các yếu tố tính cách cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, nghiên cứu tình huống các nhà máy sản xuất giàydép nike tại khu vực phía nam,việt nam

Mô hình nghiên c u..... Tuy nhiên giai đo n này kéo dài không lâu.

TR N ÌNH ANH TÚ

NGHIÊN C U TÌNH HU NG CÁC NHÀ MÁY S N XU T GIÀY - DÉP NIKE T I KHU V C PHÍA NAM, VI T NAM

Tp H Chí Minh ậ N m 2015

TR N ÌNH ANH TÚ

NGHIÊN C U TÌNH HU NG CÁC NHÀ MÁY S N XU T GIÀY - DÉP NIKE T I KHU V C PHÍA NAM, VI T NAM

Chuyên ngành: QU N TR KINH DOANH

Mã s : 60.34.01.02

LU N V N TH C S KINH T (H ng nghiên c u)

Ng i h ng d n khoa h c: TS Nguy n V n Tơn

Tp H Chí Minh ậ N m 2015

L I CAM OAN

Kính th a quý Th y Cô, kính th a quý đ c gi , tôi là Tr n ình Anh Tú, h c viên Cao h c – Khóa 22 – ngành Qu n tr Kinh doanh – Tr ng i h c Kinh t Tp.HCM

Tôi xin cam đoan lu n v n “Các y u t tính cách cá nhân nh h ng đ n

s g n k t c a nhân viên v i t ch c: Nghiên c u tình hu ng t i các nhà máy

s n xu t giày ậ dép Nike t i khu v c phía Nam Vi t Nam” là công trình nghiên

c u c a riêng tôi, d i s h ng d n c a TS Nguy n V n Tân Các s li u trong đ tài này đ c thu th p và s d ng m t cách trung th c K t qu nghiên c u đ c trình bày trong lu n v n này không sao chép c a b t c lu n v n nào và c ng ch a

đ c trình bày hay công b b t k công trình nghiên c u nào khác tr c đây

Tp.HCM, tháng 02 n m 2015

Tác gi lu n v n

Tr n ình Anh Tú

M C L C

DANH M C CÁC B NG

DANH M C CÁC HÌNH

DANH M C CÁC KÝ HI U, CÁC CH VI T T T

CH NG 1: T NG QUAN V TÀI NGHIÊN C U 1

1.1.Lý do ch n đ tài 1

1.2.M c tiêu nghiên c u 3

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u 3

1.4.Ph ng pháp nghiên c u 4

1.4.1 Ngu n d li u 4

1.4.2 Ph ng pháp nghiên c u 4

1.4.2.1.Nghiên c u đ nh tính 4

1.4.2.2.Nghiên c u đ nh l ng 4

1.5.Ý ngh a c a đ tài nghiên c u 5

1.6 c đi m ngu n nhân l c c a doanh nghi p giày – dép Nike t i khu v c phía Nam Vi t Nam 5

1.6.1 c đi m giày - dép th gi i 5

1.6.1.1.S n l ng giày - dép th gi i 5

1.6.1.2 Các n c xu t kh u giày- dép l n nh t th gi i 6

1.6.2 c đi m ngành giày- dép t i Vi t Nam 6

1.6.3 T ng quan công ty Nike Vi t Nam 8

1.6.4 c đi m ngu n nhân l c c a doanh nghi p giày – dép Nike khu v c phía Nam, Vi t Nam 9

1.7.B c c c a lu n v n 12

Tóm t t ch ng 1: 12

CH NG 2: C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U 13

2.1 Lý thuy t v các y u t tính cách cá nhân 13

2.1.1 Khái ni m 13

2.1.1.1 H ng ngo i 15

2.1.1.2 Tính s n sàng tr i nghi m 16

2.1.1.3 Tính t n tâm 17

2.1.1.4 Hòa đ ng 18

2.1.1.5 n đ nh c m xúc 19

2.2 Lý thuy t v g n k t t ch c: 21

2.2.1 Khái ni m g n k t t ch c: 21

2.2.2 Các thành ph n g n k t c a nhân viên v i t ch c 22

2.2.3 o l ng m c đ g n k t c a nhân viên v i t ch c 24

2.3 M i quan h gi a các y u t tính cách cá nhân và g n k t t ch c 25

2.4 Gi thuy t và mô hình nghiên c u 26

2.4.1 Gi thuy t nghiên c u 26

2.4.1.1 Tác đ ng c a tính h ng ngo i lên g n k t t ch c 26

2.4.1.2 Tác đ ng c a tính s n sàng tr i nghi m lên g n k t t ch c 26

2.4.1.3 Tác đ ng c a tính t n tâm lên g n k t t ch c 27

2.4.1.4 Tác đ ng c a tính hòa đ ng lên g n k t t ch c 28

2.4.1.5 Tác đ ng c a tính n đ nh c m xúc lên g n k t t ch c 28

2.4.2 Mô hình nghiên c u 29

Tóm t t ch ng 2: 30

CH NG 3: THI T K NGHIÊN C U 32

3.1 Quy trình nghiên c u 32

3.2 Nghiên c u đ nh tính – xây d ng thang đo 33

3.2.1 Ph ng pháp th o lu n nhóm 33

3.2.1.1 Thi t k nghiên c u th o lu n nhóm 33

3.2.1.2 K t qu nghiên c u th o lu n nhóm 33

3.2.2 Nghiên c u ph ng v n tay đôi 35

3.2.2.1 Thi t k nghiên c u ph ng v n tay đôi 35

3.2.2.2 K t qu nghiên c u ph ng v n tay đôi 35

3.3 Nghiên c u đ nh l ng 36

3.3.1 Ph ng pháp ch n m u và x lý s li u 36

3.3.1.1 Ph ng pháp ch n m u 36

3.3.1.2 Ph ng pháp x lý s li u 37

3.3.2 Thi t k b ng câu h i: 40

3.3.2.1 Thang đo y u t tính cách cá nhân 40

3.3.2.2 Thang đo s g n k t v i t ch c 42

Tóm t t ch ng 3 43

CH NG 4: K T QU NGHIÊN C U 44

4.1 Mô t m u nghiên c u 44

4.2 ánh giá thang đo 46

4.2.1 Phân tích đ tin c y thang đo 46

4.2.2 Phân tích nhân t khám phá EFA 48

4.2.2.1 Ki m đ nh thang đo đo l ng các y u t tính cách cá nhân 48 4.2.2.2 Ki m đ nh thang đo đo l ng m c đ g n k t v i t ch c 51

4.3 Hi u ch nh mô hình, gi thuy t nghiên c u 54

4.4 Phân tích t ng quan, h i quy 55

4.4.1 Phân tích t ng quan 56

4.4.2 Phân tích nh h ng c a các y u t tính cách cá nhân đ n lòng

trung thành, t hào c a nhân viên đ i v i doanh nghi p 56

4.4.3 Phân tích nh h ng c a các y u t tính cách đ n s c g ng, n l c c a nhân viên đ i v i doanh nghi p 58

4.5 Ki m đ nh s khác bi t v g n k t t ch c theo đ c đi m nhân viên 61

CH NG 5: K T LU N VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 63

5.1 K t lu n 63

5.2 Hàm ý chính sách cho nhà qu n tr 65

5.2.1 Hàm ý nâng cao s t n tâm c a nhân viên 65

5.2.2 Hàm ý nâng cao tính h ng ngo i c a nhân viên 67

5.2.3 Hàm ý nâng cao s n đ nh c m xúc c a nhân viên 70

5.2.4 Hàm ý nâng cao s g n k t b i Lòng trung thành, t hào 72

5.2.5 Hàm ý nâng cao s g n k t b i S c g ng n l c 73

5.3 H n ch và h ng nghiên c u ti p theo c a đ tài 75

TÀI LI U THAM KH O

PH L C

DANH M C CÁC B NG

B ng 1.1: Ngu n nhân l c c a các doanh nghi p gia công giày – dép Nike t i

khu v c phía Nam, Vi t Nam (n m 2014) 11

B ng 2.1: Tóm t t các y u t tính cách cá nhân t các nghiên c u khác 14

B ng 2.2: Các bi n quan sát c a thang đo ý th c g n bó t ch c 25

B ng 3.1: Ch nh s a câu h i kh o sát sau th o lu n nhóm 34

B ng 4.1: Th ng kê m u kh o sát 46

B ng 4.2: Ki m đ nh các thang đo b ng Cronbach’s Alpha 47

B ng 4.3: H s Cronbach’s Alpha các thành ph n thang đo ý th c g n k t t ch c 48

B ng 4.4: K t qu phân tích EFA c a thang đo các y u t tính cách 50

B ng 4.5: B ng tóm t t c c u thang đo tính cách cá nhân m i sau khi th c hi n phân tích nhân t khám phá (EFA) 51

