Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty TNHH MTV đầu tư phát triển nhà kiên giang

Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ HOÀI NHI

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG

KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân

viên với Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng” là công trình nghiên

cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa được trình bày hay công bố

ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Khánh Hòa, ngày 01 tháng 07 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hoài Nhi

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của chính bản thân, tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ các thầy cô giáo, các học viên lớp cao học quản trị kinh doanh khóa 2013, các đồng nghiệp, người thân và tổ chức, cá nhân khác

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô, Khoa sau Đại học và Khoa Kinh tế Trường Đại học Nha Trang đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS Hà Việt Hùng, người thầy đã luôn tận tình hướng dẫn và chỉ bảo để tôi

có thể hoàn tất luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban Tổng Giám đốc Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian theo học khóa học và hoàn thiện luận văn Tôi cũng xin chân thành cám ơn tất cả các đồng nghiệp đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn này

Và cuối cùng xin được gửi lời cám ơn đến các thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sỹ đã góp thêm ý kiến quý báu để tôi hoàn thành tốt hơn luận văn này Xin chân thành cám ơn!

Tác giả

Nguyễn Thị Hoài Nhi

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH x

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

1.6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

2.1 Cơ sở lý thuyết 4

2.1.1 Định nghĩa về sự gắn bó với tổ chức 4

2.1.2 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc 4

2.1.3 Một số lý thuyết về động cơ 5

2.1.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 5

2.1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 5

2.1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 6

2.1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 7

2.1.3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 7

2.2 Tầm quan trọng của sự gắn bó nhân viên với tổ chức 9

2.2.1 Ý nghĩa của tỷ lệ thôi việc (Turnover rate) – Tỷ lệ thay đổi nhân viên 9

2.2.2 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất 9

2.2.3 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên 10

2.2.3.1 Về phía người lao động 10

2.2.3.2 Về phía người sử dụng lao động 10

2.2.3.3 Về phía xã hội 11

2.3 Các nghiên cứu liên quan 11

2.3.1 Nghiên cứu trên thế giới 11

2.3.2 Nghiên cứu trong nước 15

2.3.3 Đánh giá chung 17

2.4 Mối quan hệ giữa các nhân tố với sự hài lòng công việc và sự gắn bó với tổ chức17 2.4.1 Mối quan hệ giữa thu nhập và sự hài lòng công việc 18

2.4.2 Mối quan hệ giữa đào tạo và sự hài lòng công việc 19

2.4.3 Mối quan hệ giữa cơ hội thăng tiến và sự hài lòng công việc 19

2.4.4 Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ từ cấp trên và sự hài lòng công việc 21

2.4.5 Mối quan hệ giữa ủng hộ của đồng nghiệp và sự hài lòng công việc 21

2.4.6 Mối quan hệ giữa đặc điểm tính chất công việc và sự hài lòng công việc 22

2.4.7 Mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và sự hài lòng công việc 22

2.4.8 Mối quan hệ giữa phúc lợi và sự hài lòng công việc 23

2.4.9 Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân viên 24

2.5 Giới thiệu về đối tượng nghiên cứu 26

2.5.1 Tổng quan về công ty 26

2.5.2 Tình hình về lao động và quản lý lao động 27

2.5.2.1 Đặc điểm lao động của công ty 27

2.5.2.2 Một số chính sách đãi ngộ đối với người lao động 29

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Thiết kế nghiên cứu 31

3.1.1 Nghiên cứu định tính 31

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 31

3.2 Kích thước mẫu 32

3.3 Xây dựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo 33

3.3.1 Bảng câu hỏi 33

3.3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 33

3.3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo 34

3.4 Các phương pháp phân tích 36

3.4.1 Phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) 36

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) 36

3.4.3 Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis – CFA) 37

3.4.4 Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural equation modeling – SEM) 37

3.4.5 Ưu thế của phương trình mô hình cấu trúc (SEM) 40

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Mô tả mẫu 41

4.1.1 Về giới tính 41

4.1.2 Về nhóm tuổi 41

4.1.3 Bộ phận làm việc 42

4.1.4 Số năm công tác 42

4.1.5 Trình độ học vấn 42

4.2 Giá trị các chỉ báo quan sát 43

4.3 Đánh giá mô hình đo lường 44

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha 44

4.3.2 Phân tích nhân tố EFA 46

4.3.2.1 Phân tích nhân tố EFA các biến độc lập 47

4.3.2.2 Phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc 49

4.3.3 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường cấu trúc khái niệm 51

4.3.3.1 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Hài lòng công việc” 51

4.3.3.2 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Gắn bó với tổ chức” 51

4.3.3.3 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Thu nhập” 52

4.3.3.4 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Đào tạo” 52

4.3.3.5 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Cơ hội thăng tiến” 53

4.3.3.6 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Hỗ trợ từ cấp trên” 53

4.3.3.7 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Ủng hộ của đồng nghiệp” 54

4.3.3.8 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Tính chất công việc” 54

4.3.3.9 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Điều kiện làm việc” 55

4.3.3.10 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Phúc lợi” 55

4.3.4 Đánh giá mô hình đo lường bằng phân tích CFA 56

4.3.4.1 Đánh giá mức độ phù hợp chung của mô hình 56

4.3.4.2 Đánh giá tính đơn hướng và giá trị hội tụ của các thang đo 56

4.3.4.3 Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 58

4.3.4.4 Kiểm định độ giá trị phân biệt giữa các thang đo 58

4.3.5 Kiểm định mô hình cấu trúc 59

CHƯƠNG 5 BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 63

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 63

5.2 Giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 64

5.2.1 Chính sách thu nhập và phúc lợi 64

5.2.2 Chính sách đào tạo và thăng tiến 65

5.2.3 Hỗ trợ từ cấp trên 66

5.2.4 Cải thiện môi trường làm việc 67

5.3 Kết luận 68

5.3.1 Các kết quả đạt được 68

5.3.2 Hạn chế của đề tài 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- AMOS (Analysis of Moment Structures): Phần mềm phân tích cấu trúc mômen

- BCH: Bảng câu hỏi

- BHXH, BHYT, BHTN: Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp

- CB CNV: Cán bộ công nhân viên

- CFA (Confirmatory Factor Analysis): Phân tích nhân tố xác định

- CFI (Comparative Fit Index): Chỉ số thích hợp so sánh

- CP: Cổ phần

- EFA (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá

- et al.: và cộng sự

- GFI (Goodness of Fit Index): Chỉ số đo lường độ phù hợp tuyệt đối

- MASCO (Middle Airports Services Company): Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng

- PTTH: Phổ thông trung học

- RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation): Xác định mức độ phù hợp của mô hình so với tổng thể

- SEM (Structural Equation Modelling): Mô hình hóa phương trình cấu trúc

- SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng trong các ngành khoa học xã hội

- UPCoM (Unlisted Public Company Market): tên gọi của thị trường giao dịch chứng khoán của các công ty đại chúng chưa niêm yết được tổ chức tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Phân loại lao động năm 2014 27

