Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại công ty cổ phần thương mại đức lộc

Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại công ty cổ phần thương mại đức lộc

sinh viên ở giảng đường Đại học để trở thành một cử nhân hay một kỹ sư đóng gópnhững gì mình đã học được cho sự phát triển của đất nước

Trong quá trình đi thực tập và thực hiện khóa luận tốt nghiệp này, tôi đã nhậnđược sự hướng dẫn, hỗ trợ và động viên từ gia đình, quý thầy cô cùng các bạn Nhờ

đó mà tôi đã hoàn thành được khóa luận như mong muốn, nay cho phép tôi đượcgửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh,trường Đại học Duy Tân đã truyền đạt những kiến thức quý báu để tôi có cơ hội tíchlũy thêm kiến thức cho bản thân, cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Duy Tân đãtạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành khóa luận.Tôi cũng xin chân thành cảm ơn thầy giáo Th.s Trịnh Lê Tân, người trực tiếphướng dẫn tôi thực hiện khóa luận tốt nghiệp, cảm ơn thầy đã tận tình giúp đỡ, hỗtrợ tôi giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện và hoàn thành khóaluận đúng định hướng ban đầu

Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị trong Công ty

CP Thương Mại Đại Lộc đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập tại Công

ty

Đà Nẵng, ngày 10 tháng 11 năm 2013

Sinh viên thực hiện

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc đề tài 3

PHẦN NỘI DUNG 4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.4 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Thúc đẩy động cơ làm việc 7

1.2.1 Khái niệm động cơ làm việc 7

1.2.2 Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động cơ động cơ làm việc 8

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến thúc đẩy động cơ làm việc 9

1.2.4 Nguyên tắc thúc đẩy và nghệ thuật khuyến khích người lao động 10

1.3 Các học thuyết ảnh hưởng đến thúc đẩy động cơ làm việc 11

1.3.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow 11

1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 15

1.3.3 Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor 16

1.3.4 Thuyết kì vọng của Victor Vroom 18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VIỆC THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ĐẠI LỘC

23

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Thương Mại Đại Lộc 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 23

2.1.2 Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của công ty 25

2.1.2.1 Chức năng 25

2.1.2.2 Quyền hạn 25

2.1.2.3 Nhiệm vụ 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 27

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 27

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 29

2.1.4 Các nguồn lực trong công tác tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty 31 2.1.4.1 Cơ sở vật chất kĩ thuật 31

2.1.4.2 Máy móc thiết bị 32

2.1.4.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu 33

2.1.4.4 Nguồn nhân lực của công ty 34

2.1.4.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty CP Thương Mại Đại Lộc trong giai đoạn 2010-2012 36

2.2 Thực trạng về thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc 42

2.2.1 Phân tích thực trạng về thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc 42

2.2.1.1 Chính sách tiền lương, thưởng và các khoản phúc lợi 42

2.2.1.2 Môi trường và điều kiện làm việc 49

2.2.1.3 Các chính sách, quy định quản lý của doanh nghiệp 50

2.2.1.7.Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 56

2.2.2 Đánh giá chung về thực trạng thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc 57

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI ĐẠI LỘC 60

3.1 Mục tiêu, định hướng và chiến lược phát triển của Công ty CP Thương Mại Đại Lộc trong giai đoạn 2013-2015 60

3.1.1 Mục tiêu 60

3.1.2 Chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn 2013 – 2015 60

3.2 Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc 61

3.2.1 Xây dựng phiếu điều tra 61

3.2.1.1 Mục tiêu điều tra 61

3.2.1.2 Phương pháp điều tra 62

3.2.1.3 Phạm vi và giới hạn 62

3.2.1.4 Mẫu phiếu điều tra (Xem phần phụ lục 2) 62

3.2.2 Đánh giá sự hài lòng của người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc 62

3.2.3 Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc 71

3.2.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 72

3.2.3.2 Hoàn thiện chính sách tiền lương 75

3.2.3.3 Hoàn thiện công tác khen thưởng 76

3.2.3.4 Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt 79

3.2.3.7 Quan tâm hơn đến công tác bố trí, đề bạt và thăng tiến của người lao

động 84

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 88

2.1 Diện tích mặt bằng sử dụng của Công ty đến năm 2012 31

2.5 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010-2012 40

2.7 Hệ số chức danh Công ty CP Thương Mại Đại Lộc 443.1 Tiêu chuẩn, mức độ và thang điểm đánh giá hoàn thành nhiệm

vụ

73

hiệu

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững trong nềnkinh tế hiện nay cần phải quan tâm tới người lao động Bởi nguồn lực con người làyếu tố cấu thành nên doanh nghiệp và là sợi chỉ xuyên suốt đánh dấu sự thành cônghay thất bại trong sự thay đổi và phát triển của doanh nghiệp Vì thế mỗi công tyđều nhận thức được rằng cần phải xây dựng một đội ngũ nhân sự có chất lượng, cónhiệt huyết thì mới có thể đảm bảo sự cạnh tranh mạnh mẽ, sự thành công lâu dài.Thực tế trong nền kinh tế, chỉ những công ty biết nhìn nhận trước vấn đề và quyếttâm thay đổi thì mới có thể thành công “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không

là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty” Chính

vì vậy, công ty nào biết vận dụng và phát huy tốt nguồn lực con người bằng cáchthỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu người lao động thì mới có thể giữ chân ngườilao động, tránh tình trạng nhân lực rời bỏ công ty, cũng như hiện tượng “chảy máuchất xám” đang được nhà nước cũng như các công ty ngày càng quan tâm

Các doanh nghiệp luôn phải đưa ra các đãi ngộ cũng như chính sách nhân sựhấp dẫn để thu hút người tài Việc thu hút nguồn lực lao động chất lượng cao vào tổchức đã rất khó nhưng làm sao để sử dụng họ có hiệu quả nhất còn khó hơn rấtnhiều Sức sáng tạo và hứng thú làm việc của người lao động luôn có hạn Nhà quản

lý luôn phải đưa ra các chính sách giúp người lao động tiếp tục phát huy khả nănglàm việc cũng như sự yêu thích với công việc Đó chính là công tác thúc đẩy động

cơ làm việc đối với người lao động Hầu hết các công ty đều có các biện pháp nhằmthúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động thông qua nhiều công cụ, đó làkhuyến khích vật chất như tiền lương tiền thưởng và các phúc lợi khác, khuyếnkhích phi vật chất như điều kiện làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sắp xếp côngviệc Việc thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại các doanh nghiệphiện nay khiến cho các nhà quản lý gặp rất nhiều khó khăn, nếu làm tốt công tác này

sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho tổ chức nhưng nếu làm không tốt thì sẽ khiến năngsuất lao động giảm sút, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức của người lao động

Qua tìm hiểu thực tế tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc, bản thân tôi có điềukiện tìm hiểu được môi trường làm việc, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩmcũng như các hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Nhìn chung các mặt đều tốt,công tác thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động đã và đang được banlãnh đạo Công ty quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì có một vấn đề còntồn tại, gây nhiều trăn trở đối với ban lãnh đạo Công ty đó là tình trạng có một bộphận người lao động rời bỏ Công ty sau một khoảng thời gian ngắn đến làm việc,Công ty vẫn còn một số hạn chế chưa được khắc phục, chưa thu hút và khai thác hếtmọi tiềm năng để người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ

đạt ở mức trung bình Với những vướng mắc trên, tôi xin chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động tại Công ty cổ phần Thương Mại Đại Lộc ” làm đề tài nghiên cứu Tôi hi vọng qua bài khóa luận này,

một phần nào đánh giá được đúng thực trạng việc thúc đẩy động cơ làm việc đối vớingười lao động của Công ty CP Thương Mại Đại Lộc và đóng góp một số ý kiếnnhằm xây dựng và đảm bảo môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhưmối quan hệ trong Công ty ngày càng gắn bó tạo nên sức mạnh, mang đến sự thànhcông hơn nữa cho Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến thúc đẩyđộng cơ làm việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: đề tài nghiên cứu các chính sách nhằm thúc đẩy động cơ làm

việc đối với người lao động tại Công ty CP Thương Mại Đại Lộc

+ Về thời gian: các giải pháp được đề xuất trong đề tài có ý nghĩa cho thời

gian trước mắt

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, tôi sử dụng các phương pháp sau:

+ Tổng hợp và phân tích dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu

+ Phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua quan sát, phỏng vấn trựctiếp, sử dụng bảng câu hỏi

+ Nghiên cứu tài liệu thứ cấp từ sách và trên Internet

5 Cấu trúc đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu thamkhảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng việc thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao độngtại Công ty cổ phần Thương Mại Đại Lộc

Chương 3: Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc đối với ngườilao động tại Công ty cổ phần Thương Mại Đại Lộc

PHẦN NỘI DUNGCHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

 Nguồn nhân lực :

Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độđào tạo và những tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng

và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động

Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năngtham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng, đó làtổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước

và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ vàtrình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động

Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực lànguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con ngườicho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triểnbình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, lànguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổilao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cánhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lựccủa họ được huy động vào quá trình lao động

 Quản trị nguồn nhân lực :

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạchđịnh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợicho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược vàđịnh hướng viễn cảnh của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các biện pháp, thủ tục để quản lý nguồnnhân lực và sử dụng nghệ thuật để chọn lựa nhân viên mới, sử dụng nhân viên cũ sao

cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa có thểđược.

Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra

sự trao đổi vật chất giữa con người với các yếu tố tự nhiên để tạo ra của cải vật chấttinh thần thoả mãn nhu cầu con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng vàphát triển trí lực tiềm năng vô tận của con người

Có thể nói quản trị nhân lực là công việc hết sức khó khăn và phức tạp bởi vì

nó động chạm đến con người cụ thể, hoàn cảnh cụ thể do đó quản trị nguồn nhânlực bao gồm toàn bộ những biện pháp cụ thể áp dụng cho từng loại nhân viên vàgiải quyết những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc con người và tập thể

để đảm bảo năng suất chất lượng công việc cho từng người lao động

1.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động

có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này các nhà quản lý phải biết cách tuyển dụng,phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình

Để cho công ty được tồn tại và phát triển nhà quản trị cần nắm rõ bốn mục tiêu

cơ bản sau:

+ Mục tiêu khách hàng: công ty cần phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng cả

về vật chất và tinh thần bởi vì khách hàng là nguồn cung cấp mang lại lợi nhuận chocông ty, khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên nhu cầucủa xã hội và cũng là nguồn định hướng của xã hội

+ Mục tiêu của cổ đông: là nhằm mục đích lợi nhuận, hướng cho công ty đến

một tầm cao mới, phát triển và vươn rộng ra thị trường…

+ Môi trường và xã hội: công ty cần phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của

xã hội, công ty hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải vì lợi ích của riêngmình Và đặc biệt là phải bảo vệ môi trường xung quanh xanh, sạch, đẹp

+ Mục tiêu cá nhân: nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá

nhân của họ Nhà quản trị quan tâm đến mục tiêu cá nhân của nhân viên thì năngsuất lao động sẽ tăng cao, tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thành lập các tổchức, nó giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọngcủa quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Conngười là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của

+ Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị thường có sự điều tiết của Nhà nước,

sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nên các tổ chức muốn tồn tại vàphát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năngđộng trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng ngườiphù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối vớimọi loại hình tổ chức hiện nay Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự pháttriển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyểnchọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt hiệu quảtối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu

+ Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao tiếpvới người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn từchung với nhân viên của mình, và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên của mình say

mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng laođộng để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả công tácquản lý của tổ chức

1.1.4 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nền kinh tế của nước ta đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, mà đặctrưng của thị trường là cạnh tranh, do đó các doanh nghiệp cần phải cải tiến công

tác tổ chức, quản lý trong đó các yếu tố con người quyết định để hình thành mụctiêu của tổ chức.

Muốn đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh và phù hợp với sự tiến

bộ khoa học kỹ thuật, đổi mới tuyển chọn, sắp xếp đào tạo con người trong bộ máynhằm đạt hiệu quả cao trong công tác quản trị và trong sản xuất kinh doanh

Để nâng cao chất lượng công việc hiệu quả trong tổ chức thì nhà quản trị cầnphải phân tích đánh giá con người thực hiện đầy đủ các chính sách chế độ để từ đólôi cuốn con người say mê công việc và cũng là cơ sở để nâng cao năng suất chấtlượng và hiệu quả công việc

1.2 Thúc đẩy động cơ làm việc

1.2.1 Khái niệm động cơ làm việc

* Khái niệm động cơ:

+ Theo góc độ kinh tế: Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người

nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhucầu của con người và là lý do của hành động Nhu cầu của con người rất đa dạng,trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó Động cơ chính lànhu cầu mạnh nhất của con người, trong một thời điểm nhất định và nhu cầu nàyquyết định hành động của con người

+ Theo góc độ tâm lý học: Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ

óc con người Chính những hình ảnh tâm lý đó đã chỉ huy con người hoạt độngnhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của mình Như vậy động cơ có hai thành tố cơbản là nhu cầu và tình cảm, đây là hai mặt luôn gắn liền với nhau, không tách rờitrong thực tế Sự tách rời chỉ diễn ra trong nghiên cứu khoa học để tìm hiểu động cơcủa con người

Động cơ của con người rất khó nắm bắt bởi vì con người thường bao che, cheđậy động cơ của mình bằng nhiều cách Mặt khác, động cơ cũng biến đổi theo thờicuộc, lúc đầu có thể chưa rõ, chưa cụ thể, chưa phức tạp đan xen lẫn nhau trong đờisống tâm hồn của họ nên tách biệt, rạch ròi và đầy đủ

* Khái niệm động cơ thúc đẩy:

Công tác quản lý đòi hỏi phải tạo ra và duy trì một môi trường mà mọi người ở

đó làm việc với nhau trong các nhóm để hoàn thành mục tiêu chung Một ngườiquản lý sẽ không làm được việc đó nếu không biết cái gì thúc đẩy mọi người Sựcần thiết phải lồng các yếu tố thúc đẩy vào trong các vai trò của tổ chức, biên chếcán bộ theo các vai trò này và toàn bộ quá trình lãnh đạo con người, cần phải xâydựng trên sự hiểu biết về động cơ thúc đẩy