B ng 4-6: K t qu phân tích EFA đ i v i thang đo m c đ g n k t v i t ch c .52

B ng 4.7: tin c y thang đo Lòng trung thành – T hào 53

B ng 4.8: B ng tóm t t c c u thang đo m i sau khi th c hi n phân tích nhân t khám phá (EFA) .54

B ng 1.9: B ng phân tích t ng quan 56

B ng 1.10: Các thông s c a t ng bi n trong ph ng trình h i quy th nh t 57 B ng 1.11: Các thông s c a t ng bi n trong ph ng trình h i quy th hai 59

B ng 5.1: ánh giá giá tr trung bình c a tính t n tâm 66

B ng 1.2: ánh giá giá tr trung bình c a tính h ng ngo i 68

B ng 1.3: ánh giá giá tr trung bình c a tính n đ nh c m xúc 71

B ng 1.4: ánh giá giá tr trung bình c a Lòng trung thành, t hào 72

B ng 1.5: ánh giá giá tr trung bình c a S c g ng n l c 74

DANH M C CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình “N m nhân t ” tính cách cá nhân 21Hình 2.2: Mô hình nghiên c u nh h ng c a các y u t tính cách cá nhân đ n

g n k t t ch c 30Hình 3.1: Quy trình nghiên c u 32Hình 4.1: M c đ nh h ng c a các y u t cá nhân đ n ý th c g n k t t

ch c c a nhân viên 55Hình 4.2: M c đ nh h ng c a tính cách cá nhân đ n ý th c g n k t 61

EFA: Phân tích nhân t khám phá (Exploratory Factor Analysis)

ES: Tính n đ nh c m xúc (Emotinal Stablity)

FDI: u t tr c ti p n c ngoài (Foreign Direct Investment)

FTA: Hi p đ nh th ng m i t do (Free trade agreement)

KMO: H s Kaiser - Mayer – Olkin

Lo: Lòng trung thành (Loyalty)

NIEs: National Institude for Environment Science

OC: G n k t t ch c (Organizational Commitment)

OCQ: B ng câu h i g n k t t ch c (Organizational Commitment

Questionaire)

OE: Tính s n sàng tr i nghi m (Openness to Experience)

Pr: Lòng t hào, yêu m n t ch c (Pride)

Sig: M c ý ngh a quan sát (Observed significance level)

SPSS: Ph n m m th ng kê cho khoa h c xã h i (Statistical Package for the

Social Sciences)

TPP: Hi p đ nh đ i tác kinh t chi n l c xuyên Thái Bình D ng

(Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement)

VIF: H s nhân t phóng đ i ph ng sai (Variance inflation factor)

CH NG 1:T NG QUAN V TÀI NGHIÊN C U

Ch ng này s gi i thi u t ng quan v đ tài v i nh ng n i dung nh : lý do

ch n đ tài; m c tiêu nghiên c u; đ i t ng và ph m vi nghiên c u; gi i thi u khái quát v ph ng pháp nghiên c u, ý ngh a th c ti n c a đ tài, đ c đi m ngu n nhân

l c c a doanh nghi p giày – dép Nike khu v c phía Nam Vi t Nam Và ph n cu i

c a ch ng s trình bày k t c u c a lu n v n

1.1 Lý do ch n đ tƠi

G n k t c a nhân viên đ i v i t ch c gi vai trò r t quan tr ng và quy t đ nh

đ i v i s thành công, phát tri n b n v ng c a t ch c (Chu Cui, 2010) Theo John,

W Slocum Jr & Don Hellriegel (2009) thì g n k t t ch c th hi n s c m nh lòng trung thành c a nhân viên đ i v i t ch c và nh h ng t i tinh th n c a các nhân viên l i làm vi c T m quan tr ng c a g n k t t ch c t p trung vào m i quan h tích c c c a hành vi, thái đ nhân viên nh h ng đ n t ch c (Naquin & Holton, 2012)

M c khác, n m y u t tính cách cá nhân (Big Five) có tác đ ng tích c c t i hành vi và thái đ c a nhân viên trong công vi c (Murray & Michael, 1991; Judge

và c ng s , 2002) K t qu nghiên c u c a Murray & Michael (1991) đã ch ra r ng tính h ng ngo i, hoà đ ng, t n tâm liên quan t i hi u qu công vi c và đ c bi t là

s t n tâm - y u t d báo có giá tr , đáng tin c y thông qua làm vi c nhóm hay các

ch tiêu liên quan đ n công vi c i u đó đã cho th y các y u t tính cách cá nhân

có nh h ng đ n s phát tri n doanh nghi p

V i tình hình môi tr ng kinh doanh hi n nay ngày càng gay g t và xu th toàn c u hóa Các doanh nghi p đã, đang và s đ i m t v i r t nhi u áp l c t bên ngoài và c bên trong Và các doanh nghi p s n xu t giày – dép, c ng là m t trong

s đó, cùng v i vi c ngày càng có nhi u c h i thì các doanh nghi p này càng đ i

m t v i nhi u thách th c, khi nh ng n m g n đây kim ng ch xu t kh u c a ngành

l n v i các đ n hàng gia t ng đ t bi n và th ng xuyên đ n t các th tr ng M , Châu Âu, Nh t Vi t Nam d n kh ng đ nh th m nh, giá tr c t lõi c a mình trên

toàn th gi i khi các “ông l n” nh Nike, Adidas, Puma m r ng đ u t t i Vi t Nam Các nhà máy s n xu t giày - dép Nike c ng v y, v i th c tr ng đ y bi n

đ ng, tr c s c nh tranh gay g t c a nh ng nhà máy c a đ i th c nh tranh nh Adidas, Puma, New Balance, Timberland tình tr ng ngh vi c, thay đ i môi tr ng trong n i b ngành giày v n là v n đ c p thi t đ c doanh nghi p quan tâm

t n t i, ho t đ ng n đ nh và phát tri n b n v ng, m i doanh nghi p ph i t hoàn thi n chính mình, nâng cao các n ng l c và kh c ph c nh ng y u đi m, t đó m i

có th v t qua nh ng áp l c t bên ngoài Doanh nghi p c n ph i có nh ng bi n pháp chi n l c c th đ tr n t nh, gi chân nhân viên c ng nh nâng cao s g n

k t c a h đ i v i t ch c? i u này có th th c hi n đ c n u doanh nghi p có

nh ng chi n l c v lâu v dài làm t ng s g n k t c a nhân viên v i t ch c

Nike đã có b c đi l n, ch n Vi t Nam làm đ i tác chi n l c trong t ng lai

M ra nhi u c h i vi c làm cho nhi u doanh nghi p l n nh , c ng nh ng i dân

Vi t Nam Song các doanh nghi p dù có ngu n tài chính m nh, máy móc k thu t

hi n đ i r t khó phát tri n dài lâu n u ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c kém hi u

qu Tuy nhiên, th c t là nhân l c trong các doanh nghi p công nghi p giày - dép không n đ nh và ch a đánh giá đ c h t th c l c, ti m n ng con ng i ây c ng chính là rào c n cho s phát tri n c a r t nhi u doanh nghi p s n xu t giày nói chung và các doanh nghi p s n xu t giày - dép Nike nói riêng S thành công c a các doanh nghi p gi đây không ch d a vào v n và công ngh mà còn ph thu c

r t l n t ngu n nhân l c Do đó, v n đ đ c đ t ra là làm sao đ nhân viên có s

g n k t cao v i t ch c c a mình?

tìm câu tr l i cho v n đ này, đã có 1 s nghiên c u kh o sát y u t nh

h ng đ n s g n k t c a nhân viên v i t ch c và đã tìm ra m t s nhân t kích thích nh t ch c h c t p, hi u qu t ch c, th ng ch c, l ng b ng Tuy nhiên

nh ng nghiên c u này c ng th a nh n r ng, bên c nh đó, y u t tính cách cá nhân

c a nhân viên c ng là m t y u t quan tr ng c n đ c xem xét và m r ng nghiên

c u Và trong k t qu nghiên c u v các y u t tính cách cá nhân và s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c đã đ c nhà kinh t h c Chu Cui (2010) nghiên c u t i

Trung Qu c trong l nh v c t ch c, s c kh e, b o hi m ; hay Kuldeep Kuman & Arti Bakhshi (2010) th c hi n b nh vi n t i Th Nh k , c ng đã cho th y t n t i

m i liên h tích c c gi a hai nhân t trên

Vì th , tác gi mu n đ a mô hình nghiên c u ắCác y u t tính cách cá nhân

nh h ng đ n s g n k t c a nhân viên v i t ch c: Nghiên c u tình hu ng

t i các nhà máy s n xu t giày ậ dép Nike t i khu v c phía Nam Vi t Nam” Hy

v ng k t qu nghiên c u s giúp các nhà lãnh đ o doanh nghi p nh n di n chính xác v y u t tính cách nhân viên và thông qua đó nh n th y đ c m c đ g n k t

