau động cơ kích thích Cụ thể:

Động cơ bên trong (động cơ tạo ý): là nguyên nhân nội tại, là niềm tin, tình

cảm, là khát vọng bên trong thôi thúc con người hành động để đạt mục đích (có thể gọi là yếu tố nội tại)

Động cơ bên ngoài (các kích thích): là những kích thích nằm ngoài hoạt động

của con người, từ phía những điều kiện khách quan chi phối đến con người, thúc đẩy con người hành động (có thể gọi là yếu tố ngoại sinh)

Từ những phân tích trên, động cơ làm việc (lao động) có thể hiểu đó chính là

đối tượng (vật chất hay tinh thần) mà chủ thể cần chiếm lĩnh thông qua hoạt động lao động, nhằm thỏa mãn một nhu cầu được vật chất hóa trong đối tượng đó

1.2.3 Nhu cầu

Để tồn tại và phát triển cá nhân đòi hỏi ở môi trường xung quanh những cái cần thiết (không thể thiếu cho mình) Sự đòi hỏi ấy là nhu cầu của cá nhân Nói đến nhu cầu là nói đến sự đòi hỏi của cá nhân về một cái gì đó ở ngoài nó (có thể là một

sự vật, một hiện tượng hoặc một người khác) Trong ý nghĩa đó, nhu cầu biểu lộ sự gắn bó của cá nhân với thế giới xung quanh, sự phụ thuộc của cá nhân vào thế giới

đó

Nhu cầu bao giờ cũng là nhu cầu về cái gì đó Dần dần nó được cá nhân nhận thức ngày càng đầy đủ và sâu sắc hơn về ý nghĩa của nó đối với sự tồn tại và phát triển của mình Lúc đó, nhu cầu trở thành động lực thúc đẩy cá nhân hoạt động nhằm thỏa mãn chính nhu cầu này Nhờ vậy, trong sự gắn bó với thế giới xung quanh, con người xuất hiện như một chủ thể tích cực, sáng tạo

Từ đó, có thể định nghĩa nhu cầu là sự đòi hỏi tất yếu mà con người thấy cần

được thỏa mãn để tồn tại và phát triển [29]

Theo Abraham Maslow, con người có 5 nhu cầu cơ bản, từ những nhu cầu có

cơ sở sinh học cơ bản nhất đến những nhu cầu trừu trượng nhất chỉ ở con người mới

có Đó là:

1 Nhu cầu sinh lý (Physiological needs)

2 Nhu cầu an toàn (Safety needs)

3 Nhu cầu xã hội và tình yêu (Belonging needs and love needs)

4 Nhu cầu quý trọng (Esteem needs)

5 Nhu cầu thực hiện hóa bản ngã (The needs for self-actualization)

1.3 Cơ sở lý luận về động cơ làm việc

Bản chất của khoa học tâm lý khi nghiên cứu về động cơ là đi tìm câu trả lời cho câu hỏi tại sao con người lại có những hành vi như họ đang có Cho đến hiện nay, tâm lý học vẫn chưa có quan điểm thống nhất về vai trò của động cơ trong việc

lý giải các hành vi của cá thể Có nhiều học thuyết về động cơ, như thuyết phân tâm của Freud, thuyết cái tôi của Roger, thuyết nhận thức xã hội của Bandura, thuyết nhận thức của Kewin & Atkinson … Trong đó gắn bó mật thiết nhất với động cơ là thuyết động lực (Drive) của Hull, thuyết mong muốn – giá trị của Tolman Theo Hull, động cơ là sự đáp ứng của chủ thể đối với những nhu cầu thiết yếu như thức

ăn hay nước uống, hoặc việc phản ứng lại một yếu tố kích thích mạnh từ bên ngoài Nền tảng của thuyết động lực chính là giả định cho rằng hành vi được điều khiển một cách cơ học mà không hề có sự dẫn dắt của ý chí Chính điều này đã làm cho thuyết động lực của Hull hàm chỉ hình ảnh ẩn dụ của máy móc cơ học Học thuyết động viên (incentive) hay còn gọi là mong muốn – giá trị do Tolman đề xướng và

Eccles phát triển Học thuyết này mô tả động cơ có chức năng như một lực đẩy con người về phía mục tiêu Điều đặc biệt của mô hình động cơ này là nó kết nối yếu tố nhận thức – tức là mong muốn đạt được mục tiêu, yếu tố động cơ - tức là giá trị của mục tiêu đó đối với chủ thể

