chiến lược phát triển công ty dầu thực vật hương liệu mỹ phẩm việt nam đến năm 2020

* Phạm vi nghiên cứu của đề tài : Phạm vi nghiên cứu của đề tài : “ Chiến lược Phát triển Khoa học Công nghệ đến năm 2020 và lộ trình Công nghệ đến năm 2005 của Công ty Dầu thực vật-Hươ

NGUY N KIM S N

TP H Chí Minh – N m 2000

LỜI MỞ ĐẦU

Trong ba nguồn dinh dưỡng chủ yếu để cung cấp năng lượng sống còn cho con người tồn tại và phát triển thì chất béo là một nguồn cung cấp quan trọng Tuy nhiên mức tiêu thụ bình quân thế giới hiện tại đạt 15 kg vẫn còn thấp so với mức khuyến cáo của tổ chức y tế thế giới (WHO) là 20-25 kg/người/năm

Năm 1997, viện dinh dưỡng thuộc Bộ Y Tế Việt Nam đã ban hành

“Bảng nhu cầu dinh dưỡng” khuyến nghị cho người Việt Nam đến năm

2000 có nhu cầu dầu mỡ 7 kg/người/năm và 9 kg/người/năm ở năm 2005 đến 2010

Nắm bắt với mức nhu cầu ngày càng tăng của toàn xã hội, Công ty Dầu Thực vật-Hương liệu-Mỹ phẩm Việt Nam (Vocarimex), mặc dù còn gặp nhiều khó khăn vẫn vươn lên làm chủ sản xuất, cải tiến kỹ thuật, đầu

tư đổi mới thiết bị và công nghệ, liên doanh liên kết, tìm kiếm thị trường để không ngừng tăng trưởng và phát triển

Trong những năm gần đây, Vocarimex đã tạo được chỗ đứng vững chắc mang tính chiến lược trên thị trường nội địa

Năm 1996 : Chiếm 60 % thị phần dầu trong nước

Năm 1997 : Chiếm 60 % thị phần dầu trong nước

Năm 1998 : Chiếm 64 % thị phần dầu trong nước

Năm 1999 : Chiếm 65 % thị phần dầu trong nước

Sản lượng và kim ngạch xuất khẩu mỗi năm đều tăng

Tuy nhiên, nhìn chung Vocarimex vẫn còn một số mặt tồn tại cần phải mau chóng khắc phục Đó là 70-80 % nguyên liệu dùng cho sản xuất còn phụ thuộc vào nước ngoài Mặc dù Việt Nam nằm ở vùng khí hậu nhiệt đới rất phù hợp với việc trồng các loại cây có dầu, người nông dân lại cần cù chịu khó tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh Một khi hàng rào thuế quan bị tháo dỡ theo lịch trình (đang có thuế suất 40%, 25% hiện nay xuống 5% vào năm 2006), thử hỏi ngành dầu chúng ta cạnh tranh ra sao với chính sản phẩm dầu của những nước vốn cung cấp nguyên liệu dầu cho Việt Nam sản xuất, chế biến sản phẩm bán trên thị trường lâu nay

Yêu cầu đặt ra là ngay từ bây giờ nếu không phải là đã quá muộn, ngành dầu Việt Nam phải chủ động xây dựng cho mình một chiến lược phát triển vùng cây nguyên liệu dầu rộng lớn, đa dạng và ổn định Vocarimex mặc dù là con chim đầu đàn của ngành dầu Việt Nam nhưng con chim ấy đã một lần dính đạn bởi là một bên liên đới trong kế hoạch xây dựng vùng nguyên liệu liên doanh với Liên Xô và Đông Âu bị sụp đổ cùng với thể chế chính trị ấy

Vì vậy, để chiến lược phát triển vùng cây nguyên liệu trở thành hiện thực cần phải có sự quan tâm, đầu tư đúng mức của nhà nước bằng một loạt chính sách kinh tế vĩ mô và các khoản tín dụng ưu đãi đặc biệt Bởi

vì đây không phải đầu tư cho ngành dầu mà cho cả nông nghiệp và nông thôn, xóa đói giảm nghèo cho nông dân, giúp nông dân có công ăn việc làm lâu dài, ổn định, đời sống đi lên, an ninh chính trị và trật tự xã hội được giữ vững

Mặt khác ngành dầu cùng với sự đầu tư của nhà nước cần nhanh chóng đổi mới máy móc thiết bị, đặc biệt là các thiết bị trong công đoạn ép khai thác dầu, tăng tỷ lệ ép dầu trong nguyên liệu từ 50 % lên 90 % bằng phương pháp ép tiên tiến nhất để giảm giá thành , tăng sức cạnh tranh trên thị trường

* Phạm vi nghiên cứu của đề tài :

Phạm vi nghiên cứu của đề tài : “ Chiến lược Phát triển Khoa học Công nghệ đến năm 2020 và lộ trình Công nghệ đến năm 2005 của Công

ty Dầu thực vật-Hương liệu-Mỹ phẩm Việt Nam” từ phân tích hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và các nguồn lực hiện có của công ty Vocarimex, để từ đó xác định chien lược phát triển cho công ty đến năm

2020

* Những vấn đề đặt ra nghiên cứu :

- Làm rõ thêm về mặt lý luận về hoạch định chiến lược và vận dụng vào thực hành

- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Dầu thực vật-Hương liệu-Mỹ phẩm Việt Nam thời gian qua

- Phân tích môi trường hoạt động của công ty để nhận định những

điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ đối với Công ty

- Xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2020

* Phương pháp nghiên cứu :

• Vận dụng các lý luận về chiến lược và chính sách kinh doanh

• Số liệu thứ cấp :

- Báo cáo về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dầu thực vật-Hương liệu-Mỹ phẩm Việt Nam

- Tài liệu của viện nghiên cứu chiến lược chính sách công nghiệp Việt Nam

- Tài liệu của viện công nghiệp thực phẩm – Bộ Công nghiệp

• Phỏng vấn một số cấp quản trị của Công ty Dầu thực vật-Hương liệu-Mỹ phẩm Việt Nam (DTV – HL – MP VN)` và các chuyên gia trong các lĩnh vực có liên quan

