Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thăng Long

Trong những năm gần đây,nền kinh tế trong nước cũng như ngoài nước ngày càng phát triển,thu nhập của người dân tăng nâng cao mức sống của người dân.

MỤC LỤC

-Sự chuyên môn hóa chưa cao giữa các cấp quản lý 481.1 Định hướng đào tạo và phát triển 511.2 Cần có chính sách tuyển dụng nhân viên mới 511.3.Tạo động lực về vật chất và tinh thần cho nhân viên trong Ngân hàng 522.1 Phân cấp quản lý để phù hợp với nền kinh tế thị trường luôn luôn biếnđộng 532.2 Chuyên môn hóa sâu các bộ phận 53

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 BIDV Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

2 CHXHCN Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

10 P.CNTT Phòng công nghệ thông tin

11 NHTM Ngân hàng thương mại

12 NHNN Ngân hàng nhà nước

13 PGS.TS Phó giáo sư, tiến sĩ

14 CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC SƠ ĐÒ, BẢNG BIỂU

SƠ ĐỒ

-Sự chuyên môn hóa chưa cao giữa các cấp quản lý 481.1 Định hướng đào tạo và phát triển 511.2 Cần có chính sách tuyển dụng nhân viên mới 511.3.Tạo động lực về vật chất và tinh thần cho nhân viên trong Ngân hàng 522.1 Phân cấp quản lý để phù hợp với nền kinh tế thị trường luôn luôn biếnđộng 532.2 Chuyên môn hóa sâu các bộ phận 53

BẢNG BIỂU

-Sự chuyên môn hóa chưa cao giữa các cấp quản lý 481.1 Định hướng đào tạo và phát triển 511.2 Cần có chính sách tuyển dụng nhân viên mới 511.3.Tạo động lực về vật chất và tinh thần cho nhân viên trong Ngân hàng 522.1 Phân cấp quản lý để phù hợp với nền kinh tế thị trường luôn luôn biếnđộng 532.2 Chuyên môn hóa sâu các bộ phận 53

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây,nền kinh tế trong nước cũng như ngoài nước ngàycàng phát triển,thu nhập của người dân tăng nâng cao mức sống của người dân Cùngvới sự phát triển của nền kinh tế thì hệ thống doanh nghiệp ngày càng phát triển kéotheo lượng hàng hóa tiêu dùng, thiết bị khoa học công nghệ xuất nhập khẩu trongnước và giữa các nước ngày một tăng Điều đó đòi hỏi nhu cầu về vốn đầu tư và cáchình thức thanh toán thuận tiện,nhanh và uy tín là rất cần thiết Ngân hàng là một tổchức ra đời nhằm đóng vai trò giải quyết những vấn đề trên

Hiện nay, hệ thống Ngân hàng là một trong những tổ chức tài chính quantrọng nhất của nền kinh tế Với ba chức năng cơ bản là trung gian tài chính, trunggian thanh toán và tạo phương tiện thanh toán, Ngân hàng đã cung cấp các dịch vụ đadạng cho các cá nhân, các tổ chức kinh tế, xã hội Những hoạt động chính của Ngânhàng như: Nhận tiền gửi tiết kiệm, cho vay, thanh toán, quản lý ngân quỹ, cung cấpcác dịch vụ môi giới chứng khoán và bảo hiểm…Do đó, quản lý xây dựng và pháttriển hệ thống Ngân hàng là rất cần thiết đối với mỗi quốc gia Ngân hàng hoạt độnghiệu quả khi có bộ máy quản lý tối ưu Vì vậy trước những biến động liên tục của nềnkinh tế ảnh hưởng tới tình hình hoạt động,hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là mộtyêu cầu cấp thiết đối với các Ngân hàng

Qua thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt Nam – chi nhánh Thăng Long,em thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã đạtđược những thành tựu rất lớn trong những năm qua Tuy nhiên nền kinh tế luôn biếnđộng và phát triển do vậy hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý để Ngân hàng có thểphát triển phù hợp với cơ chế thị trường là cần thiết Vì vậy để góp phần cải thiện cơcấu, hoàn thiện tổ chức tại chi nhánh nên em đi sâu tập trung nghiên cứu đề tài:

“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam chi nhánh Thăng Long”.