Cùng với sự phát triển của tâm lý học động cơ, động cơ được gắn liền với những khái niệm như nỗ lực, hứng thú, nhu cầu cạnh tranh, quyền lực, ghi nhận xã hội, khen thưởng … Động cơ cũng được nghiên cứu trong mối tương quan với nhiều yếu tố mà nó gắn bó chặt chẽ như nhân cách và cảm xúc Tuy chưa có một lý thuyết hoàn chỉnh về động cơ nhưng các lý thuyết này có thể được chọn lọc để ứng dụng linh hoạt trong những hoàn cảnh cụ thể

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu được điều gì thực sự đang thúc đẩy nhân viên của họ làm việc Đây không chỉ là vấn đề của các nhà quản trị, mà từ lâu, nó đã được các nhà tâm lý học đầu tư nghiên cứu rất nhiều

Có thể kể đến một số lý thuyết phổ biến hiện nay về vấn đề động cơ làm việc đã và đang được các nhà quản trị sử dụng như một nỗ lực trong việc tìm hiểu và tác động đến động cơ làm việc của con người Các lý thuyết đó là:

 Thuyết X và Thuyết Y của Doughlas McGregor

 Thuyết Hai Yếu tố của Federick Hezberg

 Thuyết Kỳ vọng

 Quan điểm của Hackman và Oldham về những đặc tính thiết yếu của công việc tạo ra động lực nội tại

Ngoài ra, còn có thể kể đến các thuyết của David Mc.Clelland, thuyết E.R.G

1.3.1 Thuyết X và Thuyết Y của Doughlas McGregor

Doughlas McGregor tin rằng các quyết định quản lý được đưa ra dựa trên những giả định về bản chất và những hành vi của con người Ông đã đưa ra ý tưởng

của mình trong cuốn sách Khía cạnh con người trong doanh nghiệp

McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất con người, với những giả định sau:

 Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu như có thể

 Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải

đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không áp dụng

 Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong mốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác

McGregor đặt tên cho nhóm giả thuyết này là thuyết X Phương thức quản lý

“cây gậy và củ cà rốt” được xây dựng trên nền tảng thuyết X của McGregor Cây gậy tượng trưng cho hình phạt khi nhân viên không làm theo mong muốn của nhà quản lý, và củ cà rốt là phần thưởng cho nhân viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ được giao Vì thế chức năng của nhà quản lý là phải “bắt” nhân viên làm việc thông qua hệ thống thưởng phạt Theo thuyết X thì tiền là yếu tố kích thích làm việc chủ yếu

McGregor đã đưa ra quan điểm của mình vào những năm 50 và đó là những biểu hiện của nền công nghiệp Mỹ Tuy nhiên, hiện nay vẫn có những một số nhà quản lý vẫn hành động như thể họ tin rằng những ý tưởng đưa ra trong thuyết X là

sự mô tả đúng về hành vi của nhân viên của họ

McGregor hoàn toàn đồng ý với quan điểm về các cấp bậc nhu cầu của con người mà Maslow đã đề cập Ông cho rằng, trong những điều kiện rất khó khăn, chẳng hạn như lúc kinh doanh bị đình trệ thì một chiến lược dựa trên thuyết X có thể khả thi Khi mọi người quan tâm đến việc thỏa mãn các nhu cầu của mình về ăn uống và an toàn, thì khi đó có nhiều khả năng là họ chấp nhận phương thức “cây gậy và củ cà rốt” như được nêu ra trong thuyết X

Tuy nhiên, theo McGregor thì khi chúng ta không ở trong những điều kiện khắc nghiệt như thế, những chiến lược quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn đến sự bất mãn và xung đột Ông cho rằng con người không chỉ cần tiền lương và sự an toàn

mà công việc mang lại

McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con người có thể ứng xử khác xa với so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh những nhận xét thấu đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y:

 Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ có thể thích thú với nó

 Nếu có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên

 Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân về công việc

 Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những điều kiện phù hợp

 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức

McGregor cho rằng những quan điểm này động hơn là tĩnh: “nó chỉ ra khả năng lớn lên và phát triển của con người.”

