Giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng tiền giang

LÝ DO CH N TÀI... LÝ DO CH N TÀI.

-

LÊ MINH MÃN

TI N GIANG

TP H Chí Minh – N m 2015

-

LÊ MINH MÃN

L I CAM OAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên c u c a riêng tôi Các s li u, k t qu nêu trong lu n v n là trung th c và ch a t ng đ c ai công b trong b t k công trình nghiên c u nào khác

TÁC GI

L I C M T

hoàn thành lu n v n t t nghi p b c Th c s Kinh t phát tri n, tôi xin trân

tr ng bi t n đ n công lao gi ng d y c a Quý Th y Cô là Giáo s , Phó Giáo s , Ti n

s c a Tr ng i h c Kinh t Tp H Chí Minh

c bi t tôi xin trân tr ng g i l i tri ân sâu s c đ n th y Ngô Quang Huân, là

ng i Th y đã gi ng d y t n tình và h ng d n chu đáo tôi th c hi n lu n v n t t nghi p này

Xin g i l i c m n sâu s c đ n các Anh Ch đang công tác t i Công ty C

c p thông tin, d li u trên đ a bàn t nh Ti n Giang

Xin chân thành c m n nh ng ng i thân, các b n đ ng nghi p đã luôn bên

c nh và đ ng viên tôi trong quá trình h c t p và th c hi n lu n v n

TÁC GI

M C L C

T NG QUAN 1

1 LÝ DO CH N TÀI 1

2 M C TIÊU NGHIÊN C U 2

3 I T NG VÀ PH M VI NGHIÊN C U 2

4 PH NG PHÁP NGHIÊN C U 2

5 K T C U TÀI 3

CH NG 1: Lụ THUY T V S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG I LAO NG 5

1.1 KHÁI NI M V S TH A MÃN CÔNG VI C 5

1.2 CÁC NGUYÊN NHÂN NH H NG N S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG I LAO NG 6

1.2.1 Nhóm y u t ngu n nhân l c 6

1.2.2 Nhóm y u t v t ch c 10

1.3 LIÊN QUAN N S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG I LAO NG 14

1.3.1 Thuy t nhu c u c p b c c a Maslow (1944) 14

1.3.2 Thuy t ERG c a Alderfer (1969) 15

1.3.3 Thuy t thành t u c a McClelland (1988) 16

1.3.4 Thuy t hai nhân t c a Herzberg (1959) 17

1.3.5 Thuy t công b ng c a Adam (1964) 18

1.3.6 Thuy t k v ng c a Vroom (1964) 19

1.3.7 Mô hình đ cđi m công vi c c a Hackman & Oldham(1974) 21 1.4 K T QU NGHIÊN C U V S TH A MÃN I V I CÔNG VI C C A NG I LAO NG T I VI T NAM 24

CH NG 2: PHỂN TệCH TH C TR NG S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG I LAO NG T I CÔNG TY C PH N ỂU T VĨ XỂY D NG TI N GIANG 26

2.1 GI I THI U V CÔNG TY C PH N U T VÀ XÂY D NG

TI N GIANG 26

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n 26

2.1.2 C c u t ch c 27

2.1.3 Các ho t đ ng kinh doanh ch y u 28

2.2 O L NG S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG I LAO NG T I CÔNG TY C PH N U T VÀ XÂY D NG TI N GIANG 29

2.2.1 Mô hình và gi thuy t nghiên c u 29

2.2.2 Quy trình nghiên c u 30

2.2.3 K t qu kh o sát 35

2.2.3.1 c đi m m u kh o sát 35

2.2.3.2 ánh giá đ tin c y b ng h s Cronbach's Alpha 37

2.2.2.3 K t qu phân tích nhân t khám phá EFA 38

2.2.3.4 Phân tích h i quy b i 40

2.3 ÁNH GIÁ TH C TR NG V S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG I LAO NG T I CÔNG TY C PH N U T XÂY D NG TI N GIANG 41

2.3.1 Chính sách ti n l ng và phúc l i 41

2.3.1.1 Chính sách ti n l ng 41

2.3.1.2 Chính sách phúc l i 41

2.3 2 Chính sách đào t o phát tri n, c ch th ng ti n 44

2.3 3 Ph ng ti n làm vi c, an toàn lao đ ng và quan h trong công ty 47

2.4 NH NG M T T C VÀ H N CH T I CÔNG TY C PH N U T VÀ XÂY D NG TI N GIANG 49

2.4.1 Nh ng m t đ t đ c 49

2.4.2 Nh ng m t h n ch 50

CH NG 3: GI I PHÁP NÂNG CAO S HÀI LÒNG TRONG CÔNG VI C

D NG TI N GIANG 52

3.1 NH H NG PHÁT TRI N C A CÔNG TY C PH N U T VÀ XÂY D NG TI N GIANG 52

3.2 GI I PHÁP NH M NÂNG CAO S HÀI LÒNG I V I CÔNG VI C C A NG I LAO NG T I CÔNG TY C PH N U T VÀ XÂY D NG TI N GIANG 53

3.2.1 Gi i pháp v ti n l ng, th ng và phúc l i 53

3.2.1.1 C n c gi i pháp 53

3.2.1.2 Gi i pháp v ti n l ng, th ng và phúc l i 53

3.2.2 Gi i pháp v đào t o phát tri n, c ch th ng ti n 57

3.2.2 1 C n c 57

3.2.2.2 N i dung 58

3.2.2.3 Hi u qu c a gi i pháp 62

3.2.3 Gi i pháp v ph ng ti n làm vi c và an toàn lao đ ng 62

3.2.3.1 N i dung 62

3.2.3.2 Hi u qu 64

3.2.4 Gi i pháp v quan h làm vi c 65

3.2 4.1 C n c 65

3.2.4.1 N i dung 65

3.2.4.3 Hi u qu 68

3.2.5 Tính ch t công vi c 69

3.3 ịNG GÓP VÀ Ý NGH A C A NGH A C A NGHIÊN C U 70

3.3.1 óng góp 70

3.3.2 ụ ngh a c a nghiên c u 70

3.4 H N CH C A NGHIÊN C U 71

3.5 H NG NGHIÊN C U TRONG T NG LAI 71

K T LU N 73

TÀI LI U THAM KH O

PH L C

DANH M C CÁC B NG

B ng 2.1: S n ph m chi n l c c a Công ty

B ng 2.2: M t s k t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a Công ty Giai đo n

2009 – 2014

B ng 2.3: Thang đo tr c khi hi u ch nh

B ng 2.4: Thang đo sau khi hi u ch nh

B ng 2.12: Tình hình luân chuy n công vi c và m r ng ph m vi công vi c

B ng 2.13: T ng h p nhu c u đào t o và phát tri n giai đo n 2010-2014

B ng 2.14: Giá tr trung bình các thành ph n c a y u t “ ào t o, phát tri n và

th ng ti n”

B ng 2.15a: Chi phí trang b d ng c an toàn, b o h lao đ ng

B ng 2.15b: GTTB các thành ph n c a y u t “Quan h làm vi c”