 Hàm ý m t s chính sách giúp cho nhà qu n tr nâng cao s g n k t t ch c

c a nhân viên đ i v i doanh nghi p

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u

tài này t p trung nghiên c u các nhà máy s n xu t giày - dép Nike t i khu v c phía Nam Vi t Nam, n i t p trung nhi u nh t các công ty gia công s n xu t giày - dép Nike t i Vi t Nam

i t ng nghiên c u: Các y u t tính cách cá nhân, s g n k t t ch c c a nhân viên và m i quan h gi a các y u t tính cách cá nhân nh h ng đ n s g n

 D li u s c p: b ng câu h i đi u tra kh o sát g i đ n các nhân viên các nhà máy s n xu t giày c a Nike Vi t Nam

1.4.2 Ph ng pháp nghiên c u

Nghiên c u đ c th c hi n thông qua ph ng pháp nghiên c u đ nh tính và

ph ng pháp nghiên c u đ nh l ng

1.4.2.1 Nghiên c u đ nh tính

Nghiên c u các lý thuy t v n m tính cách cá nhân, các y u t nh h ng

g n k t t ch c, đ xu t mô hình nghiên c u và thang đo ánh giá tình hình th c

ti n các nhà máy s n xu t giày - dép Nike Vi t Nam thông qua tình hình th c ti n các nhà máy và các báo cáo chuyên ngành

Th o lu n nhóm v i các chuyên gia trong l nh v c nhân s , các c p qu n lý, nhân viên nhà máy đ làm rõ thang đo tính cách cá nhân trong l nh v c s n xu t giày – dép Nike và m i liên h c a tính cách cá nhân đ n g n k t t ch c Sau đó,

ph ng v n tay đôi đ đi u ch nh thanh đo cho phù h p v i đ c đi m c a nghiên

c u Ti n hành kh o sát th đ thu th p thông tin và ti n hành hi u ch nh thang đo

Nghiên c u g m có các b c: (1) Ki m đ nh đ tin c y c a thang đo thông qua Cronbach’s Alpha; (2) Khám phá các nhân t tác đ ng đ n n m tính cách cá nhân và g n k t t ch c b ng ph ng pháp khám phá nhân t (EFA) v i ki m đ nh KMO; (3) Ki m đ nh t ng quan và ki m đ nh các gi thuy t nghiên c u b ng

ph ng pháp h i qui OLS; (4) Ki m đ nh s khác bi t b ng T-Test, ANOVA; (5)

Th ng kê giá tr trung bình thang đo

1.5 ụ ngh a c a đ tƠi nghiên c u

K t qu nghiên c u s giúp ban lãnh đ o các nhà máy s n xu t giày - dép Nike khu v c phía Nam có đ c nh ng thông tin v các y u t tính cách cá nhân tác

đ ng m nh m đ n s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c T đó, đ ra các gi i pháp, các ch đ chính sách nh m phát huy n ng l c c ng nh s n l c làm vi c

c a nhân viên đ i v i s phát tri n c a doanh nghi p

Nghiên c u này c ng có th làm tài li u tham kh o cho các sinh viên ngành

qu n tr kinh doanh, qu n tr nhân s và nh ng ai nghiên c u sâu h n v các y u t tình cách con ng i đ i v i s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c

Qua k t qu nghiên c u s cho ra m t h ng m i trong vi c đ a ra các gi i pháp phù h p h n đ làm th a mãn ng i lao đ ng và gi i quy t hi u qu các v n

đ mâu thu n gi a ng i lao đ ng và s g n k t v i doanh nghi p trên c s tìm

hi u các y u t tính cách c a h

1.6 c đi m ngu n nhơn l c c a doanh nghi p giày ậ dép Nike t i khu

v c phía Nam Vi t Nam

1.6.1 c đi m giày - dép th gi i

1.6.1.1 S n l ng giày - dép th gi i

Theo hi p h i da – giày – túi xách Vi t Nam LEFASO (2014), n m 2013 s n

xu t giày dép trên toàn th gi i l n đ u tiên đ t trên 22 t đôi Nhìn chung, châu Á làm ra 87% t ng s n l ng giày dép toàn c u, t l này không thay đ i trong 3 n m qua 13% còn l i đ c chia cho Nam M (5%), Châu Âu (4%), B c M (2%) và Châu Phi (2%)

C c u các n c s n xu t h u nh không thay đ i so v i các n m tr c Trong

đó, Trung Qu c đ ng đ u, chi m 2/3 t ng s giày - dép bán ra trên th gi i (kho ng

3 đôi gi y bán trên th gi i thì 2 đôi s n xu t t i Trung Qu c), sau đó là n (10.4%), Brazil (4.1%), Vi t Nam và Indonesia cùng chi m 3.2%

1.6.1.2 Các n c xu t kh u giƠy- dép l n nh t th gi i

N m 2013 xu t kh u giày - dép toàn c u đ t 14,4 t đôi (t ng 7%) và tr giá

đ t 119 t USD, t ng 12% so v i n m 2012 Trung Qu c ti p t c đ ng đ u xu t

kh u, n m 2013 chi m 40% t ng tr giá xu t kh u giày - dép toàn c u Italia (9.0%)

và Vi t Nam (8.4%) l n l t đ ng th hai và th ba, tuy nhiên v n cách xa Trung

Qu c Th t các n c xu t kh u v n không đ i so v i n m tr c Hong Kong (4.4%), B (3.9%), c (3.7%), Indonesia (3.2%) tr M giành v trí 15 c a Panama (Hi p h i da – giày – túi xách Vi t Nam SAFASO, 2014)

1.6.2 c đi m ngành giày- dép t i Vi t Nam

Tr c n m 1992, ngành giày dép Vi t Nam ch y u th c hi n h p đ ng h p tác kinh doanh gia công m giày cho Liên Xô và các n c XHCN ông Âu Khi

kh i này tan rã, ngành giày dép đã ph i tr i qua th i k khó kh n do thi u th

tr ng, thi u đ n đ t hàng Tuy nhiên giai đo n này kéo dài không lâu

B t đ u t n m 1993, ngành giày dép đã kh i s c tr l i nh làn song di chuy n s n xu t c a các ngành công nghi p s d ng nhi u lao đ ng t các n c phát tri n và các n c công nghi p m i sang sang các n c đang phát tri n Ngành giày dép Vi t Nam đã b t đ u ti p nh n s chuy n giao công ngh t các n c thông qua đ u t tr c ti p n c ngoài (FDI), đ c bi t t các n c NIEs trong khu

v c Cùng v i nó là các đ n đ t hàng chuy n d ch t nh ng n c có truy n th ng

v s n xu t giày dép nh ài Loan, Hàn Qu c sang Vi t Nam

Tính đ n cu i n m 1999, có 233 doanh nghi p ho t đ ng trong ngành giày dép, đ u t h n 550 dây chuy n s n xu t đ ng b các lo i giày dép, xây m i và s a

ch a nhi u nhà x ng Ngành thu hút g n 400.000 lao đ ng tham gia s n xu t, n ng

l c s n xu t toàn ngành ngày càng đ c nâng cao và đ c h n 360 tri u đôi/n m

Sau nh ng khó kh n do m t th tr ng truy n th ng c a nh ng n m 88-90,

xu t kh u giày dép đã đ t đ c t c đ t ng tr ng cao Th tr ng ch y u c a ngành giày dép hi n nay là M , Nh t và các n c trong kh i EU Ngành da giày