“Động cơ thúc đẩy” là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xuhướng ước mơ, nhu cầu nguyện vọng và thôi thúc tương tự Khi nói rằng các nhàquản lý thúc đẩy các nhu nhân viên có ý nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc là

họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó là thúc đẩy các nhânviên hành động theo một cách thức mong muốn

“ Động cơ thúc đẩy” là một quá trình mà nhà quản lý chủ động tạo ra môitrường trong đó có khả năng thỏa mãn tốt nhất những mong muốn, nhu cầu cho conngười, từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho con người lao động làm việc

Với sự thoả mãn và tinh thần trong công việc là yếu tố quan trọng Động cơthúc đẩy của những nhân viên có ý nghĩa quyết định then chốt đến sự thành côngcủa doanh nghiệp và một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.2 Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động cơ động cơ làm việc

Muốn tác động tới con người có hiệu quả trước hết phải hiểu động lực thúcđẩy, tức là động cơ mà con người hành động, con người không bao giờ hành động

vô cớ, mà do một hay nhiều động lực thúc đẩy Động cơ được coi là nguyên nhâncủa hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân

Động cơ hành động là nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm mà chúng ta cóthể đưa ra nguyên tắc sau: “Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cầntạo được động cơ làm việc ở họ, tiếp theo là thoả mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thờihướng sự thoả mãn nhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình” Chính vì thếtrong hoạt động quản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn của

nhân viên, xem người ta cần gì nhất muốn gì nhất, để đưa ra những phần thưởngxứng đáng để kích thích họ thực hiện những mục tiêu cả doanh nghiệp đề ra.

Việc quản lý của nhà quản lý có đầu ra, có tổ chức dưới sự giám sát hoặc ảnhhưởng của người đó, hay nói cách khác quản lý đó là hoạt động tập thể Nhưng mộttập thể được tổ chức và điều hành như thế nào cũng chưa phải là quan trọng, điềuquan trọng nhất chính là việc các cá nhân sẽ phải làm việc như thế nào, tổ chức sẽkhông thể hoạt động tốt khi các cá nhân của tổ chức đó đều làm việc không tốt Mọi

cố gắng của chúng ta sẽ trở nên vô ích nếu các thành viên của tổ chức không cốgắng để đóng góp nhiều nhất cái mà họ có thể làm được cho tổ chức

Nhà quản trị có cách giải quyết làm thế nào để cho người cấp dưới làm việc đạthiệu quả cao nhất đó là thông qua sự thúc đẩy động cơ cho cấp dưới hoạt động tốt hơn.Như vậy việc thúc đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân là vô cùng quan trọng

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến thúc đẩy động cơ làm việc

Vấn đề đòi hỏi của công nhân đối với nhà quản trị có ảnh hưởng trực tiếpđến việc quản trị nguồn nhân lực vì quản trị nhân lực là làm thoả mãn nhu cầucủa nhân viên Bất cứ cấp quản trị nào cũng đòi hỏi phải biết nhu cầu của nhânviên mình, trên cơ sở đó mà tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện, động viên thăngthưởng cũng như giải quyết chính sách lương bổng phù hợp Những nhu cầu củanhân viên thường là:

* Công việc và điều kiện làm việc:

- Người công nhân cần làm:

+ Một công việc an toàn và không nhàm chán

+ Một môi trường làm việc khoẻ mạnh

+ Sử dụng được mọi khả năng của mình

+ Giờ làm việc hợp lý

+ Tuyển dụng ổn định

* Quyền lợi và lương bổng

+ Được tôn trọng giá trị của bản thân

+ Được thừa nhận vai trò quan trọng và cần thiết của cá nhân đối với công ty

+ Được cấp trên lắng nghe

+ Được tham gia vào việc ra quyết định chung liên quan đến bản thân

+ Biết được điều mà cấp trên mong đợi trong công việc của mình

+ Lương bổng công bằng phù hợp

+ Phúc lợi hợp lý

+ Cấp trên biết làm tốt công tác giao tiếp nhân sự

* Cơ hội thăng tiến

+ Được học hỏi các kỹ năng mới

+ Được tham gia các chương trình đào tạo và phát triển

+ Được cấp trên nhìn nhận các thành tích trong quá khứ

+ Được có cơ hội để cải thiện đời sống

+ Một công việc có tương lai và triển vọng

1.2.4 Nguyên tắc thúc đẩy và nghệ thuật khuyến khích người lao động

* Nguyên tắc thúc đẩy:

+ Phải hướng vào nhu cầu thúc đẩy: Những động cơ của con người đều dựa

trên những nhu cầu, mà nhu cầu hình thành nên những mong muốn và nguyên nhâncủa trạng thái căng thẳng, tạo cho con người hành động Việc làm cho con ngườithoả mãn là một việc hết sức khó khăn, nhưng nhà quản trị phải đáp ứng nhu cầucho nhân viên một cách tốt nhất

+ Phải đi từ thấp đến cao: Theo Maslow nhu cầu con người được sắp sếp theo

thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và khi các nhu cầu thấpchưa được thoả mãn thì chưa có nhu cầu tiếp theo Do vậy, một khi các nhu cầu này

đã được thoả mãn rồi thì không còn động lực thúc đẩy nữa

+ Phải chú ý vào nhu cầu hiện tại cấp bách nhất: Con người có hàng trăm nhu

cầu và chịu tác động khác nhau bởi hoàn cảnh khác nhau Nếu không được thoảmãn, nhu cầu khác sẽ trở nên không còn quan trọng

+ Phải phối hợp kích thích toàn diện các nhu cầu: Để tạo hiệu năng phối hợp

do đặc điểm xuất hiện nhiều nhu cầu đồng thời cùng một lúc

* Nghệ thuật khuyến khích nhân viên:

Muốn khuyến khích nhân viên của mình làm việc hăng hái hơn, ngoài việc bốtrí đúng người, đúng chỗ, đúng lúc, lương bổng và đãi ngộ công bằng… Nhà quản trịphải có một số nghệ thuật:

+ Để nhân viên tin rằng họ hành động theo sáng kiến của họ

+ Áp dụng bí quyết làm cho nhân viên đồng ý ngay

+ Đặt mình vào vị trí của họ

+ Gợi những tình cảm cao thượng đối với họ

+ Khen thưởng những tiến bộ, sáng kiến nhỏ

+ Tặng cho họ những tước hiệu hay chức vụ

+ Gây cho họ một thanh danh

+ Biết từ chối một cách tế nhị

+ Hãy thách đố và kích thích họ nếu áp dụng tám phương pháp nêu trên khônghiệu quả

1.3 Các học thuyết ảnh hưởng đến thúc đẩy động cơ làm việc

1.3.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Maslow đã nhìn nhận nhu cầu con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theothứ tự tăng dần của nhu cầu từ thấp đến cao và ông kết luận rằng: Khi một nhómcác nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa Những nhu cầu cơ bản của con người đã được Maslow mô tả theo mô hìnhsau:

Hình 1: Tháp phân cấp các nhu cầu của Maslow

* Nhu cầu về sinh lý:

Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống, bản thân của con người như: thức