* Kết cấu của đề tài:

Đề tài bao gồm 3 chương:

Chương I : Những lý luận cơ bản về chiến lược

Chương II : Giới thiệu khái quát về thực trạng của Công ty Dầu thực

vật-Hương liệu-Mỹ phẩm Việt Nam

Chương III : Chiến lược phát triển của Công ty Dầu thực vật-Hương

liệu-Mỹ phẩm Việt Nam

CHƯƠNG I

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

Chiến lược là những chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động, giúp tổ chức (Công ty, Xí nghiệp, doanh nghiệp hoặc bộ phận chức năng) hoàn thành các mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả

Vì vậy chiến lược cũng chính là kế hoạch hành động mang tính cơ bản và bao quát, khác với chiến thuật là các hành động cụ thể ngắn hạn được triển khai từ chiến lược nói trên Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động

Chiến lược phát triển kinh doanh, đặc biệt chú trọng đến lợi thế cạnh tranh vì mục đích duy nhất của việc lập chiến lược và đảm bảo cho Công

ty giành được ưu thế hơn hẳn hoặc ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh Không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm và có được lợi thế chắc chắn của mình trước các đối thủ cạnh tranh

Nói đến chiến lược là nói về tương lai, tương lai phải cần được định hướng, phải xác định được doanh nghiệp đi đến đâu ? làm như thế nào ? và kết quả ra sao ? Vì vậy, khi nói đến chiến lược thì phải đề cập đến 3 yếu tố chính đó là: Mục tiêu, chính sách và nguồn lực Tức là mục tiêu của doanh nghiệp là gì ? cần phải có chính sách phù hợp để thực hiện mục tiêu đó ra sao, và yếu tố nguồn lực phải phân bổ như thế nào

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược Thuật ngữ chiến lược (Strategy) xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”

Theo Alfred Chandler (đại học Harward) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động (Courses Of Action) phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện các mục tiêu đó”

Định nghĩa của Alfred Chandler được dùng phổ biến nhất hiện nay, định nghĩa này đã chỉ ra 3 yếu tố chính: Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn

vươn tới, thứ hai là cần phải xây dựng một chính sách, chương trình hành động cụ thể và yếu tố thứ 3 là phải phân bố nguồn lực như thế nào để thực hiện mục tiêu Do vậy, chiến lược cần phải vạch ra một tập hợp các kế hoạch, sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng cho Công ty đi đến mục tiêu đã đặt ra

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó Nó cho thấy rõ một tổ chức (Công ty, Xí nghiệp, doanh nghiệp hoặc bộ phận chức năng nào đó) đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động gì và tổ chức đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực hoạt động gì

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động

Trong chiến lược kinh doanh, “lợi thế cạnh tranh” là đặc điểm quan trọng để phân biệt nó với các kế hoạch kinh doanh Thực tế cho thấy rằng, không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm cho các nhà doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình trước các đối thủ cạnh tranh

Nói đến chiến lược là nói về các mục tiêu và những hoạt động để đạt được mục tiêu đó trong tương lai, phải xác định mình đi đến đâu ? Làm như thế nào ? Và đạt được kết quả ra sao? Khi nói đến chiến lược là phải nói đến 3 yếu tố chính: mục tiêu, chính sách và nguồn lực Mục tiêu của doanh nghiệp là đạt được cái gì? Chính sách để thực hiện các mục tiêu đó như thế nào? Nguồn lực được phân bổ ra sao ?

Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín như sau:

Phân tích, chọn Triển khai

lựa chiến lược chiến lược

Kiểm tra và thích

nghi chiến lược

1.2 TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Mô hình tiến trình quản trị chiến lược

Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty

Phân tích nội vi Phân tích ngoại vi ( S/W ) ( O/T )

Chọn chiến lược thích nghi

Chiến lược tổng thể Các chiến lược đơn vị kinh doanh Triển khai thực hiện chiến luợc Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Phản hồi

Bảng 1 : Các thành tố của tiến trình quản trị chiến lược

1.2.2 Ý nghĩa và nội dung các yếu tố trong tiến trình quản trị chiến lược

- Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là những công việc đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng căn bản cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược : Giai đoạn này doanh nghiệp cần phải xác định chức năng , nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty để theo đuổi, làm phương hướng cho việc xây dựng chiến lược, xác định nhiệm vụ Thông thường doanh nghiệp thường dựa vào nguyên tắc 3C : Chính bản thân Công ty – Khách hàng – Đối thủ cạnh tranh để phân tích chính bản thân mình, những gì là điểm mạnh, điểm yếu, nghiên cứu khách hàng và đối thủ cạnh tranh , chức năng nhiệm vụ của Công ty cần phải được triển khai và phác họa thành một loạt những mục tiêu cụ thể Tức là phải xác định một kết quả cụ thể nào mà Công ty phải đạt được trong tương lai

- Môi trường kinh doanh: Gồm môi trường bên trong và bên ngoài Cty

• Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp chủ yếu là tìm hiểu các điểm mạnh và điểm yếu của chính mình Từ đó, để thấy được khả năng, nguồn lực và những khó khăn cần phải vượt qua Dựa vào đó đề ra chiến lược thích nghi, hợp lý cho Công ty

• Phân tích môi trường bên ngoài, tức là phân tích những cơ hội và rủi ro trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Các tác lực ngoại vi rất đa dạng và phức tạp, có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp như : Thể chế pháp lý, dân số, kinh tế - xã hội, áp lực nhân khẩu

- Chọn chiến lược thích nghi : Để xây dựng và chọn chiến lược thích nghi nhà quản trị chiến lược cần căn cứ vào chức năng , nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trường xung quanh để đề xuất các chiến lược khác nhau :

Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng

- Triển khai thực hiện các chiến lược đã chọn : Đề ra một số phương án hành động cụ thể, chi tiết thời gian , nhân sự, tài chính … và chia ra

những phân đoạn khác nhau … nhờ đó mà công việc thực hiện chiến lược có hiệu quả và logic Ngoài ra, điều chỉnh những sai sót trong quá trình hoạch định chiến lược mà khi đi vào chi tiết mới thấy được điều sai đó

- Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược : Trong tiến trình quản trị chiến lược cần phải thường xuyên kiểm tra ở mỗi giai đoạn để xem xét những sai lệch để kịp thời điều chỉnh Cuối cùng cũng cần phải kiểm tra, đánh giá kết quả xem có đạt được như mục tiêu đã đề ra hay không ? Có nhiều nguyên nhân khiến cho kết quả của chiến lược không đạt được những mục tiêu đã đề ra ban đầu Do việc phân bổ tài nguyên chưa hợp lý hoặc do sự phối hợp hành động chưa tốt nhất là

do sự thay đổi của môi trường tác nghiệp ngày càng biến động

- Thông tin phản hồi : Tiến trình quản trị chiến lược là một vòng khép kín hai chiều, phải luôn có thông tin phản hồi ở từng giai đoạn để biết kết quả đạt hay chưa đạt, ở mức độ nào, ở mỗi giai đoạn các thông tin phản hồi không những giúp cho những nhà quản trị chiến lược đánh giá đúng mức hiệu quả và kết quả, mà còn rất cần thiết để thường xuyên cập nhật các chương trình hành động của chiến lược đang triển khai

1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC

Tùy theo cấp độ yêu cầu mà những chiến lược đề ra có khác nhau : Chiến lược tổng thể của Công ty và chiến lược cấp doanh nghiệp

1.3.1 Chiến lược tổng thể của Công ty

Chiến lược tổng thể của Công ty còn gọi là chiến lược cấp Công ty (Corporate – Level – Strategy) bao gồm toàn bộ các chương trình hành động nhắm vào các mục đích :

- Xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu chính của Công ty

- Dựa vào kỹ thuật phân tích SWOT hoặc TOWS (phân tích thuận nghịch) để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược này, đồng thời xem xét các chiến lược đang đeo đuổi có phù hợp với bối cảnh của Công ty không

- Với Công ty đa ngành còn phải chú trọng việc phân tích doanh mục vốn đầu tư

1.3.1.1 Phân tích chiến lược tổng thể của Công ty

Căn cứ vào diễn tiến tăng trưởng và phát triển của Công ty chúng ta có thể phân loại các chiến lược tổng thể làm 3 loại theo trình tự 3 giai đoạn

Chiến lược tập trung :

Giai đoạn 1 : Tập trung vào một hoạt động kinh doanh duy nhất trong thị

trường nội địa, hoạt động trong 1 ngành kinh doanh duy nhất

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc :

Giai đoạn 2 : Hội nhập dọc để tạo ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh chính

Chiến lược đa dạng hóa :

Giai đoạn 3 : Đa dạng hóa để đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau

1.3.1.2 Diễn giải các chiến lược

- Chiến lược tập trung : Các chiến lược tăng trưởng tập trung (Concentrate Growth Strategies) trong hoạt động kinh doanh chính thường được áp dụng trong thị trường nội địa Ở tình huống điển hình này, các chiến lược tổng thể cũng đồng nghĩa với chiến lược cấp doanh nghiệp (hoặc cấp kinh doanh – SBU) Để tối đa hóa doanh thu, Công ty phải tìm cách hạ chi phí, chuyên biệt hóa sản phẩm hoặc chuyên tâm vào một phân khúc thị trường mục tiêu Các chiến lược tập trung gồm 3 loại riêng, mỗi loại sẽ căn cứ vào yếu tố để đánh giá là : Sản phẩm, thị trường, ngành kinh doanh, cấp độ hoặc quy mô ngành nghề; công nghệ áp dụng, chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội thâm nhập thị trường

Đối với chiến lược này, 5 yếu tố trên đều ở tình trạng hiện tại của doanh nghiệp Tức là không thay đổi các yếu tố sản phẩm, thị trường, ngành kinh doanh, cấp ngành, công nghệ khi xây dựng chiến lược

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội phát triển thị trường : Với chiến lược này, doanh nghiệp đưa một sản phẩm hiện hữu vào một thị

trường mới ngoài thị trường vốn có, các yếu tố khác (ngành, cấp ngành và công nghệ) vẫn giữ nguyên như hiện tại

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung vào cơ hội phát triển sản phẩm mới : Với chiến lược này, doanh nghiệp muốn đưa một sản phẩm mới khác vào thị trường vốn có, các yếu tố khác vẫn không thay đổi

Sơ đồ sự thay đổi chiến lược tập trung :

trường

Ngành

KD

Cấp ngành

Công nghệ

- Chiến lược hội nhập theo chiều dọc : “Hội nhập theo chiều dọc (Vertical Intergration) nghĩa là Công ty tự sản xuất lấy các đầu vào hoặc tự

lo liệu các đầu ra của chính mình”, có 3 cách phân loại hội nhập khác nhau :

+ Cách thứ nhất : Căn cứ vào tiến trình hội nhập, các chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc (Vertical Intergrative Growth Strategies) sẽ gồm 2 loại :

• Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều (Back Ward) : Nghĩa là Công ty tự lo liệu hoặc tự sản xuất lấy các tư liệu sản xuất tạo đầu vào chính cho Công ty

• Tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều (Forw Ward) : Công ty tự lo liệu hoặc tự tổ chức mạng phân phối các thành phẩm của mình + Cách thứ hai : Căn cứ vào mức độ hội nhập, các chiến lược hội nhập dọc được chia làm 2 loại sau :

• Hội nhập toàn diện : (Full Intergration) : Khi Công ty tự đứng ra sản xuất tấ cả đầu vào hoặc tự đảm nhiệm tất cả đầu ra hoặc cả hai

• Hội nhập một phần : (Tapen Intergration) : Khi Công ty đảm nhận một phần đầu vào hoặc lo liệu một phần đầu ra hoặc cả hai

+ Cách thứ ba : Căn cứ vào phạm vi hội nhập, chia làm 2 loạihội nhập sau:

• Hội nhập trong nội bộ (Internal Intergration) : Bằng cách thành lập Công ty con được tách từ Công ty mẹ

• Hội nhập với bên ngoài (External Intergration) : bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt Công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của Công ty mình

- Chiến lược đa dạng hóa :

A) Cách chọn lựa đa dạng hóa :

Phần lớn các Công ty bắt đầu nghĩ đến đa dạng hóa khi họ tạo được nguồn lực tài chính thặng dư quá mức vốn cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong những hoạt động nguyên thủy hoặc cốt lõi của họ Vấn đề đặt

ra là chọn phương án đầu tư nào hiệu quả nhất

a) Chiến lược danh mục vốn đầu tư (Portfolio Strategy)

Công ty áp dụng chiến lược này bằng cách tập trung quyền lực vào một văn phòng đầu não để giúp Công ty thực hiện 3 chức năng sau :

- Thực hiện các chức năng hoạch định chiến lược liên doanh đến

danh mục vốn đầu tư tổng thể

- Đặt ra các mục tiêu tài chính để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các SBU

- Phân bổ nguồn vốn cho các SBU hoạt động

b) Tái tạo cấu trúc (Restructuring)

Mục đích của chiến lược này là tìm kiếm các doanh nghiệp bên ngoài có quá trình hoạt động không hiệu quả hoặc chưa phát triển để mua lại, sau đó tái cấu trúc về mặt nhân sự (chủ yếu là cấp quản lý), nguồn vốn, công nghệ … nhằm làm hồi sinh doanh nghiệp này

c) Chuyển giao kỹ năng (Transfering Skills)

Một Công ty áp dụng chiến lược đa dạng hóa bằng phương pháp chuyển giao kỹ năng, là tận dụng kỹ năng sở trường nhất của mình khi mua lại một Công ty khác đang yếu kém về kỹ năng đó, như vậy cần phải có một vài điểm chung nhất đáng kể giữa hai đơn vị giao và nhận, tức là giữa Công ty hiện hữu với Công ty mua lại

d) San sẻ chức năng (Sharing Function)

Mục tiêu san sẻ chức năng là tạo hiệu quả giảm chi phí cho mở rộng các hoạt động Cũng như chuyển giao kỹ năng Việc đa dạng hóa bằng cách san sẻ chức năng chỉ có thể áp dụng khi giữa hai đơn vị có những điểm chung nhất, đáng kể về một chức năng nổi bật nào đó, có khả năng tạo hiệu quả giảm phí do mở rộng phạm vi hoạt động Các chức năng san

sẻ cho nhau có thể là: Tài nguyên, phương tiện sản xuất, mạng lưới phân phối, quảng cáo, R & D…

B) Phân loại chiến lược đa dạng hóa :

Các chiến lược đa dạng hóa tăng trưởng (Diversification Growth Strategies) có hai hình thức sau :

a) Đa dạng hóa tương quan hoặc liên kết (Related Diversification) Là tham gia vào một hoạt động mới, nối kết với hoạt động hiện hữu của Công ty về một hoặc một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị, vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ, …

b) Đa dạng hóa không tương quan hoặc không liên kết (unrelated Diversification) là tham gia vào một hoạt động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào

Do đó, một công ty nên áp dụng chiến lược đa dạng hóa liên kết khi: Có những điểm chung duy nhất, đáng kể trong một vài chức năng giữa các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Chi phí thực hiện không được vượt quá giá trị được tạo nên trong quá trình san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng do sự đa dạng hóa liên kết

Tóm lại: Chiến lược tổng thể của công ty được chia thành 3 loại chiến lược

chính : chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập theo chiều dọc, chiến lược

đa dạng hóa Không có chiến lược nào là tốt nhất mà tùy theo từng thời kỳ phát triển, khả năng nguồn lực, … của công ty mà áp dụng những chiến lược khác nhau Mỗi chiến lược đều có ưu và nhược điểm, vì giới hạn của đề tài nên không thể đề cập đủ tại đây được

1.3.2 Những chiến lược cấp doanh nghiệp

1.3.2.1 Chiến lược dẫn đầu hạ giá thành (Low cost Leadership Strategy)

Chiến lược này cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với giá thành thấp hơn Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này

• Vì giá thành hạ, doanh nghiệp bán sản phẩm rẻ hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu lời bằng họ

• Nếu có cuộc chiến tranh về giá cả xảy ra, doanh nghiệp dẫn đầu hạ giá thành cầm cự tốt hơn đối thủ vì chi phí thấp hơn

Vấn đề là làm thế nào dẫn đầu hạ giá thành để có được một trong hai lợi điểm trên Điều này còn tùy thuộc vào khả năng nổi bật của doanh nghiệp về hai phương diện chế tạo và quản lý vật tư Phát huy khả năng nổi bật trong chế tạo là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp để có chi phí thấp nhất Doanh nghiệp cố vượt qua khúc tuyến kinh nghiệm (Experience Curve) để hạ thấp chi phí Nghĩa là sản lượng càng cao thì càng có tác dụng hạ thấp chi phí

1.3.2.2 Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm (Product Differentiation Strategy)

Mục tiêu của chiến lược này là chỉ tạo một sản phẩm chuyên biệt được khách hàng ghi nhận là độc đáo ở một địa điểm nào đó Tính cách khác biệt của sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không thể nào bắt kịp Cho phép công ty chủ động tăng giá bán sản phẩm

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm hoặc nhiều yếu tố khác nữa

1.3.2.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường trọng điểm (Focus Strategy)

Khác với chiến lược dẫn đầu hạ giá thành và chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm, chiến lược này chủ yếu phục vụ một hốc (góc) thị trường nào thôi, có 4 dạng tập trung sau tùy theo sự lựa chọn:

- Tập trung vào một phân khúc duy nhất

- Chuyên môn hóa tự chọn

- Chuyên môn hóa sản phẩm

- Chuyên môn hóa thị trường

Tóm lại: Ngoài các chiến lược trên người ta còn có thể đề ra các chiến

lược khác sau đây:

- Chiến lược tập trung vào một hoạt động kinh doanh duy nhất, các chiến lược tập trung này gồm 3 loại:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường

+ Chiến lược phát triển thị trường

+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới

- Chiến lược cấp doanh nghiệp theo chu kỳ sống sản phẩm:

Tức là dựa vào chu kỳ sống của sản phẩm của doanh nghiệp (gia đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, phát triển, bão hòa, suy thoái) mà đề ra chiến lược thích hợp

1.4 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

* Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh có xu hướng toàn cầu với một sự cạnh tranh rất khốc kiệt

Chiến lược là con đường cần phải vạch ra để đi đến một mục đích nào đó Nhờ có chiến lược kinh doanh, công ty nắm bắt được cơ hội và đề phòng những rủi ro, hơn nữa nhờ xây dựng chiến lược công ty mới hiểu biết được nguồn lực của chính mình và biết đối thủ của mình như thế nào qua các hoạt động điều tra Chiến lược kinh doanh còn giúp cho doanh nghiệp xác định được chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của mình một cách hợp lý

Để xây dựng chiến lược cụ thể cần phải dựa vào chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của từng doanh nghiệp đã được xây dựng Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu

* Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào sự phân tích các yếu tố về môi trường kinh doanh như môi trường vĩ mô, vi mô Do đó doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ tiềm ẩn cũng như hiện tại của công ty, biết được các yếu tố về điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị, pháp luật, … ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp dự đoán được môi trường kinh doanh đầy biến động trong tương lai Nhờ việc phân tích đánh giá các sự kiện xảy ra trong quá khứ và hiện tại Ngoài ra, trong tiến trình quản trị chiến lược luôn có sự kiểm tra đánh giá thường xuyên ở mỗi giai đoạn, nhờ đó phản hồi lại những sai sót của bản thân chiến lược cũng như biến động của môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh những sai sót

Từ những điều kiện trên cho thấy chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của công ty và nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như các rủi ro để tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững

CHƯƠNG II

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ THỰC TRẠNG

CỦA CÔNG TY DẦU THỰC VẬT HƯƠNG LIỆU MỸ PHẨM

VIỆT NAM

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

Sau năm 1975 Công ty Dầu được thành lập với tên gọi đầu tiên là Công ty Dầu Thực vật miền Nam, Công ty có nhiệm vụ tiếp nhận các cơ sở vật chất ngành dầu thực vật ở phía Nam, chủ yếu là TP Hồ Chí Minh

Năm 1980, theo quyết định của Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp Thực phẩm, Công ty Dầu Thực vật miền Nam nhận thêm Nhà máy dầu Hà Bắc và Viện Nghiên cứu Dầu, đổi tên thành XNLH Dầu thực vật (XNLHDTV) Trong giai đoạn này XNLHDTV hoạt động trong cơ chế bao cấp, sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước giao

Năm 1983, do kế hoạch phát triển ngành dầu thực vật của Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm muốn tạo qui trình khép kín từ nguyên liệu đến sản xuất ra sản phẩm và xuất nhập khẩu, Liên hiệp các Xí nghiệp Dầu Thực vật Việt Nam (LHCXNDTVVN) ra đời thay thế cho XNLHDTV bao gồm luôn cả các công ty dầu thực vật ở các Tỉnh trong cả nước

Năm 1986, theo hiệp định giữa hai chính phủ Việt Nam và Liên xô thông qua Bộ NN & CNTP, Nhà nước giao cho LHCXNDTVVN nhận vốn hợp tác của Liên Xô để trồng dừa và 5 năm sau bắt đầu trả lại dầu dừa cho Liên Xô, đồng thời LHCXNDTVVN cũng nhận vốn tín dụng của CHDC Đức để trồng mới dừa và sẽ trả bằng dầu dừa sau 5 năm Nhờ có vốn hợp tác LHCXNDTVVN chuyển dần sang cơ chế sản xuất hàng hóa

Năm 1992, Chính phủ sắp xếp lại tổ chức các Bộ và LHCXNDTVVN được chuyển từ Bộ CN & NNTP sang Bộ Công nghiệp nhẹ

Căn cứ đề nghị tại tờ trình số 301/ DTV/ VP của Tổng Giám Đốc LHCXNDTVVN, ngày 6/6/1992 bằng Quyết định số 452/CNN – TCLĐ của Bộ Công nghiệp nhẹ ( nay là Bộ Công nghiệp ) đã chuyển đổi tổ chức và hoạt động của LHCXNDTVVN thành Công ty Dầu Thực vật – Hương liệu Mỹ phẩm Việt Nam (National Company Vegetable Oils-Cosmetics and Aromas of Vietnam) gọi tắt là VOCARIMEX Theo điều lệ của Công

ty Dầu Thực vật – Hương liệu Mỹ phẩm Việt Nam thì Công ty không còn chức năng quản lý ngành mà chỉ là Công ty sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu dầu Thực vật, Hương liệu, Mỹ phẩm

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC

TGĐ

PTGĐ

Bảng 2 : Cơ cấu tổ chức của Công ty DTV-HL-MP VN

Cấu trúc tổ chức của công ty được xây dựng bởi cấu trúc theo chức năng Cấu trúc này phù hợp với công ty vì công ty có một sản lượng lớn và các sản phẩm có mối liên hệ với nhau Cấu trúc theo chức năng tạo ra sự chuyên môn hóa cao, duy trì sự hội nhập và kiểm soát chặt chẽ cần thiết cho việc gắn với thị trường, cho phép phát huy có hiệu quả các tài năng quản lý, nghiệp vụ

Nhược điểm cấu trúc theo chức năng là khó khăn cho sự hợp tác, thông tin, và kiểm soát Do không có những tiêu chuẩn đánh giá chung nên khó đánh giá chính xác hiệu quả công tác của từng bộ phận chức năng, điều này làm tăng tính chủ quan Trong đánh giá tạo ra cảm giác không công bằng đối với các nhà quản trị cũng như nhân viên