Vi t Nam là m t trong các ngành xu t kh u ch l c chi m t tr ng t 7 đ n 12% kim ng ch qu c gia qua các n m Vi t Nam là n c xu t kh u giày th hai trên th

gi i sau Trung Qu c v s n xu t giày dép Toàn ngành có h n 500 doanh nghi p s

d ng h n 650.000 lao đ ng, trong đó có 75% là lao đ ng n

Theo hi p h i da - giày Vi t Nam LEFASO (2014), tính đ n đ u tháng 10/2014, t ng kim ng ch xu t kh u giày dép c a Vi t Nam đ t 7.44 t USD, chi m 6.77% trong t ng kim ng ch xu t kh u hàng hóa các lo i c a c n c, t ng 23.83%

so v i cùng k n m 2013

 H i nh p

Hi n Vi t Nam đã tham gia 6 hi p đ nh th ng m i t do (FTA) đa ph ng

c a ASEAN v i các n c Trung Qu c, Nh t B n, Hàn Qu c, n , ÚC /New Zealand và gi a các n c ASEAN v i nhau, trong đó n m 2014 m c thu gi m

xu ng còn 1 – 3% và t i n m 2015 là 0% và hai FTA song ph ng đã có hi u l c

c a Vi t Nam v i Chile và Nh t B n Vi t Nam c ng đang đàm phán m t s FTA quan tr ng, trong đó có Hi p đ nh đ i tác chi n l c xuyên Thái Bình D ng (TPP), FTA v i EU, Hàn Qu c, Liên Minh H i quan (Nga, Belarus và Cazakhstan)… v i l trình c t gi m thu nh p kh u t i các n c đ i tác gi m d n

v 0% trong 5 - 7 n m t i

 Thu n l i và h n ch

M c dù đ t đ c k t qu kh quan, nh ng nh ng h n ch và thách th c là không nh đ i v i ngành da, giày khi Vi t Nam h i nh p sâu r ng vào kinh t th

gi i Trong đó vi c s n xu t theo hình th c gia công v n ph bi n (trên 70%) đã h n

ch t i hi u qu và s n ng đ ng c a doanh nghi p

Giá tr gia t ng trên s n ph m giày dép xu t kh u tuy đ c c i thi n nh ng

v n còn th p, ch đ t g n 40% do s n xu t nguyên ph li u (c thu c da) ch a phát

tri n đ ng b v i s n xu t giày dép, t l n i đ a hóa nguyên li u ch a cao Chi phí

d ch v ngày càng gia t ng (nh đi n, n c, nguyên ph li u, v n chuy n n i đ a và

qu c t …)

Tay ngh c a ng i lao đ ng còn th p, ph n l n ch đ c đào t o kèm c p trong th i gian ng n và thi u đ i ng k thu t viên và qu n tr doanh nghi p Công tác qu n lý đi u hành s n xu t kinh doanh còn thi u kinh nghi m

S c ép v lao đ ng, t ng ti n l ng và các ch đ đ i v i ng i lao đ ng làm

t ng giá thành và chi phí gia công, trong khi các rào c n k thu t áp đ t t phía các

th tr ng nh p kh u, c ng nh các yêu c u v trách nhi m xã h i c a doanh nghi p

v môi tr ng và các đi u ki n đ i v i ng i lao đ ng ngày càng t ng

Công tác ti p th , phát tri n th tr ng, thi t k m u mã, nghiên c u và phát tri n s n ph m ch a đ c làm t t Các doanh nghi p quy mô nh ch a ch đ ng

ti p c n th tr ng, ph i gia công qua trung gian nên hi u qu s n xu t kinh doanh

Các c ch , chính sách c a Chính ph th i gian qua đã h ng t i tháo g khó

kh n, t o thu n l i cho các doanh nghi p đ y m nh s n xu t và xu t kh u và nh t là

xu h ng hi n nay có s chuy n d ch s n xu t qu c t h ng t i các qu c gia có l i

th so sánh v chi phí s n xu t th p, môi tr ng đ u t thu n l i, trong đó Vi t Nam

là n c đ c quan tâm nh t ây s là đi u ki n thu n l i đ ngành da, giày, túi xách Vi t Nam ph n đ u đ t k ho ch xu t kh u 18 t USD n m 2015

1.6.3 T ng quan công ty Nike Vi t Nam

Theo s li u n i b Nike (2014) th ng kê, Nike là công ty chuyên v áo qu n, giày và d ng c th thao l n s 1 t i M v i s v n ban đ u 15 t đô Tr s chính

đ t t i Beaverton, Oregon V i ngu n nhân l c 28.000 ng i/ 160 qu c gia S nhà

máy gia công s n ph m cho t p đoàn là 896, trong đó có 177 nhà máy chuyên gia công giày - dép, 508 nhà máy gia công áo qu n, 211 s n xuât các thi t b th thao

T ng s l ng nhân công b n đ a t i các nhà máy c a Nike kho ng 1.1 t ng i

T ng doanh thu n m 2013 (FY13): 24.13 t đô (t ng 16%), trong đó t tr ng: Giày dép: 55.64%, Qu n áo: 26.25%, thi t b th thao: 4.98%, s n ph m khác: 13.13%).Các th ng hi u m nh thu c Nike khác: Jordan, Converse, Hurley International, Nike Golf

T i Vi t Nam, tính đ n n m 2013, có 71 nhà máy đang th c hi n vi c gia công các s n ph m c a Nike, v i t ng doanh thu đ t đ c: 3.2 t đô la M Trong đó:

 32 nhà máy gia công giày dép (14 nhà máy Nike + 18 nhà máy Converse, Jordan, Hurley International, Nike Golf)

- Là n c s n xu t giày l n nh t cho Nike và Converse

- Chi m h n 32% t ng l ng xu t kh u giày dép Vi t Nam

 34 nhà máy gia công áo qu n

- Là n c s n xu t áo qu n l n th 2 cho Nike

 5 nhà máy gia công d ng c th thao

- S n xu t các s n ph m khác cho th ng hi u Nike và các nhánh th ng

hi u: Converse, Hurley International, Jordan, Nike Golf

V giày dép Nike, hi n nay có 14 nhà máy s n xu t giày - dép Nike trong đó

13 nhà máy t p trung khu v c phía Nam, và 1 nhà máy n m t i Thanh Hóa V i 6 trung tâm phát tri n s n ph m c bi t, 15/16 công ngh s n xu t đ c ng d ng

t i Vi t Nam chi m t i 42% s n l ng, trong khi s giày s n xu t t Trung Qu c

ch là 32% và Indonesia là 25%, 2% l ng giày còn l i c a Nike s n xu t các

n c khác nh Archentina ây là m t ph n c a s d ch chuy n mà Nike th c hi n trong n m tài khóa 2012, gi m b t l ng giày t Trung Qu c, chuy n sang Vi t Nam và Indonesia Nguyên nhân c a vi c Nike chuy n sang các nhà máy Vi t Nam

vì chi phí nhân công, công tác b o v môi tr ng và các ho t đ ng công nghi p Trung Qu c trong vài n m g n đây đã d n m t đi l i th c nh tranh so v i th

tr ng lao đ ng và môi tr ng kinh doanh t i Vi t Nam

Vì th Nike đã có b c đi l n, ch n Vi t Nam làm đ i tác chi n l c trong

t ng lai M ra nhi u c h i vi c làm cho nhi u doanh nghi p l n nh , c ng nh

ng i dân Vi t Nam

B ng 1.1: Ngu n nhân l c c a các doanh nghi p gia công giày – dép Nike t i khu

v c phía Nam, Vi t Nam (n m 2014)

tu i trung bình

T ng nhân viên

S l ng công nhân LD

1 VF Dona Pacific Viet

10 VJ Chang Shin Viet Nam ng Nai 21.796 19.547 24 - 76 32

11 VT Tae Kwang Vina

Industrial ng Nai 17.805 15.764 21 - 79 35

12 VM Viet Nam Moc Bai

Joint Stock Tây Ninh 13,407 12.241 33 - 67 31

13 VG Cansport Tây Ninh 5.106 4.217 37 - 63 29

Ngu n n i b Nike, 2014

Nh n xét:

Nhìn chung ngu n nhân l c các doanh nghi p gia công giày – dép Nike t i khu v c phía Nam có quy mô khá l n (trung bình x p x 15.000 nhân viên/ doanh nghi p) ng đ u là Pou Chen Viet Nam Enterprise (23.511 nhân viên), ChingLuh (21.901) và th p nh t là Cansport (5.106 nhân viên) Nhân viên t i các nhà máy có

đ tu i trung bình là 33 ; c ng d hi u vì ngành giày - dép đang d n phát tri n t i

Vi t Nam r t c n đ i ng lao đ ng tr kh e, n ng đ ng, ch u h c h i, ti p thu t t

c bi t có s chênh l ch r t l n v t l Nam – N t i m i nhà máy, nhi u nh t v n

là Pou Chen Vi t Nam (16% - 84%), k đ n là Chin Luh (17% - 83%), Tae Kwang Vina Industrial (21% – 79%)…Có th nói t l Nam – N đ c xem là đ c đi m ngành, vì t l Nam - N chi m ph n l n t i các nhà máy Th t v y qua vài ph ng

v n nh , các cán b nhà máy v n thích nhân viên n h n vì h khá c n th n, ch m

ch , khéo léo r t phù h p v i tính ch t công vi c

1.7 B c c c a lu n v n

Lu n v n đ c trình bày theo k t c u 5 ch ng g m:

 Ch ng 1: T ng quan v đ tài nghiên c u

 Ch ng 2: C s lý thuy t và Mô hình nghiên c u

 Ch ng 3: Thi t k nghiên c u

 Ch ng 4: K t qu nghiên c u

 Ch ng 5: K t lu n và ki n ngh

Tóm t t ch ng 1:

Ch ng này, tác gi trình bày tóm t t nh ng ý chính trong nghiên c u v i lý

do ch n đ tài, m c tiêu và ph ng pháp nghiên c u, đ i t ng - ph m vi nghiên

c u, ý ngh a c a đ tài và đ c đi m ngu n nhân l c c a doanh nghi p giày – dép Nike t i khu v c phía Nam Vi t Nam

Qua ch ng 1, tác gi đ a ra t ng quan đ ng i đ c có th nhanh chóng n m

b t đ c nghiên c u tr c khi b t đ u vào các ph n chính c a nghiên c u C th là

nh ng c s lý thuy t c a nghiên c u ch ng 2 ti p theo

CH NG 2: C S Lụ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U

Ch ng m t đã gi i thi u nh ng v n đ chung nh t v đ tài nghiên c u Ti p theo, ch ng hai s trình bày nh ng n i dung c b n v các lý thuy t liên quan đ n các y u t tính cách cá nhân và s g n k t c a nhân viên v i t ch c, các thành

ph n c a g n k t v i t ch c theo quan đi m c a các nhà nghiên c u c ng đ c trình bày trong ch ng này T đó, xây d ng mô hình nghiên c u và đ a ra các gi thuy t nghiên c u

2.1 Lý thuy t v các y u t tính cách cá nhân

2.1.1 Khái ni m

Mô hình 5 tính cách cá nhân ng ý r ng tính cách cá nhân bao g m 5 y u t

t ng đ i đ c l p cung c p cách gi i thích ý ngh a đ i v i vi c nghiên c u s khách

bi t gi a các cá nhân và ph n ng c a h (Kuldeep Kumar & Arti Bakhshi, 2010)

M i đ c đi m trong 5 tính cách cá nhân l i là m t t p h p các đ c đi m có xu

h ng x y ra cùng v i nhau m i cá nhân (Kuldeep Kumar & Arti Bakhshi, 2010)

K t công trình đ u tiên c a Tupes & Christal (1961), nhi u nghiên c u đã

ch ng minh r ng n m đ c đi m cá tính là đ đ mô t toàn b tính cách cá nhân Norman (1963), ch ra 5 y u t cá nhân g m: h ng ngo i, hòa đ ng, t n tâm, n

đ nh c m xúc và v n hóa Trong khi đó Hogan (1986) đã đ a ra mô hình các đ c

đi m cá nhân v i nhi u khác bi t: c ng đ ng, tham v ng, đi u ch nh, d m n, khôn ngoan và am hi u Goldberg (1993) ch ra r ng n m y u t tính cách cá nhân g m:

h ng ngo i, hòa đ ng, t n tâm, n đ nh c m xúc và am hi u M t khác McCrae & John (1996) c ng kh ng đ nh nh ng y u t trên v i m t chút đi u ch nh am hi u thành s n sàng tr i nghi m Anupama Byravan & Nerella V Ramanaiah (1996)

nh n m nh vào các y u t tinh th n, h ng ngo i, c i m , t n tâm và đi u ch nh

y u t hòa đ ng Paunonen và c ng s (1996) ti p t c kh ng đ nh 5 y u t này và

đi u ch nh thành h ng ngo i, hòa đ ng, t n tâm, n đ nh c m xúc, tinh th n, và

s n sàng tr i nghi m Và nghiên c u m i nh t c a John, W Slocum Jr & Don

Hellriegel (2009) kh ng đ nh mô hình các y u t tính cách cá nhân: H ng ngo i,

s n sàng tr i nghi m, t n tâm, hòa đ ng, n đ nh c m xúc (xem b ng 2.1)

Trong l nh v c tâm lý t ch c, nghiên c u v tính cách cá nhân đã phát tri n

m nh m t nh ng n m đ u th p niên 90 (Murray & Michael, 1998) c bi t, nó

t p trung khám phá, ki m tra tính cách c a nhân viên đ đánh giá cá tính t i n i làm

vi c (Erdheim và c ng s , 2060) Và mô hình “N m nhân t ” tính cách (The Big five Model) đã n i lên và đ c m r ng s d ng đ mô t khía c nh n i b t v tính cách cá nhân con ng i (Digman, 1990; Goldberg, 1993 & Judge và c ng s , 2002)

xúc và Am hi u Costa & McRae (1992) H ng ngo i, Hòa đ ng, T n tâm, n đ nh c m

xúc và S n sàng tr i nghi m Anupama Byravan & Nerella

V Ramanaiah (1996)

4 y u t Tinh th n, H ng ngo i, C i m , T n tâm và đi u ch nh y u t Hòa đ ng

Paunonen và c ng s (1996) H ng ngo i, Hòa đ ng, T n tâm, n đ nh c m

xúc, Tinh th n, và S n sàng tr i nghi m John, W Slocum Jr & Don

Hellriegel (2009)

H ng ngo i, s n sàng tr i nghi m, t n tâm, hòa

đ ng, n đ nh c m xúc

Ngu n: tác gi t ng h p Nghiên c u s d ng mô hình “N m nhân t ” g m: tính h ng ngo i, tính s n sàng tr i nghi m, tính t n tâm, tính hòa đ ng, tính n đ nh c m xúc Các nhân t

đ c th hi n hình 2.1, m i nhân t đ c th hi n v i dãy các đ c đi m, đ c

tr ng Theo Smith & Canger (2004) phát bi u: “(1) Mô hình cho phép phân lo i các

đ c tính tính cách cá nhân vào nh ng m c có ý ngh a, (2) Mô hình cung c p c u trúc chung và ngôn ng dùng cho vi c nghiên c u, và (3) Mô hình đ c tin r ng

gi i thích g n nh t t c v tính cách cá nhân”

2.1.1.1 H ng ngo i

H ng ngo i là tr ng thái ch y u quan tâm đ n và có đ c s hài lòng t

nh ng gì bên ngoài ( Murray & Michael, 1991) Theo Ehrhart và c ng s (2006) tính

h ng ngo i bao g m tính thích giao l u, thiên v xã h i, t p th c ng nh nó s

nh h ng tích c c t i cá nhân trong vi c ra quy t đ nh

John, W Slocum Jr & Don Hellriegel (2009) cho r ng tính h ng ngo i là

Ng c l i, nh ng ng i khó g n, ít giao l u th ng đ c g i là nh ng ng i

s ng n i tâm hay là nh ng ng i h ng n i, h có khuynh h ng tr m l ng và th n

tr ng, do đó h c n nhi u th i gian h n đ m t mình th giãn, ph c h i l i s c

kh e

V m t t ch c, h ng ngo i là m c đ mà m t ng i đi l i, trò chuy n, tham gia ho t đ ng chung, và thích giao thi p (Salgado, 2002) Nhân viên h ng ngo i

có xu h ng nhi u b n bè và dành nhi u th i gian h n trong hoàn c nh xã h i H

ch đ ng tìm ki m thông tin và ph n h i giúp h xây d ng m i quan h hi u qu và giúp h đi u ch nh b n thân (Judge và c ng s , 2002) Có r t nhi u nghiên c u ch

ra r ng nh ng ng i h ng ngo i có khuynh h ng là nhà qu n lý t t h n so v i

nh ng ng i ít h ng ngo i và d ng nh h th ng b h p d n b i v trí qu n lý đòi h i nh ng k n ng thi t l p m i quan h t t (Erdheim và c ng s , 2006)

Thang đo h ng ngo i liên quan đ n kinh nghi m c a các c m xúc tích c c,

nh ng giao ti p ch y u, s v t tr i, và nh ng đ c đi m ch đ ng (Judge và c ng

s , 2002) Còn theo Murray R Barrick & Michael K Mount (1991) h ng ngo i

th ng đ c đo l ng b i các xu h ng hành vi nh xã h i, c ng đ ng, quy t đoán, nói nhi u và ch đ ng

Thang đo nghiên c u s d ng đ đánh giá tính h ng ngo i (E) là d a theo John, W Slocum Jr và Don Hellriegel (2009):

 Anh/Ch là sinh khí c a các b a ti c

 Anh/Ch không nói nhi u

 Anh/Ch giao ti p nhi u túyp ng i khác nhau trong các b a ti c

 Anh/Ch th ng đ ng nh ng v trí kín đáo, không ai đ ý t i các b a ti c

 Anh/Ch không ng i tr thành tâm đi m c a s chú ý

n n v n hóa, bi t v c i ngu n, phóng khoáng và thông mình Nhu c u c a h d thay đ i, có khi u v th m m và nh ng giá tr c n đ t không theo m t quy t c nào (McCrae & John, 1996) Cá nhân s n sàng tr i nghi m cao luôn mu n x lý m i

vi c đ tìm ki m nh ng kinh nghi m v i s sáng t o và trí t ng t ng có s n Tính s n sàng tr i nghi m liên t ng đ n s t ng t ng và sáng t o (John,