ăn, thức uống, sưởi ấm, nhà ở, giấc ngủ, thoả mãn sinh lý… Ông quan niệm rằng:khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để duy trì cuộcsống thì những nhu cầu khác sẽ không được thúc đẩy

* Nhu cầu về an toàn:

Một khi những nhu cầu trên đã được thoả mãn, mọi người bắt đầu tìm kiếmđến sự an toàn và ổn định cho riêng mình

Nhu cầu về an toàn được thấy rõ một cách hiển nhiên và rất phổ biến với mọingười , tất cả mọi người đều mong muốn thoát khỏi rủi ro trong cuộc sống như: tainạn, chiến tranh, bệnh tật và sự bấp bênh về kinh tế, do đó các tổ chức muốn bảođảm sự chắc chắn cho các rủi ro này sẽ được giúp đỡ nếu đưa ra các chương trình:phụ cấp, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn rủi ro… Điều này để làm cho conngười bị phục tùng hơn, nhưng chưa chắc chắn cho họ hiệu suất cao hơn trong côngviệc Nếu trong công việc cần sự sáng tạo và phát kiến mà nhấn mạnh quá mức vàonhu cầu an toàn có thể cản trở hành vi mong muốn của họ, còn các tổ chức gây ảnhhưởng tiêu cực bằng cách khơi dậy sự sợ hãi cúp lương, cho thôi việc, hạ bậc

Nhu cầu

tự khẳng địnhNhu cầu về sự tôn trọng

Nhu cầu về xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý

lương cũng như cách gây ảnh hưởng tích cực, cả hai trường hợp đều có thể làmcho hành vi quá thận trọng và bảo thủ.

* Nhu cầu về xã hội:

Khi đã thoả mãn các nhu cầu về sinh lý và được an toàn thì ngay lập tức nảysinh nhu cầu cấp độ tiếp theo

Con người là một thực thể của xã hội, hầu hết mọi người đều có sự tác độngqua lại với người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ thấy hoàn cảnh thuộc về

họ và được mọi người xung quanh chấp nhận Mặc dù đây là nhu cầu chung, nhucầu này có xu hướng mạnh mẽ hơn trong một hoàn cảnh nhất định Không phải lúcnào mối quan hệ tốt đẹp thúc đẩy sự hội nhập Trong nhiều ví dụ con người tìmkiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng định “niềm tin” của họ, nhữngngười có niềm tin, lý tưởng giống nhau có xu hướng kết bạn với nhau Đặc biệt nếu

có niềm tin vốn sâu sắc nhưng đã bị tan vỡ, họ có xu hướng tụ họp và đạt đến sựhiểu biết chung nào đó về điều họ phải tin tưởng Trong trường hợp này nhu cầu hộinhập được thúc đẩy bởi mong muốn tạo lập cuộc sống riêng, mặt khác khi conngười bị kích động, bối rối hoặc bất hạnh thì họ muốn tìm kiếm một người nào đó

có cùng niềm tin ở bên

* Nhu cầu về sự tôn trọng:

Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc “cấp thấp hơn” nêu trên, chúng talại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt.Nhu cầu này xuất hiện dưới một số hình thức khác nhau, ta xét hai hình thứcchủ yếu sau: “uy tín” và “quyền lực”

+ Uy tín: Theo Gellerman đó là một kiểu định nghĩa bất thành văn của tất

cả các cách cư xử mà người ta mong muốn những người khác thể hiện với sự hiệndiện của người đó về mức độ tôn trọng hoặc không tôn trọng, thông thường hay lễnghi, dè dặt hay mạnh dạn Uy tín có ảnh hưởng đến mức độ thuận lợi và thoải mái

mà ta có thể hy vọng trong cuộc sống

Con người tìm uy tín trong cuộc sống bằng nhiều cách, nhiều người có xuhướng chỉ tìm các dấu hiệu về địa vị, vật chất… Trong khi đó những người khác cố

gắng đạt được những thành tựu cá nhân hay những gì tự thể hiện, điều này hàmchứa uy tín trong bản thân họ Cho dù uy tín có được thể hiện bằng cách nào thì có

lẽ có nhiều người muốn có vị trí quan trọng nhất định trong thực tế Tầm quan trọng

đó được thiết lập trong mỗi cấp bậc mà mỗi người đều cảm thấy xứng đáng Nhucầu về uy tín dù có nhiều hay ít cũng có giới hạn Người ta có xu hướng tìm uy tínchỉ tới mức nhận thức được Khi con người cảm thấy đạt được mức độ này thì sứcmạnh nhu cầu này có xu hướng giảm xuống và uy tín trở thành vấn đề duy trì hơn

+ Quyền lực: Đó là tiềm năng có ảnh hưởng của một người Có hai loại quyền

lực: “quyền lực địa vị” và “quyền lực cá nhân” Các cá nhân có thể gây ảnh hưởngquyền lực đối với người khác nhờ địa vị của họ trong tổ chức, đó là những người cóquyền lực địa vị Còn quyền lực cá nhân gây ảnh hưởng từ tính cách và hành vi của

họ Tuy nhiên cũng có thể có những người gây ảnh hưởng bằng cả quyền lực cánhân và quyền lực địa vị

* Nhu cầu tự khẳng định

Theo Maslow mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện và khẳng địnhmình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực màmình có tài Đây là nhu cầu khó nhận biết, “năng lực” và “thành tích” là hai động cơ

có liên quan

+ Năng lực: một trong những động cơ chính của hành động trong một con

người, năng lực ý nói tới sự kiềm chế đối với các nhân tố môi trường, cả về mặt vậtchất và mặt xã hội Con người có động cơ này không mong muốn, chờ đợi một cáchthụ động trước mọi việc xảy ra

+ Thành tích: Nhu cầu về thành tích là nhu cầu thuộc về bản năng con người.

Một đặc trưng khác của con người có động cơ thành tích là họ quan tâm nhiều đến

“thành tích” cá nhân hơn là phần thưởng cho sự thành công Họ phản đối phầnthưởng nhưng đối với họ phần thưởng không quan trọng như chính “thành công”.

Họ thú vị trong việc giành được chiến thắng hoặc giải quyết được vấn đề khó khănhơn là nhận được tiền hay phần thưởng Tiền đối với những người có động cơ thànhtích có giá trị đơn giản như là sự đo lường công việc của họ, nó cung cấp phươngtiện đánh giá sự tiến bộ và so sánh những thành tựu của họ với thành tựu của ngườikhác, họ thường không kiếm tiền vì sự an toàn về kinh tế hoặc để có địa vị

1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lựctrong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duytrì (thuộc về môi trường tổ chức )

- Nhóm yếu tố duy trì: là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người

lao động, các chế độ chính sách của công ty như: Các chính sách và chế độ quản trịcủa công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, quan hệ giữa các thành viên trongcông ty, điều kiện làm việc của người lao động Khi các yếu tố duy trì mà khôngtốt thì nhân viên không thoả mãn Các yếu tố này nếu được tổ chức tốt sẽ có tácdụng ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình của người lao động và duy trì được mức độlàm việc ổn định của người lao động

Nhóm yếu tố thúc đẩy: đó là các yếu tố tạo nên sự thoả mãn lớn đối với người

lao động như: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, công việc có ý nghĩa đối vớingười lao động, tinh thần trách nhiệm trong công việc, sự đề bạt thăng tiến…Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bìnhthường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực vàthoả mãn cao hơn

Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhauđối với động lực thúc đẩy của nhân viên Đối với các yếu tố thúc đẩy, nếu được giảiquyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó thúc đẩy người lao động làm việc tích cực,chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa

mãn chứ chưa phải gây bất mãn Trong khi đó, đối với các yếu tố duy trì nếu giảiquyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạngkhông bất mãn chứ chưa hẳn có sự thoả mãn.