DANH M C HÌNH V , BI U

Hình 1.1: Lý thuy t nhu c u c p b c c a Maslow

Hình 1.2: Lý thuy t ERG c a Alderfer

Hình 1.3: Lý thuy t thành t u c a McClelland

Hình 1.4: Lý thuy t hai nhân t c a Herzberg

Hình 1.5: Lý thuy t công b ng c a Adam

T NG QUAN

1 LÝ DO CH N TÀI

Cùng v i s phát tri n c a n n kinh t th tr ng, đ c bi t là khi Vi t Nam chính th c tr thành thành viên th 150 c a t ch c Th ng m i Th gi i m ra cho các doanh nghi p Vi t Nam nhi u c h i và thách th c m i Các doanh nghi p ngoài vi c ph i đ i m t v i s c nh tranh v th tr ng, v nhà cung c p, v ch t

l ng s n ph m, v giá c … thì v n đ v nhu c u ngu n nhân l c c ng đ c chú

tr ng nhi u h n B i vì, suy cho cùng doanh nghi p mu n đ ng v ng và phát tri n thì y u t con ng i là quan tr ng và quy t đ nh s thành công hay th t b i c a doanh nghi p, con ng i đ c xem là tài s n quý giá nh t c a doanh nghi p Nh n

bi t đ c đi u này trong th i gian v a qua các doanh nghi p đã chú tr ng nhi u h n vào công tác tuy n d ng sao cho ch n đúng ng i, đúng vi c, thu hút nhân tài v phía doanh nghi p mình mà còn ph i làm cho nhân viên c m th y hài lòng v i công

vi c mà h đang làm V y làm th nào đ các nhà qu n tr doanh nghi p làm th nào

đ ng i lao đ ng g n bó và c m th y hài lòng trong công vi c h đang làm trong khi mà th tr ng lao đ ng đang c nh tranh gay g t v m c l ng, đi u ki n làm

đ ng” đ c xem là khâu quan tr ng không thua kém gì vi c nghiên c u nhu c u tiêu dùng c a khách hàng, lòng trung thành c a khách hàng

Công ty C ph n u t và Xây d ng Ti n Giang là đ n v ho t đ ng trong

l nh v c đ u t xây d ng, là m t doanh nghi p có qui mô l n t i t nh Ti n Giang

Hi n t i nhân viên công ty kho ng trên 408 ng i, công tác trong các b ph n, phòng ban, l nh v c khác nhau Th c t trong nh ng n m g n đây, công tác qu n tr ngu n nhân l c trong Công ty v n còn nhi u b t c p so v i s thay đ i nhanh chóng

c a c ch th tr ng Bên c nh đó, Công ty c ng ch a có s đ u t th a đáng cho con ng i do đó đã x y ra tình tr ng m t s lao đ ng gi i r i b Công ty, gây không ít khó kh n trong qu n lý nhân l c nói riêng và ho t đ ng c a Công ty nói chung

Do đó, th c hi n m t cu c nghiên c u v s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng t i Công ty TICCO là m t đi u c n thi t cho s t n t i và phát tri n c a Công ty V i ý ngh a đó, tôi nghiên c u đ tài ắGi i pháp nâng cao s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng t i Công ty C ph n u t và Xây d ng Ti n Giang”

2 M C TIÊU NGHIÊN C U

tài nghiên c u này đ c th c hi n v i các m c tiêu sau đây:

 Th nh t, h th ng hóa c s lý thuy t v s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng

 Th hai, đánh giá v phân tích th c tr ng s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng t i Công ty C ph n u t và Xây d ng Ti n Giang đ làm c s

lu n đ a ra gi i pháp

 Cu i cùng, trên c s phân tích th c tr ng, tác gi s đ xu t m t s gi i pháp nh m nâng cao s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng t i Công ty

C ph n u t Xây d ng Ti n Giang

3 I T NG VÀ PH M VI NGHIÊN C U

 i t ng nghiên c u: S hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng

 Ph m vi nghiên c u: S li u th c p đ c thu th p trong gia đo n 2010 –

2014 và s li u s c p thì đ c kh o sát t i Công ty TICCO t tháng 6/2015

đ n tháng 7/2015

4 PH NG PHÁP NGHIểN C U

Ph ng pháp nghiên c u trong lu n v n này qua 4 b c sau:

 B c 1: tài s d ng các ph ng pháp phân tích, t ng h p, di n gi i, quy

n p, th ng kê và so sánh các thông tin th c p đ c thu th p t ngu n n i b

c a Công ty C ph n u t và Xây d ng Ti n Giang, tài li u chuyên ngành,

sách báo, Internet, v.v đ làm c s lý lu n và phân tích th c tr ng s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng t i Công ty C ph n u t và Xây d ng

Ti n Giang

 B c 2: Nghiên c u đ nh tính đ c ti n hành nh m xác đ nh các khái ni m dùng trong thang đo l ng các y u t nh h ng đ n s hài lòng công vi c

c a ng i lao đ ng d i góc nhìn c a chuyên gia Nghiên c u đ c th c

hi n d i hình th c th o lu n nhóm gi a các nhân viên c a phòng nhân s

t i Công ty C ph n u t và Xây d ng Ti n Giang nh m phát tri n thang

đo các thành ph n c a s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng và là c s cho cu c kh o sát đ nh l ng sau đó

 B c 3: Nghiên c u đ nh l ng, b ng câu h i do đ i t ng t tr là công c chính đ thu th p d li u đ nh l ng Ph ng pháp ch n m u trong cu c nghiên c u này là ph ng pháp ch n m u thu n ti n Công c h s tin c y Cronbach’s alpha và phân tích nhân t khám phá EFA đ c s d ng đ g n

l c các khái ni m dùng trong nghiên c u Ph n m m th ng kê SPSS-20 đ c dùng trong quá trình x lý d li u Phép th ng kê h i quy tuy n tính đ c s

d ng đ đánh giá m c đ tác đ ng m nh y u c a t ng y u t đ n s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng

 B c 4: Trên c s k t qu nghiên c u đ nh l ng v m c đ nh h ng c a các y u t đ n s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng thì tác gi ti p t c

áp d ng các ph ng pháp đ nh tính nh phân tích, ph ng pháp chuyên gia,

ph ng v n sâu đ tìm hi u nguyên nhân c a th c tr ng đ đ xu t m t s gi i pháp nh m nâng cao s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng t i Công ty

C ph n u t Xây d ng Ti n Giang

5 K T C U TÀI

Ngoài ph n m đ u và k t lu n thì k t c u g m 3 ch ng:

Ch ng 1: Lý thuy t v s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng

Ch ng 2: Phân tích th c tr ng s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng t i Công ty C ph n u t và Xây d ng Ti n Giang

Ch ng 3: Gi i pháp nâng cao s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng t i Công ty C ph n u t và Xây d ng Ti n Giang

CH NG 1

LÝ THUY T V S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG I LAO NG 1.1 KHÁI NI M V S TH A MÃN CÔNG VI C

Theo t đi n Oxford Advance Learner’s Dictionary thì đ nh ngh a “s hài lòng”

là vi c đáp ng m t nhu c u hay mong mu n nào đó và vì v y có th hi u s hài lòng công vi c là vi c nhân viên đ c đáp ng nhu c u hay mong mu n c a h khi làm vi c

M t trong các đ nh ngh a đ u tiên v s hài lòng công vi c là đ nh ngh a c a Robert Hoppock (1935) cho r ng: vi c đo l ng s hài lòng công vi c b ng hai cách: (a) đo l ng s hài lòng công vi c nói chung và (b) đo l ng s hài lòng công

vi c các khía c nh khác nhau liên quan đ n công vi c Ông c ng cho r ng s hài lòng công vi c nói chung không ph i ch đ n thu n là t ng c ng s hài lòng c a các khía c nh khác nhau, mà s hài lòng công vi c nói chung có th đ c xem nh m t

bi n riêng (Scott và đ ng s , 1960)