Bảng 2.2 Bảng so sánh lao động từ năm 2012 - 2014 28

Bảng 2.3 Tiền lương lao động bình quân từ năm 2012 - 2014 29

Bảng 3.1 Bảng thang đo đề xuất 34

Bảng 4.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính 41

Bảng 4.2 Bảng phân bố mẫu theo nhóm tuổi 41

Bảng 4.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận làm việc 42

Bảng 4.4 Bảng phân bố mẫu theo số thâm niên công tác 42

Bảng 4.5 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 42

Bảng 4.6 Bảng kết quả thống kê mô tả 43

Bảng 4.7 Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhóm nhân tố 45

Bảng 4.8 Độ tin cậy của các thang đo 45

Bảng 4.9 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett các biến độc lập 47

Bảng 4.10 Tổng phương sai trích của các biến độc lập 47

Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến độc lập 48

Bảng 4.12 Kiểm định EFA biến “Hài lòng” 49

Bảng 4.13 Kiểm định EFA biến “Gắn bó” 50

Bảng 4.14 Thống kê tần số cho thang đo “Hài lòng công việc” 51

Bảng 4.15 Thống kê tần số cho thang đo “Gắn bó với tổ chức” 51

Bảng 4.16 Thống kê tần số cho thang đo “Thu nhập” 52

Bảng 4.17 Thống kê tần số cho thang đo “Đào tạo” 52

Bảng 4.18 Thống kê tần số cho thang đo “Cơ hội thăng tiến” 53

Bảng 4.19 Thống kê tần số cho thang đo “Hỗ trợ từ cấp trên” 53

Bảng 4.20 Thống kê tần số cho thang đo “Ủng hộ của đồng nghiệp” 54

Bảng 4.21 Thống kê tần số cho thang đo “Tính chất công việc” 54

Bảng 4.22 Thống kê tần số cho thang đo “Điều kiện làm việc” 55

Bảng 4.23 Thống kê tần số cho thang đo “Phúc lợi” 55

Bảng 4.24 Kết quả các chỉ số phản ánh độ phù hợp của mô hình 56

Bảng 4.25 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hóa 57

Bảng 4.26 Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích 58

Bảng 4.27 Kiểm định sự khác biệt hệ số tương quan từng cặp khái niệm 59

Bảng 4.28 Kết quả các chỉ số phản ánh độ phù hợp của mô hình cấu trúc 59

Bảng 4.29 Kiểm định các quan hệ cấu trúc trong mô hình đề xuất 60

Bảng 4.30 Tác động của các nhân tố với sự hài lòng và gắn bó với tổ chức 62

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 5

Hình 2.2 Thuyết ERG của Alderfer 6

Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7

Hình 2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 7

Hình 2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham 8

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

Hình 3.1 Sơ đồ thiết kế quy trình nghiên cứu 31

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ đầu năm 2015, trên các phương tiện truyền thông đưa tin về việc hàng loạt nguồn nhân lực kỹ thuật cao của Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam (Vietnam Airlines), xin nghỉ việc và ồ ạt chuyển sang đối thủ cạnh tranh VietJet Air Vậy nguyên nhân sâu xa của sự dịch chuyển nhân lực hàng loạt này là gì? Ngoài vấn đề về lương bổng ra, còn có điều gì làm người lao động có sự bất mãn đến biểu tình nghỉ việc hàng loạt như thế? Sự việc này như một hồi chuông thức tỉnh các nhà quản trị nhân sự nói chung và của các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực hàng không nói riêng Làm thế nào để nhân viên làm việc lâu dài với tổ chức, yêu mến và nỗ lựccống hiến nhiều hơn cho tổ chức Đây là một đề tài “nóng” của các doanh nghiệphiện nay khi mà thị trường lao động ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn Vậycác doanh nghiệp cần làm gì để giữ nhân tài? Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sựgắn bó của nhân viên?

Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, dựa trên

cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm có những động thái tích cực để giữ chân những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai

Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng đang kinh doanh dịch vụ trong lĩnh vực Hàng Không, một lĩnh vực đặc thù, nên nguồn nhân lực luôn là yếu tố được quan tâm hàng đầu Việc tuyển dụng và đào tạo được những nhân viên đạt yêu cầu

về nghề nghiệp phải mất rất nhiều thời gian, được sự cấp phép rất nghiêm ngặt từ Cục Hàng Không,… Lãnh đạo công ty luôn nhận thức được rằng: “Sự chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt là nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu sự phát triển kinh tế”

Do đó việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó chính là chìa khóa giúp công ty giữ chân được nhân viên, tăng cường sự gắn

bó của họ với tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng lợi thế cạnh tranh Đây cũng là cơ sở để đánh giá tính hiệu quả của chính sách nhân sự mà công ty đang

áp dụng Vì thế tôi chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

với Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu và giải thích sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng Từ đó, đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với công ty

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối

với công ty

- Khách thể nghiên cứu: Cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần dịch vụ

hàng không sân bay Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần dịch vụ

hàng không sân bay Đà Nẵng bao gồm: Công ty tại Đà Nẵng, các chi nhánh tại Nha Trang, chi nhánh tại Huế Khảo sát được thực hiện vào tháng 5 - 6/2015

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ

sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Từ các biến đo lường

ở giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường Sau khi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng được sử dụng cho phỏng vấn chính thức

Thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS và phần mềm AMOS để tiến hành kiểm định thông qua các bước: đánh giá sơ

bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach’s Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định các giả thuyết mô

hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình dựa trênphân tích CFA, kiểm định mô hình giả thuyết đề xuất dựa vào phương pháp mô hình cấu trúc SEM

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự hài lòng ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với tổ chức

- Giúp cho nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển nguồn nhân lực phù hợp Kích thích người lao động làm việc hăng say, cống hiến cho tổ chức, tạo được lợi thế cạnh tranh, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển bền vững của công

ty trong tương lai

- Đồng thời luận văn sẽ là một tiền đề quan trọng cho những nghiên cứu sâu hơn trong tương lai

1.6 Kết cấu của luận văn

Bố cục của luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với

Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng” bên cạnh phần mục lục, tài

liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu luận văn bao gồm 5 chương cụ thể như sau:

- Chương 1: Giới thiệu

- Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu

- Chương 5: Bàn luận kết quả và một số hàm ý chính sách

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Định nghĩa về sự gắn bó với tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn bó với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Theo đó, sự gắn bó bao gồm sự đồng nhất, sự

cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do vậy, sự gắn bó không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc

Meyer và Allen (1990) định nghĩa gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức Kalleberg at al (1996) Gắn bó với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức

Legge (1995) cho rằng “Sự gắn bó của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống” Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc Ngược lại, sự gắn

bó được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau

2.1.2 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc

Một trong các định nghĩa đầu tiên về hài lòng công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng công việc bằng hai cách:

đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc

Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ

Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường

làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì sự hài lòng công việc càng cao

2.1.3 Một số lý thuyết về động cơ

2.1.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý,

an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được hài lòng thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản trị cần phải biết được nhân viên đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ

đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ Chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên về sinh lý và an toàn (thu nhập, phúc lợi),

về nhu cầu xã hội và tự trọng (quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, quyền tự chủ nhất định trong công việc) được đáp ứng thì họ mới có thể có sự gắn bó với tổ chức

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Nguồn: Kreitner & Ctg (2007))

