Các nhân tố ảnh hưởng sự gắn bó của cán bộ công chức, viên chức tại cơ quan UBND thành phố vinh, tỉnh nghệ an

Xuất phát từ thực tiễn, do đó việc nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan tại Ủy ban nhân dân thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An”

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

- -TRẦN TRUNG QUÂN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ GẮN BÓ CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC ĐỐI VỚI CƠ QUAN TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN

THÀNH PHỐ VINH, TỈNH NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2015

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

- -

TRẦN TRUNG QUÂN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ GẮN BÓ CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC ĐỐI VỚI CƠ QUAN TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ

gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan tại Ủy ban nhân dân thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, khách quan, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả

Trần Trung Quân

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình của các Quý Thầy Cô công tác tại Khoa Kinh tế và Khoa Sau đại học - Trường Đại học Nha Trang

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đến TS Phạm Thị Thanh Thủy, Cô

đã có những gợi ý, hướng dẫn rất quý giá để hoàn thiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo UBND thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An

đã tạo điều kiện, cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài

Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Xin trân trọng cám ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ

đã có những góp ý quý báu để hoàn chỉnh luận văn này

Trân trọng

Tác giả

Trần Trung Quân

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Khái niệm cán bộ công chức, viên chức 6

1.2 Sự gắn bó 7

1.2.1 Khái niệm về sự gắn bó 7

1.2.2 Các thành phần của sự gắn bó 8

1.2.3 Các yếu tố tác động đến sự gắn bó 9

1.2.4 Lý thuyết về sự gắn bó 14

1.3 Mối quan hệ giữa chính sách nhân sự với sự gắn bó của nhân viên 19

1.4 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên 20

1.5 Tổng quan các nghiên cứu trước 21

1.5.1 Nghiên cứu ngoài nước 21

1.5.2 Nghiên cứu trong nước 23

1.6 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 25

1.6.1 Mô hình nghiên cứu 25

1.6.2 Các giả thuyết nghiên cứu 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 35

2.1.2 Nghiên cứu chính thức 47

2.2 Chọn mẫu trong nghiên cứu chính thức 48

2.3 Các phương pháp phân tích được sử dụng trong nghiên cứu chính thức 49

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 50

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 51

3.1 Giới thiệu khái quát về UBND thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An 51

3.1.1 Lịch sử hình thành UBND thành phố Vinh 51

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban 53

3.1.3 Những thuận lợi và khó khăn trong việc thực hiện công tác quản lý cán bộ công chức, viên chức, hợp đồng lao động 55

3.2 Tình hình cán bộ công chức, viên chức tại cơ quan UBND thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An 56

3.3 Kết quả phân tích định lượng 57

3.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 57

3.3.2 Kiểm định thang đo ( Phụ lục số 08) 59

3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 62

3.4 Thống kê mô tả cho các biến quan sát (kết quả xem phụ lục 11) 67

3.4.1 Biến quan sát về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” (DT) 67

3.4.2 Biến quan sát về “Sự lãnh đạo của cấp trên” (LD) 68

3.4.3 Biến quan sát về “Sự phù hợp với mục tiêu” (MN) 69

3.4.4 Biến quan sát về “Môi trường làm việc” (KV) 69

3.4.5 Biến quan sát về “Mối quan hệ với đồng nghiệp” (QD) 70

3.4.6 Biến quan sát về “Uy tín của tổ chức” (TH) 71

3.4.7 Biến quan sát về “Lương và các khoản phúc lợi” (LL) 72

3.4.8 Biến quan sát về “Sự gắn bó” (GB) 73

3.5 Phân tích tương quan hồi quy, phân tích phương sai và kiểm định các giả thuyết (Xem phụ lục số 12) 73

3.5.1 Phân tích tương quan 74

3.5.2 Phân tích hồi quy 76

3.5.3 Kiểm định các giả thuyết 79

3.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 83

3.6.1 Kết quả nghiên cứu của luận văn 83

3.6.2 So sánh với các kết quả nghiên cứu trước 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 84

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ

CỦA CBCC,VC TẠI UBND THÀNH PHỐ VINH 85

4.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 85

4.2 Hàm ý chính sách nhằm nâng cao sự gắn bó của CBCC,VC tại UBND thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An 86

4.2.1 Lương và các khoản phúc lợi 86

4.2.2 Sự phù hợp với mục tiêu 86

4.2.3 Môi trường làm việc 87

4.2.4 Uy tín của tổ chức 87

4.2.5 Sự lãnh đạo của cấp trên 88

4.2.6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 88

4.2.7 Quan hệ với đồng nghiệp 89

KẾT LUẬN 90

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

EFA (Exploration Factor Analysis) : Phân tích nhân tố khám phá

KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) : Chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của

phân tích nhân tố SPSS (Statistical Package for

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng tóm tắt các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 33

Bảng 2.1 Khái niệm và diễn giải các biến quan sát trong thang đo nháp 36

Bảng 2.2 Danh sách thảo luận nhóm lần 1 39

Bảng 2.3 Danh sách thảo luận nhóm lần 2 40

Bảng 2.4 Thang đo sơ bộ (đã hiệu chỉnh với thang đo nháp) 41

Bảng 2.5 Điều tra mẫu sơ bộ 44

Bảng 2.6 Thống kê số lượng mẫu CBCC,VC 44

Bảng 2.7 Kết quả Cronbach alpha các thang đo sơ bộ 45

Bảng 2.8 Kết quả phân tích EFA (cho từng khái niệm) 46

Bảng 2.9 Phân bổ mẫu nghiên cứu chính thức 48

Bảng 3.1 Thống kê giới tính trong mẫu nghiên cứu 57

Bảng 3.2 Thống kê trình độ học vấn trong mẫu nghiên cứu 57

Bảng 3.3 Thống kê độ tuổi trong mẫu nghiên cứu 58

Bảng 3.4 Thống kê thâm niên công tác trong mẫu nghiên cứu 58

Bảng 3.5 Thống kê thu nhập trong mẫu nghiên cứu 59

Bảng 3.6 Thống kê số lượng CBCC,VC trong mẫu nghiên cứu 59

Bảng 3.7 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 60

Bảng 3.8 KMO and và kiểm định Bartlett lần 2 63

Bảng 3.9 Tổng phương sai trích 63

Bảng 3.10 Ma trận nhân tố đã xoay 65

Bảng 3.11 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett 66

Bảng 3.12 Tổng phương sai trích 66

Bảng 3.13 Ma trận nhân tố đã xoay 67

Bảng 3.14 Thống kê mô tả về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 67

Bảng 3.15 Thống kê mô tả về “Sự lãnh đạo của cấp trên” 68

Bảng 3.16 Thống kê mô tả về “Sự phù hợp với mục tiêu” 69

Bảng 3.17 Thống kê mô tả về “Môi trường làm việc” 69

Bảng 3.18 Thống kê mô tả về “Quan hệ với đồng nghiệp” 70

Bảng 3.19 Thống kê mô tả về “Uy tín của tổ chức” 71

Bảng 3.20 Thống kê mô tả về “Lương và các khoản phúc lợi” 72

Bảng 3.21 Thống kê mô tả về “sự gắn bó” 73

Bảng 3.22 Kết quả phân tích tương quan 74

Bảng 3.23 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter của mô hình 77

Bảng 3.24 Phân tích phương sai ANOVA trong phân tích hồi quy 78

Bảng 3.25 Phân tích hệ số hồi quy 78

Bảng 3.26 Kiểm định phương sai đồng nhất theo các thang đo 82

Bảng 3.27 Kết quả phân tích ANOVA theo các thang đo 82

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 16

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 35

Hình 3.1 Bản đồ thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An 51

Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý của UBND thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An 52

Hình 3.1 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 76

Hình 3.2 Đồ thị phân tán giữa phần dư chuẩn hóa và giá trị ước lượng 77

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay ở các nước phát triển, người ta buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của yếu tố con người trong sản xuất cũng như trong mọi mục tiêu hoạt động xã hội Theo lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào ít nhất 3 trụ cột căn bản sau: áp dụng công nghệ mới, phát triển nguồn nhân lực, phát triển cơ sở hạ tầng; trong đó phát triển nguồn nhân lực là giải pháp then chốt Đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định nhất của của sự tăng trưởng kinh tế Nếu xem xét dưới góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ môi trường thì phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu cuối cùng là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia,

vì nó gắn liền với phát triển con người, lấy con người làm trung tâm của sự phát triển Chính vì lẽ đó, trong những năm qua, Nhà nước ta đã chú trọng đến việc đào tạo bồi dưỡng nhân tài bằng chủ trương cử cán bộ đi học tập trong và ngoài nước Tuy nhiên, cũng như nhiều quốc gia đang phát triển, Việt Nam dường như bất lực trước tình trạng chảy máu chất xám Trong số những người được cử đi học tập tại nước ngoài và cả trong nước, không biết có bao nhiêu người khi trở về còn trụ lại trong các

cơ quan Nhà nước làm việc, hay không trở về mà ở lại nước ngoài phát triển sự nghiệp Điều này cho thấy rằng việc thu hút nhân lực đối với các cơ quan, tổ chức hiện nay là tương đối thuận lợi tuy nhiên việc duy trì nhân lực là một bài toán khó Hiện nay tình trạng nhân viên di chuyển công việc tại các đơn vị là khá phổ biến Trong khi các đơn vị phàn nàn về việc di chuyển này làm cho đơn vị tốn công sức, tiền bạc cho việc đào tạo nhân viên thì các nhân viên lại cho rằng đơn vị của mình chưa đảm bảo điều kiện để nhân viên gắn bó với tổ chức Chính vì vậy, sự gắn bó của nhân viên với

tổ chức là một vấn đề hết sức quan trọng cần được chú trọng quan tâm

Một tổ chức hoạt động hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành Làm thế nào để giữ chân được nhân viên, nhân viên trung thành, gắn bó với cơ quan nhất là các nhân viên có trình độ, chất lượng cao đây là điều

mà các nhà quản trị trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp tại Việt Nam luôn quan tâm và trăn trở

Liên quan đến chiến lược nhân sự, Cơ quan UBND thành phố Vinh cũng gặp phải nhiều vấn đề như: chất lượng nhân lực thấp, năng lực công tác chưa cao, rất nhiều

nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nghỉ việc, thuyên chuyển công tác sang các cơ quan, đơn vị khác… làm ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược phát triển lâu dài của cơ quan Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên Cơ quan UBND thành phố Vinh không còn gắn bó với nữa? Các nhân tố ảnh hưởng đến mức

độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan? Xuất phát từ thực tiễn,

do đó việc nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan tại Ủy ban nhân dân thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An” là cần thiết nhằm giúp ban lãnh đạo UBND thành phố Vinh nhìn nhận được vấn đề và đề ra các chính sách giúp đơn vị duy trì được nguồn nhân lực quý giá này

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu này nhằm, phân tích Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan tại Ủy ban nhân dân thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An

3 Câu hỏi nghiên cứu

(1) Các nhân tố nào ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan UBND thành phố Vinh tỉnh Nghệ An?

(2) Các nhân tố này có ảnh hưởng như thế nào đến mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan UBND thành phố Vinh tỉnh Nghệ An?

(3) Các nhân tố này có mức độ quan trọng như thế nào đối với mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan UBND thành phố Vinh tỉnh Nghệ An? (4) Có sự khác biệt về mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan UBND thành phố Vinh tỉnh Nghệ An không?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng khảo sát: Cán bộ công chức, viên chức làm việc tại UBND thành phố Vinh tỉnh Nghệ An

+ Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan tại UBND thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An

+ Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: Nghiên cứu này được thực hiện tại UBND thành phố Vinh tỉnh Nghệ An Thời gian: Số liệu điều tra bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp theo bảng câu hỏi được thực hiện từ tháng 1/2015 đến tháng 4/2015

5 Ý nghĩa của đề tài

5.1 Về mặt lý luận

Nghiên cứu này góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về mức

độ gắn bó của nhân viên tại các cơ quan hành chính sự nghiệp

5.2 Về mặt thực tiễn

- Xác định rõ các nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất UBND sẽ tập trung những nguồn lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách nhân sự hợp lý, các giải pháp kịp thời nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và gắn bó lâu dài với UBND thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An

- Kết quả nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị kinh doanh, các nhà nghiên cứu hay các nhà quản lý nhân sự muốn nghiên cứu về những vấn đề có liên quan

6 Cấu trúc luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và khuyến nghị đề tài bao gồm 4 chương với kết cấu

và nội dung cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Nội dung của chương này đưa

ra cơ sở lý thuyết về mức độ gắn bó của CBCC,VC, các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của CBCC,VC và tóm lược các mô hình về sự gắn bó của CBCC,VC Dựa trên cơ

sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Nội dung của chương này tác giả sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài để kiểm định thang đo và

mô hình cùng với các giả thuyết nghiên cứu làm nền tảng cho chương 3

Chương 3: Kết quả nghiên cứu Nội dung chính của chương là tiến hành nghiên cứu, phân tích và đưa ra những kết quả cụ thể liên quan đến đến mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan UBND thành phố Vinh tỉnh Nghệ An Chương 4: Một số hàm ý chính sách nhằm tạo sự gắn bó của các cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan UBND thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An Dựa trên những kết quả đã đạt được ở chương 3, chương cuối cùng này sẽ đưa ra một số giải pháp nhằm tạo sự gắn bó của của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan UBND thành phố Vinh tỉnh Nghệ An

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ giới thiệu các khái niệm và lý thuyết để làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu Trình bày một số định nghĩa về sự gắn bó của nhân viên và xác định Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan tại Ủy ban nhân dân thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An Trên cơ sở kết quả của một

số nghiên cứu trước của các tác giả trong và ngoài nước tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu của đề tài

1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó

Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển Ở nước

ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay Tùy theo quan điểm có các khái niệm khác nhau

Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động Do vậy, nó

có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lượng lao động

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của một

quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động

tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên giác độ

số lượng và chất lượng Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ

tiêu quy mô, tốc độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ

Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực và

nhân cách, thẩm mỹ của người lao động

Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định

chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp, giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn liền với những việc thiết kế các chính sách hợp lý để cho người lao động đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức (Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự, 2006)

Theo Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) quản trị nguồn nhân lực là việc theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra các quá trình trao đổi giữa con người và các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần Nhằm thoả mãn nhu cầu của con người nó bao gồm việc chiêu mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên… để duy trì tổ chức với một lực lượng lao động chất lượng, phù hợp với yêu cầu của tổ chức Như vậy, quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo quan điểm nào thì nó vẫn là hệ thống triết lý, chính sách nhân sự như thu hút, đào tạo, phát triển, thăng tiến, duy trì nhân lực nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và cá nhân (Trần Kim Dung, 2009)

1.1.3 Khái niệm cán bộ công chức, viên chức

1.1.3.1 Công chức

Văn bản luật mới nhất quy định về công chức hiện đang được áp dụng là Luật Cán bộ, Công chức năm 2008 Đây là đạo luật mang số 22/2008/QH12 được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008 và có hiệu lực thi hành từ ngày 01 tháng 01 năm 2010 và thay thế cho các văn bản Pháp lệnh cán bộ, công chức (ngày 26 tháng 02 năm 1998), Pháp lệnh sửa đổi, bổ sung một số điều của Pháp lệnh cán bộ, công chức (ngày 28 tháng 4 năm 2000), Pháp lệnh sửa đổi, bổ sung một số điều của Pháp lệnh cán bộ, công chức (ngày

29 tháng 4 năm 2003) Luật này quy định về cán bộ, công chức về bầu cử, tuyển dụng,

sử dụng, quản lý cán bộ, công chức, quy định nghĩa vụ, quyền của cán bộ, công chức

và điều kiện bảo đảm thi hành công vụ Khái niệm về công chức được quy định như

sau: “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức

vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện, trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân Việt Nam mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng, trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân Việt Nam mà không phải

là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội

(gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước, đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.”

1.1.3.2 Viên chức

Luật Viên chức được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua tại kỳ họp thứ 8 Quốc hội khóa XII Luật có hiệu lực thi hành từ ngày 01/01/2012 Luật gồm có 6 chương, 62 điều với nhiều nội dung mới quan trọng trong việc sử dụng

và quản lý đội ngũ viên chức Khái niệm "viên chức" vẫn chưa được định nghĩa một cách rõ ràng cho đến khi Luật Viên chức năm 2012 ra đời, làm cơ sở để phân biệt với

cán bộ và công chức Điều 2 của luật khẳng định “Viên chức là công dân Việt Nam

được tuyển dụng theo vị trí việc làm; làm việc tại các đợn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc; hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”

1.1.3.3 Phân biệt công chức – viên chức

Có thể thấy sự khác biệt cơ bản của viên chức so với công chức chính là chế độ tuyển dụng gắn với vị trí việc làm thông qua chế độ hợp đồng lao động và lương được hưởng từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập nơi viên chức làm việc Công chức được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, trong biên chế Nhà nước Nếu như cán bộ, công chức là cá nhân làm việc trong các cơ quan của Đảng, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội, tức là các cơ quan mang tính chất "công", nhân danh quyền lực nhà nước thực hiện công việc của mình thì viên chức lại hoạt động thuần tuý mang tính chuyên môn, nghiệp vụ Điều 4 của luật viên chức nêu rõ: "Hoạt động nghề nghiệp của viên chức là việc thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ có yêu cầu về trình độ, năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong đơn vị sư nghiệp công lập theo quy định của luật này và các quy định khác cuả pháp luật có liên quan

1.2 Sự gắn bó

1.2.1 Khái niệm về sự gắn bó

Khái niệm gắn bó của nhân viên với tổ chức đã trở thành đề tài thu hút các nhà khoa học và các nhà quản trị từ những thập niên 60

Mowday và cộng sự (1979), cho rằng sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa như

là một sự kiên định mạnh mẽ của một nhân viên với tổ chức và sự tham gia đóng góp tích cực trong một tổ chức cụ thể Những nhân viên có sự cam kết gắn bó được thể

hiện với mực độ cao hơn sẽ hài lòng hơn với công việc, họ sẽ tập trung vào công việc nhiều hơn và ít khi rời khỏi tổ chức

Theo Meyer và Allen (1990), cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý

nó biểu thị mối quan hệ giữa nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì nhân viên trong tổ chức Nhân viên có mức độ gắn bó mạnh mẽ và lâu dài với

tổ chức sẽ có giá trị hơn những nhân viên khác Nhân viên gắn bó với tổ chức là người luôn đồng hành cùng với tổ chức của mình trong mọi hoàn cảnh, tham gia vào công việc thường xuyên, luôn nổ lực trong mỗi ngày làm việc, có ý thức bảo vệ tài sản của

tổ chức, và làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

1.2.2 Các thành phần của sự gắn bó

Theo Mowday và cộng sự (1979) đã đưa ra ba thành thần của sự gắn bó bao gồm: (1) Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức và có một niềm tin mạnh mẽ

(2) Sự cố gắng (Involvement): Tự nguyện và sẵn sàng nổ lực vì lợi ích của tổ chức (3) Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ hoặc có ý định duy trì vai trò thành viên của tổ chức

Định nghĩa này muốn nhấn mạnh rằng sự trung thành đơn thuần của một nhân viên với tổ chức không thể hiện trạng thái gắn bó bằng sự gắn bó Sự gắn bó nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến cho nhân viên luôn sẵn sàng bỏ công sức, tích cực hơn với công việc hay những giá trị khác của bản thân phục vụ cho sự lớn mạnh của tổ chức Sự gắn bó xuất phát từ những hành động thiết thực mang lại hiệu quả tối

ưu trong công việc chứ không chỉ bằng lời nói của nhân viên

Theo O'Reilly và Chapman (1986) đã đưa ra ba thành phần của sự gắn bó bao gồm: (1) Sự phục tùng (Compliance): Là sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt (2) Sự gắn bó (Identification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức (3) Sự chủ quan (Internalisation): Sự gắn bó do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của các nhân với giá trị của tổ chức

Theo Meyer và Allen (1991), ba nhân tố của sự gắn bó gồm:

(1) Gắn bó tình cảm (Affective Commitment): Đây là sự gắn bó về mặt tâm lý, tình cảm đối với tổ chức Xuất phát từ yếu tố tình cảm dẫn đến bản thân nhân viên đó mong muốn được tự nguyện làm việc và cống hiến cho tổ chức

(2) Gắn bó tiếp diễn (Continuance Commitment): Đây là sự gắn bó do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức Họ sẽ thấy rất tốn kém hay mất đi rất nhiều một khi

họ rời công ty

(3) Gắn bó vì đạo đức (Normative Commitment): Đó là trách nhiệm của cá nhân nên tiếp tục cống hiến cho tổ chức, là sự gắn bó do yếu tố trách nhiệm

Theo Jaros và cộng sự (1993), ba thành phần của sự gắn bó bao gồm:

(1) Gắn bó vì tình cảm (Afective): Mức độ một cá nhân gắn bó với tổ chức thông những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình công hiến cho tổ chức, hài lòng và luôn cảm thấy mình thuộc về tổ chức

(2) Gắn bó để duy trì (Continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá hiều thứ nếu họ rời tổ chức

(3) Gắn bó vì đạo đức (Moral): Mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Từ những định nghĩa của các nhà nghiên cứu đã nêu ra ở trên chúng ta thấy rằng với ba thành phần chủ yếu được nghiên cứu nhiều nhất đó là: gắn bó vì mặt tình cảm; gắn bó vì để duy trì và gắn bó vì đạo đức Với mô hình ba thành phần này được coi như là mô hình dẫn đầu cho các nghiên cứu về sự cam kết gắn bó với tổ chức

Từ việc kế thừa các nghiên cứu trên, và xuất phát từ điều kiện thực tế tại UBND thành phố Vinh trong nghiên cứu này tác giả sẽ định nghĩa sự gắn bó của cán bộ công chức, viên chức bao gồm 4 thành phần là: (1) gắn bó về mặt tình cảm; (2) gắn bó để duy trì; (3) gắn bó vì đạo đức; (4) gắn bó vì sự chủ quan

1.2.3 Các yếu tố tác động đến sự gắn bó

1.2.3.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực có đủ khả năng đáp ứng được công việc phục vụ cho mục đích kinh doanh của tổ chức Có nhiều nguồn cung cấp các ứng cử viên khác nhau ứng cử vào các chức

vụ hoặc công việc đang trống của doanh nghiệp như tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm việc tài công ty (nguồn nội bộ) hay tuyển theo hình thức quảng cáo (nguồn bên ngoài) Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006) thì công việc thu hút là bước đầu tiên trong tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực, là tiến trình định vị, thu hút các ứng

cử viên để điền khuyết chức vụ trống cho tổ chức Đây là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng cử viên cho các công việc khác nhau Một quá trình thu hút thành công sẽ giúp ích cho việc tìm được những ứng cử viên có tiềm năng và đủ năng lực phù hợp với yêu cầu cầu việc

Bước tiếp theo là lựa chọn nhằm lọc ra những ứng cử viên có tiềm năng trong tất

cả số ứng cử viên ửng tuyển, quá trình lựa chọn này hết sức quan trọng để đưa ra quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức tuyển được những nhân viên có kỹ năng, trình độ chuyên môn, hay kinh nghiệm phù hợp với sự phát triển của tổ chức, vì thế quyết định tuyển chọn được coi là quyết định

có ý nghĩa rất quan trọng Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được những rủi ro trong công việc khi tuyển chọn những nhân viên không phù hợp quá yếu hay quá xuất sắc cho vị trí tuyển chọn Vì thế, công tác tuyển chọn phải được dựa trên cơ sở khoa học, có nghiên cứu và phân tích chính xác nhu cầu của từng vị trí cần tuyển dụng để từ đó có khung cơ sở cho việc tuyển dụng chính xác nhất, đảm bảo cho tổ chức chọn được nhân viên có năng lực, trình độ góp phần thành công của tổ chức

1.2.3.2 Đào tạo và thăng tiến

Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006) Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là “phát triển nguồn nhân lực” Phát triển nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động được thực hiện bởi doanh nghiệp trong một thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động

Nó còn là tiến trình nổ lực cung cấp cho nhân viên nững thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu đề ra Thêm vào đó đào tạo

và phát triển được thiết kế giúp đỡ, hỗ trợ cho nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thoả mãn của mỗi cá nhân đối với mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức Nhân viên cũng nhận thức được điều đó và mong muốn có cơ hội được phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Tại sao ở một số trường hợp được trả lương cao nhưng nhân viễn vẫn chuyển việc chỉ vì lí do là không có cơ hội thăng tiến (Trần Kim Dung, 2009) 1.2.3.3 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là tiến trình thu thập, phân tích đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức thông qua hành vi làm việc và kết quả nhân viên đó đạt được trong một giai đoạn, thường là một năm Thông tin phản hồi từ đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với mục tiêu của bản thân và của tổ chức đề ra

Theo Trần Kim Dung (2009) việc đánh giá thực hiên công việc có tác động đến

cả tổ chức và nhân viên Đặc biệt đối với những nhân viên tự đánh thấp bản thân; những nhân viên có kết quả hoàn thành công việc không cao hoặc không tin tưởng vào

sự đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng không an tâm làm việc cho tổ chức; những người hoàn thành tốt công việc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá như một cơ hội giúp họ khảng định khả năng của mình cũng như cơ hội được thăng tiến

Một số bước cơ bản trong quá trình đánh giá tại các doanh nghiệp

- Xác định mực tiêu đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

- Huấn luyện kỷ năng đánh giá

- Thông boá nội dung và phạm vị đánh giá

- Thực hiện đánh giá

- Thảo luận với nhân viên kết quả đánh giá

- Xác định mục tiêu và kết quả mới

1.2.3.4 Lương, thưởng

Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã được thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc những dịch

vụ đã làm hoặc sẽ phải làm Tuy nhiên, trên thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất

đa dạng ở các nước trên thế giới Điều đó cho thấy sự phức tạp về tiền lương thể hiện ngay trong quan điểm triết lí về tiền lương Tiền lương có thể được gọi theo nhiều tên khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động…

Ở Việt Nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương (Thông tin chuyên

đề , 2012) một số khái niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau:

(1) Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

(2) Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành công việc nào đó mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm (3) Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng từ công việc

(4) Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động

Lương thưởng giúp thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc năng suất và đạt hiệu quả cao hơn, ngoài ra lương thưởng là một trong những yếu tố thu hút nhân tài và giữ họ ở lại phục vụ lâu dài cho tổ chức

Trong nghiên cứu của Vroom (1964) gợi ý rằng hệ thống thù lao có thể ảnh hưởng đến mức độ động viên công việc

1.2.3.5 Phúc lợi

Theo Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006) phúc lợi hay còn gọi là thù lao gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn nhân tài về làm việc cho công ty

Còn theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc:

- Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc

- Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người lao động quan tâm nhất đó là; bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được Công Đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp, được đi du lịch hàng năm, được làm việc ổn định…

1.2.3.6 Bản chất công việc

Bản chất công việc là những thách thức của công việc, cơ hội để được sử dụng năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc Nhân viên có xu hướng

sẽ làm việc tốt hơn, đạt hiệu quả hơn và gắn bó với công ty lâu dài hơn nếu họ có thái

độ tích cực với công việc của họ

1.2.3.7 Lãnh đạo

Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một trong những chìa khoá quan trọng để trở thành nhà quản trị giỏi Nếu người lãnh đạo không thấu hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của tổ chức, không biết cách lãnh đạo con người để đạt được kết quả như mong muốn thì chức năng quản

trị sẽ không thực hiện được Nói một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là một

sự tác động mạnh mẽ mang tích nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức House (1971) đã phát biểu, chức năng tạo động lực của người lãnh đạo bao gồm những hình thức thưởng phạt cá nhân cho cấp dưới để đạt được mục tiêu công việc và tạo điều kiện thuận lợi để con đường đạt được phần thưởng dễ dàng hơn bằng cách giải thích rõ con đường đó phải đi như thế nào, giảm đi các cản trở và cạm bẫy trên đường, tăng cơ hội để cá nhân có thể hài lòng hơn khi đi trên con đường đó Theo Rauch & Behling (1984) thì lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới hoạt động của nhóm

có tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức

và hỗ trợ sẽ làm tăng sự gắn bó với tổ chức

1.2.3.9 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là sự kết hợp của các yếu tố xung quanh người lao động, có tác động đến tâm lý, sức khoẻ và hiệu quả công việc của người lao động Người lạo động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Theo Nguyễn Thị Nguyệt (2009) thì môi trường làm việc lý tưởng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả làm việc trong tổ chức Chính vì vậy trên thực tế tại nhiều doanh nghiệp tuy chế độ lương thưởng, quy mô công công ty không thật sự tốt, nhưng vẫn giữ được sự gắn bó của nhân viên vì tại đó họ đã tạo ra được môi trường làm việc thật

sự thân thiện, có bầu không khí thân thiết, gần gũi, ở đó người lao động cảm nhận được sự an toàn, điều kiện công việc thuận tiện với những trang thiết bị phù hợp Người lao động sẽ gắn bó với tổ chức khi họ thấy có sự quan tâm rõ ràng về nhu cầu cuộc sống, sức khoẻ, vị trí địa lý của tổ chức, gia đình và các nhu cầu cá nhân khác, cũng như có được mối quan hệ tốt trong công việc

1.2.4 Lý thuyết về sự gắn bó

1.2.4.1 Các học thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là nghiên cứu dựa trên những

lý thuyết về các nhu cầu, lý thuyết về sự động viên và thoả mãn công việc của người lao động đã được các nhà khoa học đưa ra cụ thể như:

(1) Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc

để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc (2) Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y

Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc

(3) Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc, sắp xếp theo hình kim tự tháp, nhu cầu thấp nhất và cần thiết nhất được xếp dưới đáy của kim tự tháp đó là nhu cầu sinh lý, kế đến là nhu cầu về an toàn, xã hội, tự trọng và cuối cùng là tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện

- Nhu cầu bậc thấp:

+ Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs)

+ Nhu cầu an toàn (Safety Needs)

+ Nhu cầu xã hội (Social Needs)

- Nhu cầu bậc cao:

+ Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)

+ Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualization Needs)

Trong đó:

+ Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh họat

+ Nhu cầu an toàn: Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn định

+ Nhu cầu xã hội: Nhu cầu về quan hệ, tư cách (affiliation), ý thức sở hữu (sense

of belonging)

+ Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu về danh tiếng (reputation) và được ngưỡng

mộ trong ánh mắt người khác (recognition in the eyes of others)

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đạt được tự hoàn thiện (self-fulfillment) nhờ vào sự sáng tạo và sử dụng toàn bộ tài năng của con người (full use of one’s talents)

Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bậc

về nhu cầu con người một cách chính xác Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy

mô của tổ chức và vị trí địa lý

Để áp dụng các nhu cầu cấp bậc của Maslow vào trong lý thuyết được đề cập dưới dạng các biến khác nhau Như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong đặc điểm công việc Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, công ty cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp lễ, kỷ niệm thể hiện ở biến phúc lợi công ty Nhu cầu tự thể hiện, ban lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công của cá nhân một cách rộng rãi, được đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn thể hiện ở biến cơ hội thăng tiến Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

(4) Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

- Nhân tố không thỏa mãn (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng

của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự thỏa mãn

- Nhân tố thỏa mãn (motivator factor): là tác nhân của sự thỏa mãn trong công

việc:

+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

+ Trách nhiệm (responsibility)

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng

đã gây ra khá nhiều tranh cãi Các chỉ trích tập trung vào hai điểm : (1) Thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và (2) Thuyết này không định nghĩa quan

hệ giữa sự thỏa mãn và sự động viên Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác

Hình 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Dẫn theo Nguyễn Thị Quỳnh Châu, 2011)

có động lực

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

(5) Thuyết công bằng của Adams (1963)

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng" Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg ) Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ thỏa mãn của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những

gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc Thuyết công bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý

(6) Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

a Hấp lực (phần thưởng) = Sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

b Mong đợi (thực hiện công việc) = Niềm tin của nhân viên rằng nếu nổ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

c Phương tiện (niềm tin) = Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành phần của ba yếu này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Hành vi

và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà

nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ được phụ thuộc vào sự mong đợi của nhân viên về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được phần thưởng như mong muốn Ngoài việc quan tâm đến nhu cầu thì thuyết kỳ vọng còn nghiên cứu quá trình để nhân viên nhận được phần thưởng

(7) Thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vị được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời khoảng cách xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng, Để tạo động lực lao động người lãnh đạo cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả hơn hình thức phạt 1.2.4.2 Các lý thuyết đương đại về sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức

Theo khảo sát của Towers Watston Globle Workforce (2012) với 32.000 nhân viên làm việc toàn thời gian tại trên thế giới thì có đến gần 65% nhân viên không thất

sự gắn bó với tổ chức và điều này tạo ra rủi ro rất cao về khả năng duy trì nhân viên và

giảm khả năng cạnh tranh của tổ chức Còn theo kết quả nghiên cứu của Walker Information và Hodson Institute (vào năm 1999 với 2000 nhân viên) thì chỉ có 24% nhân viên thật sự gắn bó với tổ chức, có đến 33% nhân viên không hề có một cam kết hay một kế hoạch tồn tại lâu dài với tổ chức, và có tất cả 39% nhân viên miễn cưỡng làm việc Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này theo nhận định của Saville & Holdsworth, một công ty tư vấn nguồn nhân lực ở Boston là do cuộc chiến tranh dành nhân viên tài giữa các đối thủ cạnh tranh Do đó áp lực công việc hay những bổng lộc cao hơn đã tác động đến những người đang làm việc Các nhân tố như lương, tiền thưởng, hoa hồng, cổ phần được chia, mức lương hưu… vẫn được coi là nguyên nhân chính tác động đến tâm lý người làm việc (Sabra, 1997) Tuy nhiên, việc không có được cơ hội để cống hiến hết sức mình cho công việc là nguyên nhân chủ yếu làm cho nhân viên cảm thấy không hài lòng, thậm chí thờ ơ với công việc hiện tại Họ muốn được thừa nhận, được thăng tiến, được trả công xứng đáng với công việc và sự cống hiến của mình (dẫn theo Đỗ Thị Thành Vinh, 2012)

Tóm lại người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được

Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau

1.3 Mối quan hệ giữa chính sách nhân sự với sự gắn bó của nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động quan trọng có tính chất quyết định trong việc thúc đẩy mối quan hệ gắn bó qua lại giữa người lao động với nhà lãnh đạo và tổ chức Việc đưa ra những chính sách nhân sự phù hợp với môi trường kinh doanh và mục tiêu phát triển của công ty sẽ là rất quan trọng đối với việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hữu hiệu nhất Quan điểm trên về vai trò quản trị nguồn nhân lực rất phổ

biến trong những năm gần đây Khi cho rằng bản chất quản trị nguồn nhân lực không còn chú trọng vào sự kiểm soát và sự phục tùng mà thay vào đó là phát huy năng lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên vơi tổ chức (Farnham & Pimlott, 1990)

Theo Hiltrop & Despres (1994) mối liên hệ giữa công tác quản trị nguồn nhân lực, chính sách nhân sự của công ty với sự gắn bó của nhân viên đã được nhiều học giả nghiên cứu trước đây và nó được xem như một trong những tiêu chí hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực Trong các nghiên cứu của Aon Consulting, được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về “Commitment of work” tại

Mỹ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000, và tại Australia năm

2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giũa sự thoả mãn của nhân viên và sự gắn bó của họ với tổ chức,

Theo Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) nhân viên sẽ thật sự gắn bó hơn, khi tổ chức làm cho họ thoả mãn những nhu cầu liên quan đến công việc và đây cũng là giải pháp để ngăn chặn trình trạng “chảy máu chất xám” gồm các yếu tố: (1) Môi trường làm việc; (2) Chế độ lương bổng và đãi ngộ; (3) Thăng tiến; (4) Đào tạo và phát triển; (5) Văn hoá doanh nghiệp; (6) Bản chất công việc

1.4 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên

Theo Trần Kim Dung (2009) cho rằng duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực Thu hút và tuyển dụng được những nhân viên giỏi, phù hợp với vị trí công việc là một thành công, nhưng khó hơn và là một thách thức mới cho các nhà lãnh đạo đó là làm thế nào để duy trì và giữ chân những nhân viên này ở lại và cống hiến lâu dài cho công ty Trong ba yếu tố chức năng của quản trị nguồn nhân lực: Thu hút; Đào tạo và Duy trì Nếu tổ chức chỉ thực hiện tốt hai chức năng “thu hút” và “đào tạo” nhân viên, mà không chú trọng đến chức năng “duy trì” thì mọi kế hoạch chiến lược phát triển của tổ chức đó xem như không

có cơ sở từ nguồn nhân lực Như vậy, xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức có những ảnh hưởng nhất định đến tổ chức đó

(1) Về phía người lao động:

Balfour và Wechsler (1996) Việc nâng cao ý thức gắn bó của nhân viên với tổ chức sẽ làm cho nhân viên hài lòng với công việc hơn, từ đó làm cho họ an tâm công tác cũng như giảm đi ý định rời bỏ công ty Đối với nhân viên nhảy việc bên cạnh những hy vọng sẽ tìm được việc làm phù hợp, có cơ hội mới thì họ cũng phải chấp

nhận nhiều thách thức và rủi ro, họ cũng phải mất rất nhiều thời gian để thích nghi với môi trường làm việc mới

(2) Về phía người sử dụng lao động:

Với nguồn nhân lực thường xuyên biến động sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Ngoài ra công ty còn phải bỏ ra khoản chi phí không nhỏ cho việc thay thế và tuyển dụng nhân viên mới, bao gồm nhiều loại chi phí khác nhau (3) Về mặt xã hội:

Một quốc gia có nguồn nhân lực ổn định sẽ là nền tảng cho việc sản xuất phát triển bền vững Với một thị trường lao động có nguồn nhân lực ổn định, việc tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho mọi đối tượng trong độ tuổi lao động sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển, nâng cao đời sống của người dân Điều này sẽ tạo nên thương hiệu của mỗi

tổ chức và cũng chính là tạo dựng nên một thương hiệu nguồn nhân lực cho cả một Quốc gia Kinh nghiệm của các nước trên thế giới cho thấy quốc gia nào xây dựng và phát huy tốt nguồn lực con người thì hoàn toàn có thể thực hiện thành công chiến lược công nghiệp hoá, hiện đại hoá rút ngắn (Nguyễn Tấn Dũng, 2011)

Từ những luận điểm của cở sở lý thuyết nêu trên chúng ta có thể thấy rằng, quan điểm đánh giá sự thoả mãn của nhân viên hầu như không thật sự thoả đáng với nhu cầu ngày càng cao của người lao động Ngay cả những nhân viên lao động trực tiếp cho đến nhà quản lý, ngoài nhu cầu về sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội thì họ đều muốn được tôn trọng và tự khẳng định mình Vì vậy để nhân viên thật sự gắn bó với tổ chức thì trước tiên phải đi sâu nghiên cứu tất cả nhu cầu theo tháp nhu cầu của (Maslow, 1943), bên cạnh đó các học thuyết khác như tăng cường tích cực; sự công bằng và sự kỳ vọng cũng phải được nghiên cứu đánh giá một cách khoa học

1.5 Tổng quan các nghiên cứu trước

1.5.1 Nghiên cứu ngoài nước

Nghiên cứu của Leena P Singh và Binita Panda (2013) với đề tài “Sự gắn bó của nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ viễn thông TATA” Nghiên cứu đã đưa ra mô hình với 10 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên bao gồm: đồng nghiệp; phát triển nghề nghiệp; sự minh bạch; truyền đạt; khen thưởng; sự đóng góp; sự điều hành; sự quan tâm; trao quyền; lòng tin Nghiên đã phân tích các khía cạnh liên quan đến sự gắn bó của nhân viên để đưa ra bức tranh tổng thể về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại TATA Tele services Ltd., như công ty cần

phải có chính sách thưởng và sự ghi nhận cho sự đóng góp của nhân viên, chính sách phát triển nghề nghiệp, lãnh đạo cần phải quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của nhân viên, Phải nâng cao mối quan hệ giữa nhân viên với dội ngũ quản lý Nghiên cứu cũng

đã đưa ra những gợi ý là, cần phải minh bạch thông tin ngay đối với những nhân viên mới nên hướng dẫn công việc và có chương trình định hướng nghề nghiệp cụ thể, khoa hoc Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng cần phải xây dựng làm việc theo nhóm để tăng cường mối quan hệ đồng nghiệp.( Dẫn theo Lê Viết Quý, 2015)

AsliKucukaslan (2011) với nghiên cứu “A study on involvement and commitment

of employees in Turkey” nghiên cứu được thực hiện ở hai công ty đa quốc gia của Thổ Nhĩ K Ở nghiên cứu này, bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa thang

đo 20 mục hỏi của Lodahl và Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của Porter (1974) Trong đó, 20 mục hỏi đầu tiên là dùng để đo lường biến độc lập Sự quan tâm công việc, còn 15 mục hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc Sự gắn bó Tổng số bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 210 Việc kiểm địmh T-test cho thấy công nhân nam có sự quan tâm về nghề nghiệp của họ nhiều hơn công nhân nữ Tương tự như vậy, sự gắn bó với

tổ chức của công nhân nam cũng cao hơn các công nhân nữ Phân tích ANOVA cho kết quả ngạc nhiên là thâm niên công tác không có ảnh hưởng đến mức độ quan tâm công việc cũng như sự gắn bó Cuối cùng, kết quả hồi quy cho thấy Sự quan tâm công việc có ảnh hưởng đến Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên (p = 0,000 <0,05) Tuy nhiên với R2 = 0,166 thì chỉ có 16,66% của sự gắn với kết tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty đa quốc gia có thể được giải thích bởi sự quan tâm công việc, phần còn lại 83,34% có thể được giải thích bởi những yếu tố khác (Dẫn theo Châu Thị Minh Vi, 2012)

Nghiên cứu của Stefan (1999): “Structural determinants of Job satisfaction and Organizational commitment in turnover modael” đã cung cấp thêm một số lý thuyết về

sự gắn bó của nhân viên đôi với tổ chức Dữ liệu bao gồm 7.040 khảo sát (chủ yếu là nhân viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành dưới sự hướng dẫn của James L Price và Charles W Mueller tại Đại học Iowa Tác giả đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiên cứu trước đó (Hom & Griffeth, 1995; Hom et al., 1992; Viswesvaran & Ones, 1995) Tác giả đã sử dụng lại 10 thành tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân phối công

bằng; Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ trợ của cấp trên; Khối lượng công việc; Sự xung đột; Không minh bạch; Quyền tự chủ; Thói quen thông lệ ) đã được sử dụng trước đó (Price & Mueller, 1986; Kim et al., 1996) để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng của các thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn bó Kết quả nghiên cứu cho thấy (1) Lương không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc và sự gắn bó, (2) trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếp với Sự hài lòng công việc thì (3) chỉ có 3 thành tố (Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của cấp trên) là

có mối quan hệ trực tiếp với Sự gắn bó, (4) các thành tố còn lại (ngoại trừ Lương ) có mối quan hệ với Sự gắn bó thông qua Sự hài lòng công việc (Dẫn theo Phạm Hồng Liêm, 2011)

Nghiên cứu của Vishwanath và Muahammad (1979) “On Becker’s Theory of Commitment: An Empirical Verification Among Blue-Collar Workers” được thực hiện qua khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ

200 đến 600 công nhân) tại thành phố Vancouver xinh đẹp ở Canada Theo đó, tác giả

đã chỉ ra ba thành tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của các công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân khẩu -demographic, (2) Bối cảnh – background, và (3) các yếu tố công việc – job factor Trong đó, thành tố các yếu tố công việc (bao gồm: sự đa dạng của công việc; thời gian thảnh thơi; sự giúp đỡ; di chuyển thuận lợi ) được xem là chìa khóa đóng vai trò quan trọng nhất trong việc xác định sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, hay nói cách khác là yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân đối với công việc và tổ chức (Dẫn theo Châu Thị Minh Vi, 2012)

1.5.2 Nghiên cứu trong nước

Lê Viết Quý (2015) với nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn

bó của nhân viên tại công ty TNHH mía đường Nghệ An” Mô hình đề xuất ban đầu có

8 nhân tố bao gồm: tuyển dụng nguồn nhân lực; đào tạo và thăng tiến; đánh giá thực hiện công việc; lương thưởng; phúc lợi; bản chất công việc; lãnh đao; đồng nghiệp và môi trường làm việc Kết quả ma trận nhân tố đã xoay sau 6 lần Sau khi quay nhân tố bằng phương pháp PCA với phép quay varimax ta thấy có 9 nhân tố được trích Số lượng các nhân tố được trích này phù hợp với các thành phần ban đầu của thang đo sự gắn bó của CBCNV Tuy nhiên kết quả phân tích hồi quy cho thấy 4 nhân tố tác động đến sự gắn bó của CBCNV là lãnh đạo; môi trường làm việc; phúc lợi và bản chất công việc Trong đó, môi trường làm việc (0,262) có tác động mạnh nhất đến sự gắn

bó của CBCNV tại NASU, nhân tố lãnh đạo (0,181) có tác động mạnh thứ hai đến sự

gắn bó của CBCNV tiếp đến là nhân tố phúc lợi (0,160) và cuối cùng là nhân tố bản chất công việc (0,129)

Mai Anh Tuấn (2013) với nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty cổ phần bảo hiểm nông nghiệp” Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả bao gồm 8 nhân tố: (1) sự thỏa mãn tính chất công việc; (2) tiền lương; (3) chế độ phúc lợi; (4) môi trường làm việc; (5) đồng nghiệp; (6) điều kiện thăng tiến; (7) nhận định về cấp trên trực tiếp; (8) văn hóa công ty Sau khi tiến hành phân tích hệ số Cronbach Alpha, EFA và phân tích hồi quy kết quả có 7 nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên bao gồm: (1) chính sách và mối quan hệ tại nơi làm việc với hệ số beta = 0,036; (2) văn hóa công ty (beta = 0,058); (3) tính chất công việc (beta = 0,049); (4) tiền lương (beta = 0,037); (5) nhận định về cấp trên trực tiếp ( beta = 0,406); (6) điều kiện làm việc (beta = 0,074); (7) sự đánh giá của cấp trên trong công việc (be ta = 0,216)

Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012) với nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiêp” Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu của tác giả bao gồm 8 nhân tố: (1) thu nhập; (2) mục tiêu nghề nghiệp; (3) điều kiện làm việc; (4) quan hệ với đồng nghiệp; (5) quan hệ với lãnh đạo; (6) mức độ trao quyền; (7) khen thưởng phúc lợi; (8) cơ hội thăng tiến Số liệu thu thập được xử lý thông qua phần mềm SPSS và kết quả sau 2 lần chạy hồi quy thì chỉ có 5 nhân tố được giữ lại trong đó cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với hệ số Beta = 0,325; tiếp đến là chính sách khen thưởng và phúc lợi (beta = 0,252); quan hệ với lãnh đạo (beta = 0,227); điều kiện làm việc (beta = 0,2) và cuối cùng là mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp (beta = 0,199)

Châu Thị Minh Vi (2012) với nghiên cứu “ Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với các cơ quan nhà nước tại tỉnh Khánh Hòa” Tác giả

đã đề xuất mô hình nghiên cứu về sự gắn bó của công chức, viên chức bao gồm 6 yếu tố: (1) lương, thưởng và chính sách đãi ngộ; (2) môi trường làm việc; (3) thái độ đối với công việc; (4) tinh thần vì công việc; (5) tính ổn định của công việc; (6) cơ hội việc làm Sauk hi chạy EFA nhân tố “Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ” trong mô

hình đề xuất được tách ra thành hai nhóm nhân tố tác giả đặt tên lại là tưởng thưởng

vật chất và tưởng thưởng tinh thần Kết quả phân tích hồi quy cho thấy các yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn bó của công chức – viên chức đối với cơ quan Nhà nước bao gồm:

Tưởng thưởng tinh thần, Tính ổn định của công việc, Cơ hội việc làm và Thái độ đối với công việc Với trọng số 0.437, ta có thể kết luận yếu tố Tính ổn định của công việc

có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của công chức – viên chức, tiếp sau đó là Tưởng thưởng tinh thần với trọng số là 0.358, Thái độ đối với công việc là 0.235, và cuối cùng là Cơ hội việc làm với trọng số 0.141

Phạm Hồng Liêm ( 2011) với nghiên cứu “ Sự gắn bó của nhân viên đối với công

ty du lịch Tỉnh Khánh Hòa” Nghiên cứu này khám phá các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự hài lòng công việc đén sự gắn bó của nhân viên với công

ty du lịch Khánh Hòa của các nhân tố: Thương hiệu tổ chức; kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn; văn hóa tổ chức; phù hợp với mục tiêu; trao quyền; khuyến thưởng vật chất và tinh thần; hỗ trợ của tổ chức Phương pháp mô hình phương trình cấu trúc SEM được sử dụng để đánh giá các đo lường và kiểm định các mối quan hệ cấu trúc Kết quả cho thấy 3 thành phần của sự gắn bó (nỗ lực, tự hào và trung thành) của nhân viên chịu tác động có ý nghĩa thống kê của sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và uy tín của tổ chức Kết quả cho thấy 81,7% sự hài lòng công việc bị ảnh hưởng bởi những kiến thức chuyên môn mà nhân viên đã tích lũy được trong quá trình làm việc tại công ty (beta = 0,42; t = 6,90***) bởi sự hỗ trợ của công ty (beta = 0,24; t = 3,64***), sự trao quyền (beta = 0,20; t = 3,71***), văn hóa tổ chức (beta = 0,15; t = 2,53*) và các chính sách chế độ về khuyến thưởng (beta = 0,12; t

= 2,85*) Ngoài ra 3 thành phần của sự gắn bó bị tác động bởi 5 nhân tố trong đó 29,5% của ý thức nỗ lực của nhân viên bị ảnh hưởng bởi hài lòng công việc (beta = 0,66; t = 2,4*), phù hợp với mục tiêu (beta = 0,33; t = 3,66*); 26,2% của niềm tự hào của nhân viên bị tác động bởi hài lòng công việc (beta = 0,56; t = 2,04*), thương hiệu

tổ chức (beta = 0,18; t = 2,09*) và 25,8 % của lòng trung thành của nhân viên bị ảnh hưởng bởi những kiến thức mà họ có được trong quá trình làm việc (beta = 0,33; t = 2,33*), sự hỗ trợ của tổ chức (beta = 0,29; t = 2,54*) và thương hiệu tổ chức (beta = 0,22; t = 2,72*)

1.6 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

1.6.1 Mô hình nghiên cứu

Từ việc tóm tắt các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài và từ đặc điểm tại địa bàn nghiên cứu tại UBND thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An Trong nghiên cứu này tác giả sẽ kế thừa các thang đo của các nghiên cứu trước và điều chỉnh

bổ sung các thang đo cho phù hợp với đề tài Mô hình nghiên cứu đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công chức, viên chức tại UBND thành phố Vinh

bao gồm 7 nhân tố: (1) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (2) Sự lãnh đạo của cấp trên; (3)