Bố cục chuyên đề bao gồm những phần cơ bản sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức của một Ngân hàng Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Việt Nam chi nhánh Thăng Long

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS.Đoàn Thị Thu Hà và các anh chị trong banlãnh đạo Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thăng Long đã hướngdẫn em hoàn thành bài viết này Mặc dù kiến thức còn hạn chế song em hy vọng đềtài này có thể đóng góp cho Ngân hàng những điều cần thiết trong quá trình hoànthiện công tác tổ chức quản lý, nhẵm xây dựng được bộ máy quản lý linh hoạt, hợp lý

và hiệu quả cao trong quá trình hoạt động của Ngân hàng

Cơ cấu tổ chức phi chính thức,tuy không tồn tại trên các văn bản, các quy địnhtrong một tổ chức nhưng cơ cấu này lại có ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và pháttriển lành mạnh của cơ cấu tổ chức.

1.2.Các hình thức cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu tổ chức chức năng : Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing sẽ có nhiệm vụ báo cáo

lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.

Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau

Lợi ích của cơ cấu chức năng:

+ Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn

+ Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng

Nhược điểm:

Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn Khi hoạt động của công

ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức phòng ban : Cơ cấu phòng ban là cơ cấu nhóm các sản phẩmhoặc khách hàng có mối liên hệ với nhau thành các phòng ban Các phòng ban đượcphân chia sẽ tập trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định và chịutrách nhiệm sản xuất và quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhóm khách hàng đó.Đồng thời, những công việc chung của các phòng ban như phân bổ tài chính, vấn đềliên quan đến luật pháp, các công việc hành chính sẽ được thực hiện ở cấp công ty

Lợi ích:Tập trung vào từng phân đoạn thị trường và sản phẩm cụ thể

Nhược điểm: các chức năng bị lặp lại ở các phòng ban khác nhau và đòi hỏiphải có sự hợp tác giữa các phòng ban Chính vì thế, công ty phải tuyển dụng nhữnggiám đốc có năng lực thực sự để vừa biết cách lãnh đạo công ty lại vừa biết hoà mình

- Cơ cấu tổ chức ma trận : Cơ cấu ma trận là sự phối hợp giữa cơ cấu chứcnăng và cơ cấu phòng ban Lợi ích: cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm,đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng.

Nhược điểm: đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có hiệuquả

Bí quyết để điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận là thường xuyên tổ chức cáccuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc và giải quyết các bất đồng nảy sinh khi nhânviên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý

Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ưu điểm song việc triển khai trong thực tế lại đòihỏi phải có sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều Vì vậy, để áp dụng cơ cấu matrận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũlãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết

2.Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức Ngân hàng

2.1.Chuyên môn hóa công việc :

Thông qua chuyên môn hoá thì công việc sẽ được chia nhỏ và tạo thành nhữngcông việc đơn giản, mang tính độc lập tương đuối để giao cho từng người nhằm nângcao hiệu quả làm việc của từng nhân viên

Chuyên môn hoá công việc cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách cóhiệu quả và sử dụng tối ưu các năng lực sở trường của cán bộ công nhân viên Tổchức có thể giảm được chi phí đào tạo vì có thể dễ dàng và nhanh chóng tìm được vàđào tạo được những nhân viên thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại Mặtkhác, hiệu quả làm việc có thể nâng cao do họ có kinh nghiệm cũng như trình độchuyên môn sâu khi thực hiện những công việc cụ thể và chuyên sâu về công việc đó

Nhưng bên cạnh những ưu điểm thì chuyên môn hoá cũng tồn tại những hạnchế như: Các nhiệm vụ bị chia cắt thành những công việc nhỏ, tách rời nhau và mỗingười chỉ chịu trách nhiệm về một khâu thì họ sẽ cảm thấy công việc của mình nhanhnhàm chán Mặt khác, ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc ảnh hưởnghiệu quả làm việc, sự thoả mãn công việc và tốc độ luân chuyển nhân viên trongNgân hàng Đến mức độ chuyên môn hoá quá cao, khi đó các tác động từ phía phi

kinh tế của con người vượt quá những lợi chuyên ích kinh tế do môn hoá mang lại thìdẫn đến hiệu quả làm viêc của nhân viên sẽ giảm xuống, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạtđộng của tổ chức.