2.1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt sau:

Thứ nhất, có ba nhu cầu đó là: nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need)

Nhu cầu cấp cao

Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định)

Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng

có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007)

Ví dụ: Một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Hình 2.2 Thuyết ERG của Alderfer

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

2.1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến & sự tiến bộ và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòng trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự hài lòng Các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: James & ctg (2000) - dẫn theo Lê Hồng Lam (2009))

2.1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm

cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Hình 2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins (2002))

2.1.3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình nhằm xác định cách thiết kế

công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong Để xây dựng được thiết kế công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố tính chất công việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng công việc nói

chung của nhân viên

- Kỹ năng khác nhau Trải nghiệm sự

- Hiểu công việc thú vị trong công việc

- Tầm quan trọng - Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Quyền quyết định Trải nghiệm trách - Nghỉ việc và thôi việc thấp nhiệm đối với kết quả

công việc

- Phản hồi Nhận thức về kết quả

thực sự của công việc

Hình 2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldham (1974) - dẫn theo Châu Văn Toàn (2009))

Nhu cầu phát triển của nhân viên

Khía cạnh công

việc cốt lõi

Trạng thái tâm

lý cần thiết

Kết quả mang lại cho

cá nhân và công việc

2.2 Tầm quan trọng của sự gắn bó nhân viên với tổ chức

2.2.1 Ý nghĩa của tỷ lệ thôi việc (Turnover rate) – Tỷ lệ thay đổi nhân viên

Tỷ lệ thôi việc được hiểu là tỷ lệ thay đổi nhân viên của đơn vị hay công ty Tốc

độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm Công thức tính như sau:

Turnover = Tổng Số thôi việc (chỉ tính nhân viên chính thức)/Nhân sự trung bình (chỉ tính nhân viên chính thức)

Giả sử turnover của công ty bạn là 25% thì điều này có nghĩa là gì ?

Điều này có nghĩa là năm vừa rồi công ty của bạn có 1/4 số người ra đi và thay vào

đó là 1/4 số người mới Một cách tính đơn giản để chúng ta dễ hiểu như sau: Giả sử tỷ lệ thôi việc là 25% và không đổi Năm 1, công ty có 100 người Năm 2, do tỷ lệ là 25% nên công ty sẽ có 25 người mới và 75 người cũ Năm 3, công ty sẽ có 25 người mới, 25 người 1 năm và 50 người cũ Năm 4 công ty sẽ có 25 người mới, 25 người 1 năm, 25 người 2 năm và 25 người cũ Năm 5 công ty: 25 người mới, 25 người 1 năm, 25 người 2 năm, 25 người 3 năm

Sau 5 năm gần như công ty thay xác hoàn toàn, không mấy ai có nhiều kinh nghiệm và gắn bó với công ty quá 3 năm Thật đáng sợ với kết luận này

Do vậy ta thấy được rằng nếu một công ty mà tỷ lệ thôi việc cao, nghĩa là chính sách nhân sự của công ty tồn tại rất nhiều vấn đề bất ổn lớn

(Nguồn: Nguyễn Hùng Cường (2010), “Ý nghĩa của tỷ lệ thôi việc”, Kỷ yếu Ngày

Nhân sự Việt Nam 2010, tr 182-183)

2.2.2 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất

Một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa và dựa trên tri thức là sức mạnh của lực lượng lao động trong doanh nghiệp Trong các nguồn lực để phát triển kinh tế như: vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất, khoa học, kỹ thuật và công nghệ, thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định, C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của lực lượng sản xuất, khi sản xuất càng phát triển thì vai trò con người càng được nâng lên Lợi thế lớn nhất ở con người đó là trí tuệ, chất xám, nó sẽ không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý, còn các

nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ có giới hạn

Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng Vậy điều gì tạo

ra sự khác biệt của một doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác cùng ngành? Sản

phẩm, dịch vụ tốt hơn, kế hoạch chiến lược hơn, công nghệ hiện đại hơn hay là cấu trúc chi phí tốt hơn? Những yếu tố này đều góp phần giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nhưng tất cả đều có thể được sao chép được Chỉ có một yếu

tố duy nhất có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đó chính là đội ngũ nhân viên Những phát minh khoa học, những công nghệ hiện đại, mọi máy móc dù hoàn thiện, dù thông minh đến đâu cũng chỉ là trung gian cho hoạt động của con người Chính con người là chủ thể trung tâm trong mọi khâu của quy trình sản xuất Và có nhiều điều máy móc không thể thay thế được con người Do đó con người luôn luôn, đã và vẫn

là chủ thể cốt lõi của mọi hoạt động trong xã hội

2.2.3 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên

2.2.3.1 Về phía người lao động

Khi có ý thức gắn bó với một tổ chức, người lao động sẽ có động lực làm việc,

từ đó sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động

cá nhân được nâng cao rõ rệt, năng suất tăng dẫn đến tiền lương cũng được tăng cao hơn trước, nâng cao thu nhập cho người lao động

Ngoài tăng năng suất, động lực làm việc còn giúp người lao động nâng cao tính sáng tạo, chủ động, khi công việc họ làm đạt kết quả tốt, cống hiến lợi ích cho tổ chức Điều này, làm cho người lao động cảm thấy mình quan trọng, có ích và không ngừng hoàn thiện bản thân Khi ý thức nhân viên được nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi sự vắng mặt của họ, nghĩa là họ sẽ an tâm công tác và giảm đi ý định rời bỏ tổ chức (Balfour & Wechsler, 1996)

2.2.3.2 Về phía người sử dụng lao động

Hơn bao giờ hết con người là sức mạnh tiền đề cho mọi thành công của tổ chức

Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, chi phí, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp Nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn và thời gian gắn bó với tổ chức lâu dài, bền vững hơn Xét ở góc độ trong một doanh nghiệp, sự gắn bó với tổ chức của nhân viên thấp sẽ làm cho doanh nghiệp, tổ chức mất nguồn nhân lực, giảm hiệu năng và hiệu suất của doanh nghiệp

Chính sự gắn bó của nhân viên làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viên mới thay thế của nhà quản trị (Cohen, 1993), điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm được

chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo nhân viên mới thay thế Nói cách khác, nhà quản

trị đã biết gia tăng giá trị nguồn lực của họ có

2.2.3.3 Về phía xã hội

Sự gắn bó với tổ chức làm cho nhân viên có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

Sự gắn bó của nhân viên với một tổ chức làm nên thương hiệu nguồn nhân lực của tổ chức đó, nói một cách khác, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức một cách gián tiếp làm tăng của cải vật chất cho xã hội

Qua đó, ta thấy trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào, với bất kỳ một trình độ phát triển khoa học kỹ thuật nào và với sự hậu thuẫn của nguồn lực tài chính hùng hậu ra sao, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu nhân tố con người Trong đó, việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên là yếu tố trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực Suy cho cùng, sự gắn bó của nhân viên là chủ định, đó là được tham gia và giúp giải quyết các vấn đề của tổ chức Điều này có lợi cho cả người sử dụng lao động và người lao động qua đó tạo nên của cải vật chất cho xã hội