Sự phù hợp với mục tiêu; (4) Môi trường làm việc; (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (6) Uy tín của tổ chức; (7) Lương và các khoản phúc lợi

Mô hình được đề xuất như sau:

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.6.2 Các giả thuyết nghiên cứu

* Nhóm giả thuyết 1 (trả lời cho câu hỏi: “Các nhân tố này có ảnh hưởng như thế nào đến mức độ gắn bó của cán bộ công chức, viên chức đối với cơ quan UBND thành phố Vinh tỉnh Nghệ An”)

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Đào tạo (Training): Là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện

một công việc cụ thể

Thăng tiến (Promotion): Là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng

hơn trong một công ty

Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của người lao động Đào tạo và thăng tiến liên quan đến nhận thức của người lao động về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến trong tổ chức

Đào tạo được xem là một dạng đầu tư vốn con người và dạng đầu tư này có thể

Sự lãnh đạo của cấp trên

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Sự phù hợp với mục tiêu

Môi trường làm việc

Mối quan hệ với đồng nghiệp

uy tín của tổ chức

Lương và các khoản phúc lợi

Sự gắn

bó của cán bộ công chức viên chức

Các yếu tố cá nhân: + Thâm niên công tác + Độ tuổi

+ Trình độ học vấn + Giới tính

+ Thu nhập + CBCC, VC

thực hiện bởi cá nhân hoặc cơ quan Người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Cơ hội thăng tiến tạo động lực rất lớn cho người lao động qua đó họ thỏa mãn được công việc hiện tại

Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) cho rằng những công việc với những

cơ hội, thành tựu, công nhận và sự tiến bộ ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy và sự hài lòng đối với công việc, việc thiếu những cơ hội cho việc thăng tiến là một trong những yếu tố có mối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc của một cá nhân Do đó giả thuyết tiếp theo là:

Giả thuyết H1: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động dương đến sự gắn bó của CBCC,VC

- Sự lãnh đạo của cấp trên:

Cấp trên (Superior): Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức

Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp người lao động cấp dưới

Cấp trên là người trực tiếp điều hành, là quá trình người cấp trên tác động và gây ảnh hưởng đến các hoạt động của người thừa hành để đạt mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời dựa vào một số lý thuyết cho rằng nếu nhận được sự tận tâm, tận tình chỉ bảo cũng như việc được đối xử công bằng, người lao động cảm thấy thỏa mãn hơn với công việc

Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với người lao động cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên, sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của người lao động, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

Nghiên cứu của Foles và các tác giả (2000) chỉ ra rằng một nhóm người làm việc trải qua sự lãnh đạo dân chủ đã hài lòng hơn so với những người trải qua chế độ lãnh đạo độc đoán, dẫn đến việc thiết lập nên một giải thuyết:

Giả thuyết H2: Sự lãnh đạo của cấp trên có tác động dương đến sự gắn bó của CBCC, VC

& Schmithtt, 1991) Nghiên cứu trong hoạch định bán hàng chỉ ra rằng sự phù hợp mục tiêu là điều kiện tiên quyết cho thái độ làm việc tích cực và hành vi nhân viên (Netemeyer et al., 1997) Gắn bó đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trò trong lĩnh vực dịch vụ và bán lẻ Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một

tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự gắn bó của nhân viên đối với các mục tiêu

và giá trị của nó (Hartline et al., 2000)

Vậy, giả thuyết H3 được đưa ra là: Sự phù hợp với mục tiêu có tác động

dương đến sự gắn bó của CBCC, VC

- Môi trường làm việc:

Môi trường làm việc trong cơ quan được hiểu là tổng thể các yếu tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng đối với người lao động Môi trường làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động có cảm giác an toàn, thoải mái, thuận lợi, không buồn chán từ đó

họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình, đặc biệt là khả năng phán đoán và sáng tạo trong công việc Do vậy, khi môi trường và điều kiện làm việc được cải thiện

sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, góp phần làm giảm chi phí

Nghiên cứu ở Cyprus (Menon và Chiristou, 2002) đã trích dẫn điều kiện làm việc

là nguyên nhân chính trong việc tạo ra sự bất mãn đối với công việc, nghiên cứu của Plananandanond, Laksana và Jose (2004) đã cho thấy rằng dựa vào những điều kiện làm việc ta có thể dự đoán được sự thỏa mãn Dựa vào tài liệu này, giả thuyết được rút

ra là:

Giả thuyết H4: Môi trường làm việc có tác động dương đến sự gắn bó của CBCC, VC

- Mối quan hệ với đồng nghiệp:

Đồng nghiệp (Colleague): Là người bạn làm việc cùng với nhau Trong ngữ

nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc

Phần lớn thời gian mỗi người lao động làm việc với đồng nghiệp của mình là rất nhiều Do vậy, mối quan hệ của người lao động với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn trong công việc Vì vậy, sự cộng tác và hỗ trợ của đồng nghiệp cũng là nhân tố khá quan trọng giúp người lao động thỏa mãn công việc đối với cơ quan Nghiên cứu của Billingsley (1993) cho thấy sự ủng hộ và sự tương tác của đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc trong những trường hợp có

sự ủng hộ hay sự hợp tác giữa các đồng nghiệp đối với công việc tốt sẽ thỏa mãn cao hơn Do đó, giả thuyết tiếp theo là:

Giả thuyết H5: Quan hệ với đồng nghiệp có tác động dương đến sự gắn bó của CBCC, VC

- Thương hiệu của tổ chức (uy tín của tổ chức)

Tồn tại nhiều khái niệm về thương hiệu (brand) đã được các học giả sử dụng Theo Daid A Aaker (1996), thương hiệu là hình ảnh có tính chất văn hóa, lý tính, cảm xúc, trực quan và độc quyền mà bạn liên tưởng đến khi nhắc đến một sản phẩm hay một công ty (trích dẫn từ Nguyễn Văn Út, 2009)

Một quan điểm khác lại cho rằng, thương hiệu là sự pha trộn giữa cảm xúc, sự gợi cảm và tính chân thật mà nó mang đến cho khách hàng Một thương hiệu thành công là nó mang lại cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi, và duy trì những giá trị gia tăng này trong các cuộc cạnh tranh (de Chernatony, 2003) Trong lĩnh vực dịch vụ, thương hiệu dịch vụ là thương hiệu của những dịch vụ được tạo ra bởi các công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ Đối với những công ty chuyên cung cấp dịch vụ, thương hiệu dịch vụ chính là thương hiệu của công ty Ví dụ như thương hiệu Vietnam Airlines là thương hiệu của Tổng công ty hàng không Việt Nam, là thương hiệu dịch vụ hàng không; hoặc thương hiệu Khanh Hoa tourism là thương hiệu của công ty du lịch Khánh Hòa, là nói đến các dịch vụ du lịch.Nhưng quan trọng hơn cả, chính là thương hiệu công ty, vì nó bao trùm lên mọi sản phẩm hay dịch vụ của một công ty Thương hiệu công ty chính là phần hồn của doanh nghiệp, nó tạo ra

sự tin tưởng từ chính những cam kết và những gì mà công ty đã làm được Thương hiệu tổ chức (hay uy tín của tổ chức) đóng một vai trò nổi bật trong mọi thươnghiệu