Hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ Kiểm soát viên không lưu ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam

Đào tạo phát triển là một nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp tạo ra và luôn duy trì được một lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu hoạt động. Đào tạo phát triển còn là công cụ thoả mãn nhu cầu học tập của người lao động, khuyến khích và tạo điều kiện cho họ nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc. Do vậy, tuy đào tạo đòi hỏi chi phí khá lớn, nó vẫn được khẳng định là một hoạt động đầu tư đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Không một doanh nghiệp, một tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển bền vững nếu như không thực hiện tốt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực gắn liền với sự hình thành và là một yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong điều kiện nước ta hiện nay, khi mà trình độ quản lý của các nhà doanh nghiệp còn hạn chế thì việc thực hiện công tác này ở nhiều doanh nghiệp vẫn còn một số tồn tại, chưa phát huy hết những hiệu quả to lớn mà đào tạo phát triển có thể đem lại. Chính vì vậy, phân tích thực trạng để đi tới hoàn thiện công tác đào tạo phát triển trong các doanh nghiệp là một yêu cầu mang tính bức xúc để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp.Với suy nghĩ đó, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ Kiểm soát viên không lưu ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam” cho luận văn tốt nghiệp của mình. Do Trung tâm là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích chuyên ngành quản lý, điều hành bay và kiểm soát viên không lưu là lực lượng lao động cơ bản đặc thù của đơn vị nên các nội dung nghiên cứu trong đề tài phải bám sát các đặc điểm đặc thù của đối tượng nhưng vẫn cố gắng thể hiện sự vận dụng lý thuyết cơ bản vào thực tiễn quản lý. Luận văn được kết cấu gồm 3 phần chính:Phần 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phần 2: Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ kiểm soát viên không lưu ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt NamPhần 3: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác đào tạohuấn luyện KSVKL ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt NamBằng các phương pháp phân tích, tổng hợp, mô hình hoá... dựa trên các dữ liệu thu thập được thông qua khảo sát thực tế, phỏng vấn, nghiên cứu tài liệu, tôi đã cố gắng vận dụng những kiến thức đã học để phân tích, đánh giá và đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác đào tạohuấn luyện đội ngũ kiểm soát viên không lưu ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam. Mặc dù đã rất nỗ lực nhưng do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn và thời gian nghiên cứu, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và tất cả các bạn.

Khoa Kinh TÕ Lao §éng & D©n Sè

Hµ Néi 6 - 2000

Mở đầu

Đào tạo - phát triển là một nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để doanh nghiệptạo ra và luôn duy trì đợc một lực lợng lao động đáp ứng yêu cầu hoạt động Đàotạo - phát triển còn là công cụ thoả mãn nhu cầu học tập của ngời lao động,khuyến khích và tạo điều kiện cho họ nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiệncông việc Do vậy, tuy đào tạo đòi hỏi chi phí khá lớn, nó vẫn đợc khẳng định làmột hoạt động đầu t đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp Không một doanhnghiệp, một tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển bền vững nếu nh không thựchiện tốt công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực gắn liền với sự hình thành và làmột yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp Tuy nhiên,trong điều kiện nớc ta hiện nay, khi mà trình độ quản lý của các nhà doanhnghiệp còn hạn chế thì việc thực hiện công tác này ở nhiều doanh nghiệp vẫn cònmột số tồn tại, cha phát huy hết những hiệu quả to lớn mà đào tạo - phát triển cóthể đem lại Chính vì vậy, phân tích thực trạng để đi tới hoàn thiện công tác đàotạo - phát triển trong các doanh nghiệp là một yêu cầu mang tính bức xúc để gópphần nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp

Với suy nghĩ đó, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ Kiểm soát viên không lu ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam” cho

luận văn tốt nghiệp của mình Do Trung tâm là một doanh nghiệp Nhà nớc hoạt

động công ích chuyên ngành quản lý, điều hành bay và kiểm soát viên không lu

là lực lợng lao động cơ bản đặc thù của đơn vị nên các nội dung nghiên cứu trong

đề tài phải bám sát các đặc điểm đặc thù của đối tợng nhng vẫn cố gắng thể hiện

sự vận dụng lý thuyết cơ bản vào thực tiễn quản lý

Luận văn đợc kết cấu gồm 3 phần chính:

Phần 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phần 2: Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ kiểm soát viên không lu ở Trung

tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam

Phần 3: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác đào tạo-huấn luyện KSVKL ở

Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam

Bằng các phơng pháp phân tích, tổng hợp, mô hình hoá dựa trên các dữliệu thu thập đợc thông qua khảo sát thực tế, phỏng vấn, nghiên cứu tài liệu, tôi đã

cố gắng vận dụng những kiến thức đã học để phân tích, đánh giá và đề xuất một

số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác đào tạo-huấn luyện đội ngũ kiểm soát viênkhông lu ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam Mặc dù đã rất nỗ lực nh-

ng do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn và thời gian nghiên cứu, luậnvăn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận đợc sự góp ý của thầycô và tất cả các bạn

Hà Nội, tháng 6/2000

Mục lục

Mở đầu

2

Phần 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

6

1 Khái niệm, lý do, nguyên tắc và chi phí đầu t cho đào tạo nguồn

nhân lực của doanh nghiệp 8

1.1.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 8

1.1.2 Lý do phải tiến hành đào tạo nguồn nhân lực 8

1.1.3 Nguyên tắc tiến hành đào tạo nguồn nhân lực 1

1.2 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 12

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 15

1.2.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo 15

1.2.4 Lựa chọn các hình thức, phơng pháp đào tạo 16

1.2.5 Lựa chọn, đào tạo giáo viên 21

1.2.6 Dự tính chi phí đào tạo

1.2.7 Đánh giá chơng trình đào tạo 23

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp 25

Phần 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo đội ngũ KSVKL ở Trung tâm

Quản lý bay dân dụng Việt Nam

26

2.1 Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam và công tác kiểm soát không lu 26

2.1.1 Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam - Doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động công ích chuyên ngành Quản lý bay

26

2.1.1.1 Đôi nét về quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm .26

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 27

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 29

2.1.1.4 Đặc điểm quy trình hoạt động ngành Quản lý bay 29

2.1.1.5 Dịch vụ 29

2.1.1.6 Một số kết quả hoạt động công ích và tình hình quản lý lao động

của Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam 31

2.1.2 Công tác kiểm soát không lu và những đặc điểm ảnh hởng tới công

tác đào tạo đội ngũ KSVKL 34

2.2 Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ KSVKL ở Trung tâm Quản lý bay

dân dụng Việt Nam 43

2.2.1 Thực trạng đội ngũ KSVKL 43

2.2.2 Phân cấp quản lý trong ĐT-HL đội ngũ KSVKL

47

2.2.3 Kế hoạch hoá công tác ĐT-HL đội ngũ KSVKL 48

2.2.4 Hệ thống cơ sở vật chất , quy mô và hình thức đào tạo KSVKL 2.2.5 Đội ngũ huấn luyện viên 64

2.2.6 Công tác đánh giá các chơng trình đào tạo 66

2.2.7 Tổng kết những tồn tại và nguyên nhân 67

Phần 3: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác đào tạo-huấn luyện