Nếu như thuyết X nhìn con người dưới góc độ tiêu cực thì thuyết Y đứng trên quan điểm tích cực và nhân văn hơn khi cho rằng bản chất của con người là yêu lao động và tích cực hướng đến mục đích chung của công ty Và vai trò của nhà quản lý

là tìm cách để khơi dậy những tiềm năng của nhân viên mình Thuyết Y hay được

sử dụng nhất trong trường hợp nhà quản lý khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định của cơ quan/tổ chức

1.3.2 Thuyết Hai Yếu tố của Federick Hezberg

Federick Hezberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của Federick Hezberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng thỏa mãn và bất mãn Từ những thông tin thu thập được, Federick Hezberg chỉ ra rằng, đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, và đối nghịch với thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn

trong công việc – còn được gọi là các yếu tố tạo động lực làm việc – và các yếu tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các yếu tố duy trì

Đối với các yếu tố tạo động lực làm việc nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt

sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Federick Hezberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn trong công việc là:

 Thành đạt: là sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải

quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình

 Sự công nhận: là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này

có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người

 Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người

Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

 Trá ch nhiệm: là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức

độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

 Cơ hội phát triển: là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp Cơ hội

phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Những yếu tố mà Federick Hezberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc hay còn gọi là các yếu tố duy trì bao gồm:

 Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm

việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

 Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: nếu các chính sách

của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó

sẽ mang lại những hậu quả xấu Chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể đóng vai trò là vật cản đường, nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng bởi những điều này thì họ sẽ không quan tâm đến chúng

 Sự giám sát: nhân viên không dành nhiều thời gian quan tâm đến cấp trên

của mình

 Những mối quan hệ liên nhân cách: Federick Hezberg cho rằng khi mối

quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhận được – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên

 Tiền lương: tiền lương là thu nhập của mỗi người Một phát hiện đáng kinh

ngạc của Federick Hezberg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích chính là kiếm tiền Nhưng nếu chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không hề nghĩ đến vấn đề lương bổng Như vậy rõ ràng tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất Tuy nhiên, nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lương không thỏa đáng – hoặc nếu công ty không trả lương cho chúng ta Lúc đó chúng ta

có thể suy nghĩ rất tiêu cực về công việc

Một điều cần quan tâm liên quan đến vấn đề này là sự chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng hơn là số tiền lương được trả Nhân viên dường như thường

có xu hướng quan tâm nhiều về sự chênh lệch thu nhập của họ so với người khác hơn là về mức lương thật sự mà họ nhận được Các nghiên cứu đã cho thấy rằng các nhà quản lý thường cho rằng cấp trên và cấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp Điều này sẽ gây ra hậu quả tiêu cực

 Địa vị: đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người

khác Biểu tượng của địa vị như chức danh, là quan trọng Nhận thức về sự giảm sút địa vị có thể sẽ làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

 Công việc ổn định: nghĩa là không phải lo lắng để giữ một việc làm Hầu

hết mọi người thường không cảm thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm, nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc

Những yếu tố tạo động lực như thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc,

trách nhiệm và cơ hội phát triển đều là cảm nhận của con người về bản thân công

việc Ngược lại, những yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách và quy

định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, những mối quan hệ liên nhân cách, tiền lương, địa vị và công việc ổn định liên quan tới môi trường làm việc Như vậy,

nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhóm thứ hai là về môi

trường mà trong đó công việc được thực hiện hay nói cách khác, nguyên nhân đem

đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm

ở môi trường làm việc

Những điều Hezberg khám phá rất có ý nghĩa đối với các nhà quản lý Chúng hướng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc có ảnh hưởng lớn đến hành vi của con người tại nơi làm việc và bản thân những yếu tố như lương bổng và điều kiện làm việc có thể không hẳn là động lực làm việc Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố này Trách nhiệm của nhà quản lý là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng vào một nhóm nào cả [1]

1.3.3 Thuyết Kỳ vọng

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết

định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ

vọng của họ trong tương lai

Victor H.Voom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:

 Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc

 Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt:

 Tình thế

 Các phần thưởng

 Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng

 Sự đảm bảo là phần thưởng được trả

Thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên:

 Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn

 Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức

 Đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới

 Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

 Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau

 Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết

 Bảo đảm là hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người

1.3.4 Động lực nội tại: quan điểm của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham mô tả trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn, như là một động lực nội tại Theo Hackman và Oldham người lao động sẽ đạt được tình trạng này khi công việc có các đặc trưng thiết yếu sau đây:

 Phản hồi từ công việc

Thật là lý tưởng khi nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công việc Điểm cần nhấn mạnh

