Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty TNHH MTV đầu tư phát triển nhà kiên giang

- Các yếu tố thành phần của thỏa mãn với công việc ảnh hưởng như thế nào đến sự thỏa mãn chung trong công việc và nó ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức như thế nào?.

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐỖ THỊ PHƯƠNG CHÂU

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2015

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐỖ THỊ PHƯƠNG CHÂU

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ KIÊN GIANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty TNHH MTV Đầu Tư Phát Triển Nhà Kiên Giang”

là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập và phân tích Nội dung trích dẫn đều chỉ rõ nguồn gốc Những số liệu và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Kiên Giang, tháng 06 năm 2015

Tác giả

Đỗ Thị Phương Châu

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Ban Giám hiệu, Quý thầy/cô trường Đại học Nha Trang đã tham giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh doanh – Khóa 5 - 2012 tại Kiên Giang đã nhiệt tình, tận tụy truyền đạt, dạy bảo những kiến thức quý giá, hỗ trợ cho tôi trong suốt thời gian theo học khóa học

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt, sâu sắc đến Thầy Tiến sĩ Nguyễn Văn Ngọc Thầy đã ủng hộ, tận tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này

Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV Đầu

Tư Phát Triển Nhà Kiên Giang cũng như các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi về thời gian, vật chất, tinh thần để tôi hoàn thành được luận văn này

Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý thầy/cô cùng toàn thể những ai quan tâm đến vấn đề nghiên cứu của đề tài

TÁC GIẢ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu của con người 5

1.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 5

1.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland 7

1.1.3 Thuyết về sự công bằng 8

1.2 Các thuyết về động viên 8

1.2.1 Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg 8

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom 9

1.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc 10

1.3 Lý thuyết về thỏa mãn công việc 15

1.3.1 Khái niệm 15

1.3.2 Các thành phần của thỏa mãn công việc 16

1.3.3 Đo lường mức độ thỏa mãn công việc 17

1.4 Lý thuyết về gắn kết với tổ chức 18

1.4.1 Khái niệm 18

1.4.2 Các thành phần gắn kết với tổ chức 18

1.4.3 Đo lường mức độ gắn kết với tổ chức 19

1.5 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức 20

1.6 Tổng quan tình hình nghiên cứu 21

1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu 24

1.7.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

1.7.2 Giả thuyết nghiên cứu 25

Tóm tắt chương I 27

CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

2.1 Quy trình nghiên cứu 28

2.2 Nghiên cứu định tính 28

2.2.1 Thảo luận tay đôi 29

2.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi 29

2.3 Nghiên cứu định lượng 32

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu và cỡ mẫu 32

2.3.2 Kỹ thuật phân tích số liệu 32

Tóm tắt chương II 36

CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 37

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang 37

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 38

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 39

3.1.3 Thực trạng về công tác nhân sự của công ty thời gian qua 41

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn (2010 - 2012) 42

3.1.5 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2020 42

3.2 Mô tả mẫu điều tra 42

3.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 42

3.2.2 Giá trị trung bình của các biến quan sát 45

3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha 47

3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 51

3.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập 51

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhân tố Sự trung thành 54

3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhân tố Sự tự hào 55

3.4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhân tố Sự cố gắng 56

3.4.5 Điều chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu 56

3.5 Phân tích tương quan và hồi quy 58

3.5.1 Phân tích tương quan 58

3.5.2 Phân tích hồi quy 59

3.6 Kiểm định sự khác biệt của các biến nhân khẩu học 68

Tóm tắt chương III 72

CHƯƠNG IV KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73

4.1 Kết quả nghiên cứu 73

4.2 So sánh kết quả nghiên cứu 74

4.3 Kiến nghị một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu đối với hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang 75

4.3.1 Sự lãnh đạo và thương hiệu 75

4.3.2 Đào tạo và thắng tiến 76

4.3.3 Đồng nghiệp 77

4.3.4 Bản chất công việc 77

4.3.5 Tiền lương 78

Tóm tắt chương IV 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

nhân tố)

công tác phân tích thống kê)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người 12

Bảng 1.2: Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh 13

Bảng 1.3: Chu trình giữ chân nhân viên 14

Bảng 2.1: Diễn đạt và mã hóa các thang đo 29

Bảng 3.1: Tình hình lao động tại công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà KG 41

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn (2010 – 2012) 42

Bảng 3.3: Thống kê mô tả mẫu theo đặc điểm nhân khẩu học 43

Bảng 3.4: Giá trị trung bình của các biến quan sát 45

Bảng 3.5: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Bản chất công việc” 47

Bảng 3.6: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Lãnh đạo” 48

Bảng 3.7: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Tiền lương” 48

Bảng 3.8: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 49

Bảng 3.9: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Đồng nghiệp” 49

Bảng 3.10: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Thương hiệu” 50

Bảng 3.11: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Sự trung thành” 50

Bảng 3.12: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Sự tự hào” 50

Bảng 3.13: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Sự cố gắng” 51

Bảng 3.14: Kết quả phân tích EFA của thang đo 52

Bảng 3.15: Kết quả phân tích EFA 55

Bảng 3.16: Kết quả phân tích EFA 55

Bảng 3.17: Kết quả phân tích EFA 56

Bảng 3.18: Danh sách các thang đo sau khi hiệu chỉnh 57

Bảng 3.19: Kết quả phân tích tương quan Pearson 58

Bảng 3.20: Kết quả hồi quy của biến phụ thuộc Sự trung thành 60

Bảng 3.21: Kết quả hồi quy của biến phụ thuộc Sự tự hào 61

Bảng 3.22: Kết quả hồi quy của biến phụ thuộc Sự cố gắng 62

Bảng 3.23: Kết quả phân tích ANOVA theo các biến nhân khẩu học 69

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ nhu cầu cấp bậc của Maslow 5