Công ty Dầu Thực vật – Hương liệu Mỹ phẩm Việt Nam là doanh nghiệp, thành phần lãnh đạo gồm 1 Tổng Giám đốc, 1 Phó Tổng Giám đốc, 6 Phòng nghiệp vụ Về hoạt động do các đơn vị trực thuộc chưa đủ mạnh về vốn và năng lực sản xuất kinh doanh nên Công ty áp dụng cơ chế tổ chức theo mô hình hạch toán kinh tế một cấp có phân cấp Hiện tại kế toán trưởng Công ty lãnh đạo bộ máy kế toán toàn Công ty

Mỗi nhà máy trực thuộc đều có bộ máy điều hành sản xuất kinh doanh để thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Công ty chịu trách nhiệm nghiên cứu các vấn đề có tính chất vĩ mô liên quan tới việc đầu tư xây dựng cơ bản, nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới, nhập khẩu nguyên liệu, xuất khẩu sản phẩm Các nhà máy tổ chức sản xuất, tổ chức mạng lưới tiêu thụ nội địa theo sự phân công của Công ty.Công ty hiện có mạng lưới 690 đại lý bán hàng trong toàn quốc

Các qui trình hoạt động sản xuất của mỗi nhà máy đều được thành lập văn bản để hướng dẫn cụ thể cho công nhân như qui trình công nghệ, qui trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, các qui định về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm Kết quả là nó mang lại uy tín và dịch vụ tốt cho khách hàng đối với sản phẩm của mỗi nhà máy,dẫn đến việc chiếm lĩnh thị trường dầu thực vật nội điạ như hiện nay

2.3 CÁC NGUỒN TIỀM LỰC CỦA CÔNG TY

2.3.1 Lao động của Công ty

Trình độ cán bộ và công nhân viên và lao động của Công ty nhìn chung đã đáp ứng được nhu cầu nhân lực của công ty và các Công ty liên doanh, số lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên chiếm 14 % Tất cả công nhân lao động trực tiếp của công ty đều được qua đào tạo và có tay nghề thành thạo Công ty đã cho một số cán bộ đi học sau đại học để tiếp thu trình độ quản lý tiên tiến vào việc điều hành sản xuất kinh doanh của công ty Hàng năm đều có tổ chức thi tay nghề để nâng bậc cho cán bộ

công nhân viên

Đến năm 1999, cơ cấu lực lượng lao động của công ty được thể hiện như sau :

Cán bộ quản lý, kỹ thuật nghiệp vụ gồm 250 người Trong đó :

- Đại học, Cao đẳng : 172 người

- Trên Đại học : 02 người

Lao động trực tiếp gồm 1050 người, trong đó:

- Công nhân biên chế 798 người

Bậc thợ bình quân 4,41 / 4,8 cấp bậc công việc

- Công nhân cơ điện: 180 người

Bậc thợ bình quân 4,6 / 5 cấp bậc công việc

Trong đó có 1 CN có trình độ Đại học

- Công nhân sản xuất bao bì 72 người

Trong đó có 2 CN có trình độ Đại học

Bậc thợ bình quân 4,3 / 5 cấp bậc công việc

2.3.2 Tài chính

Về hoạt động tài chính do hiện tại thuế nhập khẩu dầu thô là 5%, dầu tinh là 40% nên lợi nhuận chính trong SXKD của Cty thu được là nhờ hưởng chênh lệch giữa 2 mức thuế này

Hàng năm Công ty đều đóng góp cho ngân sách Nhà nước, làm nghĩa vụ nộp thuế đầy đủ Các khoản nộp ngân sách mỗi năm mỗi tăng, chỉ tính 4 năm gần đây các khoản nộp ngân sách đã thực hiện được như sau:

Năm 1996 nộp ngân sách được 40 tỷ

Năm 1997 nộp ngân sách được 42 tỷ

Năm 1998 nộp ngân sách được 57 tỷ

Năm 1999 nộp ngân sách được 250 tỷ

Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện các chính sách đó, Công ty cũng gặp các khó khăn như sau :

- Do sự tồn đọng công nợ vốn hợp tác trồng dừa theo Hiệp định nhà nước đã ký kết với Liên Xô cũ ngày 19-05-1987 và Cộng hòa Dân chủ Đức cũ ngày 27-02-1986 đã được Bộ Tài Chính khoanh 243 tỷ VND, nhưng chưa được Thủ tướng CP xử lý là lực cản lớn khiến Cty gặp nhiều khó khăn trong việc Cổ phần hóa và vay vốn tại các Ngân hàng

- Đề nghị giảm thuế suất nhập hạt có dầu từ 10% xuống 0% để khuyến khích các cơ sở ép dầu phát triển sản xuất và tận thu khô bã cho chăn nuôi gia súc

- Chưa có chính sách thích hợp cho cây có dầu nên giá nguyên liệu không ổn định và thường cao hơn mặt bằng giá thế giới nên khó khăn về sản xuất và xuất khẩu

- Năm 1997 Cty được Bộ Tài chính cấp 10,8 tỷ VND bổ sung vốn lưu động phục vụ cho SXKD Được Bộ Tài chính và Bộ Công nghiệp bảo lãnh luôn luôn được phép huy động trong phạm vi 2 triệu USD để phục vụ SXKD

- Ngoài ra Cty còn dùng nguồn khấu hao để đầu tư Tài sản cố định và được Kuok oil- Singapore luôn ứng trước 4 triệu USD để nhập hàng và thanh toán trong phạm vi 2 tháng nên giảm bớt được một phần áp lực trong huy động vốn

2.3.3 Năng lực sản xuất, đầu tư máy móc thiết bị, trình độ công nghệ

Năng lực sản xuất của Công ty Vocarimex nói chung và mỗi nhà máy nói riêng chủ yếu là quy mô vừa và nhỏ.Nếu qui ước năng lực sản xuất dưới 50.000 tấn/năm là qui mô nhỏ, trên 100.000 tấn/năm là vừa Ta có thể sắp xếp các nhà máy trực thuộc công ty thuộc qui mô:

Nhỏ : n/m Goden Hope, dầu Tường An, dầu Tân Bình, dầu Thủ Đức Vừa : n/m dầu thực vật Cái Lân, Quảng Ninh