Theo Spector (1997) s hài lòng công vi c đ n gi n là vi c ng i ta c m th y thích công vi c c a h và các khía c nh công vi c c a h nh th nào Vì nó là s đánh giá chung, nên nó là m t bi n v thái đ Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho r ng s hài lòng công vi c đ c đ nh ngh a chung là m c đ ng i nhân viên yêu thích công vi c c a h , đó là thái đ d a trên s nh n th c c a ng i nhân viên (tích c c hay tiêu c c) v công vi c ho c môi tr ng làm vi c c a h Nói đ n gi n

h n, môi tr ng làm vi c càng đáp ng đ c các nhu c u, giá tr và tính cách c a

ng i lao đ ng thì đ hài lòng công vi c càng cao

Theo Schemerhon (1993) đ nh ngh a s hài lòng công vi c nh là s ph n ng

v m t tình c m và c m xúc đ i v i các khía c nh khác nhau c a công vi c c a nhân viên Tác gi nh n m nh các nguyên nhân c a s hài lòng công vi c bao g m

v trí công vi c, s giám sát c a c p trên, m i quan h v i đ ng nghi p, n i dung công vi c, s đãi ng , và các ph n th ng g m th ng ti n đi u ki n v t ch t c a môi tr ng làm vi c, c ng nh c c u c a t ch c (Luddy, 2005)

Theo Kreitner và Kinicki (2007), s hài lòng công vi c ch y u ph n ánh m c

đ m t cá nhân yêu thích công vi c c a mình ó chính là tình c m hay c m xúc

c a ng i nhân viên đó đ i v i công vi c c a mình

Nh v y, có r t nhi u các đ nh ngh a khác nhau v s hài lòng công vi c nh ng chúng ta có th rút ra đ c r ng m t ng i đ c xem là có s hài lòng công vi c thì

ng i đó s có c m giác tho i mái, d ch u đ i v i công vi c c a mình Liên quan

đ n nguyên nhân nào d n đ n s hài lòng công vi c thì m i nhà nghiên c u đ u có cách nhìn, lý gi i riêng qua các công trình nghiên c u c a h

1.2 CÁC NGUYÊN NHÂN NH H NG N S HÀI LÒNG CÔNG VI C

t ng c a các th a thu n th hi n trên h p đ ng ho c th a thu n ng m gi a ng i lao

đ ng và ng i s d ng lao đ ng Hay theo Parker và Wright (2001), s ti n có th

nh h ng đ n hành vi Vì v y, các t ch c th ng s d ng các gói thanh toán cao

h n m t b ng chung c a th tr ng đ thanh toán cho đ i t ng tài n ng quan tr ng Các nghiên c u đã ch ng minh r ng ti n l ng nh h ng đ n vi c tuy n d ng

và gi chân ng i lao đ ng (Parker và Wright, 2001) và do đó nó đóng m t vai trò quan tr ng trong quá trình th c hi n công tác nhân s Tr l ng là khâu quan tr ng trong vi c xác đ nh đ ng l c th c hi n công vi c (McCallum, 1998) Các lý thuy t

v đ ng l c làm vi c tr c kia, ch ng h n nh các thuy t v k v ng và công b ng

đã d đoán đ c m t s bi n trong đ ng l c làm vi c, các bi n này là k t qu khi thay đ i các giá tr trong k t qu đ u ra nh m c l ng đ c tr (Das, 2001) Tuy nhiên, trong th c t , l ng đ c coi là m t k t qu trong các k t qu công vi c và

th ng đ c đo l ng v i đ chính xác không cao (Mitchell và Mickel, 1999) M c

dù s hài lòng có m i liên quan nh t đ nh v i ch đ ti n l ng và s g n bó v i t

ch c, và m i quan h này là m t trong nhi u đ ng l c đ th c hi n cam k t v i t

ch c nh ng m i liên h này ch đ c coi là m t ph n trong b c tranh ph c t p Không ch l ng, th ng và l i nhu n c n nh n m nh mà các m t giá tr khác cao

h n mà công vi c đó t o ra đ h tr cu c s ng c a nhân viên nh các sáng ki n v cân b ng cu c s ng - công vi c và các cách s p x p công vi c linh ho t c ng đóng vai trò quan tr ng không kém ó là nh ng l i ích ngoài l ng, nh ng ph n th ng tinh th n và chúng đóng vai trò quan tr ng góp ph n t o nên s hài lòng v i ti n

l ng (Mitchell & Mickel, 1999) G n đây có ba công trình nghiên c u c a Watson Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) đã nêu b t đ c m i liên h gi a khen th ng và gi chân đ i ng nhân viên, đ ng th i ch ra cách nhìn nh n sâu s c vào nh ng gì các nhà s d ng lao đ ng đang làm, h c m th y nh th nào, và

nh ng gì nhân viên nói v v n đ khen th ng Nh ng nghiên c u này ti p t c c ng

c ni m tin r ng m t ch ng trình khen th ng trên ph m vi r ng và đ c tri n khai th c hi n t t s tr giúp cho công tác qu n lý nhân tài

Phúc l i c ng là nh ng l i ích mà m t ng i có đ c t công ty c a mình ngoài kho n ti n mà ng i đó ki m đ c Theo Artz (2008) phúc l i có vai trò quan

tr ng trong vi c xác đ nh m c hài lòng công vi c Theo ông, phúc l i nh h ng

đ n s hài lòng công vi c Phúc l i là b ph n c u thành nên ph n thù lao mà công

ty tr cho ng i nhân viên, mà ph n thù lao này nh h ng đ n s hài lòng công

vi c Vi t Nam, các phúc l i mà ng i nhân viên quan tâm nh t bao g m b o

hi m xã h i, b o hi m y t , đ c ngh phép theo lu t đ nh, đ c ngh b nh và vi c riêng khi có nhu c u, đ c công đoàn b o v l i ích h p pháp c a nhân viên, đ c

đi du l ch hàng n m, đ c làm n đ nh lâu dài t i công ty (không s m t vi c), đ c công ty h tr mua nhà, đ c quy n mua c ph n công ty v i giá u đãi, v.v

b) ào t o và ph́t tri n ngh nghi p

ào t o là quá trình h c h i nh ng k n ng c n thi t đ th c hi n m t công

vi c c th Còn th ng ti n là vi c di chuy n lên v trí ho c công vi c quan tr ng

h n trong m t công ty ào t o trong đ tài này đ c nhóm chung v i th ng ti n do đào t o th ng nh m m c đích cu i cùng là th ng ti n ho c nâng cao kh n ng,

hi u qu làm vi c c a nhân viên ào t o đã đ c Schmidt (2007) đánh giá cao t m

quan tr ng c a nó trong công ty K t qu nghiên c u c a ông đã cho th y s hài lòng đ i v i đào t o trong công vi c có quan h rõ r t v i s hài lòng công vi c nói chung Trong đ tài này, ta s kh o sát m c hài lòng v đào t o trong công vi c c a nhân viên các khía c nh nh đào t o đ có đ k n ng hoàn thành t t công vi c, đào t o đ đ c nâng cao ki n th c và k n ng làm vi c, các ch ng trình đ o t o

c a công ty đang áp d ng

Ngoài ra, đào t o đ c xem là m t hình th c đ u t c a cá nhân ho c t ch c cho ngu n v n con ng i (Wetland, 2003) Khi đ c tuy n vào c quan làm vi c, nhân viên s đ c tham gia các ch ng trình đ o t o nâng cao k n ng làm vi c C quan, t ch c mong đ i các nhân viên c a mình s ti p thu đ c các k n ng và

ki n th c m i đ áp d ng vào công vi c và chia s v i đ ng nghi p Nghiên c u c a Lauri, Benson và Cheney (1996) đã ch ra r ng các t ch c th ng trì hoãn ho t