W Slocum Jr & Don Hellriegel, 2009) Nh ng ng i có tính s n sàng tr i nghi m cao thì s n sàng l ng nghe nh ng ý ki n m i, có trí t ng t ng phong phú, thích ngh thu t và cái đ p, thích s đa d ng h n là nh ng thói quen h ng ngày và hay

đ a ra nh ng ý ki n, ni m tin m i và nh ng gi đ nh c a chính mình trong vi c ti p

c n nh ng thông tin m i Nh ng ng i th hi n tính kém s n sàng tr i nghi m có khuynh h ng ít ti p thu nh ng ý ki n m i, th đ ng và khó có th thay đ i suy ngh trong h , thích s đ n gi n, minh b ch, rõ ràng h n là s m h và huy n o

V m t t ch c, cá nhân s n sàng tr i nghi m cao phát tri n m nh trong nh ng tình hu ng đòi h i s linh ho t và h c h i nh ng đi u m i H có đ ng l c cao đ

h c các k n ng m i, và thi t l p t t vi c đào t o (Murray & Michael, 1991) Ph n

n i b t nh t c a tính cách này là đ c đáo và sáng t o, theo đó lo i này là ng i sáng

t o và ch y u là ng i kh i x ng (Salgado, 2002) Nh ng nhà qu n lý có tính s n sàng tr i nghi m cao có khuynh h ng th hi n t t h n vì kh n ng h đáp ng v i tình hu ng m i, và vi c s n sàng l ng nghe nh ng ng i khác khi có nh ng quan

đi m khác bi t

C i m (v i kinh nghi m) đ c đ c tr ng b i s thông minh, sáng t o, giá tr

v n hóa, s tò mò, kh n ng nh n th c, và sáng su t (Judge và c ng s , 2002) Các

xu h ng hành vi liên quan đ n s n sàng tr i nghi m bao g m th hi n trí t ng

t ng, v n hóa, tò mò, đ c đáo, đ u óc m r ng và thông minh (Digman, 1990) Nó

c ng ph n ánh nhu c u đa d ng khác, s nh y c m th m m và các giá tr đ c đáo (Murray & Michael, 1991)

Thang đo đ c nghiên c u s d ng đ đánh giá tính s n sàng tr i nghi m (OE) là d a theo John, W Slocum Jr & Don Hellriegel (2009):

m c tiêu mà m t ng i t p trung vào Nó có liên quan đ n đ tin c y, ý chí và hành

vi liên k t đi n hình v i nó bao g m vi c làm vi c ch m ch , h ng đ n thành tích, kiên trì, c n th n, và có trách nhi m (Murray & Michael, 1991)

Theo John, W Slocum Jr & Don Hellriegel (2009) tính t n tâm th hi n liên quan t i tính t k lu t, hành đ ng có trách nhi m và đi u khi n hành vi Nh ng

ng i t n tâm th ng t p trung vào s ít m c tiêu then ch t, th hi n tính ng n n p, đáng tin c y, c n th n, chu đáo, có trách nhi m và t k lu t b i vì h th ng t p

trung vào m t vài th đ th c hi n m t cách t t nh t Nh ng ng i không t n tâm

có khuynh h ng t p trung vào dãy r ng h n c a các m c tiêu và k t qu , h có

khuynh h ng không bao quát đ c v n đ , tính ch đ ng kém và ít chu đáo h n Tính t n tâm là nh ng đ c đi m tính cách th ng nh t đ d đoán m c đ hi u

su t cao mà m t ng i s đ t đ c thông qua m t lo t các công vi c (Murray & Michael, 1991) ây là lo i tính cách có th đ c g i là t k lu t và kh n ng hành

đ ng ngoan ngoãn (Erdheim và c ng s , 2006) Nhân viên có tính t n tâm nhìn chung làm vi c ch m ch , có trách nhi m, đáng tin c y Trong nhi u tình hu ng, h

có th đ c xem là ng i “nghi n công vi c”, c u toàn

Tính t n tâm bao g m nh ng đ c đi m c a t ch c công vi c, ch m ch , và s

c n cù (Judge và c ng s , 2002;) Nó bao g m các xu h ng hành vi gi ng nh đang làm vi c ch m ch , đ nh h ng, kiên trì, c n th n, và có trách nhi m (Murray

& Michael, 1991) Tính t n tâm đ c p đ n s t ch và quá trình ho t đ ng l p k

ho ch, t ch c th c hi n các nhi m v (Murray & Michael, 1991)

Thang đo đ c nghiên c u s d ng đ đánh giá tính t n tâm (C) là d a theo John, W Slocum Jr & Don Hellriegel (2009):

Hòa đ ng dùng đ ch m t xu h ng yêu th ng và h p tác Hòa đ ng đ c p

đ n s l ng ngu n l c mà m t ng i xác đ nh chu n m c cho hành vi t t (Murray

& Michael, 1991) Hòa đ ng là m c đ mà m t ng i hòa nhã, khoan dung, nh y

c m, tin t ng, t t b ng và m áp (Kuldeep Kumar & Arti Bakhshi, 2010) Nh ng

ng i hòa đ ng cao là nh ng ng i đáng m n v i nh ng ng i xung quanh Không

ng c nhiên, ng i hòa đ ng th ng giúp đ ng i khác t i n i làm vi c; hành vi

giúp đ này không ph thu c vào tâm tr ng t t hay x u c a h (Judge và c ng s , 2002)

Tính hòa đ ng đ c đ nh ngh a theo John, W Slocum Jr & Don Hellriegel (2009) là kh n ng c a m t ng i hòa mình vào đám đông v i nh ng ng i khác Các cá nhân có tính cách hòa đ ng r t coi tr ng s hòa thu n H chu đáo, thân thi n, hay giúp đ , và s n sàng chia s nh ng s quan tâm c a h , có cách nhìn l c quan v b n ch t con ng i, tin r ng con ng i c n b n là th t thà, đ ng đ n và đáng tin c y Nh ng ng i bi u hi n tính hòa đ ng th p th ng đ c mô t d m t bình t nh, không h p tác và cáu k nh H th ng không quan tâm đ n m t t t đ p

c a nh ng ng i khác và h u nh không m r ng t m lòng v i ng i khác

Theo Organ và Lingl (1995), tính hòa đ ng là m t d báo đáng k cho hi u

su t công vi c Salgado (2002) th y r ng hòa đ ng liên quan đ n vi c đào t o thành công B n ch t h p tác c a các cá nhân d ch u có th d n đ n s thành công trong các ngành ngh , nh ng n i có liên quan đ n làm vi c nhóm và d ch v khách hàng (Judge và c ng s , 2002) Nh ng ng i có tính hòa đ ng cao phát tri n duy trì m i quan h v i ng i khác n i làm vi c t t h n Trong khi đó, nh ng ng i có tính hòa đ ng kém h u nh có ít các m i quan h thân thi t t i n i làm vi c, bao g m c khách hàng và nhà cung c p

Thang đo đ c nghiên c u s d ng đ đánh giá tính hoà đ ng (A) là d a theo John, W Slocum Jr & Don Hellriegel (2009):

n đ nh c m xúc liên quan đ n s l ng và c ng đ c a kích thích c n thi t

đ kh i g i nh ng c m xúc tích c c trong m t ng i (Murray & Michael, 1991)

Theo John, W Slocum Jr & Don Hellriegel (2009) thì n đ nh c m xúc là m c

đ mà đó m t ng i v n bình t nh, không lo âu và tho i mái tr c nh ng c m xúc tiêu c c dai d ng Ng i có s n đ nh v c m xúc thì có s tho i mái, đi m đ m,

ch m th hi n s t c gi n, qu n lý kh ng ho ng t t, mau h i ph c v th ch t, tinh

th n và không lo âu trong các m i quan h c a h v i nh ng ng i khác Nh ng

ng i có s n đ nh v c m xúc kém thì d b kích đ ng, hay lo âu trong các m i quan h v i ng i khác, ph n ng l i và khó tránh kh i s thay đ i tâm tính đ t

ng t

Nh ng nhóm nhân viên hình thành b i cá nhân không n đ nh v m t c m xúc

th ng có đ c nh ng ý ki n sáng t o t ng đ i ít h n so v i nh ng nhóm hình thành b i nh ng cá nhân có tính n đ nh v m t c m xúc Nh ng ng i có tính n

đ nh v m t c m xúc đi u khi n đ c tình tr ng c n th ng c a s qu n lý nh ng

ng i khác t t h n là nh ng ng i ít n đ nh v c m xúc

Hành vi đi n hình liên quan đ n y u t này bao g m th hi n lo l ng, chán

n n, t c gi n, x u h , bi u c m, lo l ng và không th y an toàn (Murray & Michael, 1991)

Thang đo đ c nghiên c u s d ng đ đánh giá tính n đ nh c m xúc (OE) là

d a theo John, W Slocum Jr và Don Hellriegel (2009):

 Anh/Ch th ng xuyên thay đ i tâm tính đ t ng t

 Anh/Ch c m th y tho i mái h u nh m i lúc

 Anh/Ch d t c gi n

 Anh/Ch ít khi c m th y bu n chán

 Anh/Ch d dàng b lo âu

n đ nh c m xúc

Kiên đ nh, t tin, hi u qu D b kích thích, t ng v c mình, bu n r u

Hình 2.1: Mô hình “N m nhân t ” tính cách cá nhân

(Ngu n: John, W Slocum Jr & Don Hellriegel 2009)

2.2 Lý thuy t v g n k t t ch c:

2.2.1 Khái ni m g n k t t ch c:

R t nhi u nghiên c u đã ch ra r ng nhân t chính nh h ng đ n quá trình và

k t qu làm vi c c a nhân viên chính là s g n k t t ch c (Allen & Meyer, 1990;

Mishra 2005) G n k t t ch c th hi n s c m nh lòng trung thành c a nhân viên

v i t ch c và nh h ng t i tinh th n nhân viên l i làm vi c (John, W Slocum Jr

& Don Hellriegel, 2009) Vì các nghiên c u đ c th c hi n trong các th i đi m, các ngành ngh khác nhau, nên s nh t trí v đ nh ngh a g n k t t ch c c a các nhà nghiên c u có nhi u s khác bi t:

 G n k t t ch c đ c đ nh ngh a nh là “lòng trung thành c a nhân viên trong t ch c, s n sàng n l c thay m t cho t ch c, m c tiêu và giá tr phù

h p v i t ch c và mong mu n là thành viên t ch c” (Bateman & Strasser, 1984)

 G n k t t ch c đ c đ nh ngh a nh là s ràng bu c hay liên k t gi a các cá nhân và t ch c (Mathieu & Zajac, 1990)

 G n k t t ch c đ c đ nh ngh a nh tr ng thái tâm lý c a thành viên trong

t ch c, ph n ánh m c đ cá nhân h p thu hay ch p nh n nh ng đ c đi m

c a t ch c (O’Reilly & Chatman, 1986)

 G n k t t ch c theo Allen & Meyer (1990) đ nh ngh a là tr ng thái tâm lý

bu c ch t cá nhân v i t ch c

 Ý th c g n k t v i t ch c đ c Mowday và c ng s (1979) đ nh ngh a nh

là m t s kiên đ nh m nh m , s đ ng nh t (nh t quán hay b t di b t d ch)

c a m t cá nhân v i t ch c và s tham gia tích c c trong m t t ch c c

th

Trong lu n v n này, quan đi m c a Mowday và c ng s (1979) v ý th c g n

k t t ch c đ c s d ng làm n n t ng cho nghiên c u Mowday và c ng s cho

r ng ý th c g n k t đ i v i t ch c đ c xác đ nh là s c m nh c a s đ ng nh t (identification) c a cá nhân v i t ch c và s tham gia tích c c (involvement) trong

t ch c

2.2.2 Các thành ph n g n k t c a nhân viên v i t ch c

M i nhà nghiên c u đ u có nh ng khái ni m đ nh ngh a khác nhau v g n k t

t ch c vì th có nh ng thành ph n khác nhau đ đo l ng thành ph n này:

 Angle & Perrey (1981): xu t 2 thành ph n c a s g n k t t ch c:

 G n k t v giá tr (Value commitment): s g n k t đ ph c v cho m c tiêu c a t ch c

 G n k t đ duy trì (Commiment to stay): s g n k t đ duy trì vai trò thành viên c a h trong t ch c

 O’reilly & Chapman (1986): xu t 3 thành ph n g n k t:

 S ph c tùng (Compliance): s d n thân vì nh ng ph n th ng đ c bi t

 S g n bó (dentification): s g n bó vì mong mu n h i nh p v i t ch c

 S ch quan (Internalisation): s d n thân do có s phù h p, s t ng

đ ng gi a các giá tr c a cá nhân v i giá tr t ch c

 Allen& Meyer (1991): xu t 3 thành ph n

 S g n k t vì tình c m (Affective): c m xúc g n bó, đ ng nh t và d n thân vào trong t ch c

 S g n k t đ duy trì (Continuance): nhân viên nh n th y s m t mát chi phí khi r i kh i t ch c

 S g n k t vì đ o đ c (Normative): c m giác có ngh a v ti p t c công

vi c

 Jaros và c ng s (1993): xu t 3 thành ph n:

 Tình c m (Affective): m c đ mà m t cá nhân g n bó v m t tâm lý v i

t ch c thông qua nh ng c m giác nh lòng trung thành, c m th y yêu

m n t ch c, nhi t tình vì t ch c, hài lòng và c m th y mình thu c v t

ch c

 S duy trì (Continuance): m c đ mà cá nhân c m th y ph i g n bó v i

t ch c vì h c m th y m t mát quá nhi u n u r i b t ch c

 S g n k t vì đ o đ c (Moral): m c đ mà cá nhân g n bó v m t tâm lý

v i t ch c thông qua vi c ti p thu m c tiêu, giá tr và s m ng c a t

ch c

 Mowday và c ng s (1979): xu t 3 thành ph n bao g m:

 S đ ng nh t: “Có ni m tin m nh m và ch p nh n m c tiêu cùng các giá tr c a t ch c”

 C g ng: “T nguy n c g ng vì t ch c”

 Trung thành: “Ý đ nh ho c mong c m nh m s l i cùng t ch c” Trong nghiên c u này, tác gi ch n mô hình g n k t c a nhân viên v i t ch c

c a Mowday và c ng s (1979) đ gi i thích v s g n k t t ch c c a nhân viên nhà máy s n xu t giày - dép Nike t i khu v c phía Nam Vi t Nam

2.2.3 o l ng m c đ g n k t c a nhân viên v i t ch c

Mowday và c ng s (1979) đ ng th i c ng là nhóm tác gi c a thang đo n i

ti ng, “đ c s d ng r ng rãi nh t” v ý th c g n k t đ i v i t ch c OCQ (Organizational Commitment Questionaire) Tuy nhiên, khi áp d ng thang đo OCQ

t o nhi u k t qu r t khác bi t Ví d , k t qu nghiên c u c a Mowday và c ng s (1979), c a Ferris & Aranya (1983); c a Morrow (1983) cho th y OCQ ch g m

m t thành ph n đ ng nh t; nghiên c u c a Angle & Perry (1981) cho k t qu g m hai thành ph n; nghiên c u c a Koslowsky và c ng s (1990) cho k t qu g m 3 thành ph n Nghiên c u c a Dung & Abraham (2005) v i vi c s d ng 9 bi n thu n

c a OCQ đo l ng 3 thành ph n

B ng 2.2: Các bi n quan sát c a thang đo ý th c g n bó t ch c

2 Anh/ch t nguy n n l c h t mình nâng cao k n ng đ

có th c ng hi n nhi u h n cho công vi c Ef2

3 Anh/ch t nguy n c g ng cao nh t đ hoàn thành

Lòng t hào,

yêu m n t

ch c (Pride)

1 Anh/ch t hào v t ch c/công ty này Pr1

2 Anh/ch t hào đ c làm vi c trong t ch c/công ty

Trong l nh v c khoa h c, nhi u nghiên c u cho th y r ng mô hình “N m nhân

t ” tính cách có quan h tác đ ng m nh t i thái đ đ i v i công vi c liên quan đ n hành vi (Murray & Michael, 1991; Judge và c ng s , 2002) Murray & Michael (1991) ch ng minh đ c tính h ng ngo i, t n tâm, hòa đ ng liên quan t i hi u qu công vi c và t n tâm là y u t d báo có giá tr và đáng tin c y thông qua làm vi c nhóm và các ch tiêu liên quan đ n công vi c Tính h ng ngo i, t n tâm và n đ nh

c m xúc đ c tìm th y có m i t ng quan v i thành công trong công vi c (Judge và

c ng s , 1999) Tuy nhiên các nghiên c u g n đây Judge và c ng s (2002) cho

th y m i quan h tích c c gi a n đ nh c m xúc và th a mãn công vi c; còn y u t hòa đ ng tác đ ng m nh v i th a mãn công vi c

Tr c đây mô hình “N m nhân t ” tính cách đã đ c nghiên c u nhi u trong các l nh v c liên quan đ n thái đ , th a mãn công vi c và hành vi S chú ý y d n chuy n sang nghiên c u m i t ng quan v i g n k t t ch c

2.4 Gi thuy t và mô hình nghiên c u

h ng th hi n mình v i nh ng c m xúc tích c c trong công vi c M t trong nh ng

y u t c b n đ i di n cho nh ng ph n ng, c m xúc tích c c c a nhân viên đ i v i

nhân viên

2.4.1.2 Tác đ ng c a tính s n sàng tr i nghi m lên g n k t t ch c

S n sàng tr i nghi m xem nh là m t h ng tính cách m liên quan đ n s

hi u k , không theo m t tr t t nào, tính đ c l p, sáng t o, t ng t ng, và ch p

nh n s m i m (Goldberd, 1993) Cá nhân có tính s n sàng tr i nghi m cao th ng giàu trí t ng t ng, thông minh, hay tìm tòi (Digman, 1990) và có nhu c u thiên

v tính th m m cao, các giá tr đ c đáo (McCrae & John, 1996) Các cá nhân s n sàng tr i nghi m cao có th tìm ki m nh ng kinh nghi m làm vi c, s sáng t o, trí

t ng t ng thông qua quá trình làm vi c Khi môi tr ng làm vi c cho phép hi n

th c hoá nh ng c h i, làm t ng s g n k t v i t ch c c a nhân viên Th t v y, Lounsbury và c ng s (2003) ch ng minh đ c m i quan h t ng quan đáng k

gi a s n sàng tr i nghi m và s n l c S n l c đ c đ nh ngh a nh “m t đ ng

l c b n b dùng th i gian và s c l c đ hoàn thành d án, m c đích công vi c, t o

s n ph m và đ t đ n thành công” Nó bao g m các y u t c a nh : giá tr công vi c,

m c đ tham gia nhi t tình v công vi c, m c đ quan tr ng c a công vi c Nh ng

ng i s n sàng tr i nghi m có xu h ng tham gia vào các d án công vi c, đó c ng

là lý do đ gi đ nh r ng các cá nhân này s c m th y g n k t nhi u h n đ i v i t

ch c, hay các d án mà h d n tâm huy t đ t trong chúng Vì th tác gi đ a ra gi thuy t:

T n tâm có m i liên h v i các bi n v ý chí nh khó kh n trong công vi c,

đ nh h ng công vi c, s kiên trì (Murray & Micheal, 1991) Theo Costa & McCrae (1992) t n tâm là m c đ c a m t cá nhân làm vi c ch m ch , có trách nhi m, đ nh

h ng trong công vi c S tích c c đ i v i m i vai trò mà h đ m đ ng thì nh ng

cá nhân t n tâm đã tìm th y đ c ni m đam mê trong công vi c (Organ & Lingl, 1995) Nh ng cá nhân tân tâm có nhi u ni m đam mê h n trong công vi c c a h

M c khác, Organ & Lingl (1995) c ng ch ra r ng, càng đam mê thì nh ng nhân viên t n tâm càng có đ c s hài lòng c v v t ch t (th ng ch c, l ng) và tinh

th n (s tôn tr ng, đ c th a nh n ) Nhân viên t n tâm có đ c nh ng ph n

th ng nh th này thì hoàn toàn h p lý đ tin r ng m c đ g n k t đ c a h nhi u lên b i vì chi phí đ r i b t ch c hi n t i t ng Th t v y, m i t ng quan cùng chi u gi a t n tâm và g n k t t ch c đã đ c ki m ch ng th c nghiêm b i các nghiên c u (Erdeim và c ng s , 2006) D a trên các b ng ch ng trong quá kh , tác

gi đ a ra gi thi t r ng:

H7: T n tâm có tác đ ng tích c c đ n lòng trung thành c a nhân viên

H8: T n tâm có tác đ ng tích c c đ n s c g ng, n l c c a nhân viên

H9: T n tâm có tác đ ng tích c c đ n lòng t hào, yêu m n t ch c c a nhân

viên

2.4.1.4 Tác đ ng c a tính hòa đ ng lên g n k t t ch c

Theo Goldberd (1993) hòa đ ng là m t y u t thu c v cá nhân, t p trung vào

ch t l ng các m i quan h thông qua vi c h p tác và tin t ng l n nhau Nh ng cá nhân mang tính hòa đ ng cao có thiên h ng v s đ l ng, hòa nhã, linh ho t trong giao ti p v i ng i khác M c khác, Organ & Lingl (1995) cho r ng: hòa

đ ng “liên quan đ n vi c qu n lý c p d i trong m i quan h thân thi n, hòa nhã” Erdheim và c ng s (2006) nh n đ nh nh ng cá nhân có tính hòa đ ng cao th ng

th hi n hành v thói quen c x đúng m c và đ c tôn tr ng trong các m i quan h công vi c Hòa đ ng có liên quan tr c ti p đ n s n ng đ ng và phát huy cá tính

c a nhân viên v i môi tr ng làm vi c, do đó h càng ph i đáp l i t ch c vì đã mang l i m t môi tr ng t t Do đó, hòa đ ng t o nên nh ng m i quan h m áp trong tình c m gi a các nhân viên trong công ty hay hành vi c x đúng m c, đáng

đ c tôn tr ng trong các m i quan h công vi c C m xúc t t khuy n khích nhân viên ph n đ u tr thành m t ph n quan tr ng, v trí nh t đ nh trong công ty hay xã

h i nói chung Qua đó khuy n khích ý th c h ng v nh ng giá tr và m c tiêu c a

t ch c Nh ng gi đ nh trên đã đ c h tr thêm b i k t qu th c nghi m, Naquin

& Holton (2002) ch ng minh r ng hòa đ ng có t ng quan ý ngh a v i các y u t trong g n k t t ch c Do đó, đ ki m tra xem tác đ ng tích c c này có x y ra đ i

v i các nhân viên các nhà máy s n xu t giày - dép Nike t i khu v c phía Nam hay không ta có gi thuy t:

H10: Hoà đ ng có tác đ ng tích c c đ n lòng trung thành c a nhân viên

H11: Hoà đ ng có tác đ ng tích c c đ n s c g ng, n l c c a nhân viên

H12: Hoà đ ng có tác đ ng tích c c đ n lòng t hào, yêu m n t ch c c a

nhân viên

2.4.1.5 Tác đ ng c a tính n đ nh c m xúc lên g n k t t ch c

C ng gi ng nh h ng ngo i, n đ nh c m xúc là đ c đi m n i b t trong tâm

lý tình c m n đ nh c m xúc g n nh s xu t hi n trong m i th c đo v nhân

cách (Judge và c ng s , 1999) Theo Bozionelos (2004) cho r ng n đ nh c m xúc kém bao g m thái đ nh bi quan, lo l ng quá m c, thi u t tin và có xu h ng tr i qua các c m xúc tiêu c c Nh ng ng i n đ nh c m xúc th p thì có đ ng l c thúc

đ y m nh m h n b i nh ng y u t v môi tr ng làm vi c nh tính an toàn công

vi c (công vi c dài lâu), phúc l i (ngh l , ngh b nh ), ti n l ng (l ng cao ) và

đi u ki n làm vi c (tho i mái, rõ ràng ) (Bozionelos, 2004) Và Allen & Meyer (1991) đã ch ng minh “Ng i n đ nh c m xúc kém có kh n ng hình thành thái đ

và hành vi tiêu c c đ i trong công vi c” Y u t tình c m, n đ nh c m xúc đ c xem là ngu n chính c a y u t tình c m (Judge và c ng s , 2002) Vì th , nh ng

ng i n đ nh c m xúc thì có s tho i mái, đi m đ m, bình t nh, mau h i ph c v

th ch t l n tinh th n Nh ng ng i này có tính n đ nh v m t c m xúc đi u khi n

đ c tình tr ng c n th ng, có thái đ tích c c trong công vi c, và qu n lý nh ng

ng i khác t t h n Thông th ng h r t có trách nhi m h n trong công vi c Do đó tác gi đ xu t

là h ng ngo i (Extraversion), s n sàng tr i nghi m (Openness to Experience), t n tâm (Conscientiousness), hòa đ ng (Agreeableness) và n đ nh c m xúc (Emotional Stablity) tác đ ng đ n ý th c g n k t t ch c c a nhân viên (Organizational Commitment), mà trong đó ý th c g n k t t ch c c a nhân viên đ c đo l ng b i