2.2.Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận :

Bộ phận hoá là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá,việc tập hợp các công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhaunhằm thực hiện những mục tiêu nhất định Hay nói cách khác, bộ phận hoá là cách

mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ chonhững nhóm làm việc.Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều mô hình cơcấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế pháttriển của từng chủ thể

Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình :

2.2.1.Mô hình tổ chức giản đơn

Đây là phương thức tổ chức giản đơn nhất, trong tổ chức không hình thành lêncác bộ phận, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý các thành viên của tổ chức

Mô hình được áp dụng cho các tổ chức vừa và nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trangtrại, sản phẩm đơn lẻ, thị trường đơn lẻ ít sự cạnh tranh

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ phận hoá theo tổ chức giản đơn.

Giám đốc

Giám đốc

Phó giám đốc Tr.p.Tổ chức nhân sự

Ưu điểm : Trong tổ chức theo mô hình tổ chức giản đơn mang lại hiệu quả tácnghiệp cao, nếu nhiệm vụ tác nghiệp được lặp đi lặp lại hàng ngay sẽ nâng cao tínhchuyên nghiệp cho nhân viên.

-Phát huy được ưu thế của chuyên môn hóa trong công việc, lĩnh vực giữ đượccác sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu

-Đơn giản hóa việc đào tạo nhân viên, chú trọng nhiều đến tiêu chuẩn nghềnghiệp và tư cách của nhân viên

-Tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát của cơ quan cấp cao trong tổ chức.Nhược điểm: Mô hình giản đơn thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vịchức năng trong việc đưa ra các mục tiêu và chiến lược phát triển của Ngân hàng.Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng, dẫn đến sự chuyên môn hóa quámức, hạn chế cách nhìn của cán bộ quản lí, các quyết định thường mang tính cá nhâncao.Ngoài ra còn hạn chế phát triển các bộ quản lí chung, còn đùn đẩy, trốn tránhtrách nhiệm và thường đổ lỗi cho cấp lãnh đạo cao nhất

2.2.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong

đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng được hợp nhóm trongcùng một đơn vị cơ cấu.Theo kiểu cơ cấu này,nhiệm vụ quản lý được phân chia chocác bộ phận riêng biệt theo chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chứcnăng nhất định

Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành lên ngươi lãnh đạo được chuyên môn hóa,chỉđảm nhận mốt số chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chứcphức tạp và chịu ảnh hưởng của nhiều thủ trưởng

Ưu điểm : Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo,sử dụng tốt cán

bộ hơn, phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho ngườilãnh đạo

Nhược điểm :Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởngkhác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng Mô hình này phù hợp với

tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng

Sơ đồ 1.2:Sơ đồ bộ phận hóa theo chức năng

Phòng thẩm

định

Phòng dịch vụ khách hàng

Phòng tài chính

kế toán

Lập kế hoạch kinh doanh

…

Quản lý kho quỹ

Lập kế hoạch tài chính

PHÓ GIÁM

ĐỐC

TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ bộ phận hoá theo sản phẩm.

- Cán bộ quản lý ở từng bộ phận, phòng ban cùng tăng cường trách nhiệm của

họ đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

-Tăng cường sự thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhómkhách hàng quan trọng đặc biệt là tăng khả năng làm việc nhóm của nhân viên

Kế hoạch phát triển mạng lưới

Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Phòng thẩm

định

Phòng dịch vụ khách hàng

Phòng kế hoạch tổng hợp

Phòng tài chính

kế toán

-Mục tiêu của các bộ phận có thể được ưu tiên hơn là lợi ích của toàn bộ tổchức.

-Các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn với nhau khi cùng thực hiệnnhững dự án chung, sự tranh giành nguồn lực lẫn nhau có thể dẫn đến phản hiệu quảtrong tổ chức

2.2.4.Mô hình bộ phận theo chiến lược

Khi mô hình của tổ chức đã quá phức tạp khó có thể kiểm soát một cách tậptrung thì tổ chức thường tổ chức theo các đơn vị chiến lược, tự lập kế hoạch, tự hànhđộng và đưa ra quyết định của mình Các đơn vị chiến lược là các phân hệ độc lập,đảm nhận một hoặc một số ngành nghề khác nhau với các nhà quản lí độc lập có thểcạnh tranh với các đơn vị trong tổ chức của mình

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tổ chức theo đơn vị chiến lược

Phòng tín dụng đầu tư

Phòng kế toán-ngân quỹ

-Kĩ thuật, công nghệ đễ giàng bị tiết lộ vì có sự tranh giành nguồn lực các đơnvị

-Gây khó khăn trong việc của cơ quan quản lí cấp cao của tổ chức

2.2.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận

Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khácnhau, dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua những chươngtrình, dự án triển khai các dịch vụ mới Sau khi đạt được những mục tiêu các chươngtrình, dự án sẽ kết thúc

Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận

Phòng tín dụng đầu tư

BAN GIÁM ĐỐC

Kế hoạch liên kết

- Sắp xếp và bố trí nguồn nhân sự một cách linh hoạt, số lượng cán bộ nhânviên vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu.

- Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia trong các

- Cơ cấu phức tạp có thể gây lãng phí

2.3.Mô hình cơ câu tổ chức xét theo cấp quản lý và tầm quản lý

Tầm quản lý (còn được gọi là tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà mộtnhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còntầm quản lý hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp

Trong Ngân hàng, khi hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ tạo ranhiều khó khăn trong việc ra quyết định của cán bộ quản lý cấp cao nhất, cụ thể làcủa Ban Giám Đốc ( từ trên xuống ) cũng như tiếp nhận và báo cáo thông tin ( từdưới lên cụ thể là từ những nhiệm vụ hoàn thành của cán bộ nhân viên cấp dưới, từmôi trường bên ngoài là những Ngân hàng khác có cùng hoạt động kinh doanh ) làmmất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo Vì vậy, trong hoàn thiện cơ cấu tổ chứcngười ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý

Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau:

- Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại Đểnâng cao năng lực cho cán bộ quản lý cần: Nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo

và phát triển nguồn nhân sự; Nâng cao kỹ năng biến hoạt động thành thực tiễn; Nângcao phẩm chất đạo đức Ngoài ra, cần tạo cho nhà quản lý các công cụ: Phương pháp,công cụ kỹ thuật, hệ thống thông tin; Các quy trình hoạt động, những lý thuyết môhình mang tính định lượng

-Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn có quan

hệ tỷ lệ thuận

-Tính phức tạp của hoạt động quản lý, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.-Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản

lý có quan hệ tỷ lệ thuận

Có 3 mô hình cơ cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý:

-Cơ cấu nằm ngang (có từ 1-2 cấp quản lý)

-Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở nên)

-Cơ cấu mạng lưới (không có cấp quản lý)

2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sựtuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong

cơ cấu tổ chức

Trong một tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản là: quyền hạn trực tuyến,quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng

 Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định

và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới (chế độ thủ trưởng).Đối với Ngân hàng làquyền dành cho Giám Đốc ra quyết định và giám sát các cán bộ quản lý tại các phongban và cán bộ nhân viên

 Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản biện

kiến nghị mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến.Trưởng cácphòng ban đưa ra những kiến nghị của mình với Ban Giám Đốc nhằm tư vấn cho Giám đốc

ra các quyết định

Trong tổ chức, mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền hạntham mưu là phức tạp nhất

Sơ đồ 1.6 :Mô hình cơ cấu theo trực tuyến tham mưu

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra quyết

định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

Thông thường trong Ngân hàng thì những người có quyền hạn chức năng làcác Phó Giám Đốc: Có quyền hạn tham mưu; Có quyền ra quyết định theo chế độ uỷquyền và chế độ phân quyền; Sự đại diện của họ luôn đứng sau “thừa lệnh, thaymặt”

2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức

“Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyếtđịnh”

Phòng thẩm định

Kiểm toán

Quyền hạn tham mưu

“Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyếtđịnh cho người quản lý cấp thấp hơn”.

Có 3 hình thái phi tập trung: Tham gia, phân quyền và uỷ quyền

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấphơn trong hệ thống thứ bậc như các cán bộ quản lý tại các phòng ban, ở đây là cáctrưởng phòng và phó phòng Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy

mô và trình độ phát triển nhất định làm một người hay một cấp quản lý không thểđảm đương được mọi công việc quản lý

- Uỷ quyền trong quản lý Ngân hàng là hành vi của Ban Giám Đốc trao choPhó Giám Đốc và các trường phòng một số quyền hạn để họ nhân danh mình thựchiện những công việc nhất định

2.6.Sự phối hợp các bộ phận,phân hệ trong tổ chức

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân

hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chungcủa tổ chức.Ví dụ: Cán bộ phòng kế toán tài chính kết hợp với các cán bộ của phòngquản lý kho quy thực hiện nhiêm vụ chung là quản lý tài chính của Ngân hàng cũngnhư kho quỹ bớt chi phí cho từng nhiệm vụ riêng lẻ

Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệthông tin và truyền thông

Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộphận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức Khi mục tiêu của tổchức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao

Các công cụ phối hợp:

- Công cụ hữu hình: kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật

- Công cụ vô hình: Văn hoá (những giá trị chuẩn mực, đường lối, quanđiểm…), quan hệ cá nhân…

II HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.Khái niệm

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kếhoạch nhằm thay đổi, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi đượcvới những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới

Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trongdoanh nghiệp đang hoạt động được bắt đầu bằng công việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơcấu hiện tại sau đó tiến hành đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp theo nhữngcăn cứ, chuẩn mực nhất định Để làm được điều này, người ta thường biểu thị cơ cấu

tổ chức hiện tại và các bộ phận, phân hệ của tổ chức dưới dạng sơ đồ Thông qua sơ

đồ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó thựchiện

Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động:

-Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ trong bộmáy tổ chức Các phòng chức năng là các tổ chức đã được phân công cụ thể các côngviệc một cách cụ thể Mỗi phòng ban chức năng có số lượng lao động nhất định vàđược bố trí các chức vụ cho từng thành viên Tính chuyên môn nghiệp vụ của cácthành viên trong các phòng ban là rất cao

-Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận,phân hệ và phát hiệnnhững khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc

-Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, phân hệ,các cấp quản lý Bộ máy làm việc hiệu quả khi chính lực lượng lao động làm việc đạthiệu quả cao Vì vậy cần kết hợp được vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các cá nhântrong tập thể Trong quá trình hoạt động cần chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lạicán bộ, nhân viên để phù hợp với những thay đổi của môi trường làm việc như: ápdụng phương pháp làm việc mới, thay đổi dây chuyền công nghệ Luôn luôn tạo bầukhông khí làm việc sôi nổi, vui vẻ như vậy sẽ làm tăng thêm hiệu quả công việc

Khi kết thúc quá trình phân tích thu được kết quả là những nhận xét, đánh giáhợp lý, chưa hợp lý của cơ cấu tổ chức hiện tại từ đó xây dựng hoặc có những

phương án về cơ cấu tổ chức tốt hơn Trong quá trình phân tích phải tuân thủ một sốnguyên tắc:

-Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý gắn liền với phương hướng mục đíchcủa hệ thống Nếu phương hướng và quy mô rõ ràng sẽ giúp cán bộ quản lý đưa rađược các cơ cấu tổ chức hợp lý

-Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối: Cán bộ quản lý xác định một cáchkhoa học khối lượng công việc hàng ngày của nhân viên với các thao tác và thời giancần thiết để bố trí nhiệm vụ hoạt động phù hợp.Thực hiện phân chia công việc quản

lý, phân biệt từng cấp quản lý: cấp cao tập trung và chức năng hoạch định, tổ chức vàphát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể.Thực hiên sơ đồ

tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến

-Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi vơi môi trường: Nhạy bén trong phânchia nhiệm vụ, cán bộ quản lý phải nắm được tình hình cũng như những biến độngđột xuất của môi trường

-Nguyên tắc hiệu lực, hiệu quả: Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo tínhhiệu lực hiệu quả cao nhất

2 Lý do hoàn thiện

Một bộ máy quản lý không phù hợp với chức năng kinh doanh,ngành nghềhoặc mục đích thì sẽ kéo theo những thiệt hại rất lớn cho các doanh nghiệp, các tổchức

Hoàn thiện cơ cấu tỏ chức trong các doanh nghiệp, các tổ chức sẽ giúp tổ chứckhắc phục được những sai lệch trong bộ máy cũ Nâng cao được hiệu quả của quátrình hoạt động sản xuất kinh doanh

Hoàn thiện cơ cấu cũng chính là làm cho nó phát huy được tối đa các mặtmạnh của nó: gọn nhẹ, năng động, cân đối, tận dụng được tối đa năng lực của từngthành viên,từng bộ phận Khi đó, tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí, nâng cao chất

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vịtrí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp vớinhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn

sự thành bại của tổ chức Để thực hiện tốt công tác quản lý thì trước hết phải khôngngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Muốn vậy, tổ chức bộ máy quản lýphải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sởđảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp Đồngthời thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với kế hoạch được giao,thích ứng với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, một tổ chức

có cơ cấu tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả, nhất là trong nền kinh tế thị trường

Hiện nay, các nguồn lực còn hạn chế và ngày càng khan hiếm thì việc tiếtkiệm cũng như sử dụng một cách hiệu quả nhất là rất cần thiết Trong khi đó mục tiêucủa các doanh nghiệp là lợi nhuận, là lợi ích cho chính doanh nghiệp mình Vì chỉ cóvậy, doanh nghiệp mới có thể phát triển và thay đổi được những hạn chế Các nhàquản lý luôn cố gắng tìm phương thức quản lý tối ưu nhất cho đơn vị của mình Trênthực tế, đã có rất nhiều doanh nghiệp chuyển lại hình thức kinh doanh của mình, mà

xu hướng hiện nay chính là các doanh nghiệp đang chuyển sang cổ phần hóa Nhànước cũng chuyển dần hình thức sở hữu sang cổ phần hóa các doanh nghiệp nhằmnâng cao hiệu quả quản lý, phát triển nền kinh tế Công ty cổ phần để hoạt động cóhiệu quả hơn

Bộ máy quản lý là cơ quan đầu não, điều hành mọi hoạt động của tổ chức.Một bộ máy tốt sẽ đem lại những lợi ích rất lớn và ngược lại sẽ là những hậu quả rấtđáng tiếc Đó là lý do tại sao phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Việchoàn thiện phải được chú trọng và thường xuyên

3.Quá trình hoàn thiện

Lựa chọn mô hình cho cơ cấu tổ chức Lựa chọn mô hình phải đảm bảo tiêuchí hiệu quả công việc cao, phát huy được tối đa chức năng, nhiệm vụ của các phòngban chức năng

Phân chia các phòng ban chức năng, dựa theo tính chất công việc để đưa rachức năng nhiệm vụ mỗi phòng.

Xác định số lượng nhân viên trong mỗi phòng ban, chức năng nhiệm vụ củamỗi thành viên, không để thừa thiếu, tránh lãng phí

Giao trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân thực thi nhiệm vụ Đánh giánăng lực của từng thành viên trong ban tổ chức lãnh đạo

Xác định tỉ lệ công việc với số lượng nhân viên Từ đó điều chỉnh số lượngnhân viên

Đánh giá môi trường, điều kiện làm việc, áp dụng khoa học công nghệ hiệnđại Tùy vào điều kiện kinh tế của đơn vị để phát huy vai trò này

Kiểm tra toàn bộ quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý, phân tích ưu nhượcđiểm của mô hình sau quá trình hoạt động của đơn vị Từ đó đưa ra phương hướngmới cho tổ chức

Khi phân tích vấn đề phải trình bày và giải thích vấn đề làm xuất hiện đòi hởiphải hoàn thiện Xác định các vấn đề bên trong và bên ngoài

-Bên trong: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có những vấn đề chủ yếu nào, cácphòng ban có sự bố trí nhân viên như thế nào Ngoài ra là vấn đề về sự phân chiaquyền hạn giữa các cán bộ quản lý các cấp

-Bên ngoài: Các vấn đề thị trường, môi trường hoạt động kinh doanh, sự điềuchỉnh của cơ quan Nhà nước

Sơ đồ 1.7: Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Phân tích vấn đề

Xác định và đánh giá các phương án kế hoạch triển khai sự hoàn thiện

Lựa chọn phương án hoàn thiện tối ưu

Truyền đạt quyết định hoàn thiện

Thực hiện sự hoàn thiện

Kiểm soát sự hoàn thiện

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH THĂNG LONG

I.TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH THĂNG LONG

1.Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển-Chi nhánh Thăng Long

- Tên Ngân hàng: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long

- Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of Vietnam –Thanglong branch