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 9

Hình 1.3: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 10

Hình 1.4: Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Stum 2001) 20

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất .25

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 28

Hình 3.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà KG 39

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 57

Hình 3.3: Biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot đối với Sự trung thành .64

Hình 3.4: Biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot đối với Sự tự hào .65

Hình 3.5: Biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot đối với Sự cố gắng .66

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Người lao động là một trong những nhân tố quan trọng đóng vai trò quyết định đối với sự thành công trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh bởi vì người lao động là một tài nguyên sống, nó có thể sử dụng và kiểm soát các nhân tố khác Cho nên các doanh nghiệp hiện nay luôn chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, không những tuyển chọn đúng người doanh nghiệp cần mà còn biết cách giữ chân họ làm việc lâu dài tại doanh nghiệp, đặc biệt là những người có năng lực Bởi vì sự ổn định về nhân lực giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (cho việc đào tạo mới), giảm sai sót do nhân viên chưa quen việc, tạo sự gắn bó giữa người lao động trong doanh nghiệp, tạo sự tin tưởng của đối tác… Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang là một trong những công

ty lớn chuyên về xây dựng và kinh doanh bất động sản tại tỉnh Kiên Giang, vậy mà gần đây một số người lao động trong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt, có nhiều người đã từng làm việc tại công ty từ lúc mới thành lập mà nay đã lần lượt xin nghỉ việc để chuyển sang công tác ở đơn vị khác Điều này làm ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp; khi một nhân viên ra đi doanh nghiệp lại tốn thời gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp, chi phí đào tạo, và quan trọng hơn là doanh nghiệp phải đối đầu với rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng…

Sơ lược tình hình lao động tại Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà KG:

- Năm 2010 tổng số lao động là 680, trong đó lao động gián tiếp là 190 (chiếm tỷ

lệ 27,9%) lao động gián tiếp là 490 (tỷ lệ 72,1%); nếu tính theo trình độ thì lao động

có trình độ trên đại học là 02 người (tỷ lệ 0,3%), lao động có trình độ đại học là 65 người (tỷ lệ 9,6%), lao động trình độ cao đẳng là 02 người (tỷ lệ 0,3%), lao động trình độ trung cấp là 67 người (tỷ lệ 9,9%) và lao động phổ thông là 544 người (tỷ lệ 79,9%)

- Năm 2011 tổng số lao động là 652, trong đó lao động gián tiếp là 181 (tỷ lệ 27,8%) lao động gián tiếp là 471 (tỷ lệ 72,2%); nếu tính theo trình độ thì lao động có trình độ trên đại học là 02 người (tỷ lệ 0,3%), lao động có trình độ đại học là 59 người (tỷ lệ 9%), lao động trình độ cao đẳng là 02 người (tỷ lệ 0,3%), lao động trình độ trung cấp là 63 người (tỷ lệ 9,7%) và lao động phổ thông là 526 người (tỷ lệ 80,7%)

- Năm 2012 tổng số lao động là 448, trong đó lao động gián tiếp là 167 (tỷ lệ 37,3%) lao động gián tiếp là 281 (tỷ lệ 62,7%); nếu tính theo trình độ thì lao động có

trình độ trên đại học là 02 người (tỷ lệ 0,4%), lao động có trình độ đại học là 59 người (tỷ lệ 9%), lao động trình độ cao đẳng là 02 người (tỷ lệ 0,4%), lao động trình độ trung cấp là 59 người (tỷ lệ 13,2%) và lao động phổ thông là 329 người (tỷ lệ 73,5%)

- Năm 2013 tổng số lao động là 420, trong đó lao động gián tiếp là 142 (tỷ lệ 34%) lao động gián tiếp là 278 (tỷ lệ 66%); nếu tính theo trình độ thì lao động có trình

độ trên đại học là 02 người (tỷ lệ 0,5%), lao động có trình độ đại học là 53 người (tỷ lệ 12,6%), lao động trình độ cao đẳng là 02 người (tỷ lệ 0,5%), lao động trình độ trung cấp là 61 người (tỷ lệ 14,5%) và lao động phổ thông là 302 người (tỷ lệ 71,9%)

Tình hình người lao động nghỉ việc mà chủ yếu là những người làm việc lâu năm, những người đã từng giữ vị trí chủ chốt tại công ty đã ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng làm việc, công ty phải tuyển dụng người lại người thay thế, phải bỏ ra chi phí để đào tạo mới, do nhân viên mới chưa quen việc, uy tín của công ty đối với đối tác, … tất cả những điều đó đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc tại công ty Xuất phát từ những lý do nêu trên là cơ sở để tôi quyết định chọn đề tài: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ KIÊN GIANG

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

cơ sở đó đề xuất giải pháp có cơ sở khoa học nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với Công ty

Mục tiêu cụ thể

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối vớiCông ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang

- Xây dựng và kiểm định mô hình

- Kiểm định sự khác biệt của các biến nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thời gian làm việc tại công ty, trình độ học vấn) đối với sự gắn kết của người lao động đối với Công ty

TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố thành phần của thỏa mãn với công việc ảnh hưởng như thế nào đến

sự thỏa mãn chung trong công việc và nó ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức như thế nào?