đ ng đào t o đ xác đ nh xem nhân viên có phù h p v i công vi c và v i t ch c hay không, ngh a là nhân viên đó có xác su t r i kh i công ty m c th p thì h m i

ti n hành đào t o

Trong khi phát tri n con ng i là m t lo t các ho t đ ng nh m trang b cho nhân viên các kh n ng mà t ch c s c n đ n trong t ng lai thì đào t o cung c p cho nhân viên các k n ng c th ho c giúp s a ch a thi u sót trong quá trình ho t đ ng

c a h Phát tri n k n ng có th bao g m vi c c i thi n trình đ v n hóa c b n, các bí quy t công ngh , thông tin liên l c gi a các cá nhân, ho c kh n ng gi i quy t v n đ

Nghiên c u c a Jamrog (2002) ch ng minh r ng nhân viên mu n có nhi u c

h i đào t o t t đ nâng cao kh n ng x lý công vi c Tr c kia, ng i ta quan ni m

r ng khi công ty đào t o cho nhân viên tr nên gi i giang th o vi c thì h s r i

kh i công ty ngay khi có th Tuy nhiên, ngày nay các công ty đ u nh n ra r ng, n u nhân viên đ c đào t o t t, h s có nhi u kh n ng l i v i công ty h n Và qu

th t đúng nh v y, đi m k t thúc c a th i gian đào t o là đi m kh i đ u mà các nhân viên đó mang lai doanh thu

Theo Storey và Sisson (1993), đào t o là m t bi u t ng c a s g n bó gi a

ng i s d ng lao đ ng và nhân viên Ho t đ ng đào t o c ng ph n ánh chi n l c

t ch c d a trên c s t ng thêm giá tr thay vì h th p chi phí Các công ty hàng

đ u đã th a nh n r ng chìa khoá đ thu hút và duy trì ngu n nhân l c linh ho t và

có trình đ công ngh ph c t p đ công ty đ t đ c thành công trong n n kinh t k thu t s ngày nay là cung c p cho đ i ng nhân viên m t lo t t ng h p các c h i phát tri n ngh nghi p và k n ng Vi c đào t o và phát tri n con ng i trong môi

tr ng công vi c đã ngày càng đ c coi là m t ph n quan tr ng c a qu n lý ngu n nhân l c

c) Tính ch t công vi c

Theo nh mô hình đ c đi m công vi c c a R Hackman và G Oldman (1974) thì m t công vi c s mang đ n nhân viên s hài lòng chung và t o đ c hi u qu công vi c t t n u thi t k công vi c đó hài lòng các đ c đi m sau: s d ng các k

n ng khác nhau, nhân viên n m rõ đ u đuôi công vi c và công vi c có t m quan

tr ng nh t đ nh đ i v i ho t đ ng s n xu t kinh doanh nói chung c a doanh nghi p; công vi c đó cho phép nhân viên th c hi n m t s quy n nh t đ nh đ hoàn t t công

vi c c a mình và nhân viên s ch u trách nhi m đ i v i các quy t đ nh c a mình; công vi c ph i có c ch ph n h i đánh giá c a c p trên đ i v i nh ng gì nhân viên

đã làm đ rút kinh nghi m cho l n sau Ngoài ra, đ có đ c s hài lòng ng i nhân viên r t c n đ c làm công vi c phù h p v i n ng l c c a h (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004) Ngoài ra, Công ty c n t o ra các th thách sáng t o đ kích thích nhân viên b i n u không, h s tìm đ n nh ng n i có nh ng công vi c đ y thách th c và thú v Trong m t môi tr ng hi u su t cao, nhân viên đ t đ c m c tiêu cá nhân, ng i s d ng lao đ ng ph i mang đ n cho nhân viên nh ng nhi m v

có tính thách th c và ch rõ các ph ng pháp th c hi n công vi c và s n ph m đ u

ra c n ph i đ t đ c Khi nh n th c đ c đi u c n thi t ph i làm ch các k n ng

m i khi n cho nhân viên c m th y hài lòng và thôi thúc sáng t o ây là m t k thu t cho phép nh ng nhân viên g n bó dài lâu, đ c coi là có ti m n ng lãnh đ o

t ng th luân chuy n t m t l nh v c h đã ghi đ c nhi u thành t u sang m t l nh

v c khác mà h ch a có kinh nghi m Luân chuy n nhân viên cao c p theo cách này không ch đ m b o r ng h s đ c tr i nghi m nh ng th thách mà còn b t

đ u xây d ng cho nhân viên m t n n t ng kinh nghi m phong phú đ đ m nhi m vai trò lãnh đ o c p cao c a t ch c

Nghiên c u c a Phillips (1997) ch ra r ng nh ng nhân viên c m th y t ch c không giao cho h công vi c đ y th thách và thú v , s t do sáng t o, c h i đ phát tri n các k n ng m i, quy n t ch và ki m soát, s có nhi u kh n ng th

hi n tiêu c c và thi u trung thành đ i v i t ch c mà h đang làm vi c C th h n, khi nh ng l i h a liên quan đ n quy n t ch , th ng ti n, khen th ng và các c h i

b vi ph m, nhân viên s th hi n c m xúc và thái đ tiêu c c v i t ch c M c đ

d i c a mình bao g m s d giao ti p v i c p trên (Ehlers, 2003), s h tr khi

c n thi t (Wesley & Muthuswamy, 2008) và s quan tâm c a c p trên (Bellingham, 2004), s b o v nhân viên khi c n thi t (Linden & Maslyn, 1998, đ c trích b i Dionne, 2000), n ng l c c a c p trên, s t do th c hi n công vi c c a c p d i (Weiss et al, 1967), s ghi nh n s đóng góp c a nhân viên, s đ i x công b ng

đ i v i c p d i (Warren, 2008)

Lãnh đ o đ c đ nh ngh a là hành vi c a m t cá nhân mà k t qu c a hành vi

đó có tác đ ng mang tính c ng ch khi ng i đó đang th c hi n vai trò ch đ o và

ph i h p các ho t đ ng c a m t t ch c nh m hoàn thành m t nhi m v chung (Bryman, 1992) Thu t lãnh đ o đ c đ nh ngh a khái quát g m 4 nhi m v c n

th c hi n trong b t k m t t ch c nào: ch đ o, đ m b o s liên k t, xây d ng cam

k t và ph i đ i m t v i nh ng thách th c đ thích ng đ c v i m i hoàn c nh, môi

tr ng

Theo các k t qu nghiên c u, công tác lãnh đ o có kh n ng t ng c ng s cam

k t c a t ch c M c dù các lý thuy t v lãnh đ o th ng hóa (transformational) và lãnh đ o uy tín (charismatic) có s khác bi t nh ng hi n nay các h c gi nhìn nh n các h c thuy t này có m t đi m chung là đ u đ c p đ n lý thuy t "lãnh đ o m i" hay lý thuy t "thuy t lãnh đ o ng i hùng m i" (Nanus, 1992) Các nhà lãnh đ o theo thuy t th ng hóa đ c xem là nh ng ng i lãnh đ o ch đ ng và th ng đ c phân bi t b i các đ c đi m sau: uy tín, đam mê, kh n ng kích thích t duy, kh

n ng hi u mình - hi u ng i (Kouzes & Posner, 1995)