Từ trên ta thấy các yếu tố thúc đẩy lao động nằm chính trong công việc còncác yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế,nhà quản lý muốn thúc đẩy động cơ làm việc đối với người lao động thì phải cảithiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhânviên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việccủa mình

1.3.3 Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor

Mc Gregor đưa ra lý thuyết về 2 bản chất khác nhau của con người:

+ Người có bản chất X là: Người không thích làm việc, lười biếng trong công

việc, không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi người khác bắt buộc

+ Người có bản chất Y là: Người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc.

1 Con người lười biếng

2 Thiếu tham vọng và không có trách

nhiệm

3 Luôn cho mình là trung tâm

4 Không thích có sự thay đổi

5 Con người ngỗ nghịch và ngu si

1 Con người năng nổ

2 Con người có tham vọng và có trách nhiệm

3 Con người có lòng vị tha

4 Con người muốn đóng góp vào sự lớn mạnh và thay đổi của công ty

5 Con người thông minh

Như vậy, tuỳ người, tuỳ trường hợp mà có những biện pháp ứng xử trong quản trị

* Thuyết X:

Con người trung bình sinh ra là không thích lao động và tìm mọi cách tránhlao động

Do đặc tính đó của con người, nếu ta muốn cho con người có những cố gắngcần thiết để đạt được mục tiêu nhất định của tổ chức, ta phải bắt buộc, chỉ huy, kiểmtra, đe dọa, trách phạt.

Con người trung bình thích được bảo sao làm vậy, muốn tránh các tráchnhiệm, có tương đối ít tham vọng, mưu tìm sự an toàn trước hết

Sự tự nguyện tham gia vào việc đạt được mục tiêu cần được kết hợp với sựkhen thưởng khi thành đạt

Con người học tập không những chỉ để chấp nhận các trách nhiệm mà còn đểtìm kiếm các trách nhiệm

Nguồn lực tương đối lớn về trí tưởng tượng, về tài năng về sáng tạo để giảiquyết các vấn đề về tổ chức là có rộng rãi trong nhân dân

Trong các điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm lực trí tuệ củacon người, tính trung bình mới chỉ được sử dụng có một phần

Lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư quản trị học gốc Nhật là WilliamOuchi phản bác bằng kinh nghiệm của người Nhật Trong tác phẩm nhan đề là lýthuyết Z, Ouchi cho rằng trong thực tế, không có người lao động nào hoàn toàn thuộc

về bản chất X hay Y một cách tự nhiên Điều mà Mc Gregor gọi là bản chất, thì chỉ

có thể gọi là thái độ lao động của con người và thái độ lao động đó tùy thuộc vàocách thức họ được đối xử trong thực tế Qua kinh nghiệm quản trị của người Nhật,mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái, nhiệt tình, nếu họ đượctham gia vào các quyết định trong doanh nghiệp, và được doanh nghiệp quan tâm đếnnhu cầu của họ

1.3.4 Thuyết kì vọng của Victor Vroom

Khác với các thuyết khác, thuyết này kỳ vọng rất nhiều vào sự liên kết giữanhà quản trị và nhân viên với nhau

Thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi củanhân viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức Khi muốn giảiquyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, conngười đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng

Vì thế việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhậnthức của mỗi người, bao gồm:

+ Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ

+ Nhận thức về giá trị của phần thưởng

+ Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm

Hiệu quả công việc Động viên

1.3.5 Lý thuyết động cơ thúc đẩy trong quản lý của PATTO

Arch Patto đã xác định được những động lực thúc đẩy mà ông ta nhận thấyđặc biệt quan trọng trong các trường hợp điều hành Các động lực đó là:

+ Sự thử thách trong công việc: Khi sự thử thách đạt tới mức tối đa thì con

người cần phải biết được mục đích và phạm vi trách nhiệm công việc của họ, quyềnhạn họ là gì, cái gì mong đợi ở họ và họ cần phải tin tưởng vào giá trị của nhữngcông việc mà họ đang thực hiện

+ Địa vị: Trong công nghiệp người ta mới chỉ coi địa vị như những động lực

thúc đẩy trong những năm gần đây, nó bao gồm các chất vị, sự thăng chất và nhữngbiểu tượng như quy mô và trang thiết bị của cơ quan, một thư ký thường trực, mộtchiếc xe của cơ quan và các thành viên của câu lạc bộ

+ Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo: Tuy nhiều khi khó phân biệt nó với sự

mong muốn về quyền lực Trên thực tế đó là sự mong muốn được trở thành ngườilãnh đạo trong số những người ngang hàng với mình

+ Sự ganh đua: yếu tố thúc đẩy quan trọng này được thấy trong nhiều khía

cạnh của cuộc sống

+ Sự sợ hãi: Nó có nhiều dạng bao gồm cả sợ mắc sai lầm, sợ mất việc hoặc

sợ giảm tiền lương

+ Tiền: Tuy được đặt ở cuối cùng nhưng tiền tuyệt nhiên không phải là động

lực thúc đẩy kém hiệu quả, phần nhiều nó không chỉ là đồng tiền thuần túy mà nóichung nó là sự thể hiện của những động lực thúc đẩy khác Theo Arch Patto thì tiềnđược xem như là động lực thúc đẩy thực sự chứ không còn là một yếu tố duy trì nhưHerzberg đã đề nghị

1.3.6 Lý thuyết của David Mc Clelland về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việcxác định ba loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản: nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu vềquyền lực, nhu cầu về quan hệ Sự nghiên cứu rộng rãi đã được thể hiện theo cácphương pháp kiểm định con người xét theo ba loại nhu cầu này Mc Clelland và các

đồng nghiệp của ông đã thực hiện một công trình nghiên cứu quan trọng đặc biệttheo xu hướng nhu cầu về sự thành công.