- Nhân viên có thỏa mãn với công việc và gắn kết với tổ chức hay không?

- Có sự khác nhau hay không khi đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động khi phân chia nhóm theo giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thời gian làm việc tại công ty, trình độ học vấn?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là sự gắn kết của người lao động đối vớicông ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang

Phạm vi nghiên cứu

Khảo sát người lao động làm việc tại Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang - TP Rạch Giá - tỉnh Kiên Giang

Thời gian thu thập dữ liệu: từ tháng 10 đến tháng 12/2014

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đề ra, Luận văn đã vận dụng đồng thời các phương pháp định tính và định lượng Qui trình nghiên cứu thực hiện qua 2 bước chính:

Nghiên cứu định tính

Đây là bước nghiên cứu sơ bộ được thực hiện với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử Mục đích của phương pháp này nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo

sự gắn kết của người lao động

Nghiên cứu định lượng

Đây là bước nghiên cứu chính thức được thực hiện với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp người lao động và thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ người lao động làm việc tại Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang Số liệu thu thập được sẽ xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 để có được kết quả nghiên cứu

6 Đóng góp của luận văn

Đóng góp về mặt lý luận

Đề tài góp phần hoàn thiện cơ sở lý luận liên quan đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty

Đóng góp về mặt thực tiễn

Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các nhân tố và sự gắn kết của người lao động Từ đó nhà quản trị đưa ra các quyết định nhằm thu hút và giữ chân người lao động cho doanh nghiệp mình, đặc biệt là lao động

có năng lực vì họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh mà đặc biệt là trong tình hình bất động sản đang gặp nhiều khó khăn như hiện nay

Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các sinh viên và học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn có 4 chương như sau:

Chương II: Phương pháp nghiên cứu

Chương III: Kết quả nghiên cứu

Chương IV: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu của con người

1.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của con người của Maslow nhấn mạnh hai tiền đề cơ bản: + Chúng ta là những động vật luôn có ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vào những gì ta đã có Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh hưởng đến hành vi Nói cách khác, một nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là động cơ

+ Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng Một khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì nhu cầu khác lại xuất hiện và đòi hỏi phải được thỏa mãn

Maslow giả thiết các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Các nhu cầu này được sắp xếp thành 5 cấp từ thấp đến cao do có mức độ quan trọng khác nhau Hệ thống này được thể hiện trong Hình 1.1:

Hình 1.1: Sơ đồ nhu cầu cấp bậc của Maslow

(Nguồn: Organizational Behavior)

- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn,

uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thỏa mãn, và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương, điều kiện nơi làm việc,…

- Nhu cầu về an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng đầy đủ, thì

những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng Những nhu cầu an toàn bao gồm

Nhu cầu cấp thấp

việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm họa kinh tế và những điều bất ngờ Theo quan điểm quản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự mong ước của nhân viên có việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, và được hưởng lương khi nghỉ hưu,…

- Nhu cầu về xã hội: là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình,

họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu

xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội bộ

Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại,…

- Nhu cầu về tự trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành

đạt và sự công nhận của mọi người, được người khác tôn trọng Để thỏa mãn những nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức lên chức vụ cao hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị nhân phẩm của mình Khi nhân viên của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Họ làm việc vì mong muốn được có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết tới Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi người

- Nhu cầu tự thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “ lòng mong

muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành” (Abraham Maslow, 1954, Motivation and Personality) Điều đó có nghĩa là con người

sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình Hiển nhiên là khi vai trò

cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo Nói cách khác, bất kể người đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha

mẹ hay vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn

trong vai trò đó của mình, Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ của các nhu cầu khác Vì thế khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình, thì họ

có xu hướng bị thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó (Abraham Maslow, 1954, Motivation and Personality)

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu về sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người

Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các nhu cầu

từ cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngoài Ông cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó

là nhân tố động viên con người rất quan trọng Khi các nhu cầu này được thỏa mãn không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó, các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện Do đó, các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một công việc không dễ dàng

1.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland

tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh

- Nhu cầu về thành tựu: Là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối

với bộ chuẩn mực nào đó, là nổ lực để thành công Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức, nếu được động viên họ sẽ làm việc tốt hơn

- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong

muốn Người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường là

cố gắng tác động đến người khác, thích ở vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng, họ hay quan tâm đến ảnh hưởng của mình đến người khác.

- Nhu cầu về liên minh: Là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và

gần gũi với người khác Người có nhu cầu liên minh rất thích những công việc mà qua

đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội Người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công đòi hỏi kỹ năng quan hệ và hợp tác Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

“thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

1.1.3 Thuyết về sự công bằng

Thuyết Công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Thuyết nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp

1.2.1 Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi

xướng năm 1959

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công

việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến

sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này

và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên

và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên (Hình 1.2)

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: www.valuebasedmanagement)

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh

ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Nhân viên không còn bất mãn

và có động lực

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ (Hình 1.3)

Hình 1.3: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

(Nguồn: Được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002)

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

1.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc

1.2.3.1 Thuyết X và thuyết Y (Mcgregor, 1960)

“Thuyết X – Thuyết Y” cho kết quả như sau:

Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt

Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của thuyết X, thử cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chính chắn

Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động cơ cấu nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức, các nhu cầu

xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế Từ cảm nhận

ấy Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi

trong công việc nếu thúc đẩy hợp lý Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích tổ chức

Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ cung cho thuyết X và thuyết Y, Argyris (1985) thừa nhận:

 Với thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, không cởi mở, phản đối thực nghiệm và không giúp người khác thực hiện những hành vi này Hành vi của họ có xu hướng được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao Theo đó, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt Kết quả, mọi người bị xơ cứng trong công việc và do đó tìm những lý do, dành thật nhiều thời gian thoát khỏi công việc để thỏa mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của họ (miễn là họ đủ điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn) Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý theo thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội vạ tất nhiên hơn là cội nguồn của thử thách và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân

 Với thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt Theo đó, công nhân có khả năng đạt được sự thỏa mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức công việc không đem lại bất kỳ sự thỏa mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào đó để thỏa mãn nhu cầu chủ yếu của mình

Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là: ở những tổ chức có

sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích tổ chức Những tổ chức như vậy có năng suất, hiệu quả công việc cao và mọi người vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự

1.2.3.2 Thuyết vị thành niên - thành niên

Thuyết vị thành niên – thành niên của Agyris đã nghiên cứu, xác định những

mô hình quản lý ảnh hưởng đến hành vi con người và sự phát triển cá nhân bên trong môi trường công việc (Argyris, Putman and Smith, 1985) Theo ông, con người phát triển thành những người trưởng thành, có bảy sự thay đổi sẽ diễn ra trong nhân cách

con người Ông đưa ra ý kiến rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách “lành mạnh” phát triển theo thời gian liên tục từ chưa trưởng thành đến trưởng thành (Bảng 1.1):

Bảng 1.1: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người

(Nguồn: Argyris, Putman and Smith, 1985)

Từ nghiên cứu này, Argyris lập luận: kìm giữ cho con người luôn thiếu độ chính chắn là nét đã ăn sâu vào bản chất của tổ chức chính thức, vì các tổ chức thường được thành lập cốt để đạt được các mục đích hoặc mục tiêu có thể được tập thể hưởng ứng nồng nhiệt nhất Tổ chức được thiết kế dựa trên bốn khái niệm quản lý khoa học: chuyên môn hóa nhiệm vụ, dây chuyền chỉ huy, thống nhất chỉ đạo và chế độ kiểm tra Giới quản lý cố gắng tăng cường và nâng cao hiệu quả tổ chữ - quản trị và năng suất lao động bằng cách biến công nhân thành những “phần tử có khả năng đổi lẫn cho nhau”

1.2.3.3 Thuyết hệ động cơ – vệ sinh

Chúng ta biết rằng, những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng định mình dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành Qua nghiên cứu, Herzberg đã kết luận rằng, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau

và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau (Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959) Theo ông:

 Thứ nhất, khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, ông gọi đó là nhu cầu “vệ sinh” hoặc “bảo trì” vì chúng mô tả môi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn

mà phải tiếp tục được bảo trì Các nhân tố “vệ sinh” không tạo ra sự tăng trưởng khả

năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc

 Thứ hai, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm đến chính công việc, ông gọi các loại nhu cầu này là “các động cơ thúc đẩy”, vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn; làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận

ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tùy theo mức độ khó khăn và phạm vi, đều được coi như các động cơ thúc đẩy (Bảng 1.2)

Bảng 1.2: Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh

(Nguồn: Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959) Kết quả thực ngiệm cho biết:

Một người công nhân làm việc với 90% khả năng trong điều kiện bình thường, nếu người này có cơ hội trưởng thành và thỏa mãn các nhu cầu “động cơ” của mình trong một môi trường cho phép như: tự do thử nghiệm những sáng kiến và sáng tạo nào đó, quyết định giải quyết vấn đề và gánh vác trách nhiệm… người này vẫn có thể làm việc với 90% khẳ năng nhưng với tư cách cá nhân, người đó đã có đủ độ chính chắn và trưởng thành về khả năng, có thể có năng suất cao hơn nữa

Trong khi đó, các nhân tố vệ sinh khi được thỏa mãn có xu hướng loại trừ sự bất mãn và hạn chế trong công việc, nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn

Rõ ràng, sự thỏa mãn các “động cơ” sẽ cho phép cá nhân lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường là tăng khả năng Còn các nhân tố vệ sinh sẽ ảnh hưởng tới thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân

Như vậy, tất cả những lý thuyết trên đã chứng minh những điều được biết hiện nay về cách hiểu và tạo động cơ thúc đẩy nhân viên Hệ thống lý thuyết đã giúp nhà quản lý áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành vi, đồng thời cũng dễ dàng tách thành hai thái cực trái ngược nhau:

Một hướng bị chi phối bởi những quan điểm của thuyết X về bản chất con người với các giá trị quan liêu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý Họ luôn nghĩ, những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụ động, phụ thuộc; con người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, an toàn và được thỏa mãn chỉ bằng các nhân tố vệ sinh

Hướng khác là các tổ chức “lý tưởng” với những quan điểm của thuyết Y về bản chất con người với các giá trị nhân đạo, dân chủ Kết quả là, những tổ chức này có

xu hướng bị quản lý bởi những người có sự cân bằng hoàn hảo Mọi người được thúc đẩy bởi nhu cầu hòa nhập, được tôn trọng và tự khẳng định mình như các “nhân tố động cơ” có liên quan tới nghề nghiệp

Tóm lại, các lý thuyết trên đã giúp các nhà quản lý hiểu được hành vi con người, theo đó sẽ xác định được lý do của hành vi trước đó, dự đoán những thay đổi, thậm chí có thể khống chế được những hành vi tiếp theo Bên cạnh đó những kết quả nghiên cứu về phân tích môi trường tạo động cơ làm việc đã cho chúng ta thấy, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không hiểu về vấn đề hành vi, không đánh giá đúng nhân viên của mình hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc

Theo Profile International Vietnam, 2007 thì chu trình giữ chân nhân viên được khái quát hóa theo Bảng 1.3:

Bảng 1.3: Chu trình giữ chân nhân viên

Ghi nhận thành quả của

CHÂN NHÂN VIÊN

Cải tiến cơ chế quản lý tuyển dụng

Nhìn thấu vào các vấn đề

liên quan đến công việc/

cuộc sống của nhân viên

Sàng lọc, bố trí công việc một cách tốt hơn

Công khai ghi nhận thành

Các chương trình khen

thưởng xứng đáng

Các chương trình tư vấn hướng dẫn

Tăng cường quản trị nhân viên:

Phối hợp chặt chẽ mục tiêu làm việc của nhân viên/công ty

Tăng cường tính linh hoạt, các cơ hội thăng tiến cũng như phúc lợi trong công ty

(Nguồn: Profile International Vietnam, 2007) Nghiên cứu trên không phải là nghiên cứu mới mẻ gì đối với các công ty Nhưng

đó cũng là điều khó thực hiện nhất, cũng giống như việc ai cũng biết rằng một chế độ

ăn uống hợp lý và tập thể dục thường xuyên là chìa khóa của cuộc sống khỏe mạnh và trường thọ, thế mà rất ít người áp dụng và biến những kiến thức không thể chối bỏ đó thành hành động

1.3 Lý thuyết về thỏa mãn công việc

1.3.1 Khái niệm

Có khá nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Theo từ điển Bách khoa toàn thư wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc

Theo Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960), việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: (1) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (2) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Theo James L Price (1997) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mức độ

mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức Còn Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Schemerhon (1993) được trích dẫn bởi Luddy (2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức

độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, cách lý giải riêng qua công trình nghiên cứu của họ

1.3.2 Các thành phần của thỏa mãn công việc

Trong nghiên cứu này sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) do Smith et al (1969) thiết lập, vì JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫnt hực tiễn Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Chỉ trong 20 năm thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajmi 2001) Nghiên cứu sử dụng 05 khía cạnh thành phần thỏa mãn công việc của Smith với nội dung chính như sau:

1.3.2.1 Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ

hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc Các yếu tố sau của bản chất công việc sẽ được xem xét gồm:

- Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân;

- Công việc rất thú vị;

- Công việc có nhiều thách thức;

- Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc

1.3.2.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên

về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét gồm:

- Chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt;

- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng;

- Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên;

- Cơ hội phát triển cá nhân…

1.3.2.3 Lãnh đạo: Liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo

cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng của quản trị trong tổ chức Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:

- Cán bộ lãnh đạo gương mẫu;

- Cán bộ có lời nói và việc làm song hành;

- Sự tin tưởng đối với lãnh đạo;

- Sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết…

1.3.2.4 Đồng nghiệp: Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ

với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

- Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu;

- Có tinh thần đồng đội;

- Sẵn sàng giúp đỡ nhau;

- Có sự nhất trí cao

1.3.2.5 Lương: sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân

viên về tính công bằng trong trả lương Sự thỏa mãn về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu thức:

- Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty;

- Tiền lương, thu nhập được trả công bằng;

- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc;

- Người lao động hài lòng với chế độ lương

Qua bước nghiên cứu sơ bộ bằng việc thảo luận nhóm với một số nhân viên gián tiếp tại công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang, tác giả được đề

thỏa mãn của nhân viên trong công ty, thành phần bổ sung đó là:

1.3.2.6 Thương hiệu: Liên quan đến niềm tự hào của cán bộ công nhân viên về

thương hiệu của tổ chức

Như vậy, các khía cạnh thành phần công việc dùng để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong nghiên cứu này là:

1.3.3 Đo lường mức độ thỏa mãn công việc

Nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI của Smith et al (1969) và bổ sung thêm 01 yếu tố thành phần mới dùng làm thang đo để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tổng hợp Bảng câu hỏi gồm 31 biến quan sát đo lường

06 thành phần của sự thỏa mãn công việc như sau:

- Thành phần bản chất công việc (04 biến quan sát);

- Thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến (07 biến quan sát);

- Thành phần lương (04 biến quan sát);

- Thành phần đồng nghiệp (04 biến quan sát);

- Thành phần lãnh đạo (08 biến quan sát);

- Thành phần thương hiệu (04 biến quan sát)

1.4 Lý thuyết về gắn kết với tổ chức

1.4.1 Khái niệm

- Sự gắn kết với tổ chức được được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh

mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Mowday and Steers (1979, P.226)

- Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức (O’Reilly và Chatman, 1986)

- Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức (Kalleberg et al , 1996, P 302)

- Còn theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt

cá nhân với tổ chức

1.4.2 Các thành phần gắn kết với tổ chức

Các nhà nghiên cứu đưa ra những khái niệm khác nhau về gắn kết với tổ chức

do vậy mà đưa ra những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

- Angle và Perry (1981:4) đã đề xuất 02 thành phần của sự gắn kết, đó là:

+ Gắn kết về giá trị: Sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

+ Gắn kết để duy trì: Sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức

- Mowday, Porter và Steer (1979) đã đề xuất 03 thành phần của sự gắn kết: + Sự gắn bó hay nhất quán: Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành: Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân: Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

- O’Reilly và Chatman, 1986: 493) đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:

+ Sự phục tùng: Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

+ Sự gắn bó: Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

+ Sự chủ quan: Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị cá nhân với giá trị của tổ chức

- Meyer và Allen (1991: 67) đề xuất ba thành phần gắn kết:

+ Sự gắn kết vì tình cảm: Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức + Sự gắn kết để duy trì: Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức + Sự gắn kết vì đạo đức: Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

Trong số rất nhiều khái niệm và thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thì khái niệm của Meyer và Allen được sử dụng cho nghiên cứu vì các thành phần gắn kết của nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thể hiện:

- Sự cố gắng: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc và sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm và tổ chức thành công

- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ của tổ chức là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua và là nơi làm việc tốt nhất cho nhân viên

- Lòng trung thành: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài với tổ chức mặc dù những nơi khác có những lòi mời về lương và chế độ phúc lợi hấp dẫn hơn

1.4.3 Đo lường mức độ gắn kết với tổ chức

Đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen, nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi gồm 12 biến quan sát đo lường ba thành phần gắn kết:

- Thành phần 1: Đo lường sự gắn kết với tổ chức vì tình cảm Mức độ gắn kết

với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức:

+ Xem công ty như là mái nhà thứ hai;

+ Tự hào vì được làm việc trong công ty;

+ Vui mừng vì đã chọn công ty làm việc;

+ Công ty có ý nghĩa rất quan trọng;

+ Cảm nhận là thành viên của công ty;

+ Cảm nhận thuộc về công ty

- Thành phần 2: Đo lường sự gắn kết với tổ chức để duy trì Mức độ gắn kết với

tổ chức để duy trì được đo lường dựa trên các tiêu thức:

+ Việc ở lại công ty bây giờ là cần thiết;

+ Việc rời khỏi công ty lúc này là khó khăn;

+ Cuộc sống sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều khi rời khỏi công ty;

+ Khó tìm việc làm khác khi rời khỏi công ty

- Thành phần 3: Đo lường sự gắn kết với tổ chức vì đạo đức Mức độ gắn kết

với tổ chức vì đạo đức được đo lường dựa trên các tiêu thức:

+ Cảm nhận trách nhiệm đối với công ty;

+ Cảm nhận trách nhiệm đối với mọi người trong công ty

1.5 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức

Có nhiều quan đểm và nghiên cứu về mối quan hệ nhân quả giữa sự thỏa mãn đối với công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên, có quan đểm cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc sẽ dẫn đến sự gắn kết của họ đối với tổ chức (Lincoln & Kalleberg, 1990; Nowday; Porter, & Steer,1982; Mueller, Boyer, Price & Iverson, 1994; Williams & Hazer, 1986) và ngược lại cũng có quan điểm chi rằng mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ dẫn đến làm họ thỏa mãn trong công việc (Vandenberg & Lance, 1992) Tuy nhiên, sự gắn kết với tổ chức chắc chắn có liên quan hay bị ảnh hưởng bởi sự thỏa mãn công việc đã được khám phá trong nhiều nghiên cứu của Kacmar et al (1979); Cook & Wall (1980)

Theo Stum (2001) cho rằng trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được thực hiện theo Hình 1.4:

Hình 1.4: Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Stum 2001) Cách tiếp cận này được áp dụng trong các nghiên cứu của Aon Consunting, được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia Kết quả cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ đối với tổ chức

Theo Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan

Gắn kết

tổ chức

Đạt được bằng cách:

Thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên

Đo bằng:

sự gắn kết

đối với tổ

chức

đến công việc như sau: (1) Công việc; (2) Thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp;

(5) Tiền lương; (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện làm việc

Nghiên cứu này sẽ được đánh giá ảnh hưởng của các thành phần tạo nên sự thỏa mãn công việc đến các yếu tố thành phần tạo nên sự gắn kết với tổ chức dựa trên các khía cạnh thành phần trên, tuy nhiên có sự điều chỉnh thay đổi thêm một thành phần mới

Nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2005 “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” Tác giả đã vận dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) (Kendall & Hulin, 1969) để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu phương trình cấu trúc và dựa vào mẫu gồm 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy Chỉ số mô tả công việc được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao gồm 6 thành phần: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo – thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lương và thỏa mãn với phúc lợi Trong đó, chỉ có hai yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn với bản chất công việc (r=0,36); và thỏa mãn với cơ hội đào tạo – thăng tiến (r=0,33)

Một nghiên cứu khác của Trần Kim Dung nhằm đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Nghiên cứu “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999) Nghiên cứu thực hiện tại 86 doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng là (1) môi trường không khí làm việc, (2) thu nhập, (3) công việc, (4) cơ hội đào tạo thăng tiến Trong

đó, môi trường không khí làm việc ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên còn cơ hội đào tạo thăng tiến ảnh hưởng ít nhất

Cùng cách tiếp cận khái niệm gắn bó giống như nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) nhưng thuộc lĩnh vực giáo dục là “Đo lường sự hài lòng đối với công việc của giảng viên Trường Cộng đồng Bà Rịa – Vũng Tàu” của Nguyễn Văn Thuận, 2010 Nghiên cứu chỉ ra 4 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc xếp theo thứ tự giảm dần là (1) tính chất công việc, (2) mối quan hệ với đồng nghiệp, (3) cơ hội thăng tiến

và sự công nhận, (4) điều kiện làm việc

Nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì các nhà quản lý cần tập trung làm tốt các nhiệm

vụ sau: (1) có chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên; (2) tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết kế công việc phù hợp; (4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty (Phạm Hồng Liêm, 2011)

Để hoàn thiện thang đo sự gắn bó với tổ chức cho phù hợp với điều kiện ở Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung (2006) đã có nghiên cứu “Thang đo ý thức gắn kết với tổ chức” Nghiên cứu thực hiện điều chỉnh và kiểm định thang đo ý thức gắn kết với tổ chức (Organizational Commitment Questionnaire – OCQ) của Mowday et al, 1979 vào điều kiện của Việt Nam Dựa trên mẫu nghiên cứu 300 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc, kết quả cho thấy OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần của

sự gắn kết: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến tổ chức

Tương tự, nghiên cứu “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh” của Đặng Thị Ngọc Hà, 2010 Nghiên cứu dựa trên mẫu khảo sát 400 cán bộ công nhân viên các đơn vị ngành vận tải đường bộ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức: (1) Lãnh đạo, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Tiền lương, (4) Bản chất công việc, (5) Đồng nghiệp, (6) Thương hiệu và (7) Áp lực công việc

Đầu tiên phải kể đến một nghiên cứu nổi bật (làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo) đó là mô hình nghiên cứu do Viện Quan hệ lao động New York (The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng đầu tiên năm 1946 áp dụng đối với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (trích dẫn từ Bùi Thị Hồng Thủy, 2010) với

10 thành phần động viên khuyến khích nhân viên xếp theo tầm quan trọng giảm dần:

(1) Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm

(2) Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

(3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động

(4) Đảm bảo việc làm

(5) Thu nhập cao

(6) Công việc thú vị

(7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

(8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên

(9) Điều kiện làm việc tốt

(10) Kỷ luật làm việc đúng mức

Sau đó, mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu vào các năm

1980, 1986 do Kovach (1987) thực hiện, và vào năm 1992 do Wiley (1997) thực hiện

So sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986, 1992 đã khám phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố được cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng hàng đầu là Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức thì năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú vị tiếp theo là Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, năm 1992 người lao động lại quan tâm hàng đầu là Thu nhập

Tiếp theo, hai khung lý thuyết chính làm nền tảng cho hầu hết các nghiên cứu sau này là lý thuyết của Homan, 1958 và lý thuyết của Becker, 1960 Các tác giả này cho rằng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa

cá nhân người lao động và tổ chức (Vish Wanath V.Baba & Muhammad Jamal, 1979) Becker cho rằng lý do của sự gắn bó với tổ chức có thể là do người lao động quan tâm đến một vấn đề khác mà không liên quan đến tổ chức Mối quan tâm đó có thể là giá trị của cá nhân, vị trí của nghề nghiệp hay những nhân tố bối cảnh khác Do vậy, theo Becker 3 thành phần của sự gắn kết là: các nhân tố nhân khẩu (demographic), bối cảnh (background) và các nhân tố công việc (job factors) Hỗ trợ cho lý thuyết này, một vài nghiên cứu đã chứng minh có mối quan hệ giữa các nhân tố nhân khẩu, bối cảnh, công việc với sự gắn bó với tổ chức như Hrebiniak và Alutto, 1972; Grusky, 1966; Jamal, 1976; Stone và Porter, 1975; Dubin, Champoux và Porter, 1975

Một nghiên cứu điển hình cho lý thuyết của Becker là: “On Becker’s theory of commitment: An empirical verification among blue – collar workers” của Vish Wanath V Baba và Muhammad Jamal, 1979 Nghiên cứu dựa trên cuộc khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) thuộc 6 công ty ở Vancouver, Bang British Columbia, Canada Mỗi công ty có khoảng 200 – 600 công nhân Kết quả nghiên cứu

cho thấy, trong các biến về nhân khẩu chỉ có tuổi tác có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn

bó Có hai trong 6 biến thuộc yếu tố bối cảnh là: trình độ tay nghề, mức độ phục vụ trong công ty có mối quan hệ với sự sự gắn bó Yếu tố công việc bao gồm: cơ hội nói chuyện với đồng nghiệp, suy nghĩ về những điều khác, có thời gian nghỉ ngơi, di chuyển trong khi làm, cơ hội được trợ cấp, công việc đa dạng, tốc độ làm việc và sự quan tâm chăm sóc khi thực hiện công việc đều có ý nghĩa đáng kể đến sự gắn bó Trong đó, công việc đa đạng và cơ hội được di chuyển trong khi làm là ảnh hưởng mạnh nhất

Các nhà nghiên cứu Kendall và Hulin (1969) của trường đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (Job Desciption Index - JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire - MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thành quả, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc

1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu

1.7.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Đề tài nghiên cứu này dựa trên thang đo mô tả công việc JDI gồm năm thành phần công việc: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và được bổ sung thêm thành phần thương hiệu; tổng cộng là sáu thành phần để đo lường mức độ thỏa mãn về công việc của nhân viên