Khá nhi u nghiên c u v thu t lãnh đ o trong ph m vi nhi u t ch c đã đánh giá tác đ ng c a các nhà lãnh đ o theo thuy t th ng hóa và lãnh đ o theo thuy t “ng i hùng” (uy tín), và k t qu ch ra r ng phong cách lãnh đ o th ng hóa và uy tín “d n

đ n s khuy n khích và cam k t cao đ nh ng ng i đi theo d i quy n c ng nh

hi u su t c a t ch c t ng cao trên m c bình th ng” (Bryman, 1992)

b) V n hóa và c c u t ch c

V n hóa t ch c là m t l c l ng vô hình đ nh d ng lên cu c s ng c a m t t

ch c Tri t lý và phong cách qu n lý, giao th c truy n thông và các chính sách, nghi

l và nh ng đi u c m k đ u t ng tác v i nhau t o ra s đ c đáo c a m i t ch c

M i ng i th ng tham gia m t t ch c ho c tìm ki m vi c làm trong m t ngành

nh t đ nh vì h tìm th y s h p d n trong n n v n hóa c a t ch c đó

Y u t b sung cho v n hóa c a t ch c là c c u t ch c, c c u t ch c c a

m t c quan, đ n v đ c đ nh hình b i v n hóa và công ngh C c u t ch c b t

đ u t khâu thi t k công vi c và mô hình quy trình làm vi c, bao g m các chính sách và th t c, các h ki m soát, báo cáo, các m i quan h và các y u t khác quy

đ nh cách th c th c thi công vi c và tri n khai các ho t đ ng c a t ch c T lý do

đ i ng nhân viên tham gia làm vi c cho các t ch c m t ph n vì h th y môi

tr ng v n hoá và c c u t ch c c a các t ch c này h p d n, chúng ta có th th y, đây là đi m b t đ u đ i v i công tác qu n lý duy trì đ i ng nhân viên Nh ng nhà

qu n lý, n u mu n ki m tra môi tr ng v n hoá và c c u t ch c c a t ch c mình

có đ h p d n đ gi chân ng i làm hay không, c n ph i ki m tra t các nút th p

nh t trong h th ng c a t ch c

T quan đi m phát tri n t ch c, khái ni m v n hóa t ch c g i ý cho chúng ta

m t l trình đ đào t o, chu n b thay đ i trong hành vi và thái đ đ đ t đ c k t

qu mong mu n Nh ng đ th c hi n thành công đi u này, các chuyên gia phát tri n

t ch c ph i nghiên c u đ d đoán hành vi và thái đ nh t đ nh d a trên mô hình

c a v n hóa t ch c

c) M i quan h trong công tác

ng nghi p là ng i cùng làm trong m t doanh nghi p v i b n, là ng i mà

b n th ng xuyên trao đ i, chia s v i nhau v công vi c i v i ph n l n các công vi c thì th i gian m i nhân viên làm vi c v i đ ng nghi p c a mình là nhi u

h n so v i th i gian làm vi c v i c p trên Do v y, c ng nh m i quan h v i c p trên, m i quan h c a nhân viên v i đ ng nghi p c ng nh h ng đ n s hài lòng trong công vi c T ng t m i quan h v i c p trên, nhân viên c n có đ c s h

tr giúp đ c a đ ng nghiêp khi c n thi t, tìm th y s tho i mái thân thi n khi làm

vi c v i đ ng nghi p (Hill, 2008) ng th i, nhân viên ph i tìm th y đ ng nghi p

c a mình t n tâm v i công vi c đ đ t đ c k t qu t t nh t (Bellingham, 2004)

Cu i cùng, đ ng nghi p c n ph i là ng i đáng tin c y (Chami & Fullenkamp, 2002)

Nhân viên l i t ch c khi h có m i quan h ch t ch v i các đ ng nghi p và công vi c c a mình Ngày nay, các t ch c đ u khuy n khích vi c t ch c làm vi c theo nhóm, phân vi c theo d án t o đi u ki n cho nhân viên ph i h p v i đ ng nghi p, và các c h i t ng tác xã h i c trong và ngoài công vi c M t trong

nh ng giá tr c a hình th c m t t ch c hình thành trên c s nhóm là s g n k t

gi a các thành viên trong nhóm Nh Ray (1987) đã quan sát th y r ng "Trò chuy n

v nh ng c ng th ng trong công vi c có th mang l i cho nhân viên c m nh n v tình b n và tinh th n đ ng đ i, giúp t ng thêm giá tr ý ngh a trong môi tr ng làm

vi c c a h "

Ngày nay, vi c t p trung làm vi c theo nhóm, trao quy n, và đ cao các t ch c

đã khuy n khích hành vi c a cá nhân trong t ch c h tr m i quan h v i t cách thành viên đ nhân viên hành đ ng theo b n n ng mang l i l i ích cho c t ch c và nhóm làm vi c c a h V c b n, nh ng nhân viên làm vi c theo m t nhóm có xu

m t s nhân viên, nh ng u tiên cá nhân ho c các tình hu ng cá nhân t o ra s khác

bi t khi n h quy t tâm r i b t ch c hay l i Các cá nhân s l i v i m t t

ch c bi t cân nh c và quan tâm rõ ràng đ n các u tiên ngh nghi p c a h (các nhu

c u theo giai đo n trong cu c s ng), y t , đ a đi m, gia đình, tình tr ng hai v ch ng làm chung m t công vi c và các nhu c u cá nhân khác (Gonyea & Googins, 1992; Kamerman & Kahn, 1987)

Nghiên c u c a Gumbus và Johnson (2003) ch ra r ng c i thi n các bi n pháp tác đ ng vào m i quan h gi a công vi c - cu c s ng s đóng góp vào v n hoá doanh nghi p d a trên hi u su t và cam k t c a nhân viên Vì v y, nhi u t ch c thành công đã t o ra m t môi tr ng thân thi n v i nhân viên b ng cách tích h p

s p x p công vi c chuyên môn nh gi linh ho t, trao đ i thông tin, và cho phép ngh phép vì lý do gia đình đ h tr nhân viên t o ra s cân b ng gi a cu c s ng và công vi c

M t s nhà nghiên c u cho r ng đ kinh nghi m làm vi c tích c c có th làm

t ng đáng k m c g n bó c a nhân viên v i t ch c, nhân viên ph i tin r ng nh ng kinh nghi m làm vi c nh v y là k t qu c a các chính sách qu n lý hi u qu c a t

ch c (Parker & Wright, 2001) Vì v y, n u mang n n v n hoá có tính ch t xây d ng

c a công ty ra đánh cu c đ có đ c s g n bó m c đ cao h n c a nhân viên đ i

v i t ch c, thì k t qu có th ph thu c vào m c đ thành công trong vi c nhân

viên thu nh n và chuy n hóa s qu n lý t t t ch c thành các kinh nghi m mang tính xây d ng cho b n thân mình

Nh ng nghiên c u tr c đây v hành vi t ch c và qu n lý ngu n nhân l c đã cho th y r ng cam k t t ch c đ i v i nhân viên có xu h ng t o ra m t l c l ng lao đ ng có s cam k t cao và có tinh th n trách nhi m đ i v i công vi c nhi u h n

1.3 CÁC LÝ THUY T LIểN QUAN N S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A

1.3.1 Thuy t nhu c u c p b c c a Maslow (1944)

Nói đ n s hài lòng nói chung ng i ta th ng nh c đ n lý thuy t nhu c u c p

b c c a Maslow (1943) Theo ông nhu c u c a con ng i đ c chia làm n m c p

b c t ng d n: sinh lý, an toàn, xã h i, t tr ng và t th hi n Sau khi m t nhu c u nào đó đã đ c hài lòng thì nhu c u c p b c cao h n k ti p s xu t hi n T lý thuy t này, ta có th th y nhà qu n lý c n ph i bi t đ c nhân viên c a mình đang

c p b c nhu c u nào đ t đó đ ng viên nhân viên c a mình b ng cách đáp ng các nhu c u cá nhân đó c a h

Hình 1.1: Lý thuy t nhu c u c p b c c a Maslow

ây là lý thuy t v nhu c u c a con ng i và nó đ c xem xét và ng d ng trong nghiên c u này vì ch khi nào các nhu c u c a nhân viên đ c đáp ng thì h

m i có th có s hài lòng trong công vi c Các nhu c u trong lý thuy t này đ u

đ c đ c p d i d ng các bi n khác nhau Ví d nh s hài lòng v nhu c u sinh lý

và an toàn có th đ c th hi n các bi n đo l ng s hài lòng v thu nh p và phúc

l i công ty T ng t , s hài lòng v nhu c u xã h i và t tr ng đ c th hi n các

bi n th hi n s hài lòng v m i quan h v i c p trên và v i đ ng nghi p c ng nh

bi n th hi n quy n t ch nh t đ nh trong th c hi n công vi c

1.3.2 Thuy t ERG c a Alderfer (1969)

Lý thuy t ERG c a Alderfer (1969) xác đ nh nh ng tác đ ng đ n nhu c u

nh h ng đ n hành vi c a ng i lao đ ng Lý thuy t này đ c phân lo i thành

03 nhóm nhu c u: (a) Nhu c u t n t i (existence needs) nh đói, khát, an toàn, v.v…; (b) Nhu c u liên đ i (relatedness needs) nh m i quan h gia đình, b n bè,

đ ng nghi p và c p trên, v.v…; (c) Nhu c u t ng tr ng (growth needs) nh nhu

c u t tr ng và kh ng đ nh b n thân

Hình 1.2: Lý thuy t ERG c a Alderfer (1969)

Gi ng nh lý thuy t nhu c u c p b c c a Maslow, lý thuy t này có ba c p

đ nhu c u khác nhau nh ng khác v i Maslow khi cho r ng nh ng nhu c u c a

ng i lao đ ng c ng có th xu t hi n c ba c p đ cùng lúc, đ ng th i nhu c u này có th bù đ p cho nhu c u kia n u nhu c u đó ch a hài lòng ng i lao đ ng

Ch ng h n, m t ng i lao đ ng không hài lòng v m c đ khó kh n c a công vi c

mà h đang làm nh ng ng c l i h đ c bù đ p trong vi c nh n ti n l ng và phúc l i t ng x ng Nh v y, quan đi m v lý thuy t ERG c a Alderfer (1969) khác h n quan đi m lý thuy t nhu c u c p b c c a Maslow, ba nhu c u đ c xem xét theo ba khía c nh khác nhau đ i v i ng i lao đ ng, nhu c u c a h đ u xu t

hi u trong c ba khía c nh cùng lúc v nhu c u t n t i, nhu c u liên đ i, nhu c u phát tri n

Lý thuy t ERG c a Alderfer (1969) đ c ng d ng trong đo l ng m c

đ hài lòng c a ng i lao đ ng d i 03 khía c nh v nhu c u: t n t i, liên đ i và

t ng tr ng

1.3.3 Thuy t thành t u c a McClelland (1988)

Lý thuy t thành t u c a McClelland (1988) t p trung t o đ ng l c làm

vi c và c i thi n quá trình th c hi n công vi c do đem l i s hài lòng nhu c u thành t u c a con ng i Ông xem xét trên 03 lo i nhu c u c a con ng i,

đ c đ nh ngh a nh sau: (1) Nhu c u thành t u là s c g ng nh m đ t đ c

nh ng thành t u xu t s c, s n l c đ thành công v công vi c mà b n thân

h mong mu n theo tiêu chu n nh t đ nh, đ c th hi n trong thang đo nhân t đánh giá hi u qu công vi c, ghi nh n thành tích công vi c đ t đ c; (2) Nhu c u quy n l c là s đi u khi n ng i khác c x theo cách h mong mu n, đ c th

hi n trong thang đo nhân t đ a v và uy tính c a h ; (3) Nhu c u liên minh là

s mong mu n có đ c m i quan h thân thi n và g n g i v i ng i khác,

đ c th hi n trong thang đo nhân t quan h làm vi c v i lãnh đ o và đ ng nghi p

Hình 1.3: Lý thuy t thành t u c a McClelland (1988)

Lý thuy t thành t u c a Mc Clelland (1988) đ c ng d ng trong hài lòng nhu c u c a ng i lao đ ng nh m t o đ ng l c làm vi c Nhu c u thành t u

có m t đ phân ph i càng l n thì m c đ t o đ ng l c đem l i hi u qu công vi c

c a ng i lao đ ng càng cao, đ ng viên ng i lao đ ng làm vi c t t h n so v i nhu

c u quy n l c và nhu c u liên minh

1.3.4 Thuy t hai nhân t c a Herzberg (1959)

Lý thuy t n i ti ng v hai nhân t c a Herzberg (1959) đã đ a ra hai khía

c nh nh h ng đ n m c đ hài lòng công vi c: (a) Nhân t “ ng l c” tác đ ng theo xu h ng tích c c và (b) Nhân t “Duy trì” tác đ ng theo xu h ng tiêu c c

Lý thuy t này cho r ng nhân t đ ng l c d n đ n s hài lòng công vi c nh h ng trái ng c v i nhân t duy trì d n đ n s b t mãn trong công vi c c a nhân viên

Hình 1.4: Lý thuy t hai nhân t c a Herzberg (1959)

M t s nhà nghiên c u, trong đó có Kreitner & Kinicki (2007) đã đ a ra k t

lu n ki n ngh không ng h khi Herzberg (1959) cho r ng nhân t duy trì không mang l i s hài lòng trong công vi c Qua th c t c ng cho th y r ng các thang đo thu c hai nhân t này đ u có m c đ tác đ ng đ n s hài lòng c a ng i lao đ ng

Tuy nhiên, thông qua lý thuy t k v ng c a Herzberg (1959) cho ta th y

m c đ nh h ng đ n s hài lòng c a ng i lao đ ng d i 02 g c đ : Nhân t

đ ng l c làm vi c mang l i s hài lòng trong công vi c và nhân t duy trì làm vi c khi không đ c đ m b o s h n ch s hài lòng c a nhân viên

1.3.5 Thuy t công b ng c a Adam (1964)

Lý thuy t công b ng (Equity Theory) c a Adams (1964) thu c nhóm lý thuy t đ ng l c làm vi c nh m xác đ nh: (a) Y u t đ u vào (inputs) mà ng i lao đ ng đóng góp công s c trong công vi c c a b n thân (m c đ công vi c, k

n ng, th i gian làm vi c, v.v…) và (b) Y u t đ u ra (outputs) mà ng i lao đ ng

nh n đ c (ti n l ng, phúc l i, đánh giá hi u qu công vi c, s thông c m, v.v…) Sau đó, y u t đ u vào và đ u ra c a b n thân ng i lao đ ng đ c xem xét và so sánh v i y u t đ u vào và đ u ra c a đ ng nghi p trong công ty, n u:

- K t qu s so sánh y u t đ u vào và đ u ra là l n h n so v i đ ng nghi p thì ng i lao đ ng đó s đóng góp nhi u công s c h n trong công vi c đang làm

- K t qu s so sánh y u t đ u vào và đ u ra là b ng nhau so v i đ ng nghi p thì ng i lao đ ng đó ti p t c duy trì công vi c đang làm

- K t qu s so sánh y u t đ u vào và đ u ra là th p h n so v i đ ng nghi p thì ng i lao đ ng đó s gi m b t công s c cho công vi c đang làm, đôi khi có khuynh h ng mu n thôi vi c

Hình 1.5: Lý thuy t công b ng c a Adam (1964)

Lý thuy t nhu c u công b ng c a Adam (1964) đ c ng d ng trong vi c đáp ng hài lòng c a ng i lao đ ng và cho th y y u t nh n đ c t k t qu lao

đ ng ph i l n h n y u t b ra trong công vi c, đ ng th i k t qu đ u ra, đ u vào này đ c đ a ra so sánh gi a các đ ng nghi p trong t ch c

1.3.6 Thuy t k v ng c a Vroom (1964)

Lý thuy t k v ng c a Vroom (1964) đánh giá đ ng l c làm vi c đ hài lòng công vi c d a trên nh ng mong đ i v k t qu công vi c c a b n thân Mô hình này do Victor Vroom đ a ra vào n m 1964, sau đó đ c s a đ i, b sung

b i m t vài ng i khác (Porter và Lawler, 1968) Thuy t k v ng c a Vroom (1964) đ c xây d ng theo công th c:

đ ng, ch khi nh n th c c a h v c ba y u t trên là tích c c Khi m t nhân viên

mu n th ng ti n trong công vi c thì vi c th ng ch c có h p l c cao đ i v i nhân viên đó N u nhân viên tin r ng khi mình làm vi c t t, đúng ti n đ , … s đ c m i

ng i đánh giá cao, ngh a là nhân viên này có m c mong đ i cao Khi bi t đ c

r ng công ty s đ b t ng i t c p d i trong công ty lên các v trí qu n lý cao

h n, nhân viên s có m c ph ng ti n cao, khuy n khích nhân viên làm vi c t t

Hình 1.6: Lý thuy t k v ng c a Vroom (1964)

Lý thuy t k v ng c a Vroom (1964) v i chu trình 3 b c: N l c; hoàn thành; k t qu và đ c ng d ng trong vi c tìm ra gi i pháp phù h p nh m hài lòng nhu c u c a ng i lao đ ng d a trên s nh n th c c a h , d a trên đ c đi m sau:

(1)T ng k v ng t n l c đ hoàn thành công vi c (Ch n nhân viên phù

h p v i công vi c; đào t o nhân viên t t; phân công rõ ràng; cung c p đ ngu n

l c, thông tin c n thi t; giám sát và tích c c thu th p thông tin ph n h i, v.v );

(2) T ng k v ng t th c hi n hoàn thành công vi c đem l i hi u qu t i u ( o l ng quá trình làm vi c h p lý, chính xác; mô t các k t qu làm vi c t t và không t t; gi i thích và áp d ng c ch đãi ng theo k t qu công vi c, v.v…);

đ ng có đ ng l c h ng t i m c tiêu g n li n v i m c tiêu c a t ch c thì ta ph i t o

nh n th c ng i lao đ ng đó r ng n l c c a h s mang l i ph n th ng nh mong mu n Mu n có đ c nh n th c đó tr c h t ph i t o đ c s hài lòng trong công vi c hi n t i c a h , khi n h hài lòng v i đi u ki n môi tr ng làm vi c hi n

t i, hài lòng v i s h tr c a c p trên, c a đ ng nghi p T đó khi n h tin t ng

h n vào s n l c c a h s d n đ n k t qu và ph n th ng nh h mong mu n S hài lòng v th ng ph t công minh c ng s giúp h tin r ng nh ng k t qu h đ t

đ c ch c ch n s nh n đ c s ghi nh n c ng nh s t ng th ng c a công ty

1.3.7 Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (1974)

Richard Hackman và Grey Oldham (1974) đóng vai trò quan tr ng trong

vi c xây d ng mô hình đ c đi m công vi c t o ra đ ng l c làm vi c t b n ch t bên trong đ có hi u qu công vi c t t nh t Các nhà nghiên c u cho r ng công

vi c tr c h t ph i s d ng nhi u k n ng khác nhau, ng i nhân viên ph i

n m rõ công vi c t đ u đ n cu i và công vi c ph i có t m quan tr ng nh t

đ nh Ba đi u này s mang l i ý ngh a trong công vi c đ i v i ng i lao đ ng

c ng nh mang l i s thú v cho h Và ti p sau, công vi c ph i cho phép nhân viên th c hi n m t s quy n nh t đ nh nh m t o cho nhân viên c m nh n đ c trách nhi m v hi u qu công vi c c a mình Cu i cùng, công vi c ph i đ m

b o có tính ph n h i t c p trên, ghi nh n thành t u c a nhân viên c ng nh

nh ng góp ý phê bình nh m giúp nhân viên làm vi c t t h n, giúp nhân viên

bi t đ c k t qu th c s công vi c mình làm

Hình 1.7: Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (1974)

M c tiêu c a mô hình này t o đi u ki n thúc đ y đ ng l c bên trong và làm gia t ng s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng nh t o đ ng l c làm vi c n i

t i cao, hài lòng t ng tr ng cao, hài lòng công vi c cao, hi u su t công vi c cao

Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (1974) đã đ a ra cách tính tr ng s đ ng viên ti m n ng c a ng i lao đ ng MPS (Motivating Potential Score) N u th y ch s MPS th p thì rõ ràng ng i lao đ ng không có

đ ng l c làm vi c, c n ph i thi t k và s p x p công vi c l i, n u ch s MPS cao thì ng i lao đ ng đang đ c tích l y đ ng l c làm vi c

Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (1974) đ c ng

d ng trong đ tài nghiên c u này v i các bi n đ c đi m công vi c đ đánh giá nhân

t b n ch t công vi c nh h ng đ n m c đ hài lòng c a ng i lao đ ng

(O)-(I) > 0 & (O)-(I) ≥ đ ng

nghi p: công b ng, hài lòng;

đóng góp công s c nhi u h n

(O)-(I) ≥ 0 & (O)-(I) < đ ng

nghi p: không công b ng, b công s c ít h n

(O)-(I) < 0 & (O)-(I) < đ ng

Hacman & Oldham (1975)

Mô hình đ c đi m công vi c

a d ng k n ng (V); Xác đ nh

tính ch t công vi c (I); T m quan

tr ng công vi c (S); Quy n quy t

Ti n b trong công

vi c T ng tr ng,

ƒ Nhân t duy trì (H) + i u ki n công vi c

+ Ch t l ng giám sát

L ng b ng

a v , v th công ty + An toàn

Theo V Kh c t (2009) đo l ng m c đ hài lòng c a nhân viên v n phòng khu v c mi n Nam Vietnam Airlines đã s d ng thang đo g m các thành

ph n: b n ch t công vi c, đào t o phát tri n, đánh giá, đãi ng , môi tr ng tác nghi p, lãnh đ o;