Về trình độ công nghệ, công nghệ trích ly dầu, công nghệ tiên tiến nhất hiện nay trên thế giới chưa được sử dụng

Về máy móc thiết bị, chưa được đồng bộ, từ khâu khai thác dầu thô đến tinh luyện dầu

2.3.3.1 Năng lực sản xuất

Tổng năng lực sản xuất chung là 233.000 tấn/năm Trong đó Vocarimex là 65.000 tấn/năm, của liên doanh là 165.000 tấn/năm phân bổ như sau:

a) Nhà máy dầu Tường An: năng lực sản xuất 30.000 tấn/ năm

Xây dựng năm 1972, sản xuất năm 1975, với dây chuyền khép kín từ khâu ép đến khâu tinh luyện dầu và đóng thành phẩm Tuy nhiên công suất lắp đặt không đồng bộ tại các công đoạn như : hệ thống khử mùi liên tục 60 tấn/ngày, nhưng hệ thống trung hòa tẩy màu 35 tấn/ngày và hệ thống ép công suất 20 tấn/ngày năm 1987, 1989 mới được đầu tư xây dựng Dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu 150T/ngày năm 2000 mới được đầu tư xong Các thiết bị chủ yếu được nhập từ Mỹ, Đức, Nhật

Sản phẩm chính: dầu cooking, dầu mè tinh luyện, dầu nành tinh luyện, dầu phộng tinh luyện, dầu dừa tinh luyện, shortening, Margarine

b) Nhà máy dầu Tân Bình : năng lực sản xuất 30.000 tấn/năm

Được xây dựng từ năm 1971, hoạt động năm 1973 với dây chuyền sản xuất khép kín và không đồng bộ từ khai thác dầu thô đến tinh luyện dầu, như : hệ trung hòa tẩy màu 30 tấn/ngày (1972), hệ khử mùi liên tục 27 tấn/ngày (1972), nhưng hệ thống ép công suất 80 tấn/ngày năm 1989 mới được đầu tư và dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu 150T/ngày năm 2000 dự án đầu tư mới được thực hiện

Các thiết bị chủ yếu nhập từ các nước Nhật, Mỹ, Đài Loan, Đức Các sản phẩm chính: dầu cooking, dầu mè tinh luyện, dầu nành tinh luyện, dầu phộng tinh luyện, dầu dừa tinh luyện, dầu mè rang, shortening

c) Nhà máy dầu Thủ Đức: năng lực sản xuất 5.000 tấn/năm, đây là

nhà máy quy mô nhỏ nhất của công ty, được xây dựng năm 1974, tuy nhiên thiết bị tương đối đồng bộ, gồm các công đoạn như sau: hệ thống ép công suất 30 tấn/ngày (1993), hệ trung hòa tẩy màu 20 tấn/ngày (1996),

hệ khử mùi gián đoạn 20 tấn/ngày (1996), thiết bị sấy nông sản 200 tấn/ngày (1996), dây chuyền sản xuất các sản phẩm từ trái dừa (2000) Các thiết bị chủ yếu là thu hồi và tận dụng lại thiết bị từ các nhà máy của Công ty khi các nhà máy này đổi mới công nghệ

Các sản phẩm chính: dầu cooking, dầu nành tinh luyện, dầu phọng tinh luyện Các sản phẩm từ nguyên liệu trái dừa

d) Công ty liên doanh Golden Hope – Nhà Bè: năng lực sản xuất

48.000 tấn/năm

Nhà máy được xây dựng năm 1975 với dây chuyền tinh luyện dầu thực vật công suất 120 tấn/ngày nhưng chưa hoàn chỉnh Năm 1986 liên doanh với Công ty Golden Hope Plantation của Malaysia để thành lập Công ty LD Golden Hope – Nhà Bè và bắt đầu hoạt động năm 1990, bao gồm các công đoạn:

• Hệ tinh luyện vật lý liên tục 120 tấn/ngày (được cải tạo từ thiết bị khử mùi 120 tấn/ngày (1974)

• Hệ thống shortening 40 tấn/ngày (1994)

• Dây chuyền thiết bị đóng dầu chai tự động 120 tấn/ngày (1997) Các thiết bị được sản xuất tại Mỹ, Thái Lan, Malaysia

Các sản phẩm chính: dầu cooking, dầu nành tinh luyện, dầu dừa tinh luyện, shortening

e) Công ty liên doanh dầu thực vật Cái Lân (CALOFIC): năng lực

sản xuất 120.000 tấn/năm

Là liên doanh giữa Công ty SITEKI Singapore và Công ty Vocarimex Bắt đầu hoạt động năm 1998, bao gồm các công đoạn:

• Hệ thống tinh luyện dầu 400T/ngày

• Hệ thống phân đoạn dầu 200T/ngày

• Hệ thống shortening 80T/ngày

• Hệ thống thổi chai PET 1400 chai/h (chai 1 lit) và 1100 chai/h (chai 2 lit)

• Dây chuyền thiết bị đóng dầu vào chai tự động 140 tấn/ngày (1997)

Các thiết bị được sản xuất tại Nhật, Italy, Malaysia

Các sản phẩm chính: Dầu cooking, dầu nành tinh luyện, dầu phộng tinh luyện, dầu dừa tinh luyện, shortening

2.3.3.2 Đầu tư máy móc thiết bị

− Đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất Shortening 40T/ngày của Cty

LD Golden Hope - Nhà Bè (1994)

− Đầu tư dây chuyền thiết bị đóng dầu vào chai tự động 120 tấn/ngày của Cty LD Golden Hope - Nhà Bè (1996)

− Đầu tư bổ sung thiết bị khử axít của Cty LD Golden Hope - Nhà Bè (1997)

− Đầu tư nồi hơi cao áp công suất 400.000 Kcal/giờ của Cty LD Golden Hope - Nhà Bè (1997)

− Đầu tư nồi hơi công suất 7,2 tấn hơi/giờ của Cty LD Golden Hope - Nhà Bè (1997)