Tất cả ba xu hướng thành đạt, quyền lực và quan hệ đều thích hợp cho côngtác quản lý Vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ ràng để làm cơ sở cho tổ chứchoạt động tốt Bởi mọi tổ chức và mọi bộ phận của nó là những nhóm người cùnglàm việc với nhau để đạt được mục tiêu chung, cho nên nhu cầu về sự thành công làrất quan trọng và có ý nghĩa

 Nhu cầu về sự thành đạt:

Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt có một mong muốn mạnh mẽ sựthành công và rất sợ thất bại, họ muốn được thử thách và đề ra cho mình những mụctiêu khó khăn vừa phải (nhưng không phải không thực hiện được) Họ không thíchlàm người mạo hiểm trái lại ưa phân tích đánh giá các vấn đề chịu trách nhiệm cánhân về việc hoàn thành công việc, muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và

cụ thể về kết quả công việc mà họ đang làm, không ưa công việc nhàn rỗi, muốn tựđiều khiển công việc của mình

 Nhu cầu về quyền lực :

Mc Clelland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người

có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng, nhữngngười này nói chung thường theo đuổi địa vị lãnh đạo, họ là người vui chuyện, tuy

có hay tranh luận, họ cũng là người có sức thuyết phục, nói thẳng thắn, thiết thực vàhay đòi hỏi, họ thích dạy dỗ và nói trước công chúng

 Nhu cầu về quan hệ :

Những người có nhu cầu cao về quan hệ thường tìm thấy niềm vui khi đượcyêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách khỏi nhóm xã hội Họ thíchđược liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã hội dễchịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp mọi ngườikhi họ gặp khó khăn và họ muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với nhữngngười khác

Theo các công trình nghiên cứu của Mc Clelland và nhiều người khác, cácdoanh nhân hoặc tổ chức kinh doanh nào đó tỏ ra có nhu cầu rất cao về sự thành đạt

và khá cao về quyền lực, nhưng lại thấp về quan hệ Mc Clelland đã nhận thấy cáckiểu động cơ thúc đẩy theo sự thành đạt là rõ nhất đối với những người làm việc ởcông ty nhỏ trong đó chủ tịch công ty thường là có động cơ rất cao về sự thành đat.Đáng chú ý là ở các công ty lớn, ông nhận thấy rằng trưởng ban quản trị chỉ có động

cơ thúc đẩy theo sự thành đạt ở mức độ trung bình và thường có khuynh hướngmạnh hơn về quyền lực và mối quan hệ Những nhà quản trị ở cấp quản trị trên mứctrung bình ở các công ty này coi trọng động cơ thúc đẩy theo sự thành đạt hơn làchủ tịch công ty của họ Có lẽ như Mc Clelland đã cho thấy thực tế này là dễ hiểu vìchủ tịch công ty đã tới đích, còn những người bên dưới ông thì đang phấn đấu vươnlên Vấn đề thường hay đặt ra là phải chăng những nhà quản lý nên xem trọng động

cơ thúc đẩy cao về sự thành đạt Những người đánh giá cao về động cơ thúc đẩy về

sự thành đạt thì có xu hướng tiến nhanh hơn những người khác, nhưng vì công tácquản lý đòi hỏi nhiều những đặc tính khác, ngoài xu hướng sự thành đạt, cho nên ởmột số công ty có nhiều nhà quản lý có động cơ thúc đẩy khá mạnh về sự thành đạt,lại vừa có nhu cầu cao về việc tạo các mối quan hệ Nhu cầu về việc tạo các mốiquan hệ là quan trọng để làm việc với mọi người và để phối hợp nỗ lực cá nhân làmviệc nhóm

1.4 Ý nghĩa của hoạt động thúc đẩy động cơ làm việc

* Đối với nhân viên :

- Hoạt động thúc đẩy động cơ làm việc làm cho người lao động làm việchăng say hơn, nhiệt tình hơn, đem lại kết quả tốt cho công ty

- Tạo nên một bầu không khí làm việc thoải mái, không áp lực, một môitrường làm việc an toàn trong công ty

- Nhân viên sẽ tạo ra cho mình một mối quan hệ tốt đẹp hơn, không tạo ra sựkhác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử với các thành viên trong công ty

* Đối với công ty:

- Duy trì được một đội ngũ lao động giỏi trong công ty, có được nhiều sángkiến hay giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng hiệu quả

- Bầu không khí văn hoá như là các hoạt động xã hội, đền ơn đáp nghĩa,tương thân tương ái… của công ty sẽ tạo nên một tiếng vang về thương hiệu củacông ty, gây một ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VIỆC THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ĐẠI LỘC

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Thương Mại Đại Lộc

Công ty cổ phần (CP) Thương Mại Đại Lộc là đơn vị trực thuộc Ủy ban nhândân tỉnh Quảng Nam, là đơn vị sản xuất kinh doanh chủ yếu, hiện nay chuyên sảnxuất, nhận hợp đồng gia công hàng may mặc, có tư cách pháp nhân, hạch toán độclập Trong tổ chức hoạt động sử dụng con dấu riêng và được mở tài khoản giao dịchvới các ngân hàng trong và ngoài nước

Tên giao dịch: Công ty Cổ Phần Thương Mại Đại Lộc

Tên giao dịch quốc tế: DALITEX

Trụ sở đặt tại: Khu III, thị trấn Ái Nghĩa, huyện Đại Lộc, tỉnh Quảng Nam.Email: adsdalitex@yahoo.com

- Gia công xuất khẩu hàng may mặc

- Đặt hàng thu mua xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

 Quá trình hình thành của công ty:

Công ty CP Thương Mại Đại Lộc tiền thân là Công ty kinh doanh hàng xuấtkhẩu Đại Lộc được thành lập theo quyết định số 191/QĐ-UB ngày 17/03/1983 của

Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng (cũ) Cơ quan chủ quản là Ủy ban

nhân dân huyện Đại Lộc và trực thuộc ngành là Công ty Liên Hiệp Xuất Khẩu tỉnhQuảng Nam.

Năm 1991, khi nền tảng kinh tế của đất nước bắt đầu hội nhập, nền kinh tế thịtrường bắt đầu phát triển cũng là lúc Công ty đối mặt với nhiều cạnh tranh và khókhăn từ bên ngoài cũng như trong nước Từ đó, Công ty bắt gặp những trở ngại vềđầu ra, nguồn nhân lực, vốn…và dần mất chỗ đứng trên thị trường, hiệu quả kinhdoanh ngày càng giảm sút và quy mô thu hẹp dần Đứng trước tình hình đó, được sựchỉ đạo của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ban lãnh đạo Công tyquyết định sắp xếp, củng cố lại kinh doanh trong tình hình mới để đem lại hiệu quả

và tạo công ăn việc làm cho hàng trăm công nhân

Đến năm 1993, do Chính phủ cơ cấu lại các Bộ, Ngành nên Ủy ban nhân dântỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng ra quyết định số 895/QĐ-UB ngày 31/05/1993 đổi tênthành Công ty Cổ Phần Thương Mại Đại Lộc

Từ năm 1995 trở đi, Công ty chỉ sản xuất hàng may mặc xuất khẩu và Công ty

đã dần đi vào ổn định

Năm 1997, sau khi tách Quảng Nam - Đà Nẵng thành Thành phố Đà Nẵng vàtỉnh Quảng Nam thì công ty Thương Mại Đại Lộc trực thuộc Sở Thương mại Dulịch, Hội đồng nhân dân tỉnh Quảng Nam theo quyết định số 643/QĐ-UBND ngày9/2/1997

Ngày 01/08/2005, theo quyết định số 5075/QĐ-UBND ngày 09/12/2004 của

Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam, Công ty được quy định về tên gọi “ Công ty CổPhần Thương Mại Đại Lộc “ như hiện nay

 Quá trình phát triển của công ty:

Từ năm 1983 đến năm 1987, là giai đoạn Công ty kinh doanh đem lại hiệunhất, là nguồn ngân sách chủ yếu với tỷ trọng 60% của huyện Đại Lộc trong cơ chếcòn độc quyền về ngoại thương

Từ năm 1987 đến năm 1993, Chính sách Nhà nước thay đổi về cơ chế quản lý,các doanh nghiệp hoạt động theo cơ chế thị trường dưới sự quản lý của Nhà nước,xóa bỏ chế độ tập trung quan liêu bao cấp, các doanh nghiệp hạch toán độc lập Từ

đó, trong giai đoạn này, nhiều công ty đã ra đời và cạnh tranh khốc liệt dẫn đến tìnhtrạng sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng giảm sút, kém hiệu quả.

Đến năm 1993, Công ty đã lập Luận chứng kinh tế khoa học kỹ thuật đầu tư 8dây chuyền may và một dây chuyền giặt tẩy hàng may mặc xuất khẩu với công suất500.000 sản phẩm/năm Đến nay, trải qua hơn 20 năm gia công hàng may mặc xuấtkhẩu, từ 8 dây chuyền Công ty đã đầu tư trang bị thêm 3 dây chuyền mới, tổng cộng

có 11 dây chuyền may, 1 phân xưởng giặt tẩy và 1 phân xưởng đóng gói với sốcông nhân bình quân dao động từ 400 đến 500 người

Trong những năm mới chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty bắt đầu gặpnhững khó khăn do cơ chế cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên, về sau khi đã thíchnghi được với môi trường kinh tế mới dưới năng lực quản lý điều hành của lãnh đạoCông ty, sự phấn đấu của người lao động và được sự ủng hộ của các cấp chínhquyền Công ty đang có những bước đi đúng đắn và hoàn thành chỉ tiêu nhà nướcgiao cho cũng như cải thiện đời sống của người lao động

2.1.2 Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng

Chức năng chính của công ty CP Thương Mại Đại Lộc là sản xuất kinh doanhcác loại mặt hàng may mặc tiêu thụ trên thị trường miền Trung và phục vụ xuấtkhẩu, đáp ứng yêu cầu về chất lượng, số lượng các mặt hàng phù hợp với thịtrường Hàng may mặc chủ yếu là áo sơ mi, áo jacket và quần kaki Song song vớiviệc tập trung vào sản xuất kinh doanh may mặc cho đơn vị mình, Công ty còn tiếnhành liên doanh hợp tác đầu tư với các đơn vị kinh doanh trong và ngoài nước theoluật định, tổ chức tiếp nhận công nghệ ứng dụng trong và ngoài nước Ngoài ra,Công ty còn mở rộng lĩnh vực kinh doanh giặt tẩy hàng xuất khẩu và kinh doanhhàng mây tre đan mỹ nghệ xuất khẩu và xăng dầu các loại

2.1.2.2 Quyền hạn

Là đơn vị kinh tế cơ sở, đơn vị kinh doanh hàng hóa có kế hoạch nhằm đápứng nhu cầu thị trường ngày càng tăng, có tư cách pháp nhân và hạch toán kinh tếđộc lập, tự chủ kinh doanh, được xuất nhập trực tiếp

Được quyền mở rộng, chủ động mọi hình thức kinh doanh, liên kết với các cơquan nghiên cứu, các tập thể, cá nhân hay tổ chức khoa học để ứng dụng tiến bộkhoa học kỹ thuật mới.

Chủ động xác định nguồn vốn để thực hiện chương trình sản xuất kinh doanh,liên doanh liên kết với các cơ sở liên doanh khác; được quyền vay, mua bán ngoại

tệ tại ngân hàng, được quyền huy động cổ phần, vay ở nước ngoài và cán bộ côngnhân viên trong công ty

Có quyền tự cân đối năng lực sản xuất, hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo yêucầu của quy trình công nghệ mới, phát triển sản xuất và nâng cao chất lượng sảnphẩm

Có quyền tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất, chủđộng xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Mở rộng thì trường tiêu thụ, tăng cường quan hệ hợp tác với nước ngoài, đẩymạnh quan hệ xuất khẩu

- Ngày càng hoàn thiện và nâng cao công nghệ sản xuất, đảm bảo sản xuấtngày càng cao nhằm nâng cao năng xuất, chất lượng mang lại lợi ích kinh tế cũngnhư đem lợi ích cho xã hội

- Không ngừng nâng cao và cải thiện điều kiện lao động, sinh hoạt của cán bộcông nhân viên trong công ty

- Giải quyết công ăn việc làm cho một phần lực lượng lao động tại địaphương

- Góp phần thúc đẩy kinh tế địa phương, kinh tế ngành phát triển, đóng gópmột phần cho ngân sách nhà nước.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

HO À

N

TH ÀN H

KH

NG

KC S

PHÂ

N

XƯ Ở

NG 2

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

SOÁT

P

KẾ TO ÁN

P

KỸ TH UẬ T

P

KI NH DO AN H

P

TỔ CH ỨC

P GIÁM ĐỐC

SẢN XUẤT

P.GIÁM ĐỐC KINH DOANH DOANH

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có toàn quyền

nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi củaCông ty phù hợp với pháp luật Việt Nam

- Giám đốc: đứng đầu Công ty, trực tiếp ra quyết định về định quản lý điều

hành mọi hoạt động của Công ty, chỉ đạo các bộ phận chức năng Bên cạnh đó,giám đốc là người có trách nhiêm trực tiếp đối với mọi hoạt động của Công ty trướcpháp luật và các chủ thể có liên quan; ngoài ra, giám đốc còn có trách nhiệm trongviệc nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên giúp họ an tâm công tác và hoànthành nhiệm vụ

- Phó giám đốc: phụ trách kỹ thuật sản xuất, tham mưu cho giám đốc về hoạt

động sản xuất kinh doanh hàng may mặc, có nhiệm vụ quản lý và theo dõi hoạtđộng của các phòng ban, cơ sở sản xuất Đồng thời là người chịu trách nhiệm trướcgiám đốc

- Phòng kinh doanh: quản lý và giám sát quá trình hoạt động sản xuất tham

mưu cho giám đốc về các đề án kinh doanh, ký kết các hợp đồng kinh doanh Lập

kế hoạch và tiến hành hoạt động mua hàng, tổ chức giao nhận, bảo quản vật tư, quyđịnh về quản lý, điều hành sản xuất Xây dựng một số yêu cầu của khách hàng đảmbảo kịp thời, đúng thời gian giao hàng cho khách hàng và các nhiệm vụ do giám đốcgiao khi có yêu cầu khác

- Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm về việc quản lý kiểm tra, giám sát các hoạt

động tài chính của Công ty Tham gia cùng các phòng có liên quan xây dựng hợpđồng kinh tế, đánh giá hiệu quả sản xuất, theo dõi và thực hiện công tác nghiệp vụthanh toán, đền bù, giải quyết các khiếu nại của khách hàng có liên quan đến giá trịcủa các hợp đồng kinh tế, xây dựng các đề án đầu tư, cải tiến mở rộng sản xuất

- Phòng tổ chức: Có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về quản lý nhân sự, thi

đua, khen thưởng, nâng lương… cho cán bộ công nhân viên trong Công ty và quản

lý lưu trữ hồ sơ, công tác văn thư hành chính

- Phòng kỹ thuật: gồm 3 bộ phận là bộ phận chất lượng máy, bộ phận điều

hành sản xuất máy và bộ phận kỹ thuật cơ điện

+ Bộ phận kỹ thuật chất lượng máy: tiếp nhận yêu cầu máy của khách hàng,quản lý, tổ chức sản xuất mẫu Tổ chức nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, cải tiến côngnghệ, áp dụng công nghệ mới, áp dụng các dụng cụ lắp ráp đưa vào sản xuất để tăngnăng xuất và chất lượng Xây dựng và kiểm sát thực hiện các quy trình quản lý,hướng dẫn vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị và kiểm sát, lưu trữ,phân phối tài liệu có liên quan Đề xuất ban hành quy trình, định mức công nghệ,tiêu chuẩn kỹ thuật kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất

+ Bộ phận điều hành sản xuất may: cân đối về khả năng đáp ứng về năng lựcsản xuất, kỹ thuật công nghệ theo yêu cầu của thị trường (khách hàng) trong nước

và xuất khẩu để làm cơ sở cho việc đàm phán về giá, điều kiện và thực hiện các hợpđồng Lập kế hoạch điều phối và theo dõi các đơn hàng đưa vào sản xuất ở cácxưởng Dự trù kế hoạch cung ứng các loại nguyên vật liệu, vật tư Cùng với cácphòng ban tham gia quyết định sử dụng nguyên phụ liệu, vật tư

+ Bộ phận kỹ thuật cơ điện: quản lý, kiểm tra giám sát việc đầu tư lắp ráp thiết

bị, các công trình xây dựng cơ bản theo dự án đầu tư, hợp đồng đã được giám đốcphê duyệt và đảm bảo yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật, tiến độ thực hiện Kiểm tra, đềxuất sửa chữa, tu bổ kịp thời nhà xưởng và các công trình xây dựng cơ bản khácđảm bảo phục vụ sản xuất Đề xuất việc lắp đặt, vận hành, sửa chữa các thiết bị cơđiện phục vụ sản xuất, kiểm tra, đề xuất sửa chữa, thay thế đối với những thiết bịcho các phòng ban liên quan

- Ban kiểm sát: đây là bộ phận có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm ở

từng khâu trước cho đóng gói sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng Tham gia xây dựng

hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO

- Phân xưởng may 1: đây là bộ phận mà sau khi bộ phận kỹ thuật giao cho

mẫu, nhận vải từ kho tiến hành thực hiện cắt vải và đảm bảo chính xác các thông số

kỹ thuật quy định trên bản vẽ mẫu thiết kế, khi cắt xong chuyển qua phân xưởngmay 2 để thực hiện

- Phân xưởng may 2: đây bộ phận trực tiếp sản xuất, đảm bảo đúng tiến độ

giao hàng Công nhân thực hiện hoàn chỉnh dây chuyền, từng khâu từng công đoạn:bắt đầu mổ túi, ráp thân, ráp tay, ráp cổ…đến việc hoàn thành sản phẩm và chođóng gói những sản phẩm đạt chất lượng để nhập kho

- Phân xưởng hoàn thành: hoàn thành sản phẩm và cho nhập kho.

- Kho: có nhiệm vụ quản lý, bảo quản những sản phẩm hoàn thành nhập kho

và nguyên phụ liệu, công cụ dụng cụ

2.1.4 Các nguồn lực trong công tác tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty 2.1.4.1 Cơ sở vật chất kĩ thuật

Tổng diện tích sử dụng mặt bằng của công ty hiện nay là 6.400 m2 và được bốtrí như sau:

Bảng 2.1: Diện tích mặt bằng sử dụng của Công ty đến năm 2012

(Nguồn dữ liệu: Phòng kế toán)

Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng diện tích mặt bằng sử dụng của Công ty là6.400 m2,là một diện tích khá lớn và được bố trí phù hợp Với diện tích sân bãi vàlối đi là 1.998 m2 chiếm 31,22% tổng diện tích, dễ dàng cho phương tiện vận chuyển

ra vào Công ty; mặt khác, cũng tạo sự thoáng mát và không gian làm việc tốt trongquá trình vận chuyển hàng hóa Nhà xưởng cũng chiếm tỷ lệ lớn 29,77% do Công ty

là công ty may có nhiều lao động nên cần diện tích để công nhân làm việc Nhà kho

chiểm tỷ lệ 7,36% để phục vụ cho việc cất giữ hàng hóa và các nguyên vật liệu phục

vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty Hiện nay, với quy mô ngày càng mở rộngcủa công ty, cách bố trí mặt bằng nhà xưởng đã không còn phù hợp, nhiều bộ phậntrở nên quá tải Tuy nhiên, do công ty nằm trong khu vực dân cư đông nên gặpnhiều khó khăn trong việc mở rộng diện tích

2.1.4.2 Máy móc thiết bị

Máy móc thiết bị là yếu tố quan trọng trong sản xuất vì vậy Công ty rất chútrọng đến việc đầu tư, bảo trì, bảo dưỡng các loại máy móc thiết bị Phần lớn cácloại máy móc thiết bị của Công ty chủ yếu là phục vụ cho ngành may và được trang

bị theo công nghệ Đài Loan, ngoài ra Công ty còn nhập khẩu một số máy móc của Ấn

Độ, Đức, Hàn Quốc

Bảng 2.2: Tổng hợp máy móc thiết bị

12 Máy viền 6 Ấn Độ

(Nguồn dữ liệu: Phòng kỹ thuật )

Công ty sử dụng đa dạng các loại máy móc thiết bị và giá trị còn lại của cácloại máy móc thiết bị này là rất lớn, đó là điệu kiện khá thuận lợi cho Công ty bảođảm cho việc sản xuất diễn ra liên tục Công ty cũng thường xuyên bổ sung và thaymới một số loại máy phục vụ tại các xí nghiệp, nhằm đảm bảo dây chuyền sản xuấthoạt động một cách hiệu quả

Đối với việc thực hiện công việc tại các phòng ban, Công ty cũng đã quan tâmđầu tư đúng mức Công ty đầu tư hệ thống máy móc thiết bị làm việc khá tốt với cácthiết bị văn phòng như: máy vi tính, máy in, điều hoà… được trang bị và được bố trímột cách phù hợp với yêu cầu của từng bộ phận và phòng ban Hầu hết các nhân viênđều làm việc trên máy tính, tạo điều kiện hoàn thành công việc cũng như cập nhậtthông tin nhanh chóng

2.1.4.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Do tính chất về sản phẩm của Công ty là các sản phẩm may mặc nên nguyênvật liệu chính là vải các loại và các loại khuy, chỉ, khóa… Nguồn nguyên liệu chínhnày của Công ty hầu hết là nhập từ nước ngoài Công ty luôn tìm mối liên hệ vớicác đơn vị, công ty trong ngành và các ngành hữu quan để có nguồn nguyên liệu ổnđịnh

Nhà cung cấp nguyên phụ liệu chính và tương đối ổn định của công ty là ĐàiLoan và mở rộng ra một số thị trường khác như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức, TrungQuốc…và một số nước Asean Điều này cho thấy nguồn nguyên phụ liệu của công