ở đây là sự phản hồi trực tiếp Sự phản hồi cũng có thể từ những nguồn khác, có thể

là một nhà quản lý hay một người nào đó đã đưa ra nhận xét về công việc của người nhân viên và thông báo cho người đó biết Sự phản hồi gián tiếp cũng có thể rất giá trị Sự phản hồi đem lại sự nhận thức về kết quả công việc Các nhân viên và các tổ nhóm làm việc đều cần được biết họ có làm việc tốt hay không

 Sự tự chủ

Các nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và những quyết định của họ Khi sự tự chủ trong công việc – tức là mức độ kiểm soát công việc của chúng ta tăng lên, chúng ta sẽ có

xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc Nhìn chung khi mọi người càng trở nên sẵn sàng hơn để đón nhận trách nhiệm tương đương với mức độ tự chủ cao hơn, thì kết quả công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của

họ

 Sự đa dạng của kỹ năng

Một công việc đòi hỏi phải có những kỹ năng và thao tác khác nhau Khi nhân viên thực hiện được những công việc mà họ cảm thấy thách thức và đòi hỏi nhiều kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa của công việc Càng đòi hỏi nhiều kỹ năng thì công việc có thể càng có ý nghĩa đối với họ

 Công việc có kết quả nhìn thấy rõ

Đặc điểm này liên quan đến tính hoàn chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc Nghĩa là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được Nhân viên quan tâm nhiều đến công việc hơn khi họ đảm nhận toàn

bộ công việc so với khi họ làm các công việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và kết quả công việc không rõ ràng

 Tầm quan trọng của công việc

Điều này thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù đó là những người trong cùng tổ chức hay ở một thế giới rộng lớn hơn

Ba đặc tính cuối cùng của công việc – sự đa dạng của kỹ năng, công việc có kết quả nhìn thấy rõ và tầm quan trọng của công việc – là vô cùng cần thiết để nhân viên nhận thức được ý nghĩa của công việc [1]

1.3.5 Thuyết của David Mc.Clelland

David Mc.Clellandcho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

 Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này

có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

 Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

 Nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè … Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt

ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

 Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có

nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu, và sau cùng là nhu cầu liên minh [15]

1.3.6 Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer – giáo sư đại học Yale – đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra quan điểm của mình Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

 Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow

 Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng)

 Nhu cầu phát triển

Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển

cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác)

Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng một khi nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở con người sẽ dồn

nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển [15]

1.4 Đặc điểm của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị

1 4.1 Chức năng của khối Kinh doanh - Tiếp thị

Khối Kinh doanh – Tiếp thị (hay phòng/bộ phận Kinh doanh – Tiếp thị) - tên gọi chung của bộ phận thuộc doanh nghiệp trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các họat động bán hàng - tiếp thị tới các khách hàng và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu về doanh số, thị phần …

Tùy theo quy mô và lĩnh vực kinh doanh đặc thù của từng doanh nghiệp, Phòng Kinh doanh có thể có từ vài nhân sự làm việc cho tới hàng nghìn nhân sự làm việc, về căn bản các Phòng Kinh doanh đều có người đứng đầu có chức danh là Trưởng phòng Kinh doanh hoặc Giám đốc Kinh doanh (tùy theo cách đặt tên của từng doanh nghiệp) và các Nhân viên Kinh doanh dưới quyền

Khi doanh nghiệp phát triển lên quy mô lớn, do yêu cầu về chuyên biệt và chuyên sâu hóa các nhiệm vụ, Phòng Kinh doanh thường được tách (hoặc là tổ chức) thành 02 bộ phận độc lập là bộ phận (phòng) Tiếp thị và bộ phận (phòng) Bán hàng hay bộ phận (phòng) Kinh doanh

Chức năng chính của bộ phận Kinh doanh (sales)

 Lập các kế hoạch Kinh doanh và triển khai thực hiện

 Thiết lập, giao dich trực tiếp với hệ thống Khách hàng, hệ thống nhà phân phối

 Thực hiện hoạt động bán hàng tới các Khách hàng nhằm mang lại Doanh thu cho Doanh nghiệp

 Phối hợp với các bộ phận liên quan như Kế toán, Sản xuất, Phân phối, nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho Khách hàng

Phòng Tiếp thị là cầu nối giữa bên trong và bên ngoài, giữa sản phẩm và khách hàng, giữa thuộc tính của sản phẩm và nhu cầu khách hàng

Theo Philip Kotler: tiếp thị là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó

mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Chức năng của bộ phận tiếp thị

 Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu sự thật ngầm hiểu của khách hàng

 Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu