Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức công ty cổ phần lisemco2

Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức công ty cổ phần lisemco2

MỞ ĐẦU

Để có thể đứng vững trong nền kinh tế thị trường thì việc thường xuyên nghiêncứu, tìm hiểu cái mới nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một yêu cầukhách quan mang tính cấp thiết đối với bất kì một doanh nghiệp nào

Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tại công ty cổ phần Lisemco 2, nhận thứcđược tầm quan trọng của vấn đề trên và được sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo

Công ty em đã lựa chọn đề tài: “ Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện bộ máy

tổ chức của Công ty cổ phần Lisemco2” làm đề tài thực tập nghiệp vụ.

Đây là đề tài mang tính thực tiễn cao, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty CP Lisemco2 và các doanh nghiệp sản xuất nóichung

Nội dung và kết cấu của luận văn gồm 2 phần chính sau:

Chương 1 : Cơ sở lí luận về doanh nghiệp và cơ câu tổ chức trong các doanhnghiệp

Chương 2 : Phân tích thực trạng, cơ cấu tổ chức của công ty và một số giải pháphoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty CP Lisemco 2

Chương 3 : Biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty CP Lisemco 2

Để có được kết quả này em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến thầy giáo –Nguyễn Đức Văn – giáo viên hướng dẫn Cảm ơn tới các thầy cô giáo khoa Quản trịkinh doanh – trường ĐH Hải Phòng Đặc biệt là lời cảm ơn tới các cô chú trong cácphòng ban của Công ty CP Lisemco 2 Những người đã hướng dẫn, chỉ bảo, truyền đạtkiến thức giúp em hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này

Do trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên đề tài của em khôngtránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Thầy côgiáo để bài viết được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ CƠ CẤU TỔ

CHỨC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm

1.1.1 Quản trị doanh nghiệp

Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự hoàn thànhcông việc thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của người khác

Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạtđược những mục tiêu xác định thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của người khác trongdoanh nghiệp

1.1.2 Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ, quan

hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyềnhạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trịdoanh nghiệp

1.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

1.2.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấpdưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng Cấp lãnhđạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức

Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức

Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được ápdụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liêntục, hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học v.v Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫncòn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chứcnhỏ v.v

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổchức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong

tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theomệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợicho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàntoàn về kết quả công việc của người dưới quyền

Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm Nó đòi hỏingười lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng cácchuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việcgiữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo,thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định

1.2.2 Cơ cấu chức năng

Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm

vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngàycàng lớn Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo cácchức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉđảm nhận thực hiện một chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổchức rất phức tạp Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳngnhững từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chứcnăng khác nhau

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnhđạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớtgánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp

Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp(lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng

do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợpđược tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc cóthể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau

1.2.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng

Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện naykiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến chomọi doanh nghiệp)

Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạochức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyếtđịnh Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toànquyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến

đã quy định, các người lãnh đạo ưu điểm kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng, nhưnglại xuất hiện những nhược điểm mới Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyếtthường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Ngoài ramỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗingười lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không rađược những quyết định có hiệu quả mong muốn Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các

bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lýnào đó Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội Nhờ đó, người lãnh đạo lợidụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyênvới họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiệncác chức năng quản lý

1.2.4 Cơ cấu chính thức và không chính thức

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn được chia thành cơ cấu chính thức và cơ cấukhông chính thức Hai hình thức này đều có thể tìm thấy ở các tổ chức khác nhau Vìvậy, việc phân loại các cơ cấu này là cần thiết

Cơ cấu chính thức: Cơ cấu chính thức gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụhướng đích trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức Khi nói rằngmột tổ chức là "chính thức", hoàn toàn chẳng có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chếtrong cách diễn đạt này Nếu có một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấuphải tạo ra một môi trường ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại vàtương lai, phải có đóng góp có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể Chứ không

phải họ chỉ giành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làmthêm cho một doanh nghiệp khác.

Cơ cấu không chính thức: Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác độngqua lại cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơcấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớntrong thực tiễn quản trị Nó không định hình và hay thay đổi, luôn luôn tồn tại songsong với cơ cấu chính thức, có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt độngcủa doanh nghiệp vì:

- Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ Họ không chỉ là người thựchiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp

vụ, theo chức danh quy định, mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quanđến công vụ nhưng lại liên quan, ảnh hưởng đến thái độ đối với cá nhân, đối với conngười từ phía những người đồng nghiệp, những người cấp dưới

- Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc hoàn thànhthường gặp khó khăn nếu chỉ tuân theo những thủ tục và thể lệ đã được quy định chínhthức Bởi vì, cơ cấu không chính thức không phải lúc nào cũng có thể cho biết nhữngthông tin cần thiết, đặc biệt khi xuất hiện những điều kiện, những tình huống mới màchưa thể tính trước được thể hiện một cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định.Trong những trường hợp như vậy, cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làmquen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và cán bộ quản trị của các doanh nghiệp khác.Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ bổ sung cho cơ cấu chính thức, góp phầnlàm cụ thể hoá thêm những mệnh lệnh còn quá chung chung

- Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu vàtrình độ chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức

- Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanhnghiệp phải có một nghệ thuật quản lý đặc biệt Người lãnh đạo còn phải thườngxuyên nghiên cứu cơ cấu chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hướng hỗ trợ đểđạt được những mục đích của doanh nghiệp

Cơ cấu không chính thức ngày nay là mở rộng sự quan hệ cá nhân giữa doanh nghiệpvới cá nhân của các đơn vị khách thể quản trị (cấp trên, đối thủ cạnh tranh, khách hàng

v.v ) để giúp cho doanh nghiệp nắm được các thông tin cần thiết một cách nhanhchóng và hiệu quả nhất, giúp cho doanh nghiệp có đối sách kịp thời và hiệu quả nhất.

1.2.5 Cơ cấu ma trận

Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng đã sử dụng cơ cấu quản lý matrận Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như đểthành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận

Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộphận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạtđộng của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó

Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến đượcgắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định Đồng thời mỗi mộtnhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhấtđịnh

Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sảnphẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, mà trở về đơn vịtrực tuyến hay chức năng cũ của mình

Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:

* Cơ cấu đề án - ma trận

Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực tiếpcủa mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn Những người thực hiệnbên ngoài tham gia vào công việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao.Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết.Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệmhoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc

Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanhchóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất

* Cơ cấu chức năng - ma trận

Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩycác bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản

Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới Bộ phận sảnxuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất.

Ưu điểm của cơ cấu ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhânviên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác; sử dụngnhân viên có hiệu quả hơn

Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mụctiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi

Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đạihọc

1.2.6 Cơ cấu tổ chức chương trình - mục tiêu

Là một hình thức cơ cấu tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân chia rõ ràngtheo thời gian và theo nội dung các công việc xác định, cần thiết để đạt những mụctiêu đã được xác định Tổng thể những công việc như thế được gọi là: "chương trình",còn bản thân hình thức tổ chức được gọi là "quản trị theo chương trình - mục tiêu"

Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối nhữngquan hệ ngang giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thựchiện chương trình mục tiêu

Cơ cấu chương trình - mục tiêu:

- Quản trị theo sản phẩm

- Quản trị theo đề án

Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp tínhmục tiêu và tính năng động Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình mục tiêu đã làmcho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên rất nhiều Cơ cấu này được phổbiến rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, trong việc khai phá những vùng đất mới haykhi cần phối hợp hoạt động của rất nhiều cơ quan và hệ thống khác nhau

Ngày nay, cơ cấu chương trình mục tiêu thường được các tập đoàn tư bản lớn thựchiện, chỉ huy cao nhất là các doanh nghiệp mẹ "ảo" ở chính quốc, tại đây họ không sảnxuất tạo ra sản phẩm cụ thể mà chỉ để sản sinh ra các ý đồ, chương trình, dự án v.v còn việc thực thi các ý đồ, chương trình và dự án cụ thể lại ở các doanh nghiệp con ở

các nước khác (nơi sẽ cung cấp nguyên liệu, nhân công và tiếp nhận rác thải côngnghiệp tạo ra trong sản xuất v.v ).

1.2.7 Cơ cấu "vệ tinh"

Đây là cơ cấu tổ chức quản trị mang tính phi hình thức, được hình thành từ mộttrung tâm đầu não, trong kinh doanh đó là hình thức một nhà máy mẹ; từ đó toả đi cáctrung tâm nhỏ hơn (với tư cách là các phân hệ, các vệ tinh của trung tâm đầu não,nhưng chỉ mang tính phi hình thức; chứ không phải cấp trực tuyến)

Mối quan hệ của trung tâm đầu não với các trung tâm vệ tinh chủ yếu là cácthoả thuận, các hợp đồng nhằm thoả mãn mục tiêu của mỗi bên trong đó có lợi ích củatừng bên và của cả hệ thống Ví dụ, mạng lưới bán hàng của một tập đoàn kinh doanhlớn; các phân hệ đại học của một trung tâm đại học vùng v.v

1.2.8 Cơ cấu tạm thời

Là cơ cấu tổ chức quản trị được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ đột xuất,nhất thời, cơ cấu tạm thời sẽ hết nhiệm vụ và tự động giải tán sau khi mục tiêu đặt ra

đã được thực hiện Ví dụ, cơ cấu thực hiện đề án khoa học hoặc công nghệ v.v

Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức về cáckiểu cơ cấu quản trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thức cơcấu tổ chức quản trị mới Sự tuỳ tiện hình thành hay xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổchức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thườnggây ra nhiều tai hại yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào đó củadoanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủtrình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới nàytrong hệ thống những bộ phận đã có từ trước của doanh nghiệp

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, chẳng những phải xuất phát từ các yêucầu đã xét ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêucầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định Nói cách khác, làcần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới việc hình thành, pháttriển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị

Có thể quy thành hai loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trịcủa doanh nghiệp:

* Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị:

- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp

- Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sảnxuất

Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung nhữngchức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chứcquản trị

* Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp

- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị

- Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản trị, trình độ kiến thức taynghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ

- Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ngườilãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới

- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị v.v

- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải được phân công phânnhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và

có đủ quyền hạn

Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõràng Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể.

Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với sựcân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ như trong sơ

đồ 4.3, để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì doanh nghiệpmới có thể tồn tại và phát triển

- Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường

Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗiphân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bêndưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trênkhi cần thiết Điều này nói một cách "văn nghệ" là các cấp trong cơ cấu tổ chức phảiđược "cho phép thất bại ở một mức độ nào đó" Có tác giả quản lý Âu, Mỹ đã viết:

"Nếu giám đốc một chương trình hay một cơ quan không có cơ hội để làm sai, thìgiám đốc đó còn thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn"

- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải thu được kết quả hoạt độngcao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạtđộng của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc Để bảo đảm chonguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:

- Cơ cấu tổ chức quản trị là cơ cấu hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho các hoạtđộng là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của doanh nghiệp là lớn nhất trong khảnăng có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp)

- Cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụ củacác phân hệ (phương văn hoá); làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá trị của các hoạtđộng mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trựctiếp với mình Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác

để làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn và trở ngại cho các phân hệ và cho

cả doanh nghiệp, từ đó các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân hệ trongdoanh nghiệp (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức quản trị)

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mô (của phânhệ) được giao quản trị là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ.

Rõ ràng trình độ, khả năng của một thủ lĩnh chỉ có thể lãnh đạo, điều hành 10 người

mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100 người là điều bất cập

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN

TRỊ CÔNG TY CỔ PHẦN LISEMCO 2

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần LISEMCO 2.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Lisemco2

Công ty Cổ phần LISEMCO 2 là thành viên của Tổng Công ty Lắp máy ViệtNam (LILAMA), được thành lập từ năm 2008, tách ra từ Công ty TNHH MTV Chếtạo thiết bị và Đóng tàu Hải Phòng (LISEMCO) Thừa hưởng kinh nghiệm, thươnghiệu, cơ sở vật chất, thiết bị, và lịch sử hơn 50 năm từ Tổng Công ty Lắp máy ViệtNam, Công ty Cổ phần LISEMCO 2 có đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý giàu kinhnghiệm, năng động, đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật giỏi, chuyên nghiệp, đội ngũ công nhânđầy nhiệt huyết, yêu nghề, nhiều thợ hàn và các thợ lành nghề khác đạt chứng chỉ quốc

tế, và đã từng tham gia nhiều công trình lớn, trọng điểm tại Việt nam LISEMCO 2hiện có 2 cơ sở với 2 nhà máy chế tạo thiết bị và kết cấu thép có tổng diện tích250.000M2, và năng lực gia công chế tạo khoảng 30.000 tấn/năm

Hiện nay, Công ty Cổ phần LISEMCO 2 đang đồng hành cùng cả nước pháttriển ngành công nghiệp chế tạo, xây lắp, mục tiêu trở thành nhà thầu EPC các dự ánlớn LISEMCO 2 đang tham gia các dự án trọng điểm của quốc gia

Với đội ngũ lãnh đạo trẻ, năng động, đầy nhiệt huyết, Công ty Cổ phầnLISEMCO 2 có đủ năng lực làm Tổng thầu xây lắp các dự án Nhà máy điện, Nhà máy

xi măng, Nhà máy hóa chất… Tham gia liên danh với các đối tác trong và ngoài nướclàm Tổng thầu xây lắp các nhà máy, dự án lớn với phương châm:

“AN TOÀN – CHẤT LƯỢNG – TIẾN ĐỘ - HIỆU QUẢ”

Trụ sở chính: Địa chỉ : Km 35 Quốc Lộ 10 Quốc Tuần – An lão Thành phố HảiPhòng

ĐT : 84-31-3922786 Fax : 84-31-3922783

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Lisemco2.

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty.

2.1.2.1 Hội đồng quản trị:

Do Đại hội đồng cổ đông công ty bầu ra Hội đồng quản trị có toàn quyền nhândanh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty,trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền cảu Đại hội đồng cổ dông, Hội đồng có nhiệm vụ: Quyết định chiến lược của công ty

Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức

Quyết định phương án đầu tư

Bổ nhiệm, miễn dịch các chức Tổng Giám Đốc, Phó Tổng GĐ và các cán bộquản lý quan trọng khác của công ty, quyết định mức lương và lợi ích của các cán bộquản lý đó

Chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong quản lý

2.1.2.2 Tổng giám đốc :là người đại diện theo pháp luật của Công ty

- Chịu trách nhiệm quản lý điều hành chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanhcủa toàn Công ty

- Phụ trách công tác tổ chức, công tác cán bộ, phê duyệt tuyển dụng, ký hợp đồnglao động, ký thỏa ước lao động tập thể

- Phụ trách kế hoạch, ký và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế.

- Duyệt gia mua bán vật tư, thiết bị của toàn công ty

- Phụ trách công tác tài chính, tiền lương

- Chỉ đạo công tác tiếp thị phát triển thị trường

- Phê duyệt thực hiện các chế độ cho thôi việc , thử việc, chuyển công tác, thi đuakhen thưởng, kỷ luật, nâng lương, nâng bậc, chế độ bảo hộ lao động, chế độ bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ bồi thường vật chất theo đúng quy định củanhà nước

2.1.2.3 Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh tế kỹ thuật:

.● Phụ trách các lĩnh vực :

- Kinh tế, kỹ thuật

- Các Dự án, hạng mục công việc liên quan đến đầu tư

- Công tác bảo hộ lao động, quản lý máy, phương tiện cơ giới

- Lập kế hoach sản xuất ( lập, theo dõi giám sát, báo cáo )

- Công tác hoàn thiện hồ sơ phục vụ thanh quyết toán và thu hồi vốn

- Phụ trách trực tiếp P.KTKT

- Phụ trách các Dự án do Tổng giám đốc phân công

● Thay mặt TGĐ ký các văn bản đề nghị có liên quan:

- Ký lệnh điều động và điều động xe máy, nhật trình các phương tiện cơ giới, máythi công, ký duyệt định mức công sửa chữa

- Ký phiếu xuất, nhập vật tư thiết bị của công ty

- Ký giấy cho phép hàng hóa vật tư ra vào cổng

- Ký duyệt định mức tiêu hao các loại vật tư chính phục vụ sản xuất

- Ký duyệt yêu cầu cấp phát vật tư, khối lượng thi công cho các đơn vị thi công,nhà thầu phục vụ trong phạm vi các dự án được giao phụ trách

- Ký các văn bản đề nghị cấp vật tư theo kế hoạch đã được TGĐ phê duyệt

- Ký các quyết định về thưởng, phạt trong công tác bảo hộ lao động

2.1.2.4 Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh.

● Phụ trách các lĩnh vực :

- Công tác tiếp thị, phát triển thị trường, quảng bá thương hiệu Công ty, quản lýnội dung Website

- Công tác bán hàng từ giai đoạn lập hồ sơ, chào giá, đấu thầu đến khi đàm phán

và ký hợp đồng

- Kiểm soát, kiểm tra nội dung các Hợp đồng ký với Khách hàng, các nhà cungcấp hàng hóa / dịch vụ , các nhà thầu phụ trước khi TGĐ ký phê duyệt

- Phụ trách trực tiếp P.QLCL

- Phụ trách hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008

- Phụ trách trực tiếp Trung tâm TVTKXD

- Phụ trách trự tiếp các Dự án do Tổng giám đốc phân công

● Thay mặt TGĐ ký các văn bản đề nghị có liên quan :

- Ký duyệt báo giá, hồ sơ thầu và các văn bản liên quan

- Ký duyệt các hồ sơ thiết kế

- Ký duyệt yêu cầu cấp phát vật tư, khối lượng thi công cho các đơn vị thi công,nhà thầu phụ trong phạm vi các Dự án được giao phụ trách

- Ký giấy cho phép hàng hóa vật tư thiết bị ra, vào cổng đối với vật tư, hàng hóathuộc Dự án được giao phụ trách

- Ký lệnh điều động phương tiện cơ giới đối với các công việc thuộc Dự án đượcgiao

2.1.2.5 Phó Tổng giám đốc phụ trách gia công :

.● Phụ trách các lĩnh vực :

- Công tác GCCT thiết bị và kết cấu thép

- Kiểm soát tiến độ thi công, khối lượng hoàn thành các Dự án chế tạo thiết bị vàkết cấu thép

- Chỉ đạo, chịu trách nhiệm đôn đốc, kiểm tra chất lượng sản phẩm

- Phụ trách trực tiếp các Dự án do Tổng giám đốc phân công

● Thay mặt TGĐ ký các văn bản đề nghị có liên quan :

- Ký duyệt yêu cầu cấp phát vật tư, khối lượng thi công cho các đơn vị thi công,nhà thầu phụ trong phạm vi các dự án được giao phụ trách

- Ký giấy cho phép hàng hóa vật tư thiết bị ra, vào cổng đối với vật tư hàng hóathuộc Dự án được giao phụ trách.

- Ký lệnh điều động phương tiện cơ giới đối với các công việc thuộc Dự án đượcgiao

2.1.2.6 Phó Tổng giám đốc phụ trách nội chính:

.● Phụ trách các lĩnh vực :

- Quan hệ làm việc với các đơn vị, cơ quan và địa phương

- Công tác đoàn thể ( Công đoàn, đoàn thanh niên )

- Công tác điều hành nhân lực tổ chức hành chính, đời sống y tế

- Công tác thi nâng bậc công nhân kỹ thuật

- Công tác bảo hiểm xã hội, y tế và cá chế độ khác của người lao động

- Công tác thi đua khen thưởng

- Công tác bảo vệ trật tự an ninh, chính trị nội bộ

- Công tác quản lý Cổ đông, cổ phiếu

- Quản lý văn phòng, văn phòng phẩm

● Thay mặt TGĐ ký các văn bản đề nghị có liên quan :

- Ký lệnh điều động xe con khối văn phòng, điều chuyển trang thiết bị văn phòngtrong nội bộ công ty

- Ký duyệt đề nghị cấp văn phòng phẩm, sửa chữa trang thiết bị văn phòng và cácgiấy tờ liên quan đến nhân sự, hộ khẩu và y tế

- Ký sao y bản chính toàn bộ hồ sơ tài liệu của Công ty

Qua sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty CP Lisemco2 chúng ta thấy rõ bộ máy tổchức của công ty được xây dựng theo kiểu trực tiếp chức năng

2.1.3 Quy mô Công ty cổ phần LISEMCO 2

Công ty cổ phần LISEMCO 2 hiện có 2 cơ sở với 2 nhà máy chế tạo thiết bị vàkết cấu thép có tổng diện tích 250.000M2

Công ty hiện có 05 phòng ban, 01 trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng, các xínghiệp, đội công trình … với tổng cộng hơn 1200 nhân lực trong đó có 126 kĩ sư cửnhân

Công ty đã được đầu tư nhiều dây chuyền máy móc hiện đại, năng lực gia côngchế tạo khoảng 30.000 tấn/năm.

2.1.4 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật cơ bản của Công ty CP Lisemco2.

2.2.2.1 Đặc điểm sản phẩm.

Trong những năm qua, LISEMCO 2 đã gia công chế tạo thành công kết cấuthép, bồn bể, đường ống và thiết bị của rất nhiều công trình trên cả nước như: Nhàmáy INTOPS VINA, Làng quốc tế Thăng Long- Hà Nội, Nhà máy xi măng Phúc Sơn,Nhà máy sứ INAX Hải Dương, Nhà máy nhiệt điện Uông Bí mở rộng 300 MW(Quảng Ninh),Nhà máy nhiệt điện Phả Lại 2x300MW (Hải Dương), Nhà máynhiệt điện Na Dương (Lạng Sơn), Nhà máy xi măng Hoàng Thạch (Hải Dương), Nhàmáy xi măng Chinfon (Hải Phòng), Nhà máy xi măng Tam Điệp (Ninh Bình).Nhà máy xi măng Nghi Sơn (Thanh Hóa), Nhà máy xi măng Hà Tiên (KiênGiang), Nhà máy xi măng Hoàng Mai (Nghệ An), Nhà máy xi măng Hạ Long, Nhàmáy xi măng Thăng Long (Quảng Ninh), Nhà máy lọc dầu Dung Quất (Quảng Ngãi),Nhà máy phân đạm Hà Bắc (Bắc Giang), Nhà máy cán thép Thái Trung, nhà máy

xi măng Hồng Phong, Nhà máy xơ sợi Đình Vũ…

LISEMCO 2 đang gia công chế tạo các loại kết cấu thép, bồn bể, đường ống

và thiết bị cho các dự án lớn như: Nhà máy mía đường Lam Sơn, Nhà máy nhiệt điệnVũng Áng (2x600MW),Nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 1 (2x300MW)…

Bên cạnh đó, LISEMCO 2 đã và đang tiến hành công việc lắp đặt, sửa chữa

và bảo dưỡng thiết bị tại các Nhà máy công nghiệp lớn với yêu cầu cao về độ chínhxác và chất lượng

LISEMCO 2 đã đến được với thị trường quốc tế và từng bước khẳng địnhthương hiệu trên trường quốc tế Công ty đã hợp tác thành công với các tập đoàn côngnghiệp nước ngoài và đã gia công chế tạo thành công hàng chục ngàn tấn kết cấu thép

và thiết bị cho các đối tác tại các công trình công nghiệp lớn ở Việt Nam

2.2.2.2 Đặc điểm kĩ thuật lao động.

Xây dựng cơ bản là ngành sản xuất vật chất có vị trí hết sức quan trọng trongnền kinh tế thị trường Xây dựng cơ bản là quá trình xây dựng mới, xây dựng lại, cảitạo, hiện đại hoá, khôi phục công trình nhà máy, xí nghiệp, đưòng xá, nhà cửa nhằmphục vụ cho dời sống, sản xuất của xã hội Chi phí cho đầu tư xây dựng cơ bản chiếm

tỷ trọng lớn trong tổng Ngân sách Nhà nước cũng như Ngân sách của doanh nghiệp

Chi phí xây dựng cơ bản bao gồm: Xây dựng, mua sắm, lắp đặt thiết bị và chiphí kiến thiết cơ bản khác, trong đó phần xây dựng, lắp đặt do các doanh nghiệpchuyên về thi công xây lắp đảm nhận thông qua hợp đồng giao nhận thâù xây lắp Sảnphẩm của các công trình xây lắp là các công trình đã xây dựng, lắp đặt hoàn thành cóthể đưa vào sử dụng phục vụ cho sản xuất và đời sống

So với ngành sản xuất khác, ngành xây dựng cơ bản có nhũng nét đặc thù riêngbiệt thể hiện ở sản phẩm và quá trình sản xuất Điều này có ảnh hưởng đến công táchạch toán kế toán của ngành Cụ thể:

Sản phẩm xây lắp mang tính riêng lẻ, đơn chiếc Mỗi sản phẩm xấy lắp có yêucầu về mặt thiết kế kỹ thuật, kết cấu, hình thức, địa điểm xây dựng khác nhau Vì vậy ,mỗi sản phẩm xây lắp đều có yêu cầu tổ chức quản lý, tổ chức thi công và biện phápthi công phù hợp với từng công trình cụ thể, có như vậy việc sản xuất mới mang lạihiệu quả cao

Do sản phẩm có tính đơn chiếc như vậy nên chi phí sản xuất cho từng côngtrình sẽ khác nhau Do vậy, việc tập hợp chi phí, tính giá thành sản phẫm xây lắp chưatạo ra sản phẩm xây lắp cũng đựoc tính cho từng sản phẩm xây lắp riêng biệt Thôngthường sản phẩm xây lắp theo đơn đặt hàng nên ít phát sinh chi phí trong quá trình lưuthông

Sản phẩm xây lắp có giá trị lớn, kết cấu phức tạp, thời gian thi công kéo dài.Trong quá trình xây lắp chưa tạo ra sản phẩm cho xã hội nhưng lại sử dụng nhiều vật

tư, nhân lực, vốn Do đó, việc quản lý đòi hỏi phải lập dự toán thiết kế và thi công đểtheo dõi, kiểm tra quá trình sản xuất, thi công, đảm bảo sử dụng vốn tiết kiệm đảm bảochất lượng công trình

Do thời gian thi công kéo dài nên kỳ tính giá thành thường không xác định hàngtháng như trong sản xuất Công nghiệp mà xác định theo thời điểm khi công trình, hạngmục công trình hoàn thành hay thực hiện bàn giao thanh toán theo giai đoạn quy ước,tuỳ thuộc vào kết cấu kỹ thuật và khả năng về vốn của đơn vị xây lắp.

Doanh nghiệp xây lắp thường có địa bàn rộng, sản phẩm xây lắp cố định tại nơisản xuất các điều kiện để sản xuất ( xe, máy, nhân công, thiết bị, phương tiện thicông) phải di chuyển theo địa điểm đặt sản phẩm, Đặc điểm này làm cho công tácquản lý rất phức tạp ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên thời tiết Thông thường cácdoanh nghiệp xây lắp sử dụng lực lượng lao động thuê ngoài tại chỗ, nơi thi công côngtrình để giảm bớt chi phí di dời

Công tác kế toán phải tổ chức tốt khâu hạch toán ban đầu, thường xuyên kiểm

kê vật tư tài sản nhằm phát hiện những thiếu hụt, hư hỏng để có biện pháp xử lý kịpthời

Sản xuất xây dựng cơ bản thường diễn ra ngoài trời, chịu sự tác động trực tiếpcủa thiên nhiên, thời tiết nên việc thi công ở mức độ nào đó mang tính thời vụ Do đặcđiểm này, trong quá trình thi công cần quản lý lao động, vật tư chặt chẽ, thi côngnhanh, đúng tiến độ khi điều môi trường, thời tiết thuận lợi Trong điều kiện thời tiếtkhông thuận lợi ảnh hưởng đến chất lượng công trình có thể phải đi làm lại và các thiệthại phát sinh do ngừng sản xuất Doanh nghiệp cần có chế độ điều độ cho phù hợp,nhằm tiết kiệm chi phí, hạ gía thành

2.2.2.3 Tình hình tài chính.

Đây là biểu đồ tài chính của công ty:

NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY

Qua bảng năng lực tài chính của Công ty và biểu đồ tài chính ta thấy đượcCông ty CP Lisemco2 đang thực sự đi lên, đã có những bước chuyển mới Hoạt độngtrong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và tài chính vô cùng khó khăn công ty

đã từng bước khẳng định được chính mình Đứng vững trên thị trường trong và ngoàinước Cùng với chuyển biến của ngành xây dựng lắp máy nói chung Công ty CPLisemco2 đã thu được một số kết quả ban đầu trong việc tổ chức lại sản xuất, tiếnhành sản xuất không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Trongquá trình hoạt động của Công ty để đạt hiệu quả cao nhất, công ty phải khai thác, tậndụng năng lực sản xuất, quy định khoa học kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, nâng cao đờisống người lao động Đó là một minh chứng cụ thể trong cách tổ chức quản lý tổ chứcsản xuất

Tình hình hoạt động sản xuất của Công ty trong những năm gần đây có nhữngchuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng cao là nhờ Công ty đã biết tự đổi mới vềnhiều mặt từ hình thức đến nội dung, không ngừng tìm kiếm và cập nhật những trangthiết bị máy móc hiện đại tiến tiến để phục vụ tốt các công việc thuộc phạm vi hoạtđộng của công ty Việc bám sát thị trường, phát huy nội lực mạnh dạn đầu tư tưởng

thật đơn giản nhưng nó lại là kết quả của quá trình vận động hết mình của Tổng GiámĐốc đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.

2.2.2.4 Tình hình thị trường.

Trong bối cảnh ngành cơ khí Việt Nam đang bị lấn sân và cạnh tranh quyết liệtcủa các nhà thầu nước ngoài, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, với ý chí tựcường, ngành lắp máy Việt Nam lại phải tự khẳng định mình, một mặt phải tự đổi mới,tăng năng lực thi công, chế tạo thiết bị, nâng cao khả năng cạnh tranh để giành giật thịtrường với các tập đoàn nước ngoài bảo đảm việc làm và thu nhập cho hơn 25 nghìnlao động, mặt khác phải đẩy mạnh mở rộng thị trường ra nước ngoài thông qua cáchợp đồng xuất khẩu cơ khí, đóng tàu, lao động kỹ thuật tay nghề cao và nhận thầu thicông các công trình tại nước ngoài Bằng trí tuệ và tay nghề của mình, LILAMA đãmang về số lượng ngoại tệ đáng kể cho đất nước Thiết bị lọc bụi tĩnh điện lần đầu doLILAMA 69-2 sản xuất đã được Hãng Alstom (Nhật Bản) đánh giá rất cao và tiến tớichinh phục thị trường nước ngoài đã mang về gần 10 triệu USD cho Công ty Tiếp đếnLILAMA đã ký hợp đồng cung cấp thiết bị lò hơi cho Nhà máy nhiệt điện Barth của

Ấn Ðộ với giá trị 45 triệu USD LISEMCO đã ký hợp đồng đóng mười tàu trọng tải3.300 DWT cho đối tác CHLB Ðức với giá trị gần 60 triệu USD và nhiều đơn hàngxuất khẩu khác như ống cút, băng tải ống, kết cấu thép, có giá trị hàng chục triệuUSD Hướng xuất khẩu tại chỗ được xem là một thế mạnh độc quyền của LILAMAtrong lĩnh vực chế tạo thiết bị và đang được các công ty con như LILAMA 69-3,LILAMA 69-1, LILAMA 18, LILAMA 45-1 phát huy theo hướng chuyên môn hóa.Tổng giá trị sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 - 2010 của LILAMA đạt 77.450 tỷđồng, gấp 4,8 lần so với thời kỳ 2001 - 2005 Giá trị sản xuất, kinh doanh đã tăng từ10.410,2 tỷ đồng năm 2006 lên đến 18.628 tỷ đồng năm 2010, tăng 1,8 lần so với năm

2006 Tăng trưởng bình quân thời kỳ 2006 - 2010 đạt 18%/năm

Sau 50 năm xây dựng và phát triển, LILAMA đã hoàn thành bàn giao hàngnghìn dự án lớn nhỏ, góp phần quan trọng trong sự nghiệp bảo vệ và phát triển kinh tếđất nước Hiện nay, LILAMA đang tiếp tục đảm nhận vai trò Tổng thầu EPC Dự án

măng Ðô Lương, Hang Ga A75 Với việc đảm nhận hầu hết công tác chế tạo thiết bịtrong nước, đạt tỷ lệ nội địa hóa khoảng 50 - 70% về khối lượng, chiếm 30 - 50% vềgiá trị toàn nhà máy, LILAMA đã mở ra một hướng mới trong quan hệ hợp tác vớinhiều tập đoàn nổi tiếng trên thế giới như Mitsubishi, Hyundai, Technip, Siemens,

để cùng liên doanh đấu thầu, thi công công trình và thành lập các công ty hoạt động tạiViệt Nam cũng như nước ngoài nhằm tăng cường năng lực về tư vấn thiết kế, ổn định

và phát huy khả năng cạnh tranh, thương mại, xuất nhập khẩu

2.2 Đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần Lisemco 2

2.2.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty

Công ty cổ phần Lisemco2 là một đơn vị hoạch toán kinh doanh độc lập,thựchiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh do Nhà nước giao Do vậy bộ máy quản lý hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty cũng có những điểm giống với nhiều đơn vị khác.Căn cứ vào chức năng của từng bộ phận trước hết mỗi thành viên phải có ý thức đượcvai trò của mình trong trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Muốn cho bộmáy hoạt động dài lâu liên tục, nhẹ nhàng, đạt hiệu quả kinh tế cao thì trước hết từngngười phải làm tròn trách nhiệm công việc của mình trên cơ sở đó, nắm vững mối quan

hệ hữu cơ để cung cấp và thu nhận các thông tin một cách chính xác và kịp thời đầy đủcho các bộ phận có liên quan Xuất phát từ quan điểm đó ,các bộ phận công ty đã tạođược mối quan hệ mật thiết luôn hỗ trợ cho nhau giải quyết các vấn đề phát sinh kịp thờichính xác

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ các bộ phận

Căn cứ vào quy mô hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty mà banlãnh đạo công ty đã quy định chức năng, nhiệm vụ rất rõ rang cho các bộ phận đơn vịsản xuất kinh doanh trong toàn công ty

Căn cứ vào nội dung quy định chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và căn cứ vàotình hình thực tiễn của Công ty, ngoài những điểm tốt, nhiều điểm đã đạt được trong quyđịnh đó tất nhiên vẫn còn những điểm chưa tốt

Trình độ quản lý của các bộ phận quản lý chưa được đào tạo có hệ thống, trình độchuyên môn nghiệp vụ nhiều lĩnh vực còn yếu dẫn đến tình trạng ỷ lại vào cấp trên vàgây ách tắc trong sản xuất

Các quy định về báo cáo, kiểm tra đã được nêu rõ rang nhưng nhiều khi vẫn bị lầmlỗi, nhiều khi có báo cáo nhưng lại không chặt chẽ, nhiều khi chưa đi vào nền nếp, lốilàm việc của một số thành viên chưa có tác phong công nghiệp.Việc kiểm tra giám sátcông việc của cấp dưới có làm nhưng chưa nghiêm túc, nhiều khi buông lỏng dẫn đếnhậu quả tai hại.

Thái độ làm việc của một số thành viên chưa thực sự tự nguyện, chưa hết mình vìcông việc, nguyên nhân là do vấn đề phân phối lao động chưa thật đúng mức vì:

- Đánh giá sức lao động của bộ phận quản lý nhân lực chưa tốt

- Việc điều hành các tiến độ công trình không ổn định có lúc thừa, lúc thiếu laođộng

Vì vậy các cán bộ lãnh đạo đang cố gắng tìm kiếm hợp đồng chiếm lĩnh thị trường,tạo nguồn thu, tăng mức lương bình quân của công nhân lên, ngoài ra công ty cũngquyết định thưởng cho người phát minh, sáng chế cải thiện kỹ thuật, chế độ ăn uốngnghỉ ngơi cho cán bộ công nhân làm ca, kíp

Ảnh hưởng của việc thu thập thông tin qua các phòng có liên quan nhiều khi có saixót tại một phòng nào đó Như vậy vấn đề đặt ra là phải đòi hỏi sự nỗ lực trong côngviệc

2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

Phòng ban là đơn vị chuyên môn nghiệp vụ có trách nhiệm tham mưu giúp việccho Tổng Giám Đốc trong công việc điều hành quản lý doanh nghiệp và thực hiện chứcnăng chuyên môn, nhằm chấp hành cũng như thự hiện tốt các chế độ quản lý kinh tế,chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước và cơ quan chủ quản théo đúng pháp luật

Phòng Tài chính kế toán

Lĩnh vực tài chính kê toán:

- Quản lý tài sản, nguồn vốn kinh doanh của Công ty

- Kiểm duyệt các chứng từ thanh toán

- Lập báo cáo tài chính định kỳ, báo cáo quyết toán quý và quyết toán năm

- Theo dõi và lên kế hoạch công nợ phải trả

- Theo dõi và thu hồi công nợ