2.3 Các nghiên cứu liên quan

2.3.1 Nghiên cứu trên thế giới

Hơn nửa thế kỷ qua, đã có rất nhiều nghiên cứu trên thế giới tiếp cận đến sự hài lòng cũng như gắn bó của nhân viên với tổ chức Một trong những nỗ lực đầu tiên để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn bó là của Becker (1960) dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức Vishwanath V Baba và Muahammad Jamal (1979)

đã thực hiện nghiên cứu: “On Becker’s Theory of Commitment: An Empirical

Verification Amon Blue - Collar Workers” sau khi khảo sát 377 công nhân sản xuất

(68% là nam) ở 6 công ty tại Vancouver, Canada Theo đó, tác giả đã chỉ ra ba nhân

tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của các công nhân đối với tổ chức là: nhân khẩu, bối

cảnh công việc và các yếu tố công việc Trong đó, các yếu tố công việc bao gồm: sự

đa dạng của công việc, thời gian thảnh thơi, sự giúp đỡ, di chuyển thuận lợi

Một cách tiếp cận khác, để đo lường sự gắn bó của nhân viên có thể sử dụng các biện pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân Mowday, Steers & Porter (1979) đã xây dựng một thang đo ý thức gắn bó tổ chức của nhân viên bằng nghiên

cứu: “The Measurement of Organizational Commitment” sử dụng thang đo Linkert 7

mục với 2.563 công nhân viên, ở 9 lĩnh vực khác nhau đã được khảo sát Bằng việc

sử dụng định nghĩa: (Organizational Commitment = “OC”): là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức (Porter et al.,

1974) Mowday và cộng sự đã xác định được 3 nhân tố của OC: tin tưởng tuyệt đối

vào tổ chức, sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và mong muốn một cách mạnh mẽ

là thành viên của tổ chức

Tiếp đến, là mối tương quan giữa sự gắn bó và các thang đo chỉ số công việc Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra các công cụ đo lường có giá trị và được

sử dụng rộng rãi như:

Chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive Index) (1969)

Từ năm 1969, Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin của trường đại học Cornell đã xây dựng chỉ số mô tả công việc JDIđể đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc Từ khi mô hình JDI ra đời đến nay nó đã trở thành tiêu chuẩn vàng cho các nghiên cứu về sau khi đánh giá sự hài lòng công việc (Landy, Shankster & Kohler, 1994) Theo Worrell (2007) trong vòng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1.200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lòng công việc Mô hình JDI ban đầu được thiết kế với 72 mục hỏi khác nhau về 5 yếu tố công việc là (1) bản chất công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) thu nhập Kerr (1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ

sở và đáng tin cậy Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá cao cả về lý luận lẫn thực tiễn (Mayer and Schoorman, 1992 - 1997 dẫn theo Trần Kim Dung, 2009)

Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985)

Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp Chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ như: (1) Lương, (2) cơ hội thăng tiến, (3) điều kiện làm việc, (4) sự giám sát, (5) đồng nghiệp, (6) yêu thích công việc, (7) giao tiếp thông tin, (8) phần thưởng bất ngờ, (9) phúc lợi Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe, … Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng đối với công việc JSS được phát triển bởi Paul E Spector (1985) để đánh giá thái độ của nhân viên về các khía cạnh của công việc JSS bao gồm 36 câu hỏi trong chín khía cạnh riêng biệt của sự hài lòng của công việc

Những khía cạnh này bao gồm tiền lương, cơ hội thăng tiến, phúc lợi, giám sát, tổ chức và quản lý, mối quan hệ đồng nghiệp, tính chất công việc, sự công nhận và trách nhiệm Mỗi khía cạnh được đánh giá với bốn mục, và tổng số điểm được tính từ tất cả

36 mục Mỗi mục hỏi được đánh giá từ rất không đồng ý đến rất đồng ý

Để hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công việc

và sự gắn bó với tổ chức như thế nào, Stefan Gaertner (1999) với nghiên cứu:

“Structural determinants of Job satisfaction and Organizational commitment in turnover models” dữ liệu khảo sát bao gồm 7.040 nhân viên văn phòng Tác giả đã tiến

hành phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM) với 10 nhân tố: (Lương, cơ hội

thăng tiến, phân phối công bằng, hỗ trợ của đồng nghiệp, hỗ trợ của cấp trên, khối lượng công việc, sự xung đột, không minh bạch, quyền tự chủ, thói quen) để đo lường

mức độ và cách thức ảnh hưởng của các nhân tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn

bó Kết quả nghiên cứu cho thấy: Lương không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc và sự gắn bó, cả 10 nhân tố đều có mối quan hệ trực tiếp với sự hài lòng công việc nhưng chỉ có ba nhân tố: Cơ hội thăng tiến, phân phối công bằng, hỗ trợ của cấp

trên là có mối quan hệ trực tiếp với sự gắn bó; các nhân tố còn lại (ngoại trừ lương) có

mối quan hệ với sự gắn bó thông qua sự hài lòng công việc

Saks (2006) phát hiện ra rằng sự gắn bó sâu sắc của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của mọi tổ chức trong nhiều khía cạnh, chẳng hạn như sự hài lòng trong công việc, cam kết của tổ chức, tỷ lệ nghỉ việc và hành vi nhân viên Vì lý do này, sự gắn bó tại nơi làm việc tạo ra trải nghiệm công việc và tinh thần tích cực đối với nhân viên có động lực làm việc lành mạnh và hiệu suất làm việc cao Hơn nữa, nhân viên có tính gắn bó cao ít có khuynh hướng từ chức, họ đáng tin cậy và duy trì một mối quan hệ tốt với tổ chức Nhân viên cảm thấy tràn đầy năng lượng và tận tâm hơn khi họ có một thái độ tích cực đối với môi trường làm việc

Robert J Vance (2006) cho rằng: Người lao động cam kết và gắn bó với tổ chức mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh quan trọng, bao gồm cả năng suất làm việc cao hơn và tỷ lệ nghỉ việc thấp, đồng nghĩa với việc tăng doanh thu và giảm chi phí

Theo “2013 Global employee engagement and enablement trends” của Hay Group

đã thực hiện nghiên cứu và thu thập dữ liệu khảo sát từ các tổ chức bao trùm tất cả các khu vực trên thế giới, dựa trên ý kiến của hơn sáu triệu người lao động Cho thấy: Hai phần năm lực lượng lao động toàn cầu có ý định nhảy việc trong vòng năm năm

Các tổ chức cần phải có những chiến lược để đảm bảo sự gắn bó lâu dài của người lao động Những thất bại trong việc cải thiện môi trường làm việc sẽ làm các nhân viên bất mãn để đi tìm những điều kiện tốt hơn Do đó, các nhà lãnh đạo không những xác định điều gì thúc đẩy nhân viên gắn bó với tổ chức mà còn phải hiểu quá trình chuyển đổi và thay đổi Nếu không, tổ chức sẽ phải gánh chịu những nguy cơ, thiệt hại từ việc nhân viên làm việc không hiệu quả hoặc hiện tượng chảy máu chất xám, mất đi những tài năng tốt nhất của họ

Báo cáo của Gallup (2013): “The State of the American Workplace: Employee

Engagement Insights for U.S Business Leaders” đã khẳng định: Cứ 7 trên 10 công

nhân Mỹ (chiếm 70%) không thật sự gắn bó hoặc làm việc nhưng hời hợt, không tích cực, ước tính điều này làm tiêu tốn của Mỹ từ 450 tỷ tới 550 tỷ USD mỗi năm cho việc năng suất bị mất đi Ngoài ra, những công nhân không thật sự hăng say trong công việc, làm ảnh hưởng tiêu cực đến các đồng nghiệp khác và đặc biệt là đến khách hàng của công ty

Nghiên cứu chuyên sâu của Gallup cho thấy rằng sự tham gia tích cực và gắn bó của người lao động tỷ lệ với các kết quả kinh doanh của một tổ chức, bao gồm năng suất, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

tích cực của người lao động bao gồm: Phúc lợi, cấp trên, cơ hội học hỏi, phát triển và

khuyến khích phát huy tối đa thế mạnh của nhân viên trong công việc

Trong đó, phúc lợi mang lại cho người lao động những đặc quyền về thời gian nghỉ ngơi, thời gian làm việc linh hoạt, sự hỗ trợ về các chương trình y tế, chế độ ăn uống đã khích lệ tinh thần, truyền cảm hứng làm việc, tăng hiệu suất trong công việc cho nhân viên Cấp trên đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng sâu sắc đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên, để giữ chân được nhân tài, các công ty cần cung cấp nhiều cơ hội để học hỏi và phát triển, vừa trau dồi kiến thức nhân viên, tăng tốc hiệu suất công việc Cuối cùng là sử dụng tối đa điểm mạnh của nhân viên vào công việc Tận dụng thế mạnh của nhân viên là một cách tiếp cận hiệu quả hơn nhiều so với cố gắng để cải thiện những điểm yếu Khi nhân viên cảm thấy rằng tổ chức quan tâm và khuyến khích tận dụng tối đa thế mạnh của mình, họ sẽ nỗ lực mang lại kết quả vượt trội hơn mong muốn, một tinh thần làm việc cao, nhiệt tình hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức

Một nghiên cứu mới nhất của Hay Group (2015) về sự gắn bó của nhân viên:

“Engaging hearts & minds: preparing for a changing world” khẳng định: Một lực

lượng lao động hiệu suất cao là tài sản quan trọng đối với bất kỳ tổ chức Kết quả cho thấy rằng các tổ chức có sự gắn bó hiệu quả đạt 4,5 lần tốc độ tăng trưởng doanh thu

so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc biệt, nghiên cứu này đề cập đến khái niệm “Megatrends” có 5 thách thức mà thế giới phải đối mặt trong xu hướng toàn cầu hóa đó là: sự minh bạch, sự nhạy bén,

sự hợp tác, đổi mới và năng suất Cụ thể là trong thời đại công nghệ thông tin và truyền thông ngày nay, thì việc các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm nhân tài trở nên dễ dàng hơn và môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn

Để giữ được tài sản quý giá là nguồn nhân lực, các công ty cần xây dựng nền văn hóa tổ chức độc đáo riêng, phong cách lãnh đạo khuyến khích sự đổi mới, cung cấp chương trình đào tạo, huấn luyện để giúp nhân viên trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết và làm cho họ gắn bó chặt chẽ bằng chính sách khen thưởng và sự ghi nhận, khuyến khích mọi người hợp tác làm việc nhóm hiệu quả Đồng thời, Các công ty phải đổi mới chiến lược tuyển dụng, khuyến khích tư duy sáng tạo để đơn giản hóa và cải thiện quy trình làm việc, loại bỏ sự trùng lặp và tận dụng tối đa hiệu quả của công nghệ mới

2.3.2 Nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam các công trình nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với nhiều cách tiếp cận khác nhau như:

Nghiên cứu: “Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với

công việc trong điều kiện Việt Nam” của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005)

Nghiên cứu này thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn

bó với tổ chức Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm toàn thời gian ở TP

Hồ Chí Minh chỉ ra rằng 3 thành phần của ý thức gắn bó (tự hào, nỗ lực và trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, tiền lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến) Trong đó, sự thỏa mãn về giám sát đến tự hào và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng lớn nhất Nó chỉ ra rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào đối với công ty của họ chính vì họ thích công việc và có mối quan hệ tốt ở nơi làm việc

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về : “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành

của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines” cũng dựa trên mô

hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines Tác giả nghiên

cứu sáu yếu tố là: bản chất công việc, đào tạo & phát triển, đánh giá, đãi ngộ (kết hợp

từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi), môi trường tác nghiệp (kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc), lãnh đạo Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu

tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty Do

đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty

Nghiên cứu của Phạm Thế Anh (2009), với đề tài: “Thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á’’

Kết quả ước lượng mô hình hồi qui cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bảng mô tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của doanh nghiệp Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao

sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

Châu Văn Toàn (2009), với nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP Hồ Chí Minh” Tác giả đã đưa ra

mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 07 nhân tố: thu nhập, cấp trên, đào tạo & thăng tiến, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi; với 37 biến quan sát dùng để đo lường mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên nói trên Sau khi phân tích, mô hình được điều chỉnh lại gồm 6 nhân tố như sau: thu nhập, đào tạo & thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm tác động đến sự thỏa mãn công việc Kết quả phân tích hồi quy cho thấy sáu nhân tố này có ảnh hưởng (có ý nghĩa thống kê) đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP Hồ Chí Minh Trong đó ba nhân tố ảnh hưởng mạnh là sự thỏa mãn đối với thu nhập, đặc điểm công việc và cấp trên; ba nhân tố ảnh hưởng yếu là sự thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm

Nghiên cứu của Phạm Hồng Liêm (2011), với đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng

đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty du lịch Khánh Hòa” Với 330 mẫu hợp

lệ, sử dụng phần mềm SPSS 18.0 và AMOS 18.0, tác giả đã tiến hành một số thủ tục phân tích nhằm loại bỏ các biến rác, kiểm định các thang đo, hiệu chỉnh lại mô hình và các giả thuyết đề xuất ban đầu Kết quả cho thấy có năm nhân tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên, đó là nhân tố tưởng thưởng vật chất và tinh thần, sự hỗ

trợ của tổ chức, văn hóa tổ chức, sự trao quyền, và kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp Còn yếu tố gắn kết của nhân viên với tổ chức (gồm ba thành phần) thì chịu sự tác động của các nhân tố: kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp, sự hỗ trợ của tổ chức, sự phù hợp mục tiêu, thương hiệu tổ chức và cuối cùng chính là sự hài lòng công việc của nhân viên trong công ty du lịch Khánh Hòa

Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) với đề tài: “Các yếu tố ảnh

hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – Trường hợp Công ty cổ phần Beton 6”,

Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định được lòng trung thành của nhân viên công ty cổ phần Beton 6 chịu sự ảnh hưởng của 4 yếu tố gồm: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi Trong đó, lương là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên, kế đến là yếu tố đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến và cuối cùng là phúc lợi

2.3.3 Đánh giá chung

Với nhiều cách tiếp cận, ở những địa điểm, thời gian, đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau đã cho những kết quả khác nhau, góp phần cho sự hiểu biết toàn diện hơn về sự hài lòng, gắn bó của nhân viên với tổ chức

Tuy nhiên, mặt hạn chế của hầu hết các nghiên cứu trong nước nói trên: Một số nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc đo lường sự thỏa mãn, sự hài lòng của nhân viên mà chưa đề cập đến khía cạnh sự gắn bó với tổ chức, hoặc chỉ đánh giá các nhân tố tác động trực tiếp đến sự trung thành, gắn bó của nhân viên mà không khai thác đến khía cạnh trung gian như sự hài lòng công việc Đặc biệt, trong lĩnh vực hàng không, ngoài nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008), vẫn chưa có nghiên cứu nào khác về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Vì vậy, đề tài này là sự kế thừa và mở rộng của các nghiên cứu trước đây Trên

cơ sở kiểm định mối quan hệ của các nhân tố đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức thông qua nhân tố trung gian là sự hài lòng công việc Do đó, nghiên cứu này sẽ đóng góp thêm vào kho tàng lý luận chung về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, cũng như các ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ hàng không nói riêng

2.4 Mối quan hệ giữa các nhân tố với sự hài lòng công việc và sự gắn bó với tổ chức

Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài này tiến hành

xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu với biến phụ thuộc là sự gắn bó của nhân viên

với tổ chức, biến trung gian là sự hài lòng công việc, còn biến độc lập là các biến sau:

- Tính chất đặc điểm công việc

- Điều kiện làm việc

- Phúc lợi

2.4.1 Mối quan hệ giữa thu nhập và sự hài lòng công việc

Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v có

được từ việc làm, đầu tư, kinh doanh, v.v Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê) Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Mức thu nhập sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên (Mueller

et al., 1994; Lê Hồng Lam, 2009), đến sự gắn bó của họ đối với tổ chức (Lincoln & Kalleberg, 1985,1990; Mowday et al., 1979; Price & Mueller, 1986; Wallace, 1995, xem Currivan, 1999), đặc biệt là đối với những lao động trẻ (Cohen, 1993; Cohen & Hudecek, 1993) và lao động đã qua đào tạo (Patrick Owens, 2006, xem Scott Brum, 2007) thì mức độ ảnh hưởng đến sự gắn bó càng mạnh hơn Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương (Trần Kim Dung, 2009, tr 279)

Theo báo cáo nghiên cứu từ Anphabe (2013), Khảo sát 1.003 công ty, 25 ngành nghề, 9.032 người đi làm có kinh nghiệm đã kết luận: Yếu tố đóng vai trò quyết định cho việc đến và đi của nhân tài có sự xuất hiện nhiều nhất của các yếu tố lương, thưởng Điều này một lần nữa khẳng định tầm quan trọng của tiêu chí này trong việc thu hút & giữ chân nhân tài Cụ thể hơn, mức lương cạnh tranh là nguyên nhân lớn nhất để chọn một công việc hay xem xét từ bỏ công việc nếu không được thỏa mãn

(Nguồn: Báo cáo đặc biệt từ Anphebe: “100 Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2013”, 10 xu hướng động cơ nghề nghiệp của người đi làm tại Việt Nam, trang 18)

Giả thuyết H1: Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên hài lòng hơn với công việc

2.4.2 Mối quan hệ giữa đào tạo và sự hài lòng công việc

Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện

một công việc cụ thể Đào tạo giúp nhân viên trau dồi các kỹ năng và kiến thức mới

để họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật cũng như tiếp nhận thông tin mới, cập nhật chính sách, quy định mới để kịp thời phục vụ công việc Khi thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích họ thực hiện công việc tốt hơn, tăng hiệu suất làm việc Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức

Theo (Barney, 1991; Wright et al., 2001) kiến thức của nhân viên có một vai trò quan trọng trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần chú trọng vào chính sách đào tạo để nâng cao lợi thế cạnh tranh này Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữa người sử dụng lao động và người lao động Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng: chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lực có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay, chính là cung cấp cho đội ngũ nhân viên chính sách đào tạo tốt, được đào tạo thường xuyên và hiệu quả để kịp thời nắm bắt những kiến thức mới, từ đó có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp và kỹ năng chuyên môn

Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc, được cống hiến khả năng của mình với tổ chức nhiều hơn Nếu nhân viên được đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn Và quả thật đúng như vậy, điểm kết thúc của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các nhân viên đó mang lại doanh thu

Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công

ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự hài lòng đối với đào tạo trong công việc

có quan hệ rõ rệt với sự hài lòng công việc nói chung

Giả thuyết H2: Được Đào tạo tốt sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với

công việc

2.4.3 Mối quan hệ giữa cơ hội thăng tiến và sự hài lòng công việc

Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng

hơn trong một công ty

Lý thuyết Herzberg (1959) cho rằng những công việc với những cơ hội, thành

tựu, công nhận và sự tiến bộ ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy và sự hài lòng đối với công việc, việc thiếu những cơ hội cho việc thăng tiến là một trong những yếu tố có mối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc (Yousef, 2002) Theo (Pergamit & Veum, 1999; Peterson và cộng sự, 2003; Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005) cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng công việc của người lao động Quan điểm này được hỗ trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) cho thấy cơ hội thăng tiến tác động mạnh mẽ, là yếu tố quan trọng mang đến sự hài lòng công việc cho nhân viên Tại Việt Nam các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) với đối tượng là người lao động làm việc văn phòng cũng cho thấy cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến

sự hài lòng công việc

Theo Báo cáo khảo sát Anphebe (2013): Với 1.003 công ty, 25 ngành nghề, 9.032 người đi làm có kinh nghiệm được khảo sát Kết luận rằng: người lao động nào cũng quan tâm lương, thưởng, phúc lợi nhưng đó không còn là yếu tố duy nhất để chọn nơi làm việc hay gắn bó lâu dài với một tổ chức Lương, thưởng, phúc Lợi vẫn được nhiều người chọn là quan trọng nhất nhưng cũng chỉ chiếm 22,67%; trong khi cơ hội phát triển, thăng tiến với 22,01% người bình chọn Đáng chú ý là nếu xét theo cấp

độ nghề nghiệp thì tiêu chí này được nhóm người đi làm trẻ (dưới 4 năm kinh nghiệm) đặc biệt quan tâm, thậm chí họ còn xem trọng cơ hội phát triển hơn cả lương, thưởng, phúc lợi

(Nguồn: Báo cáo đặc biệt từ Anphebe: “100 Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2013”, 10 xu hướng động cơ nghề nghiệp của người đi làm tại Việt Nam, trang 9)

Công ty tuyển dụng trực tuyến VietnamWorks đã công bố kết quả khảo sát người tìm việc với chủ đề: “Quan điểm về nhảy việc của người lao động Việt Nam” Khảo sát thực hiện trên 12.652 người lao động tại Việt Nam trong tháng 1 năm 2015 Khi được hỏi lý do chủ yếu nào có thể dẫn đến quyết định nghỉ việc/chuyển việc, 7.160 người (57% tổng số người được khảo sát) cho biết, họ không thấy có cơ hội thăng tiến cũng như phát triển bản thân trong công việc hiện tại Cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân được thể hiện bằng các lộ trình thăng tiến và phát triển rõ ràng được quy định trong chính sách của công ty hoặc được đề xuất bởi các cấp lãnh đạo

Giả thuyết H3: Cơ hội thăng tiến sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với

công việc

2.4.4 Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ từ cấp trên và sự hài lòng công việc

Cấp trên (Superior): là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Cấp

trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới

Sự hài lòng công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn,

1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff et al., 1996) Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 112) Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhận ra sự đóng góp của nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000) Thực tế cho thấy khi nhân viên luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên thì họ sẽ gắn bó với tổ chức hơn (Mathieu & Zajac’s, 1990; Currivan, 1999, xem Currivan, 1999)

Giả thuyết H4: Có sự hỗ trợ từ cấp trên làm cho nhân viên hài lòng hơn với

công việc

2.4.5 Mối quan hệ giữa ủng hộ của đồng nghiệp và sự hài lòng công việc

Đồng nghiệp (Colleague): là người bạn làm việc cùng với nhau

Trong công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan

hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự

hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Và đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002)

Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác Vì vậy sẽ không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 111) Các học giả cũng đã tìm thấy

tác động của sự ủng hộ của đồng nghiệp đến ý thức gắn bó của nhân viên (Price & Mueller, 1986; Kim et al., 1996; Gaertner, 1999; xem Gaertner, 1999) Giống như sự

hỗ trợ của cấp trên, sự ủng hộ của đồng nghiệp cũng được tìm thấy là có tác động đến

sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Mathieu & Zajac’s, 1990; Currivan, 1999; xem Currivan, 1999)

Giả thuyết H5: Được đồng nghiệp ủng hộ sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân

viên với công việc

2.4.6 Mối quan hệ giữa đặc điểm tính chất công việc và sự hài lòng công việc

Đặc điểm tính chất công việc (Job characteristics): theo như mô hình đặc điểm

công việc của R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự hài lòng chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau

Ngoài ra, để có được sự hài lòng người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004) Điều này được kiểm chứng qua các nghiên cứu của Jonh.D Pettit và cộng sự (1997), nghiên cứu của T Ramayah và cộng sự (2001) tại Malaysia, nghiên cứu của Kinicki và cộng sự (2007), nghiên cứu của Luddy (2005), nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), đều cho thấy người lao động hài lòng vớiđặc điểm tính chất công việc được giao có ảnh hưởng đến

sự hài lòng của họ về công việc

Giả thuyết H6: Tính chất công việc phù hợp làm cho nhân viên hài lòng hơn với

công việc

2.4.7 Mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và sự hài lòng công việc

Điều kiện làm việc (Working Condition): là tình trạng của nơi mà người lao

động làm việc Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp, 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008)

Điều kiệm làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Giả thuyết H7: Điều kiện làm việc thuận lợi làm cho nhân viên hài lòng hơn với

công việc

2.4.8 Mối quan hệ giữa phúc lợi và sự hài lòng công việc

Phúc lợi (Benefit): là những lợi ích mà người lao động có được từ công ty

của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được

Ở Việt Nam, Phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm BHXH, BHYT, BHTN, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được công ty

hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v

Theo Nguyễn Hữu Thân (2001 dẫn theo Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công

ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung

là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn Trần Kim Dung (2005) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: các loại BHXH, BHYT, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi,

Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức hài lòng công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Giả thuyết H8: Chính sách phúc lợi tốt sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên

với công việc

2.4.9 Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân viên

Sự hài lòng thường được đo lường cùng với sự gắn bó (Mowday và cộng sự, 1979)

và cả hai đều có thành phần tình cảm (Meyer & Allen, 1987, trích dẫn từ Slack, 2010) Khi xem xét như một thái độ, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức khác với

sự hài lòng trong công việc của họ ở một vài khía cạnh (Mowday, Steers, & Porter, 1979) như: Thứ nhất sự gắn bó mang tính tổng thể, nó phản ánh một trạng thái gắn bó chung đối với toàn bộ tổ chức Ngược lại, sự hài lòng công việc lại phản ánh thái độ của mỗi cá nhân đối với công việc của họ hay những khía cạnh khác trong công việc của họ, nghĩa là nó có tính cụ thể Do đó, sự gắn bó nhấn mạnh đến tính gắn bó của

cá nhân đối với tổ chức, bao gồm cả các giá trị và mục tiêu của tổ chức Trong khi

đó, sự hài lòng công việc lại nhấn mạnh đến môi trường làm việc cụ thể, là nơi cá nhân đó đang thực hiện nhiệm vụ của mình Thứ hai, sự gắn bó thường ổn định và lâu dài hơn so với sự hài lòng Mặc dù vậy, các sự kiện hàng ngày tại nơi làm việc, như các sự kiện mang tính tạm thời, có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của

cá nhân, nhưng nó không làm cho cá nhân đó đánh giá lại một cách nghiêm túc

sự gắn bó của họ đối với tổ chức (Porter et al., 1974, xem Mowday et al., 1979) Gắn bó xuất hiện và phát triển chậm nhưng chắc chắn theo thời gian khi cá nhân đó suy nghĩ về mối quan hệ giữa họ và tổ chức, còn sự hài lòng thì ngược lại, được xem như là một thước đo không bền vững theo thời gian, nó phản ánh những hành vi tức thời đối với các vấn đề cụ thể trong môi trường làm việc như: lương, thưởng, giám sát (Smith, Kendall, & Hulin, 1969; Porter et al.,1974; trích dẫn từ Mowday et al., 1979)

Giả thuyết H9: Sự hài lòng với công việc có mối tương quan cùng chiều đối với

sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Mô hình nghiên cứu

Với cơ sở lý thuyết như trên, ta có thể tóm tắt mô hình nghiên cứu ban đầu như sau:

H6 (+) Tính chất công việc

Điều kiện làm việc

Phúc lợi

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả đề xuất )

Sự hài lòng trong công việc

Sự gắn bó nhân viên

H7 (+)

H8 (+)

H2 (+)

2.5 Giới thiệu về đối tượng nghiên cứu

2.5.1 Tổng quan về công ty

- Tên gọi tiếng Việt: Công ty cổ phần dịch vụ Hàng không sân bay Đà Nẵng

- Tên gọi tiếng Anh: DaNang Airports Services Joint Stock Company

- Tên viết tắt: MASCO

- Biểu tượng của Công ty:

- Địa chỉ: Sân bay quốc tế Đà Nẵng, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng

- Website: masco.com.vn

Công ty CP dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng nguyên trước đây là một công

ty Nhà nước trải qua các giai đoạn hình thành và phát triển:

Năm 1991: Công ty dịch vụ cụm Cảng hàng không sân bay miền trung (Middle Airports Services Company – MASCO) trực thuộc Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 1808/QĐ-TCCBLĐ của Bộ Giao thông vận tải ngày 11/10/1991 trên cơ sở các bộ phận dịch vụ, xây dựng công trình hàng không tại các sân bay thuộc Cụm cảng Hàng không miền Trung (sân bay Đà Nẵng, Phú Bài, Nha Trang), thực hiện các dịch vụ cung ứng suất ăn, bán hàng bách hóa, dịch vụ ăn uống, kinh doanh taxi, xây dựng và sửa chữa các công trình hàng không

Năm 2006: Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Chính phủ, chuyển đổi Công

ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng (MASCO) thành Công ty cổ phần

Năm 2009: Công ty đã đăng ký thành công giao dịch trên sàn UPCoM

Năm 2014: Công ty đã đăng ký giao dịch cổ phiếu phổ thông tại Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội với mã chứng khoán MAS

Đến nay, trải qua hơn 20 năm (1991 - 2015) kể từ khi thành lập, cùng với sự phát triển của nền kinh tế nói chung và ngành Hàng không nói riêng, MASCO ngày càng lớn mạnh và đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tại các cảng Hàng không sân bay miền Trung với các đơn vị trực thuộc sau:

1 Văn phòng Công ty

2 Xí nghiệp Sản xuất & Cung ứng suất ăn Máy Bay

3 Xí nghiệp vận chuyển hành khách

4 Trung tâm dạy nghề lái xe Ô tô – Mô tô MASCO Đà Nẵng

5 Chi nhánh Công ty tại sân bay Phú Bài Thừa Thiên Huế

6 Chi nhánh Công ty tại sân bay Cam Ranh, Khánh Hòa

7 Trung tâm dạy nghề lái xe Ô tô – Mô tô MASCO Thừa Thiên Huế

Công ty hoạt động kinh doanh đa dạng các loại hình dịch vụ, ngành hàng, đối tác tương đối đa dạng, tại các sân bay thuộc Cụm cảng hàng không miền Trung:

- Chế biến và cung cấp suất ăn trên tàu bay, cung cấp các dịch vụ và các vật dụng trên tàu bay cho các hãng hàng không trong nước và quốc tế

- Cung cấp các dịch vụ có liên quan đến quá trình sản xuất, cung ứng suất ăn như: giao nhận, vận chuyển, thu hồi các vật phẩm từ các chuyến bay đến, vệ sinh dụng

cụ, quản lý kho,

- Kinh doanh hàng miễn thuế (Duty Free Shop)

- Kinh doanh hàng lưu niệm, mỹ nghệ, hàng bách hóa

- Đại lý vé máy bay cho các Hãng hàng không trong và ngoài nước

- Vận chuyển hành khách bằng taxi, dịch vụ du lịch

- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật

- Dịch vụ đào tạo học lái xe ôtô, mô tô các hạng

(Nguồn: Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng)

2.5.2 Tình hình về lao động và quản lý lao động

2.5.2.1 Đặc điểm lao động của công ty

Tổng số lao động của công ty đến thời điểm 31/12/2014 là 536 người, trong đó có

378 nam và 158 nữ Thu nhập bình quân mỗi nhân viên tính đến thời điểm 12/2014 khoảng 6.105.000 đồng/người/tháng Cơ cấu được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.1 Phân loại lao động năm 2014 Phân loại lao động Tại ngày 31/12/2014 Số lượng Tỷ lệ (%)

II Theo tính chất của hợp đồng lao động 536 100

1 Hợp đồng có thời hạn dưới 1 năm 43 8,02

2 Hợp đồng có thời hạn từ 1 - 3 năm 195 36,38

3 Hợp đồng không xác định thời hạn 298 55,60

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2014, MASCO)

- Trong đó:

+ Số lao động tuyển dụng mới trong năm 2014: 107 người, chiếm 19.96 % so

với tổng lao động

+ Số lao động nghỉ việc: 94 người, chiếm 17.5 % so với tổng lao động

+ Lao động làm công việc lái xe taxi là đối tượng có sự biến động mạnh nhất,

chiếm 55.1 % so với tổng số lao động tuyển dụng mới và 64.8 % so với tổng số lao

động nghỉ việc

+ Lao động nghỉ hưởng chế độ hưu trí: 04 người

Xác định, nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp Công ty luôn quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho CBCNV Ngoài ra, công ty còn chú trọng đến công tác bố trí và tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế để mỗi người có thể phát huy tối đa khả năng của mình góp phần vào sự phát triển của công ty Đến nay, công ty đã có lực lượng đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo đầy đủ về chuyên môn, nghiệp vụ theo những quy định khắt khe nhất của ngành hàng không

Bảng 2.2 Bảng so sánh lao động từ năm 2012 - 2014

Chênh lệch 2014/2013

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2014, MASCO)

Nhìn vào bảng 2.2 ta thấy tổng số lao động của công ty trong năm 2014 là 536 người, tăng 2% so với năm 2013 Mặt khác, nếu nhìn vào cơ cấu lao động ta thấy, lao động trong công ty chiếm 2/3 là nam giới và lao động nam chủ yếu làm việc tại vận tải hành khách (lái xe, giao nhận) Tuy nhiên, xét trong lĩnh vực sản xuất và chế biến suất

ăn thì lao động nữ chiếm đa số

Chất lượng lao động là điều kiện quan trọng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh, cũng như sự phát triển của công ty Mặc dù trong những năm qua công ty luôn chú trọng tới việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên, người lao động; động viên khuyến khích người lao động có trình độ về làm việc Nhưng nhìn chung, lực lượng lao động phổ thông, trình độ sơ cấp vẫn chiếm tỷ lệ lớn, năm 2013 là 76%, năm 2014 là 44% Điều này phần nào ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và công tác quản lý, điều hành của công ty

2.5.2.2 Một số chính sách đãi ngộ đối với người lao động

Chế độ lương: Công ty thực hiện việc chi trả lương cho nhân viên dựa vào công

việc của nhân viên, năng lực, chức vụ, thang bảng lương và điều kiện kinh doanh của công ty Hình thức trả lương được áp dụng trong công ty: trả lương theo thời gian Tiền lương hàng tháng của người lao động được tính như sau:

Lương = (Hệ số lương chức danh + phụ cấp chức danh) x hệ số hoàn thành công việc (hi) x ngày làm việc x đơn giá tiền lương – BHXH – BHYT – BHTN + Phí Công đoàn – Thuế TNCN)

Tuy nhiên, để phù hợp với tính chất công việc đặc thù trong ngành hàng không, tính chất công việc của công nhân làm theo ca kíp để đáp ứng nhu cầu phục vụ các chuyến bay, đảm bảo sức khỏe cũng như duy trì mức thu nhập ổn định cho người lao động, công ty đã “linh hoạt” trong việc trả lương hàng tháng cho người lao động thông qua hình thức “nghỉ bù” Bằng cách “nghỉ bù” vào lúc thấp điểm và “tăng ca” vào cao điểm, thì tiền lương hàng tháng mà người lao động nhận được hàng tháng là không đổi Ngoài ra, công ty cũng có những chính sách phụ cấp thêm cho nhân viên khi làm việc sau 22h đêm

Bảng 2.3 Tiền lương lao động bình quân từ năm 2012 - 2014

(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2014, MASCO)

Ta thấy rằng Thu nhập của người lao động tăng dần theo từng năm, mức thu nhập của người lao động phụ thuộc rất lớn vào doanh thu của công ty, công ty càng làm ăn

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 % Tăng

2013/2012

% Tăng 2014/2013 Tổng quỹ lương Trđ 31.547.167 34.820.162 37.265.187 10,4% 7,0%