- Tên gọi tắt: BIDV Thăng Long

- Địa chỉ: Số 08 – Đường Phạm Hùng – Quận Cầu Giấy – Hà Nội

BIDV Thăng Long là một Chi nhánh trực thuộc của hệ thống Ngân hàng Đầu

tư và phát triển Việt Nam Tiền thân của Chi nhánh là một phòng chuyên quản trựcthuộc Ngân hàng Kiến thiết Trung ương theo Quyết định số 103/TC-QĐ/TCCB ngày03/04/1974, với nhiệm vụ chính là cấp phát, kiểm tra và thanh toán vốn đầu tư xâydựng cơ bản cho việc xây dựng công trình Cầu Thăng Long Phòng này đặt trụ sở tại

xã Đông Ngạc - Từ liêm - Hà Nội và lấy tên con dấu riêng là: “Ngân hàng kiến thiếtTrung ương - Phòng chuyên quản công trình cầu Thăng Long”

Ngày 17/07/1981 theo Quyết định số 75/NH-QĐ của Tổng giám đốc NHNN

cấp phát, thanh toán quản lý tiền mặt, kiểm soát thu chi quỹ tiền lương trong lĩnh vựcđầu tư xây dựng cơ bản đối với các doanh nghiệp xây lắp có mở tài khoản tại Chinhánh, thực hiện theo đúng chế độ chính sách, thể lệ và kế hoạch của Nhà nước.Ngày 27/6/1988 theo quyết định số 52/NH-QĐ của Tổng Giám đốc NHNN Việt Nam

về việc đổi tên “Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Xây dựng công trình trọng điểm cầuThăng Long” thành “Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng cầu Thăng Long”

Để phù hợp với tổ chức bộ máy Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam,ngày 2/4/1991 theo Quyết định số 38/NH-QĐ của Thống đốc NHNN Việt Nam, Chinhánh được đổi tên thành “Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển Thăng Long”trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và chuyển trụ sở làm việc ra địađiểm tại đường cao tốc Thăng Long - Nội Bài thuộc xã Cổ Nhuế - Từ Liêm - Hà Nội,nay đổi tên là đường Phạm Văn Đồng - Từ Liêm - Hà Nội

Đến năm 1994, Thống đốc NHNN Việt Nam ra Quyết định số 38 NH9 ngày 10/11/1994 điều chỉnh chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Ngânhàng Đầu tư và phát triển Thăng Long - Trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và pháttriển Việt Nam, cho phép Chi nhánh được chuyển sang hoạt động kinh doanh nhưmột NHTM

NH/QĐ-Ngày 02/12/2008, Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ViệtNam đã có quyết định số 1243/QĐ-HĐQT về việc chuyển trụ sở làm việc của chinhánh Thăng Long Theo đó, BIDV Thăng Long sẽ chuyển trụ sở làm việc từ đườngPhạm Văn Đồng – Từ Liêm – Hà Nội đến số 08 – đường Phạm Văn Hùng – CầuGiấy – Hà Nội

Trải qua 19 năm xây dựng và phát triển, BIVD Thăng Long đã ngày càngkhẳng định vị trí quan trọng của mình trong hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnnói riêng và hệ thống NHNN nói chung BIVD Thăng Long đã có những đóng gópđáng kể trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Đảng và Nhànước đã đề ra, đồng thời đã có những chính sách phù hợp trong việc áp dụng chínhsách tiền tệ góp phần kiềm chế lạm phát, làm giảm tác động của cuộc khủng hoảngkinh tế thế giới tới nền kinh tế trong nước, thúc đẩy kinh tế phát triển từng bước hội

nhập vào kinh tế thế giới Ngoài ra, BIDV Thăng Long cũng có hững đóng góp trongviệc nâng cao thương hiệu BIDV so với các ngân hàng khác trên địa bàn thành phố

Hà Nội

2.Chức năng nhiệm vụ,lĩnh vực hoạt động kinh doanh

2.1.Chức năng nhiệm vụ của BIDV Thăng Long

-Huy động vốn bằng VNĐ và ngoại tệ từ dân cư và các tổ chức thuộc mọithành phần kinh tế dưới nhiều hình thức

-Cho vay ngắn hạn trung và dài hạn bằng VNĐ và đồng ngoại tệ

-Đại lý ủy thác cấp vốn, cho vay từ nguồn hỗ trợ phát triển chính thức củaChính phủ, các nước và tổ chức tài chính tín dụng nước ngoài đối với các doanhnghiệp hoạt động tại Việt Nam

-Đầu tư dưới hình thức hùn vốn liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế, tổchức tín dụng trong và ngoài nước