Mô hình nghiên cứu được thể hiện như Hình 1.5, trong đó bao gồm:

- Các biến độc lập trong mô hình gồm 06 thành phần liên quan đến công việc, bao gồm: 05 thành phần theo JDI là (1) bản chất công việc, (2) lãnh đạo, (3) tiền lương, (4) đồng nghiệp, (5) cơ hội đào tạo và thăng tiến và 01 thành phần bổ sung là (6) thương hiệu

- Biến phụ thuộc trong mô hình là Sự gắn kết của nhân viên, biến này đo bằng 3 thành phần: Sự trung thành, Sự tự hào, Sự cố gắng

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.7.2 Giả thuyết nghiên cứu

Các thang đo được đề cập đến như sau:

Bản chất công việc: Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của người lao động Trong nghiên cứu này, các yếu sau của công việc sẽ được xém xét gồm:

- Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

- Công việc rất thú vị

- Công việc có nhiều thách thức

- Có thể thấy rõ kết quả hoàn thành công việc

Giả thuyết: H1- Bản chất công việc được đánh giá là tốt hay không tốt

tương quan cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với tổ chức

Sự tự hào

Sự cố gắng

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Lãnh đạo: Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo trong công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:

- Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của người lao động

- Sự hỗ trợ của cấp trên đối với người lao động

- Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã

- Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

Giả thuyết: H2- Lãnh đạo được đánh giá là tốt hay không tốt tương quan

cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với tổ chức

Tiền lương: Là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng từ công viên Các yếu tố về tiền lương được xem xét bao gồm:

- Việc chi trả tiền lương là công bằng, tương xứng với kết quả làm việc của mỗi người

- Người lao động hài lòng với chế độ tiền lương tại công ty

- Tiền lương tại công ty đảm bảo cho cuộc sống của người lao động

Giả thuyết: H3- Tiền lương được đánh giá là tốt hay không tốt tương quan

cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với tổ chức

Đào tạo và thăng tiến: Theo Stanton và Croddley (2000): Cơ hội đào tạo

và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:

- Cơ hội thăng tiến người lao động

- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

- Công ty tạo cho người lao động nhiều cơ hội phát triển cá nhân

- Người lao động được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp

Giả thuyết: H4- Đào tạo và thăng tiến được đánh giá là tốt hay không tốt

tương quan cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với tổ chức

Đồng nghiệp: Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

- Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu

- Sự phối hợp giữa người lao động và đồng nghiệp trong công việc

- Sự thân thiện của đồng nghiệp

- Sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp

Giả thuyết: H5- Đồng nghiệp được đánh giá là tốt hay không tốt tương quan

cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với tổ chức

Thương hiệu: Là hình ảnh của doanh nghiệp, là tập hợp các dấu hiệu để phân biệt hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các yếu tố về thương hiệu được xem xét bao gồm:

- Sản phẩm/dịch vụ của công ty luôn đạt chất lượng

- Khách hàng luôn hài lòng và đánh giá cao sản phẩm/dịch vụ của công ty

- Người lao động luôn tự hào khi nói về công ty

Giả thuyết: H6- Thương hiệu được đánh giá là tốt hay không tốt tương quan

cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với tổ chức

Tóm tắt chương I

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Nghiên cứu đã sử dụng thang đo JDI của Smith et al (1969) có bổ sung thêm một thành phần là thương hiệu và thang đo Meyer & Allen (1991) để đo lường ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết đối với tổ chức Trong chương này đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và phát triển các giả thuyết nghiên cứu

CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Bước Nghiên cứu được tiến hành theo 2 giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được thể hiện theo Hình 2.1:

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

2.2 Nghiên cứu định tính

Bước đầu tiên nghiên cứu định tính là điều chỉnh thang đo Các biến được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp bằng hình thức thảo luận tay đôi theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang đo có sẵn (Xem Phụ lục 1) Nội dung thảo luận sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến

Các thông tin cần thu thập :

- Xác định xem nhà quản lý nhân sự hiểu về nhu cầu của người lao động như thế nào ? Theo họ, các nhân tố nào làm cho người lao động gắn kết với tổ chức?

- Xác định xem người lao động mong đợi gì từ công ty, tổ chức của mình

Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi

n = 230

Xử lý, phân tích dữ liệu Phần mềm SPSS 16.0

Kết quả nghiên cứu

Đối tượng phỏng vấn :

Là cán bộ công nhân viên thuộc công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang

2.2.1 Thảo luận tay đôi

Phỏng vấn sâu và thảo luận tay đôi trực tiếp một số công nhân viên thuộc các

bộ phận khác nhau của công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang

Kết quả nghiên cứu sơ bộ sẽ là cơ sở dùng để thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Bảng câu hỏi (Xem Phụ lục 1) trước khi phát hành sẽ tham khảo ý kiến của các nhà quản lý và thu thập dữ liệu thử tại công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang để kiểm tra thử cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày

2.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm Với lựa chọn: 1 Rất không đồng ý, 2 Không đồng ý, 3 Không ý kiến, 4 Đồng

ý, 5 Rất đồng ý

Diễn đạt và mã hóa các thang đo như trình bày Bảng 2.1:

Bảng 2.1 Diễn đạt và mã hóa các thang đo

Hà (2010)

Hà (2010)

2.4 Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết Đặng Thị Ngọc

Hà (2010)

Hà (2010)

Hà (2010)