Theo Nguy n Tr n Thanh Bình (2009) khi đo l ng m c đ hài lòng c a

ng i lao đ ng t i Công ty C ph n c khí ch t o máy Long An tác gi đã s d ng thang đo g m 6 thành ph n: b n ch t công vi c, ti n l ng, môi tr ng làm vi c, lãnh đ o, đ ng nghi p, c h i đào t o th ng ti n;

Theo Ph m c Th ng (2006) khi đánh giá m c đ hài lòng c a ng i lao

đ ng trong các doanh nghi p trên đ a bàn qu n 8 - Thành ph H Chí Minh g m các thành ph n: C h i đào t o, m i quan h c p trên - c p d i, l ng & thu nh p,

đ ng nghi p, lãnh đ o, ni m tin, c h i th ng ti n

Theo Nguy n Cao Anh (2011) khi đánh giá s hài lòng c a ng i lao đ ng

đ i v i doanh nghi p trên đ a bàn t nh B n Tre đã s d ng 10 nhân t : Tính ch t công vi c; ti n l ng và phúc l i; đánh giá hi u qu công vi c; đào t o phát tri n

c h i th ng ti n; s t ch trong công vi c; tính n đ nh trong công vi c; chính sách, quy trình làm vi c; ph ng ti n làm vi c và an toàn lao đ ng; trao đ i thông tin; quan h n i làm vi c

Tóm t t ch ng 1: Trong ch ng 1, tác gi gi i thi u khái ni m v s th a

mãn công vi c c ng nh các h c thuy t liên quan đ n s hài lòng công vi c, đ ng viên trong công vi c bao g m: Thuy t nhu c u c p b c c a Maslow, Thuy t EGR

c a Alderfer (1969), Thuy t thành t u c a McClelland (1988), Thuy t hai nhân t

c a Herzberg (1959), Thuy t k v ng c a Vroom (1964), Thuy t công b ng c a Adam (1963) và Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (1975)

ng th i, tác gi c ng s đ c p đ n các nguyên nhân d n đ n s hài lòng công

vi c Sau đó là ph n tóm t t m t s nghiên c u liên quan đ n s hài lòng công vi c

N i dung trong ch ng 1 là c s lu n cho ph n phân tích th c tr ng và mô hình nghiên c u đ nh l ng ch ng 2

CH NG 2 PHÂN TÍCH TH C TR NG S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG I LAO NG T I CÔNG TY C PH N ỂU T VĨ XỂY D NG

TI N GIANG 2.1 GI I THI U V CÔNG TY C PH N U T VĨ XỂY D NG TI N GIANG

Công ty C ph n u t và Xây d ng Ti n Giang ti n thân là Xí nghi p Xây

d ng Thu l i Ti n Giang đ c thành l p theo Quy t đ nh s 787/Q -UB c a U ban nhân dân t nh Ti n Giang ngày 02 tháng 10 n m 1992 Sau nhi u l n thay đ i

và phát tri n, ngày 05 tháng 12 n m 2003, U ban nhân dân t nh Ti n Giang có quy t đ nh s 5017/Q -UB chuy n sang ho t đ ng d i hình th c công ty c ph n theo ch tr ng c ph n hoá doanh nghi p c a Chính ph thành Công ty C ph n

u t và Xây d ng Ti n Giang, theo gi y ch ng nh n đ ng ký kinh doanh s :

5303000020 do S K ho ch và u t t nh Ti n Giang c p l n đ u ngày 02/01/2004 và đ ng ký thay đ i l n th 3, ngày 23/4/2009 v i v n đi u l 80.000.000.000 đ ng, chính th c niêm y t 8 tri u c phi u

Công ty ho t đ ng chính trong các l nh v c v xây d ng d án khu công nghi p, khu dân c , c n h , công trình giao thông, c u c ng, đ ng giao thông, kinh doanh b t đ ng s n, th ng m i và d ch v Qua g n 30 n m ho t đ ng, th tr ng

c a công ty đã m r ng t Ti n Giang ra các t nh thành phía Nam, đ ng b ng Sông

C u Long và Tây nguyên Chi n l c phát tri n c a Công ty hi n nay theo h ng

m r ng ngành ngh kinh doanh, t ng c ng h p tác v i các đ i tác chi n l c nh :

Ngân hàng, t p đoàn tài chính, các công ty đa ngành ngh v i quy mô l n nh m ti p thu kinh nghi p qu n lý, t ng n ng l c v v n,… ti n t i có đ đi u ki n tham gia vào các d án l n có t m qu c t và khu v c

2.1.2 C c u t ch c

C c u t ch c Công ty theo c c u tr c tuy n – ch c n ng, H i đ ng Qu n

tr , Ban Ki m soát do i h i đ ng c đông b u ra H i đ ng Qu n tr ngoài vi c tham gia qu n lý công ty còn tham gia đi u hành ho t đ ng c a các công ty con, công ty liên doanh liên k t T ng Giám đ c do H i đ ng Qu n tr b nhi m Các Phó T ng Giám đ c và tr ng phó các b ph n chuyên môn do T ng Giám đ c tuy n d ng và trình H i đ ng Qu n tr phê duy t V n phòng và Tr lý T ng Giám

đ c là b ph n giúp vi c tr c ti p cho Ban T ng Giám đ c Các phòng nghi p v bao g m k thu t, k toán, nhân s và d án

Hình 2.1: S đ t ch c Công ty CP T-XD Ti n Giang

(Ngu n: Phòng nhân s )

Ngoài ra d i s đi u hành tr c ti p c a Ban T ng Giám đ c còn có các ban

qu n lý d án và m t trung tâm kinh doanh đ a c Các phòng, ban, đ n v tr c thu c công ty ho t đ ng theo đúng ch c n ng nhi m v đã đ c quy đ nh t i các quy đ nh ho t đ ng c a các b ph n ch c n ng do T ng Giám đ c ký ban hành nh :

K toán, K thu t, D án, Nhân s , V n phòng,

(Ngu n: Ban qu n lý d án Công ty CP T-XD Ti n Giang)

B ng 2.2: M t s k t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a Công ty Giai

2.2 O L NG S HÀI LÒNG CÔNG VI C C A NG I LAO NG

T I CÔNG TY C PH N U T VĨ XỂY D NG TI N GIANG

2.2.1 Mô hình và gi thuy t nghiên c u

Thông qua m t s c s lý thuy t và thang đo nhân t đánh giá s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng thì vi c ch n l a mô hình nghiên c u tác gi đ nh

h ng l a ch n mô hình theo l p lu n sau: (1) K th a và phát tri n trong vi c s

d ng k t h p và ch n l c m t s c s lý thuy t và nghiên c u thang đo nhân t

c a các nhà nghiên c u khoa h c đi tr c nh ng ph i phù h p v i m c tiêu nghiên

c u c a đ tài; (2) Xây d ng mô hình nghiên c u đánh giá s hài lòng công vi c

c a ng i lao đ ng ph i phù h p v i đ c thù nghiên c u t i Công ty TICCO

Trong mô hình nghiên c u c a đ tài, tr ng tâm chính c a đ i t ng nghiên

c u là s hài lòng c a ng i lao đ ng và các nhân t đo l ng m c đ th a mãn

c a ng i lao đ ng làm vi c t i Công ty TICCO Do v y, n i dung phân tích c a