− Xây dựng nhà máy mới của Công ty liên doanh dầu thực vật Cái Lân (Calofic) - Quảng Ninh (1997), bao gồm: dây chuyền tinh luyện vật lý

400 Tấn/ngày, dây chuyền phân đoạn dầu cọ 200 Tấn/ngày, dây chuyền sản xuất Shortening 80 Tấn/ngày, dây chuyền sản xuất chai PET 1400 chai/h (chai 1 Lit) và 1100 chai/h (chai 2 Lít), dây chuyền đóng dầu chai tự động 140T/ngày

2.3.3.3 Trình độ công nghệ

a) Trình độ công nghệ chế biến dầu thực vật:

Sản phẩm là các loại dầu thô từ nguyên liệu có dầu, công nghệ khai thác dầu rất đa dạng Tùy thuộc vào trình độ kỹ thuật, khả năng vốn, qui mô sản xuất và tính chất của nguyên liệu để chọn lựa loại công nghệ thích hợp đã được áp dụng phổ biến ở các nước trên thế giới như:

• Công nghệ ép nguội

• Công nghệ ép nhiệt

• Công nghệ ép kết hợp với trích ly bằng dung môi

• Công nghệ trích ly

Công nghệ trích ly là tiên tiến nhất Từ năm 1986 theo Hiệp định hợp tác Việt Nam – Cộng hòa dân chủ Đức, phía Đức đã cung cấp cho LHCXNDTV các loại máy ép EP, EPE, ETP Các máy ép này thực hiện theo công nghệ ép nhiệt, đây là công nghệ phổ biến Ưu điểm của phương pháp ép nhiệt là mức độ cơ giới hóa cao, tiêu hao năng lượng thấp, tỉ lệ thu hồi dầu cao và dầu thô thu được đạt tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với yêu cầu chế biến tiếp theo

Tóm lại, công nghệ ép dầu của Công ty DTV-HL-MPVN hiện nay là loại công nghệ được sử dụng phổ biến ở các nước trên thế giới, tuy nhiên thiết bị thuộc thế hệ cũ, khi cần đầu tư mới phải trang bị loại thiết bị có tính năng kỹ thuật cao hơn thế hệ máy ép hiện nay

b) Trình độ công nghệ tinh luyện dầu thực vật:

Công nghệ tinh luyện dầu mỡ ở các nước trên thế giới rất đa dạng, từ công nghệ tinh luyện gián đoạn (từng mẻ), bán liên tục, tinh luyện trong môi trường mi-xen, tinh luyện bằng phương pháp hóa học, tinh luyện bằng phương pháp vật lý

Ở Công ty DTV-HL-MPVN, từ công nghệ tinh luyện gián đoạn (từng mẻ), bán liên tục, liên tục, tinh luyện bằng phương pháp hóa học, tinh luyện bằng phương pháp vật lý đều được sử dụng

Trình độ công nghệ tinh luyện hiện nay của Công ty MPVN nói chung thuộc loại tiên tiến trên thế giới

DTV-HL-c) Trình độ công nghệ chế biến Shortening, Margarine

Shortening và Margarine là sản phẩm chất béo dạng đặc và ban đầu được sản xuất từ mỡ động vật (mỡ bò, mỡ cừu) Từ khi kỹ thuật hydro hóa biến dầu lỏng thành dầu đặc áp dụng thành công ở quy mô công nghiệp đã mở ra khả năng to lớn cho công nghiệp chế biến Shortening và Margarine Tuy nhiên, từ năm 1980 khi công nghiệp dầu cọ phát triển đã sản xuất palm -stearine tạo ra một loại shortening mà có thể thay thế một phần dầu hydro hóa

Trên thế giới hiện nay có nhiều loại công nghệ sản xuất shortening khác nhau, chủ yếu ở giai đoạn tạo nguyên liệu ban đầu như:

• Công nghệ Hydro hóa dầu

• Công nghệ Nội este hóa (Iteresterification)

• Công nghệ tách phân đoạn (Fractionation)

Công ty DTV-HL-MPVN sử dụng cả công nghệ Hydro hóa lẫn công nghệ tách phân đoạn để tạo nguyên liệu sản xuất Shortening Trình độ này không quá cách biệt so với trình độ các nước trên thế giới

d) Trình độ công nghệ hóa mỹ phẩm

Sử dụng công nghệ tiên tiến của Hàn Quốc để sản xuất mỹ phẩm cao cấp (theo hợp đồng chuyển giao công nghệ)

2.4 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA (1992 – 1999)

2.4.1 Kết quả hoạt động của Công ty dầu Thực vật - Hương liệu - Mỹ

phẩm Việt Nam

Qua phụ lục 1 ta thấy các chỉ tiêu chính như sản phẩm chủ yếu, sản

phẩm chủ yếu tiêu thụ trên thị trường mỗ năm mỗi tăng, các khoản nộp

ngân sách, thuế nhập khẩu, giá trị tổng sản lượng, kim ngạch xuất khẩu,

nhập khẩu cũng trong tình trạng khả quan Các khoản nộp ngân sách năm

1999 gấp 5 lần năm 1995 và 63 lần năm 1992; sản phẩm chủ yếu sản xuất

năm 1999 gấp 4 lần năm 1995 và 31 lần năm 1992

Về tình hình tiêu thụ được thể hiện trên bảng sau:

Bảng 3 : Sản phẩm dầu thực vật tiêu thụ trên thị trường Việt Nam

Các sản phẩm được tiêu thụ qua mạng lưới 690 đại lý của Công ty và để tăng doanh thu, lôi kéo khách hàng, Công ty thường ứng hàng trước cho các đại lý này để kịp cung cấp cho thị trường

Về thị phần thị trường tiêu thụ, Công ty DTV-HL-MPVN cùng các liên doanh của Công ty cung ứng gần 65% thị trường tiêu thụ và phần còn lại là do hàng nhập khẩu chiếm lĩnh Do mức tăng trưởng hàng năm về kinh tế bình quân tăng khoảng 7%- 9% và dân số khoảng 2% thì nhu cầu dầu thực vật đến năm 2020 sẽ tăng, nếu không phát triển vùng nguyên