-Thực hiện các dịch vụ chuyển tiền nhanh, thanh toán trong nước qua mạng vitính và thanh toán quốc tế qua mạng thanh toán toàn cầu SWIFT

-Thực hiện thanh toán giữa Việt Nam với Lào

-Đại lý thanh toán các thẻ tín dụng Quốc tế: VISA, Master Card, JCP Card,cung cấp séc du lịch, ATM

-Thực hiện các dịch vụ ngân quỹ: thu đổi ngoại tệ, thu đổi ngân phiếu thanhtoán, chi trả kiều hối, cung ứng tiền mặt đến tận nhà

-Kinh doanh ngoại tệ, thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh

2.2.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của BIDV Thăng Long

Năm 2010 là năm cuối của kế hoạch 5 năm 2006-2010 thời kỳ này Việt namđang phải đương đầu với hàng loạt những khó khăn thách thức về các điều kiệnkhách quan như thiên tai lũ lụt, xăng dầu lên giá, dịch cúm gia cầm tái phát ở nhiềuđịa phương, chỉ số giá cả tiêu dùng tăng 8,3% Bên cạnh đó hoạt động ngân hàng

doanh của ngành ngân hàng nói chung và Chi nhánh NHĐT&PT Thăng Long nóiriêng.

Trong năm vừa qua 2006-2009, hoạt động của Chi nhánh Thăng Long có bướcphát triển mạnh Tổng tài sản liên tục tăng cao trong các năm do hoạt động tín dụng

và hoạt động huy động vốn tăng trưởng cao, cơ cấu tài sản nợ-tài sản có dần dầnđược cải thiện, tăng khả năng tự chủ trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Kếtquả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh NHĐT&PT Thăng Long được thể hiện nhưsau:

BẢNG 1: NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA BIDV THĂNG LONG

mạnh mẽ các dịch vụ ngân hàng Chiến lược của ngân hàng là giữ vững khách hàngtruyền thống, thực thi chính sách khách hàng hấp dẫn với những tổ chức, cá nhân có

số dư tiền gửi lớn Triển khai kịp thời các hình thức huy động vốn mới tại địa bàntheo chỉ đạo điều hành của Tổng giám đốc NHĐT&PT Việt Nam như phát hành tráiphiếu,…Chủ động áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ đồng thời kết hợp với phongcách thái độ phục vụ khách hàng vãn minh lịch sự, tận tình, chu đáo nên đã gây đượclòng tin với khách hàng Chính nhờ đó mà trong những năm qua công tác huy độngvốn đã đạt được kết quả to lớn Nguồn vốn huy động của ngân hàng tăng trưởng liêntục và ổn định, tạo điều kiện thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của ngân hàng, gópphần đáng kể vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của đất nước

BẢNG 2: TÌNH HÌNH HUY ĐỘNG VỐN TẠI BIDV THĂNG LONG

Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV Thăng Long 2006 – 2009

Nhìn vào các số liệu ở bảng trên ta thấy:

Nguồn vốn đã tăng trưởng một cách nhanh chóng và vững chắc theo từngnăm, năm sau cao hơn năm trước.Cụ thể:

BIDV Thăng Long đã luôn quan tâm, tích cực đẩy mạnh công tác huy độngvốn dưới nhiều hình thức, nhiều đối tượng, hướng tới khách hàng là các tổ chứckinh tế lớn, các hộ gia đình… BIDV Thăng Long đã luôn gắn kết giữa tăng trưởng

và chất lượng, giữa hiệu quả và các yếu tố đảm bảo cho phát triển bền vững Tăngtrưởng huy động vốn không những tăng về số lượng mà còn cải thiện về chấtlượng Cơ cấu huy động vốn từ dân cư và các tổ chức kinh tế được cải thiện đáng

kể theo chiều hướng ổn định và có lợi theo đúng mục tiêu kinh doanh của BIDV

Tỷ trọng tiền gửi của các tổ chức kinh tế và dân cư trên nguồn vốn huy động đạtbình quân trên 76% Năm 2009, tỷ trọng này là 86,13% cao nhất trong giai đoạn

2006 – 2009 Đây chính là nỗ lực của toàn chi nhánh trong việc đẩy mạnh côngtác huy động vốn, tạo tiền đề cho cổ phần hoá vào năm 2010 Để đạt được kết quảtrên, BIDV Thăng Long đã triển khai nhiều hình thức huy động vốn như: huy