tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của nhân viên văn phòng ngành dệt may trên địa bàn thành phố hồ chí minh

i

Tôi là Võ Th Qu nh Giao, tác gi cu n lu n v n cao h c này Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên c u khoa h c c a riêng tôi, k t qu nghiên c u trong lu n v n

là trung th c và ch a đ c ai công b trong b t k công trình khoa h c nào

Tôi xin ch u trách nhi m hoàn toàn v i cam k t trên

Tác gi lu n v n

H c viên: Võ Th Qu nh Giao

L p Qu n tr kinh doanh khóa 23

ii

M C L C

TRANG PH BÌA

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C CÁC B NG

DANH M C CÁC HÌNH

DANH M C T VI T T T – THU T NG

TÓM T T 1

CH NG 1: T NG QUAN V TÀI 2

1.1 Lý do ch n đ tài 2

1.2 M c tiêu nghiên c u 5

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u 5

1.4 Ph ng pháp nghiên c u 5

1.5 Ý ngh a đ tài 6

1.6 K t c u c a lu n v n 7

CH NG 2: C S LÝ THUY T C A TÀI 8

2.1 Th c ti n qu n tr ngu n nhân l c 8

2.1.1Qu n tr ngu n nhân l c 8

2.1.2 Th c ti n qu n tr ngu n nhân l c 9

2.2 Hi u qu công vi c 15

2.2.1 Hi u qu công vi c 15

2.2.2 Hi u qu làm vi c c a nhân viên v n phòng 16

2.3 M i quan h gi a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c và hi u qu công vi c 17

2.4 Các nghiên c u liên quan và mô hình nghiên c u đ ngh 19

2.4.1 Mô hình nghiên c u c a Yasir và c ng s 19

2.4.2 Mô hình nghiên c u c a V n M Lý và Tr n Kim Dung 20

2.4.3 Mô hình nghiên c u đ ngh 21

CH NG 3: THI T K NGHIÊN C U 26

iii

3.1 Qui trình nghiên c u 26

3.2 Th c hi n nghiên c u 28

3.2.1 Nghiên c u s b 28

3.2.2 Nghiên c u đ nh l ng 33

3.3 Ph ng pháp thu th p và x lý s li u 36

3.3.1 Mô t m u 36

3.3.2 Làm s ch d li u 36

3.3.3 Ki m đ nh đ tin c y c a thang đo 37

3.3.4 Phân tích nhân t khám phá 37

3.3.5 Phân tích t ng quan – h i quy 38

3.3.6 Ki m đ nh s khác bi t theo các bi n đ nh tính 38

CH NG 4: K T QU NGHIÊN C U 40

4.1 Mô t m u đi u tra 40

4.2 Ki m đ nh đ tin c y thang đo b ng h s Cronbach’s Alpha 43

4.2.1 Thang đo th c ti n qu n tr ngu n nhân l c 43

4.2.2 Thang đo hi u qu công vi c 45

4.3 Ki m đ nh thang đo b ng phân tích nhân t khám phá 46

4.3.1 Ki m đ nh thang đo th c ti n qu n tr ngu n nhân l c 46

4.3.2 Ki m đ nh thang đo hi u qu làm vi c 51

4.3.3 Mô hình nghiên c u đi u ch nh 52

4.4 Ki m đ nh s phù h p c a mô hình 53

4.4.1 Phân tích t ng quan 53

4.4.2 Phân tích h i quy 54

4.5 Ki m đ nh s khác bi t các bi n đ nh tính 59

4.5.1 Hi u qu công vi c gi a nam và n 59

4.5.2 Hi u qu công vi c theo đ tu i 59

4.5.3 Hi u qu công vi c theo thu nh p 60

4.5.4 Hi u qu công vi c theo th i gian công tác 61

4.5.5 Hi u qu công vi c theo trình đ h c v n 61

iv

4.5.6 Hi u qu công vi c theo hình th c s h u doanh nghi p 62

4.6 K t qu th ng kê v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c, hi u qu công vi c 63

CH NG 5: K T LU N VÀ HÀM Ý QU N TR 65

5 1 K t lu n 65

5.2 Các hàm ý qu n tr 66

5.2.1 Hàm ý v đ ng viên phát tri n 67

5.2.2 Hàm ý v l ng th ng, đãi ng 68

5.2.3 Hàm ý v tuy n ch n s p x p 70

5.2.4 Hàm ý v hu n luy n đào t o 72

5.2.5 Hàm ý v các y u t đ nh tính 73

5.3 H n ch và ki n ngh h ng nghiên c u ti p theo 74

5.3.1 So sánh v i các nghiên c u 74

5.3.2 H n ch 75

5.3.3 Ki n ngh h ng nghiên c u ti p theo 76

TÀI LI U THAM KH O

PH L C

v

DANH M C CÁC B NG

B ng 2.1 B ng tóm t t các y u t th c ti n QTNNL 14

B ng 3.1 Các thang đo đ c s d ng trong b ng câu h i nghiên c u 35

B ng 4.1 B ng mô t m u theo đ c đi m gi i tính 40

B ng 4.2 B ng mô t m u theo đ tu i 41

B ng 4.3 B ng mô t m u theo trình đ h c v n 41

B ng 4.4 B ng mô t m u theo thâm niên công tác 42

B ng 4.5 B ng m u theo thu nh p mô t 42

B ng 4.6 B ng mô t m u theo lo i hình th c s h u 43

B ng 4.7 B ng h s Cronbach’s Alpha c a các thành ph n thang đo th c ti n QTNNL 44

B ng 4.8 B ng h s Cronbach’s Alpha c a thành ph n thang đo tuy n d ng đã hi u ch nh 45

B ng 4.9 B ng h s Cronbach’s Alpha c a thành ph n hi u qu công vi c 45

B ng 4.10 K t qu ki m đ nh KMO và Bartlett’s test 46

B ng 4.11 K t qu phân tích nhân t khám phá c a thang đo QTNNL 47

B ng 4.12 K t qu phân tích nhân t khám phá c a thang đo QTNNL đã hi u ch nh 48

B ng 4.13 Tóm t t c c u thang đo th c ti n qu n tr ngu n nhân l c m i 49

B ng 4.14 K t qu phân tích nhân t khám phá c a hi u qu công vi c 51

B ng 4.15 Ma tr n h s t ng quan gi a các bi n 53

B ng 4.16 K t qu h i qui t ng ph n v hi u qu công vi c 54

B ng 4.17 Ki m đ nh Durbin – Watson 58

B ng 4.18 K t qu ki m đ nh ANOVA th ng kê theo đ tu i 60

B ng 4.19 K t qu ki m đ nh ANOVA th ng kê theo thu nh p 60

B ng 4.20 So sánh m c đ khác bi t hi u qu công vi c v i các m c thu nh p 61

B ng 4.21 K t qu ki m đ nh ANOVA th ng kê theo trình đ h c v n 62

B ng 4.22 So sánh m c đ khác bi t hi u qu công vi c v i các trình đ h c v n 62

B ng 4.23 K t qu ki m đ nh ANOVA th ng kê theo hình th c s h u 62

B ng 4.24 So sánh m c đ khác bi t hi u qu công vi c v i các hình th c s h u 63

B ng 4.25 Mô t đ c đi m các thành ph n kh o sát 63

vi

DANH M C CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên c u c a Yasir và c ng s n m 2011 20

Hình 2.2 Mô hình nghiên c u V n M Lý và Tr n Kim Dung (2006) 21

Hình 2.3 Mô hình nghiên c u đ ngh ban đ u 22

Hình 3.1 Qui trình th c hi n nghiên c u 27

Hình 3.2 Mô hình nghiên c u chính th c 29

Hình 4.1 Mô hình nghiên c u đã đi u ch nh 52

Hình 4.2 th phân tán Scatterplot 57

Hình 4.3 Bi u đ t n s Histogram 58

Hình 4.4 th P-P plot 58

vii

DANH M C CÁC T VI T T T- THU T NG

a THPCM: Thành ph H Chí Minh

b QTNNL: Qu n tr ngu n nhân l c

c ILO: International Labour Organization – T ch c lao đ ng qu c t

d EFA: Exploratory Factor Analysis – Phân tích nhân t khám phá

e KPI: Key Performance Indicator – Ch s đánh giá th c hi n công vi c

f VIF: Variance Inflation Factor – H s phóng đ i ph ng sai

1

TÓM T T

th c ti n qu n tr ngu n nhân l c và hi u qu làm vi c c a nhân viên v n phòng

hình nghiên c u Nghiên c u đ nh tính đ c th c hi n nh m đi u ch nh, b sung bi n quan sát cho các thang đo Trong nghiên c u đ nh l ng tác gi dùng ph n m m SPSS

20 đ phân tích h s tin c y Cronbach’s Alpha, phân tích nhân t khám phá EFA, phân tích t ng quan và h i quy v i s l ng m u kh o sát 205 ng i đang làm vi c trong các công ty d t may v trí nhân viên v n phòng trên đ a bàn thành ph H Chí Minh (TPHCM)

K t qu nghiên c u cho th y, thang đó th c ti n qu n tr ngu n nhân l c có 7 thành ph n v i 28 bi n quan sát, bao g m: tuy n d ng; xác đ nh công vi c; hu n luy n, đào t o; đánh giá; l ng th ng, đãi ng ; đ ng viên khuy n khích tham gia vào các

ho t đ ng; ho ch đ nh ngh nghi p và thang đo hi u qu công vi c g m 5 y u t K t

qu cho th y 7 thành ph n th c ti n qu n tr ngu n nhân l c đã phân tách và c ng g p thành 4 thành ph n chính tác đ ng lên hi u qu làm vi c c a nhân viên V ý ngh a

th c ti n, k t qu nghiên c u s là c s khoa h c khách quan giúp cho các nhà lãnh

đ o trong các doanh nghi p d t may hi u rõ h n v nhân viên đ ng th i đ a ra các gi i pháp thúc đ y nhân viên làm vi c hi u qu h n

ti n s n ph m, máy móc thi t b , s d ng công ngh hi n đ i bên c nh các ho t đ ng

qu ng cáo, chiêu th …đ c bi t là tuy n ch n đ i ng nhân viên tinh nhu Do đó

nghiên c u v th c ti n QTNNL là m t công vi c h t s c quan tr ng trong qu n lý, phát tri n t ch c, giúp doanh nghi p qu n lý và s d ng t t tài s n vô hình, hi u rõ tâm t nguy n v ng nhân viên, g n k t nhân viên vào t ch c, t o đi u ki n làm vi c thu n l i, kh i ngu n sáng t o cho nhân viên làm vi c hi u qu h n Nâng cao hi u qu làm vi c t i khu v c s n xu t r t nhi u nhà đ u t các ban ngành qu n lý đã ngh đ n

và c g ng ng d ng công ngh s n xu t tinh g n “lean”, thi t k l i ch làm vi c thu n ti n, th nh ng nâng cao hi u qu làm vi c cho nhân viên nói chung và nhân viên

v n phòng nói riêng v n còn nhi u b ngõ ch a th t s quan tâm đúng m c Vì v y c n

có nhi u bi n pháp quan tâm nhi u h n đ n ngu n nhân l c đ c bi t t o đi u ki n nhân viên làm vi c hi u qu

Ngành d t may nhi u n m qua là ngành công nghi p nh có s l ng lao đ ng l n thu hút h n 2,5 tri u lao đ ng, ti p t c phát tri n đóng góp t tr ng cao vào GDP c a

c n c Ngành có s bi n đ ng nhân s liên t c, hi u qu làm vi c c a nhân viên ch a cao, và n i đây ng i lao đ ng c ng ch u ph i áp l c t ng ca giãn gi liên t c đ k p

ti n đ giao hàng; m t s doanh nghi p m t ng i ph i gh ng gánh công vi c c a hai hay ba ng i đ ti t ki m kinh phí cho công ty và ki m thêm thu nh p ti p t c gi

v ng v trí là m t c ng qu c d t may, và c i thi n h n n a, thì d t may Vi t Nam c n

3

v t qua thách th c v n ng su t lao đ ng Hi n nay n ng su t lao đ ng c a công nhân

v i Indonesia, Thai Lan, Philipin…, làm gi m l i th c nh tranh c a ngành Nguyên nhân chính là do trình đ qu n lý và tay ngh ng i lao đ ng, thi t b công ngh Vì

v y chúng ta ph i l p t c b t tay vào c i thi n n ng su t lao đ ng đ t ng c ng n ng

l c c nh tranh Hi n nay, t i các doanh nghi p c a T p đoàn nh Nhà Bè, Vi t Ti n,

c , các doanh nghi p còn c n áp d ng nhi u công ngh hi n đ i, tiên ti n khác đ tri t tiêu lãng phí trong quá trình s n xu t, đ t hi u qu cao h n (trích Hoàng V D ng,

2014 ngu n Vinatex)

các ngành ph tr d t may ch a phát tri n ph i nh p nguyên li u t Trung Qu c, ài

đúng h n r t khó kh n, giá gia công khó đàm phán đ c m c cao Nhân viên nói chung

và nhân viên v n phòng nói riêng th ng xuyên làm thêm gi , làm vi c trong tr ng thái

c ng th ng m c l ng ch a phù h p v i th i gian b ra cho công vi c, các ch ng

đó c n có nh ng nghiên c u sâu h n v th c ti n v qu n tr ngu n nhân trong d t may giúp phát huy ngu n nhân l c Các rào c ng gia nh p ngành không cao do chính sách khuy n khích phát tri n ngành d t may c a Chính Ph và các yêu c u v v n công ngh không cao, vi c ti p c n các y u t đ u vào kênh phân ph i c ng t ng đ i d và

kh n ng chuy n đ i các dòng s n ph m thay th l n S l ng nhà cung c p l n, s khác bi t không quá cao và chi phí chuy n đ i nhà cung c p th p d n đ n v th th ng

l ng nhà cung c p th p Do đó c n t ch c l i các doanh nghi p đang ho t đ ng trong

l nh v c d t may đ c bi t là khu v c t nhân, h gia đình t phát b o đ m quy n l i

4

ng i lao đ ng c ng nh v th doanh nghi p trong th ng l ng giá c , đ ng th i đào

t o nh n th c và tính k lu t cho nhân viên, ng i lao đ ng

Tác đ ng th c ti n qu n tr ngu n nhân l c đ c nghiên c u nhi u ngành ngh

v hi u qu làm vi c trong ngành d t may trên th gi i d a trên mô hình c a Singh (2004) nhóm tác gi Yasir Tanveer, Muhammad Zeeshan Shaukat, Sheraz Ahmed Alvi,

2011 đã nghiên c u v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c tác đ ng đ n hi u qu làm

vi c nh ng đ tài c a h ch gi i h n m u kh o sát giám đ c đi u hành các nhà máy d t t i các công ty Pakistan và trong n c có mô hình Tr n Kim Dung v th c

ti n QTNNL có 9 thành ph n Xu t phát t nh ng lý do trên, tác gi ch n đ tài “Tác

đ ng th c ti n qu n tr ngu n nhân l c tác đ ng đ n hi u qu làm vi c nhân viên v n phòng ngành D t May trên đ a bàn thành ph H Chí Minh”

trung tâm kinh t l n c a c n c, v i di n tích ch có 0,6% di n tích t nhiên v i

h n10 tri u dân s Thành ph luôn duy trì t ng tr ng m c cao trong nhi u n m liên

t c, t n m 2011 đ n nay, thành ph c ng đ t m c t ng tr ng kinh t x p x 10%/n m, g p 1,6 l n m c bình quân chung c a c n c GDP bình quân đ u ng i

m c 5.131 USD Thành ph đã đóng góp kho ng 1/3 giá tr s n xu t công nghi p, 1/5 kim ng ch xu t kh u và 1/5 quy mô kinh t c a c n c; đóng góp 30% trong t ng thu ngân sách qu c gia C c u kinh t chuy n d ch tích c c, theo h ng công nghi p hóa,

hi n đ i hóa Thành Ph H Chí Minh là n i đi tr c trong các ho t đ ng v mô hình

doanh nghi p d t may Vi t Nam t p trung nhi u khâu gia công CMD, chính vì v y các nhà máy c n tr s v n phòng chính đ t t i các trung tâm thành ph l n đ h tr các nhà máy vùng ven và đ a ph ng th c hi n đ n hàng gia công, k t n i thông tin liên

5

ông Nam b là đ a đi m lý t ng cho các t p đoàn đa qu c gia đ u t

1.2 M c tiêu nghiên c u

tài đ c th c hi n nh m m c đích xác đ nh tác đ ng th c ti n qu n tr ngu n nhân l c đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên v n phòng trong ngành D t may trên đ a bàn thành ph H Chí Minh v i các m c tiêu c b n sau:

đ ng đ n hi u qu làm vi c và thang đo hi u qu công vi c c a nhân viên v n phòng trên đ a bàn TPHCM và trong l nh v c d t may

vi c

- Ki m đ nh s khác bi t v hi u qu công vi c theo các y u t đ nh tính nh : gi i tính, đ tu i, trình đ h c v n, thâm niên công tác, thu nh p và lo i hình s h u

c a doanh nghi p

cao hi u qu công vi c c a nhân viên v n phòng trong l nh v c d t may

hi u qu làm vi c c a nhân viên

i t ng kh o sát các nhân viên làm vi c t i các công ty d t may

Ph m vi nghiên c u đ c gi i h n là các nhân viên v n phòng đang làm vi c trong các công ty D t May trên đ a bàn TPHCM Th i gian th c hi n cu c kh o sát là

t tháng 9-2014 đ n 12-2014

6

trong đó nghiên c u đ nh l ng là ch y u

Nghiên c u đ nh t nh: th c hi n b ng ph ng pháp nghiên h i ý ki n chuyên gia

và s d ng k thu t th o lu n nhóm t k t qu ph ng v n chuyên gia nh m xem xét các

y u t th c ti n qu n tr ngu n nhân l c trong nghiên c u c a Yasir và c ng s (2011)

ch a qua đó đi u ch nh các y u t cho h p lý

Nghiên c u đ nh l ng: thu th p d li u, ý ki n đánh giá ph n h i v các y u t

th c ti n qu n tr ngu n nhân l c đ n k t qu làm vi c c a nhân viên v n phòng làm

vi c trong ngành D t May t i đ a bàn TPHCM thông qua tr l i các câu h i kh o sát Nghiên c u s d ng th ng kê suy di n phân tích k t qu thu th p đ c t m u H

s Cronbach’s Alpha đ c dùng đ l a ch n và c ng c thành ph n c a thang đo, phân

đ c quan sát Phân tích h i quy tuy n tính đ c s d ng đ xác đ nh các nhân t th c

ph ng trình h i quy tuy n tính

1.5 Ý ngh a đ tài

tài này đem l i m t s ý ngh a cho các nhà nghiên c u, các doanh nghi p, các lãnh đ o, các cán b nhân s có liên quan nh sau:

- Th nh t, k t qu nghiên c u góp ph n giúp các doanh nghi p hi u bi t rõ h n

ho ch đ nh các ch ng trình phát tri n, nuôi d ng, thu hút ngu n nhân l c ch t

l ng t ng b c hoàn thi n đi u ki n làm vi c lý t ng c a t ch c giúp nâng cao hi u qu công vi c c a t ng cá nhân trong t ch c, d n đ n nâng cao hi u

su t làm vi c c a t ch c

7

- Th hai, k t qu mô hình góp ph n giúp các doanh nghi p, các b ph n hành

có th d a vào k t qu c ng nh cách th c th c hi n nghiên c u này đ th c

hi n nh ng nghiên c u tri n khai ti p theo cho các ch ng trình c th c a

8

Ch ng này nh m m c đích gi i thi u c s lý thuy t đ xây d ng mô hình lý thuy t Trong ch ng này tác gi trình bày n m ph n chính: ph n đ u gi i thi u v c s lý thuy t v th c ti n QTNNL; ph n hai trình bày hi u qu công vi c; ph n ba trình bày

m i liên h gi a th c ti n QTNNL v i hi u qu công vi c; ph n b n nói đ n đ c đi m

2.1 Th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

2.1.1Qu n tr ngu n nhân l c

Ngu n nhân l c là m t trong các ngu n l c quan tr ng quy t đ nh đ n s t n t i

đóng vai trò quan tr ng và đ c quan tâm hàng đ u Tùy theo cách ti p c n khác nhau

mà có cách nhìn nh n khác nhau v ngu n nhân l c Ngu n nhân l c là ti m n ng lao

đ ng c a con ng i trên các m t s l ng, c c u, ph m ch t n ng l c đáp ng yêu c u phát tri n kinh t , xã h i trong ph m vi qu c gia, vùng lãnh th , đ a ph ng hay ngành,

và n ng l c c nh tranh trong ph m vi qu c gia và th tr ng lao đ ng qu c t (Phan

V n Kha, 2007)

T n m 1980 n n kinh t th gi i đi vào th i k suy thoái và s c nh tranh kh c

li t mang tính toàn c u bu c các nhà qu n lý ph i c g ng gi m giá thành t ng kh

n ng c nh tranh nh ng đ ng th i ph i đáp ng nh ng nhu c u không ng ng t ng lên

c a nhân viên và t đó qu n tr nhân s v ng lên t m cao m i “Qu n tr ngu n nhân

l c” Qu n tr ngu n nhân l c thay đ i cách nhìn v ng i lao đ ng làm thuê Trong quá kh các nhà qu n lý ch coi ng i lao đ ng làm thuê nh “chi phí” c a t ch c Ngày nay các nhà qu n tr ngày càng có xu h ng coi ng i lao đ ng nh tài s n c a

t ch c Vì v y h càng mong mu n đ u t vào ngu n lao đ ng v i m c tiêu thu đ c

l i nhu n t vi c đ u t đó trong t ng lai (H ng Huy t p, 2007)

9

trình qu n tr , gi i quy t t t c các v n đ liên quan t i con ng i g n v i công vi c c a

h trong b t c t ch c nào Qu n tr ngu n nhân l c là h th ng các tri t lý, chính sách và ho t đ ng ch c n ng v thu hút, đào t o – phát tri n và duy trì con ng i c a

Dung, 2011)

Qu n tr ngu n nhân l c là m t ho t đ ng v a mang tính khoa h c v a mang tính ngh thu t vì qu n tr ngu n nhân l c là m t l nh v c g n bó nhi u đ n v n hoá t ch c

và ch a đ ng nhi u giá tr nhân v n h n b t c m t l nh v c qu n tr nào khác

thành trên c s c a các cá nhân có vai trò khác nhau và đ c liên k t v i nhau theo

nh ng m c tiêu nh t đ nh (Tr n Kim Dung, 2011)

2.1.2 Th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

đ hoàn thành các m c tiêu c a t ch c” (Wright và c ng s , trang 301, 1994)

Th c ti n qu n tr ngu n nhân l c có th đ c xem nh các khía c nh c a qu n tr ngu n nhân l c đ c các nhà qu n tr cân nh c hoàn thi n và ng d ng linh ho t vào

l c và m c tiêu riêng vì v y mà các khía c nh c a qu n tr ngu n nhân l c đ t các

c p b c cao th p khác nhau Tùy vào vùng mi n và đ c đi m doanh nghi p mà các y u

t trong th c ti n QTNNL chi m nh ng tr ng s nh t đ nh Trong nh ng n m g n đây, quan đi m v vai trò c a QTNNL tr nên ngày càng ph bi n khi nhìn nh n r ng b n

là phát huy n ng l c làm vi c và hi u qu làm vi c c a đ i ng nhân viên v i t ch c (Huy H ng, 2007)

10

riêng bi t nh ng liên quan đ n nhau, ch c n ng và quy trình h ng vào vi c thu hút, phát tri n và duy trì “ngu n tài nguyên con ng i” c a m t công ty Th c ti n qu n tr

t ng thêm giá tr cho khách hàng và ngu n l c v t ch t

Th c ti n QTNNL đã thu hút nhi u chú ý và đ c nghiên c u nhi u qu c gia và

g m có 7 ph n: Tuy n d ng; đào t o; đánh giá nhân viên; qu n lý l ng, th ng; mô t công vi c; s tham gia c a nhân viên; đ a v và b o đ m n đ nh trong công vi c

Theo mô hình nghiên c u c a Morrison (1996), th c ti n qu tr ngu n nhân l c

g m có 6 thành ph n: Tri t lý v ngu n nhân l c; tuy n ch n; xã h i hóa; đào t o; đánh giá và ph n th ng; quy t c; mô t công vi c

Theo nghiên c u c a Pfeffeer (1998), ông đ su t 07 thành ph n trong th c ti n

phi t p trung trong vi c ra quy t đ nh; m c l ng th ng t ng đ i cao theo k t qu ;

v ti n l ng; m r ng vi c chia s thông tin và k t qu tài chính trong t ch c

Singh (2004) đã nghiên c u m i quan h gi a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

v i hi u qu ho t đ ng c a công ty t i 359 công ty n s d ng b ng câu h i c a Seonhee và đ xu t thang đo th c ti n QTNNL g m: phân tích công vi c; tuy n d ng; đào t o; đánh giá nhân viên; ho ch đ nh ngh nghi p và c h i th ng ti n; thu hút nhân viên tham gia các ho t đ ng; đãi ng l ng th ng

Mô hình nghiên c u c a Pathak và c ng s (2005) th c ti n qu n tr ngu n nhân

l c có 11 thành ph n: tuy n d ng; tính linh ho t, làm vi c nhóm; xã h i hóa; th ng ti n

n i b ; s an toàn trong công vi c; s tham gia c a nhân viên; vai trò c a nhân viên; cam k t h c t p; tr công lao đ ng; quy n s h u c a nhân viên; s hòa h p

Mô hình nghiên c u c a Zubair và Quershi (2007) v th c ti n QTNNL và k t

qu làm vi c c a nhân viên, th c ti n qu n tr ngu n nhân l c có 7 thành ph n: Tuy n

d ng; đào t o; đánh giá k t qu làm vi c; ho ch đ nh ngh nghi p; m c đãi ng l ng,

th ng; s tham gia c a nhân viên; xác đ nh công vi c

M t s đ tài nghiên c u v th c ti n QTNNL đ c m t s tác gi Vi t Nam nghiên

c u trong các doanh nghi p:

ki m đ nh và s d ng thang đo c a Singh (2004) đ phân tích nh h ng c a th c ti n

qu n tr ngu n nhân l c đ n k t qu kinh doanh và kh n ng thu hút, gi chân nhân viên gi i trong các doanh nghi p nh và v a TPHCM Kh o sát đ c th c hi n thông qua ph ng v n tr c ti p v i các đ i t ng là các cán b qu n lý t c p tr ng phòng

tr lên c a các doanh nghi p v a và nh , có 204 câu h i tr l i đ c s d ng Nghiên

c u s d ng b y thành ph n v i 34 bi n quan sát: 1) tuy n d ng, 2) xác đ nh công vi c, 3) đào t o, 4) đánh giá nhân viên, 5) đãi ng v l ng th ng, 6) ho ch đ nh ngh nghi p và c h i th ng ti n,7) thu hút nhân viên tham gia tích c c vào các ho t đ ng

K t qu nghiên c u cho th y đ nâng cao k t qu kinh doanh các doanh nghi p v a và

nh c n đ u t v đào t o và đãi ng l ng th ng; đ thu hút và gi chân nhân viên

gi i c n quan tâm đ n c h i th ng ti n, t o c ch làm vi c linh ho t, ch đ ng công

vi c cho nhân viên

Nam có 9 thành ph n Ngoài 6 thành ph n c n b n thu c các ch c n ng nghi p v chính c a qu n tr ngu n nhân l c: xác đ nh nhi m v , công vi c; thu hút, tuy n ch n;

12

đào t o; đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên; qu n lý l ng th ng; phát tri n quan h lao đ ng; còn có 3 thành ph n: th ng kê nhân s ; th c hi n qui đ nh lu t pháp; khuy n khích thay đ i

trong công vi c c a ti p viên hãng hàng không qu c gia Vi t Nam đã s d ng thang đo

g m 8 thành ph n: tuy n d ng lao đ ng; xác đ nh công vi c; hu n luy n đào t o; đánh giá; tr công lao đ ng; đ ng viên khuy n khích; ho ch đ nh ngh nghi p và c h i

th ng ti n; qu n lý và thu hút ti p viên vào các ho t đ ng Nghiên c u đ c th c hi n thông qua nghiên c u nghiên c u đ nh tính b ng k thu t ph ng v n tr c ti p, s d ng

d li u v i t p m u là 206 Nghiên c u này góp ph n vào h th ng đo l ng ho t đ ng

th c ti n QTNNL đ n s hài lòng trong công vi c c a ti p viên; đ su t, xây d ng các

gi i pháp thích h p trong công tác QTNNL nh m nâng cao s hài lòng trong công vi c

c a ti p viên Vietnam Airlines

đo g m 7 thành ph n: Phân tích công vi c tuy n d ng; đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p, đào t o và phát tri n, tr công lao đ ng; đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên; qu n lý và thu hút nhân viên vào các ho t đ ng Qua ch n l c các câu h i kh o sát tác gi đã s d ng 216 b ng câu h i đ t yêu c u đ th c hi n nghiên c u và rút g n còn 5 thành ph n : tr công lao đ ng,chính sách phúc l i, tuy n d ng và b nhi m, c

h i th hi n b n thân, trao quy n qu n lý Theo nh n đ nh c a các cán b nhân viên c a

m t s ngân hàng TMCP trên đ a bàn TPHCM, h u h t các y u t trong th c ti n QTNNL đ u có m i t ng quan tuy n tính v i g n k t tình c m và g n k t đ o đ c

i v i g n k t vì l i ích, m i t ng quan này không đáng k

nhân l c và s g n k t c a ng i lao đ ng v i doanh nghi p t i công ty c ph n ông

13

Á Mô hình nghiên c u k th a và có đi u ch nh thang đo c a Singh (2004) và Mowday và c ng s (1979) đ a ra 7 thành ph n: tuy n d ng; phân tích công vi c; đào

t o; đánh giá nhân viên; đãi ng , l ng th ng; ho ch đ nh ngh nghi p, c h i th ng

ti n; thu hút nhân viên tham gia vào các ho t đ ng Qua c l ng h i quy đã đ a ra

c h i phát tri n ngh nghi p, ch đ đãi ng l ng th ng và h th ng b ng mô t công vi c c p nh p là 3 nhân t có quan tr ng tác đ ng cùng chi u đ n s g n k t c a nhân viên K t qu nghiên c u làm c s đ su t các gi i pháp hoàn thi n công tác QTNNL nh m nâng cao s g n k t c a nhân viên v i doanh nghi p

8 nhân t c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c tác đ ng lên k t qu làm vi c c a nhân viên – phân tích t i t ng công ty LIKSIN g m: tuy n d ng lao đ ng; đào t o; ho ch

đ nh ngh nghi p và c h i th ng ti n; xác đ nh công vi c, đánh giá nhân viên; đãi ng

l ng th ng; thu hút nhân viên tham gia tích c c vào các ho t đ ng; đ ng viên

thu t ph ng v n tr c ti p m t s ng i lao đ ng đang làm vi c t i các doanh nghi p trên đ a bàn TPHCM, s d ng d li u v i t p m u có s l ng 270 K t qu cu i cùng

t o; tuy n d ng; xác đ nh công vi c; đánh giá và tr l ng công b ng

B ng 2.1 B ng tóm t t các y u t th c ti n QTNNL

Th c ti n QTNNL Guest

(1997)

Pferffer (1998)

Singh (2004)

Zubair &

Quershi (2007)

V n M

Lý (2006)

Tr n Kim Dung (2009)

Nguy n H i Long (2010)

Ph m Th Gia Tâm (2012)

Ph m Th Thùy Duyên (2014)

2.2 Hi u qu công vi c

2.2.1 H i u qu công vi c

Hi u qu là bi u hi n c a vi c hoàn thành m c tiêu và k t qu công vi c Trong

nh ng n m 50, hi u qu ho t đ ng c a t ch c đã đ c hi u là m c đ mà các t ch c hoàn thành m c tiêu c a h

Hi u qu công vi c là ph n k t qu công vi c đ c đánh giá là t t và xác đ nh b i

k t qu ch không ph i là thái đ xác đ nh hi u qu công vi c trong t ch c công

ty th ng đánh giá k t qu công vi c, trong đó k t qu công vi c bao g m c kh i

l ng, ch t l ng và m c đ hoàn ch nh ch tiêu công vi c đ c giao (Tr n Kim Dung, 2011)

t t h n Trong quá trình đánh giá m t s nhân viên có k n ng t t s t o c h i phát

tri n th ng ti n, xây d ng đ o đ c và đ ng l c cho nhân viên t i n i làm vi c và g n

bó lâu dài, ngoài ra c ng là c h i đ nh n ph n h i c a nhân viên v ph ng pháp

qu n lý và chính sách qu n lý c a doanh nghi p T ng c ng vai trò c a các nhà qu n

lý trong vi c phát tri n ngu n nhân l c

Thang đo k t qu công vi c do nhân viên t đánh giá đã đ c s d ng trong nhi u nghiên c u Rodwell (1998) và Nachbagauer (2002) K t qu c a nghiên c u, nhân viên

t đánh giá công vi c c a mình phù h p v i đánh giá c p qu n lý lãnh đ o

Trong mô hình nghiên c u c a Armenio và Miguel (2008) ông đ a ra các y u thu c môi tr ng tinh th n tác đ ng tác đ ng lên hi u qu làm vi c c a nhân viên v n phòng: s giao ti p th n th n, c i m v i lãnh đ o; c h i h c h i, phát tri n cá nhân;

tr ng thái h nh phúc đ các c p lãnh đ o thúc đ y nhân viên làm vi c hi u qu h n

16

b i s tin t ng nhân viên đó làm vi c hi u qu , s hài lòng c a b n thân nhân viên v

ch t l ng công vi c th c hi n, đánh giá c a đ ng nghi p và c p trên

Trong bài nghiên c u này, hi u qu công vi c là k t qu công vi c đ c ghi nh n trong quá trình th c hi n công vi c, h ng t i t ch c d a trên ch t l ng công vi c đã hoàn thành, hi u qu công vi c d a trên nh ng đánh giá c a b n thân và t ch c

Ng i tham gia tr l i kh o sát s t đánh giá hi u qu làm vi c c a cá nhân nh th nào theo c m nh n c a chính b n thân đ ng th i có s t ng đ ng gi a s đánh giá cá nhân v i đ ng nghi p và các c p lãnh đ o

2.2.2 Hi u qu làm vi c c a nhân viên v n phòng

làm vi c c a nhân viên khác nhau, m t s doanh nghi p đánh giá thông qua xây d ng

h th ng đánh giá KPIs cho t ng phòng ban, cho t ng cá nhân riêng r ho c m t s khác theo các tiêu chí đã xây d ng t tr c v m c tiêu, doanh s … KPIs th t s

hi u qu c n ng i lãnh đ o có n ng l c t t, qu n lý có thách th c và h tr , cá nhân

ph i có ý th c trách nhi m trong công vi c, s h tr th ng ph t t phía công ty

Nh ng do đ c thù công vi c, vi c đánh giá ch t l ng làm vi c c a các nhân viên v n phòng khó có th d a vào m t đ nh l ng c th

Do đ c đi m công vi c c a nhân viên v n phòng không t o ra s n ph m tr c ti p

do đó khi đánh giá hi u qu làm vi c th ng d a trên m c đ hoàn thành công vi c,

ti n đ hoàn thành công vi c và kh i công vi c c nhóm đ i c thù công vi c c a các

lo i hình doanh nghi p, các c quan là khác nhau hi u rõ b n ch t ch c n ng trên t ng công vi c đ có th đánh giá công vi c đ c phân công phù h p và công b ng Nhìn chung b ph n v n phòng th c hi n các ch c n ng:

- Ch c n ng h tr : tùy lo i hình doanh nghi p mà ch c n ng h tr s yêu c u cao hay th p, m i v trí s có m t vai trò nh t đ nh đ c lãnh đ o s p x p là công vi c tr giúp kh i s n xu t ho c khu v c kinh doanh Các công vi c h tr

nh ng l i h t s c quan tr ng v i m i công ty Các công vi c thu c nhóm ch c

n ng tham m u là nh ng nhi m v mà nhân viên v n phòng ph i t ngh ra, t

đ xu t v i lãnh đ o, không ph i là nh ng công vi c l p đi l p l i và theo h ng

m t chi u t c p trên ch đ o xu ng có th hoàn thành ch c n ng t v n tham m u đòi h i ng i làm vi c có chuyên môn trình đ , đ ch đ ng trong công vi c nhân viên c n t duy sáng t o đ a ra nhi u sáng ki n, nhanh nh y trong m i tình hu ng

M i công ty luôn đòi h i nhân viên ph i th c hi n t t c hai ch c n ng t v n tham

m u và ch c n ng h tr Khi th c hi n nghiên c u này, các bi n quan sát c a thang đo hi u qu công vi c đ c xây d ng d a trên c m nh n c a chính nhân viên

v m c đ hoàn thành c a hai ch c n ng này Khi nhân viên tham gia kh o sát s

tr l i câu h i v c m nh n c a h trong công vi c, h có hoàn thành công vi c không; công vi c c p trên giao cho h có hoàn thành ch c n ng h tr , ch c n ng

t v n tham m u, m c đ hài lòng công vi c nh th nào; c p trên, đ ng nghi p có

đ ng quan đi m đánh giá v i nhân viên không; c m nh n nh ng ng i đ ng nghi p

v ch t l ng công vi c c a h nh th nào

2.3 M i quan h gi a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c và hi u qu công vi c

Guest (2002) đã ch ng minh r ng tác đ ng c a qu n lý nhân s trên hi u su t ph thu c vào ph n ng c a công nhân đ i v i ho t đ ng qu n lý nhân s , do đó tác đ ng

s di chuy n theo h ng nh n th c c a nhân viên thông qua qu n lý nhân s

18

Ghebregiorgis và Karstan (2007) cho r ng, nh n th c c a ng i lao đ ng cung

c p đánh giá r ng h n v h th ng qu n lý nhân s Ông c ng đánh giá m t hình nh tích c c c a ho t đ ng qu n lý nhân s nh tuy n d ng và l a ch n, đào t o và phát tri n và b i th ng

Qureshi và Ramay (2007) đã ch ng minh th c ti n qu n tr ngu n nhân l c tác

đ ng d ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên trong nghiên c u v ngành vi n thông Pakistan g m 7 nhân t : tuy n d ng lao đ ng; đào t o; ho ch đ nh ngh nghi p; c h i

th ng ti n ; l ng th ng ; xác đ nh công vi c; thu hút nhân viên tham gia vào các ho t

đ ng

Patterson và c ng s (1997) đã gi i thích r ng th c ti n nhân s trong vi c l a

ch n và đào t o hi u qu c a các nhân viên là cung c p các k n ng thích h p Verbeeten (2008) cho r ng ch t l ng và s l ng th c hi n là tích c c liên quan đ n các m c tiêu rõ ràng và có th đo l ng; u đãi c ng tích c c liên quan đ n vi c th c

hi n công vi c

Chand & Katou (2007) đã ch ng minh r ng vi c tuy n d ng và l a ch n, m t

ph n c a h th ng qu n lý nhân s có m i t ng quan m nh m v i kh n ng sinh l i

và cho th y r ng qu n lý c a t ch c ph i t p trung vào các ho t đ ng qu n lý nhân s (tuy n d ng và l a ch n) d n đ n l i nhu n t ch c đ c c i thi n

O'Meara và Petzall (2009) phát hi n ra r ng ng i tr l i câu h i xác nh n r ng phân tích công vi c cho các vai trò c th bao g m ki n th c n ng l c và kinh nghi m,

đ c th c hi n b i các nhà qu n tr nhân s i u quan tr ng là ph i xem xét s phù

h p gi a ng c viên thành công và t ch c Tiêu chí l a ch n đ c s d ng làm c s trên các câu h i c a h i đ ng tuy n ch n và trong cu c ph ng v n

Theo mô hình nghiên c u Singh (2004) th c ti n qu n tr ngu n nhân l c g m có

7 thành ph n: đào t o; đánh giá nhân viên, ho ch đ nh ngh nghi p, thu hút nhân viên vào các ho t đ ng; xác đ nh công vi c; tr công lao đ ng; tuy n d ng

19

Mô hình nghiên c u c a Zubair và Qureshi (2011) v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c và k t qu làm vi c c a nhân viên, th c ti n qu n tr ngu n nhân l c g m có 7 thành ph n: Tuy n d ng đào t o, đánh giá k t qu làm vi c, ho ch đ nh ngh nghi p,

m c đ l ng th ng, s tham gia c a nhân viên; xác đ nh công vi c

Vi t Nam c ng có nhi u nghiên c u liên quan đ n th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

t i các doanh nghi p t nhân và nhà n c:

V n M Lý (2006) nghiên c u v th c ti n QTNNL t i các doanh nghi p v a và

7 thành ph n: đào t o, đánh giá nhân viên, ho ch đ nh ngh nghi p, thu hút nhân viên vào các ho t đ ng; xác đ nh công vi c; tr công lao đ ng; tuy n d ng

Ph m Th Thùy Duyên (2014) tác đ ng c a th c ti n QTNNL đ n k t qu làm vi c

c a nhân viên phân tích t i t ng công ty LIKSIN: tuy n d ng lao đ ng; đào t o; ho ch

đ nh ngh nghi p và c h i th ng ti n; thu hút và khuy n khích nhân viên; đánh giá và

tr l ng công b ng; xác đ nh công vi c

2.4 Các nghiên c u liên quan và mô hình nghiên c u đ ngh

2.4 1 Mô hình nghiên c u c a Yasir và c ng s

Xu t phát t th c t ngành d t may Pakistan chi m đ n 38% s lao đ ng trong

t ng s lao đ ng c a c n c và th c t h không có đ l ng và th ng do đó m t s lao đ ng ch t l ng đang chuy n d ch sang Bangladesh M t th c t khác các nhà qu n

tr ch a quan tâm nhân s đúng m c, không bao gi nh n ra nh ng nhu c u và đòi h i

c a nhân viên và ch a t o ra đ ng l c làm vi c th t s cho nhân viên Do đó Yasir và

c ng s đã ti n ngành nghiên c u đ tài “Th c ti n qu n tr ngu n nhân l c tác đ ng

nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên, tr ng h p ngành d t” Qua phân tích các nghiên c u tr c và ch n l c các lý thuy t tác gi đã đ a ra mô hình nghiên c u

g m có 3 thành ph n nh hình 2.1

Gi thuy t nghiên c u có m i quan h gi a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c v i

hi u qu làm vi c c a nhân viên Nghiên c u đã ch ng minh ba thành ph n qu n tr

ngh nên nghiên c u thêm các thành ph n khác trong th c ti n QTNNL Nghiên c u

c ng ch ra gi i h n m u kh o sát các giám đ c đi u hành c a các nhà máy d t, trong khi các nhân viên khác có th là m t ph n c a nghiên c u

2.4 2 Mô hình nghiên c u c a V n M Lý và Tr n Kim Dung

Qua phân tích tình hình qu n tr ngu n nhân l c Vi t Nam đa s các doanh nghi p

ch a quan tâm và ch a đ u t hoàn thi n h th ng QTNNL trong doanh nghi p do đó tác g a V n M Lý đã th c hi n nghiên c u khám phá thang đo th c ti n QTNNL đ n

k t qu ho t đ ng trong các doanh nghi p thông qua ng d ng mô hình nghiên c u c a Singh (2004) Mô hình nghiên c u g m có 7 thành ph n nh hình 2.2

Xác đ nh công vi c K t qu th tr ng

Ngu n V n M Lý và Tr n Kim Dung (2006)

Mô hình nghiên c u đã ch ng minh đ c k t qu ho t đ ng c a doanh nghi p và

k t qu th tr ng b nh h ng b i các y u t thu c th c ti n qu n tr ngu n nhân l c Trong đó các y u t thu c v th c ti n QTNNL có phân tách và c ng g p thành 3 thành ph n: đào t o, đánh giá nhân viên, ch đ l ng th ng và đãi ng Nghiên c u

ch th c hi n t i các doanh nghi p v a và nh nên ch a ph n ánh đ c các doanh nghi p có quy mô l n s b tác đ ng nh th nào, m u kh o sát là các cán b qu n lý t

c p tr ng phòng tr lên nên đ c xem là gi i h n c a đ tài

2.4 3 Mô hình nghiên c u đ ngh

D a theo m i t ng quan đ c trình bày m c 2.3 gi a th c ti n QTNNL và hi u

qu làm vi c c a nhân viên, đ ng th i phân tích tình hình qu n tr ngu n nhân l c d t may m c 2, và hai mô hình nghiên c u c a Yasir và c ng s (2011) k t h p nghiên c u

V n M Lý và Tr n Kim Dung (2006) c ng nh kh c ph c nh c đi m c a hai mô

22

hình hi u qu làm vi c c a nhân viên b tác đ ng b i y u t th c ti n QTNNL nh ng

có thêm 4 thang đo m i ho ch đ nh ngh nghi p, th ng ti n; xác đ nh công vi c; đãi

ng l ng th ng và thu hút nhân viên tham gia tích c c các ho t đ ng nh mô hình

V n M Lý Thay vì kh o sát h ng đ n các c p qu n lý t i các doanh nghi p v a và

nh trên đ a bàn TPHCM tác gi kh o sát thêm các doanh nghi p có quy mô l n Tác

gi đ a ra mô hình nghiên c u nh hình 2.3:

Tuy n d ng

Hi u qu công vi c

ào t o, hu n luy n ánh giá nhân viên

Ho ch đ nh ngh nghi p,

th ng ti n Xác đ nh công vi c

Tuy n d ng lao đ ng là quá trình doanh nghi p l a ch n nh ng ng viên phù h p

v i yêu c u công vi c đ đáp ng nhu c u nhân l c, h th ng tuy n d ng khoa h c giúp

th c t giác trong nhân viên, giúp công vi c đ c th c hi n hi u qu (Pfeffer, 1998).Tuy n d ng còn là quá trình sàn l c các ng viên có đ c sau quá trình chiêu m

23

theo các tiêu chu n c th , phù h p v i yêu c u công vi c c a công ty (Tr n Kim Dung, 2011)

ng i có đ t ch t, ki n th c đ th c hi n công vi c

ào t o là quá trình giúp con ng i ti p thu nh ng ki n th c, h c các k n ng

m i và thay đ i các quan đi m hay hành vi và nâng cao kh n ng th c hi n công vi c

nh ng ki n th c c n thi t, k n ng và kh n ng làm vi c hi u qu trong vi c duy trì và

c i thi n công vi c hi n t i

L nh v c d t may g n li n v i ki n th c th c t , vì v y nhân viên m i c n ph i

đ c đào t o l i m i có th làm đ c vi c, nhân viên c c n ph i đ c trang b nhi u

ki n th c, k n ng đ ng phó v i nhi u tình hu ng m i

ánh giá th c hi n công vi c c a nhân viên s có tác đ ng lên c t ch c và cá nhân; đ vi c đánh giá phát huy đ c hi u qu , nhà lãnh đ o c n làm cho nhân viên tin

t ng vi c đánh giá th c hi n công vi c là công b ng, đ ng th i khuy n khích nhân viên ch đ ng, tích c c tham gia vào quá trình đánh giá (Tr n Kim Dung, 2011) K t

qu đánh giá nhân viên đ c s d ng trong nhi u công vi c khác nhau nh l ng,

24

viên, mang l i hi u qu cao trong ho t đ ng kinh doanh (Tr n Kim Dung, 2011) S

đ nh h ng ngh nghi p rõ ràng s làm cho nhân viên hi u rõ công vi c c a mình, hi u

rõ t ng lai c a mình h n, t đó m i cá nhân s đi u ch nh cho phù h p, ph n đ u đ t

đ c nh ng v trí cao h n trong ngh nghi p, công vi c

 Xác đ nh công vi c:

Thi t k c u trúc công vi c là m t nhân t quan tr ng có nh h ng đ n đ ng c thúc đ y nhân viên xác đ nh công vi c công ty c n có h th ng b n mô t công vi c cho các nhân viên phân chia công vi c rõ ràng; trách nhi m, quy n h n và quy n l i song hành (Singh, 2004) Xác đ nh công vi c là s k t h p mô t công vi c và đ c

đi m công vi c Nó ch ra nhi m v , trách nhi m, đi u ki n làm vi c và k n ng c a

m t cá nhân th c hi n công vi c đó (Qureshi, 2006)

Theo quan ni m c a các nhà kinh t h c hi n đ i: Ti n l ng là giá c c a lao

đ ng, đ c đ nh b i quan h cung c u trên th tr ng lao đ ng Doanh nghi p tr l ng theo các hình th c khác nhau nh l ng c b n hay t i thi u và m t s ph c p v n đ chi tr l ng nh th nào là s th a thu n gi a ng i s d ng lao đ ng và ng i lao

đ ng (Tr n Kim Dung, 2011)

khích nhân viên nh m thúc đ y hành vi, thái đ và k t qu c a các l c l ng lao đ ng

tr c ti p t ng quan v i chi n l c c a t ch c

a s ng i lao đ ng khi đi làm đ u mong mu n có thu nh p cao, x ng đáng

làm cho ng i lao đ ng không còn h ng thú v i công vi c, gi m n ng su t lao đ ng

Do đó, vi c tr l ng, th ng cho ng i lao đ ng s nh h ng đ n k t qu th c hi n công vi c c a h

25

Thu hút nhân viên tham gia tích c c vào các ho t đ ng là quá trình qu n lý s

d ng các bi n pháp g n k t nhân viên vào v i c c u và ho t đ ng c a t ch c Nhân viên đ c t o đi u ki n tham gia vào các quy t đ nh liên quan đ n ho t đ ng chung s

t ng c ng m i quan h g n bó gi a đ n v v i t ng cá nhân, đ c ch đ ng đ xu t các c i ti n nh m hoàn thi n ho t đ ng c a t ch c s góp ph n mang l i hi u qu cao trong công vi c

Ch ng 2 đã đ a ra m t s khái ni m v th c ti n QTNNL, hi u qu công vi c

c a nhân viên và m i liên h gi a hai thành ph n đ ng th i tác gi c ng trình bày m t

s nghiên c u liên quan đ n đ tài Qua phân tích tác gi đã đ a ra mô hình nghiên c u ban đ u g m có 7 thành ph n c a th c ti n QTNNL tác đ ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên đó là: Tuy n d ng; đào t o hu n luy n; đánh giá nhân viên; ho ch đ nh ngh nghi p, th ng ti n; xác đ nh công vi c; đãi ng l ng th ng; thu hút nhân viên tham gia các ho t đ ng Trong ch ng ti p theo, tác gi s mô t chi ti t quá trình thi t k nghiên c u và phân tích k t qu kh o sát

26

Ti p theo hai ch ng tr c, ch ng này s gi i thi u v ph ng pháp nghiên c u

v i hai ph n là thi t k nghiên c u và k thu t phân tích d li u th ng kê Ph n thi t k nghiên c u s gi i thi u v cách xây d ng thang đo, cách th c ch n m u, công c thu

th p thông tin kh o sát và quá trình ti n hành thu th p thông tin Ph n k thu t phân tích d li u thông kê s gi i thi u cách th c ki m đ nh đ tin c y c a thang đo b ng xác

đ nh Cronbach’s Alpha, phân tích nhân t , th ng kê suy di n v i ki m đ nh s b ng nhau

c a các t ng th con và phân tích h i quy tuy n tính

3.1 Qui trình nghiên c u

gi i quan tâm đ n và ngày càng hoàn thi n h n Cho dù b t k doanh nghi p nào đang

ho t đ ng trong l nh v c gì thì đ u ph i coi tr ng con ng i, nhân t góp ph n t o nên

s thành công c a doanh nghi p Do đ c đi m c a ngành d t may Vi t Nam ph thu c quá nhi u vào ng i lao đ ng, do đó đ nghiên c u các y u t trong th c ti n QTNNL tác đ ng vào hi u qu làm vi c nhân viên v n phòng thì vi c đi u ch nh l i thang đo cho phù h p là đi u c n thi t Nghiên c u này đ c ti n hành thông qua hai b c chính (1) nghiên c u đ nh tính và (2) nghiên c u đ nh l ng

Nghiên c u đ nh tính nh m xác đ nh các y u t trong th c ti n QTNNL tác đ ng vào hi u qu làm vi c c a nhân viên v n phòng, có th phát hi n thêm các y u t c a nghiên c u mà mô hình đ su t ban đ u ch a có ây là b c quan tr ng đ đi u ch nh thang đo ban đ u sang thang đo phù h p v i ngành d t may Do đó tác gi ti n hành nghiên c u đ nh tính thông qua ph ng v n b y chuyên gia và th o lu n nhóm v i m i nhân viên v n phòng đang làm vi c t i các công ty d t may trên đ a bàn TPHCM D a trên k t qu thu đ c t nghiên c u đ nh tính tác gi s đi u ch nh, b sung các bi n quan sát trong thang đo đ đ a vào nghiên c u đ nh l ng

27

vi c c a nhân viên v n phòng Nghiên c u này đ c th c hi n thông qua tr l i câu h i

đi n t và b ng kh o sát gi y c a các nhân viên v n phòng đang làm vi c t i TPHCM

Xác đ nh m c tiêu

nghiên c u C s lý thuy t Mô hình nghiên c u s b Nghiên c u đ nh tính

Mô hình nghiên c u chính th c Thang đo s b

Kh o sát s b

Thang đo chính th c

Ti n hành kh o sát

Ki m tra Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân t khám phá

Mô hình nghiên c u

đi u ch nh

Phân tích t ng quan tuy n tính

Hình 3.1 Qui trình th c hi n nghiên c u

Ngu n tác gi

− Sau khi ph ng v n chuyên gia k t qu thu đ c c n thêm y u t đ ng viên trong

vi c thu hút nhân viên tham gia vào các ho t đ ng T t c đ u đ ng tình cho r ng

tác đ ng đ n hi u qu làm vi c

3.2.1.2 Mô hình nghiên c u chính th c

Trên c s phân tính các y u t nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a th c ti n QTNNL và l y ý ki n chuyên gia tác gi đ ngh mô hình nghiên c u chính th c d a trên mô hình nghiên c u ban đ u trong đó g p y u t thu hút nhân viên tham gia các

ho t đ ng và đ ng viên khuy n khích công vi c vào thành m t nhân t m i “ ng viên, khuy n khích và thu hút nhân viên tham gia vào các ho t đ ng”

Theo ý ki n chuyên gia đ ng viên, khuy n khích có đi m gi ng v i thu hút nhân viên tham gia các ho t đ ng là t o s c m nh liên k t nhân viên v i c c u t ch c và

c ng c các m i quan h trong t ch c Nh ng đ ng viên khuy n khích mang m t khía

c nh khác c v tinh th n làm vi c, nh ng l i khen ng i tuy nh nh ng đem l i n

t ng t t trong lòng ng i nhân viên thôi thúc nhân viên ti p t c phát huy; vi c đ ng viên nhân viên còn th hi n ni m tin t ng c a c p lãnh đ o dành cho nhân viên ng viên tuy ch là nh ng l i nói nh ng xoa tan đ c áp l c trong công vi c làm m lòng

29

ng i nhân viên M t t ch c ho t đ ng th t s hi u qu khi s c m nh t p th phát huy

t i đa, tinh th n làm vi c nhóm đ i phát tri n, m i nhân viên đ u có th đ a ra ý ki n

các ho t đ ng

H7

H4

H6 H5

Ngu n tác gi

Gi thuy t cho mô hình nghiên c u:

− Gi thuy t H1: Tuy n d ng lao đ ng tác đ ng d ng đ n hi u qu làm vi c theo

30

− Gi thuy t H4: Ho ch đ nh ngh nghi p, th ng ti n tác đ ng d ng đ n hi u qu làm vi c theo c m nh n c a nhân viên

c m nh n c a nhân viên

theo c m nh n c a nhân viên

đ ng tác đ ng d ng đ n hi u qu làm vi c theo c m nh n c a nhân viên

3.2.1.3 Th o lu n nhóm

Sau khi l a ch n đ i t ng, tác gi đã ti n hành th o lu n v i 10 cán b nhân viên đang làm vi c t i công ty d t may T thang đo chu n c a tác gi Tr n Kim Dung đ ng trên t t p chí phát tri n kinh t TPHCM 2/2010.233 tác gi đã th c hi n th o lu n nhóm cùng 10 nhân viên là các cán b , nhân viên làm vi c t i các công ty đ c thang đo

đ c hình thành nh sau:

 Tuy n d ng

Các thành ph n tuy n d ng g m có 5 bi n quan sát trong đó có 4 bi n quan sát l y t nghiên c u c a Tr n Kim Dung và các thành viên trong nhóm đ u th ng nh t thêm y u

t “Khi n p đ n d tuy n, thông tin tuy n d ng đ c ph bi n r ng rãi đ thu hút nhi u

ng viên tham gia”

Tdung 1: Tôi đ c tuy n d ng phù h p v i yêu c u công vi c

Tdung 2: Tôi đ c tuy n d ng v i qui trình phù h p

Tdung 3: Khi tôi n p đ n d tuy n, thông tin tuy n d ng đ c ph bi n r ng rãi đ thu hút nhi u ng viên tham gia

Tdung 4: Thang đi m đánh giá kh n ng khi tôi d tuy n là phù h p

Tdung 5: K n ng và ki n th c c a tôi phù h p v i công vi c

 Hu n luy n đào t o

31

Nhóm th o lu n th ng nh t thành l p 4 bi n quan sát thu c v đào t o hu n luy n trong

đó không s d ng bi n quan sát “Thi t l p t đi n n ng l c cho các ch c danh trong t

ch c” 4 bi n quan sát đ c s d ng trong b ng câu h i g m:

Hluyen 1: Tôi đ c hu n luy n đ y đ các ki n th c và k n ng m i

Hluyen 2: Tôi đ c tham d ch ng trình hu n luy n có ch t l ng cao

Hluyen 3: Theo tôi, công ty có chính sách đào t o, hu n luy n t t

vi c c a tôi

Theo mô hình Tr n Kim Dung nhóm th o lu n ch n 3 bi n quan sát trong 6 bi n quan sát đ c đánh giá có tác đ ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên và thêm y u t đánh giá công b ng và chính xác đ th c hi n kh o sát:

Dgia 1: Tôi đ c đánh giá d a trên k t qu làm vi c c th c a mình

Dgia 2: Tôi đ c đánh giá công b ng và chính xác

Dgia 3: Vi c đánh giá góp ph n phát tri n n ng l c c a tôi

Dgia 4: K t qu đánh giá v tôi đ c s d ng cho các quy t đ nh khác v nhân s : đào

t o, khen th ng, b nhi m

 Ho ch đ nh ngh nghi p và c h i th ng ti n

Nhóm nghiên c u ch n 3 bi n quan sát t nghiên c u g c ch thay đ i m t s t ng cho ng i kh o sát d đánh giá Các bi n quan sát g m:

Hdinh 1: Tôi đ c đ nh h ng ngh nghi p rõ ràng

Hdinh 2: C p trên tr c ti p c a tôi hi u rõ nguy n v ng ngh nghi p c a tôi

Hdinh 3: Tôi đ c t o c h i, đi u ki n đ th ng ti n

 Xác đ nh công vi c

c a nhân viên đ làm câu h i kh o sát Các câu h i đ c s d ng g m:

Xdinh 1: Nhi m v c a tôi đ c xác đ nh rõ ràng