KSVKL ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam 70

3.1 Tăng cờng hiệu quả quản lý và sự phối hợp giữa các cơ quan hữu trách

trong quản lý ĐT - HL KSVKL 70

3.2 Hoàn thiện hệ thống văn bản quy định tiêu chuẩn, yêu cầu, chức năng,

nhiệm vụ cho KSVKL theo từng vị trí, làm cơ sở để chuẩn hoá và xác

định chính xác nhu cầu đào tạo 72

3.3 Tăng cờng đội ngũ huấn luyện viên KSKL

3.3.1 Ban hành các văn bản nhằm chuẩn hoá đội ngũ huấn luyện viên 74

3.3.2 Lập quy hoạch đào tạo bổ sung đội ngũ huấn luyện viên mới 75

3.3.3 Nên chuyên môn hoá đội ngũ huấn luyện viên 76

3.3.4 Có chính sách thu hút đối với đội ngũ huấn luyện viên 76

3.4 Nghiên cứu xây dựng quy hoạch tổng thể về ĐT-PT KSVKL 77

3.5 Thực hiện nghiêm túc công tác lựa chọn đối tợng đào tạo 78

Kết luận 80

Tài liệu tham khảo

81

1.1.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Dới góc độ của quản trị nhân lực, khái niệm đào tạo đợc phát biểu nh sau:

Đào tạo là các hoạt động học tập doanh nghiệp cung cấp cho ngời lao động nhằm giúp họ thực hiện hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ trong công việc hiện thời của họ.

Cần phân biệt đào tạo với giáo dục và phát triển

Giáo dục: Là các hoạt động học tập doanh nghiệp cung cấp cho ngời lao

động để chuẩn bị cho họ bớc vào một nghề thích hợp

Phát triển: Là các hoạt động học tập doanh nghiệp cung cấp cho ngời lao

động để họ có thể thực hiện đợc những công việc mới theo yêu cầu định hớng

t-ơng lai của tổ chức

Nh vậy, đào tạo cùng với giáo dục, phát triển đều là các hoạt động học tậpdoanh nghiệp thực hiện để phát triển nguồn nhân lực, là một yếu tố quan trọnggiúp doanh nghiệp ổn định và phát triển Tuy nhiên, đào tạo là hoạt động có tínhchất thờng xuyên hơn và ảnh hởng trực tiếp tới hiệu quả thực hiện công việc hiệnthời của ngời lao động

1.1.2 Lý do phải tiến hành đào tạo nguồn nhân lực

Có thể nói rất nhiều về tính tất yếu phải tiến hành đào tạo nguồn nhân lực(NNL) trong doanh nghiệp nhng khái quát lại thì đào tạo là để đáp ứng nhu cầucông việc của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu học tập của ngời lao động và đồngthời còn là một hoạt động đầu t hiệu quả nhất

1.1.2.1 Đào tạo là để đáp ứng nhu cầu công việc của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào muốn hoạt động đợc đều phải có một lực lợng lao độngnhất định, đợc bố trí, phân công, hợp tác chặt chẽ theo yêu cầu công nghệ và tổchức quản lý

Khi mới thành lập, doanh nghiệp phải tuyển dụng lao động và hầu nh các vịtrí muốn hoạt động đợc đều phải qua đào tạo, hớng dẫn Nh vậy, ngay từ lúc sơ

khai thì việc tiến hành công tác đào tạo đã là tất yếu để bôi trơn cho bộ máydoanh nghiệp có thể hoạt động.

Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, lực lợng lao động không phải là

cố định mà luôn có nguy cơ xuất hiện những vị trí bị thiếu ngời hoặc bỏ trống Vìthế, đào tạo (có thể đi kèm với tuyển dụng hoặc thuyên chuyển) là đòi hỏi bắtbuộc, thờng xuyên để doanh nghiệp có thể bổ sung kịp thời những vị trí thiếu hụt

về nhân sự, đảm bảo hoạt động trôi chảy

Bên cạnh lý do để bổ sung những vị trí thiếu hụt, doanh nghiệp phải tiếnhành các hoạt động đào tạo để giúp ngời lao động có thể thực hiện đợc nhữngtrách nhiệm, nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu; những thay

đổi về luật pháp, chính sách; những thay đổi về công nghệ, kỹ thuật

Đồng thời, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, yêu cầu đặt ra

là phải không ngừng hoàn thiện khả năng ngời lao động trong thực hiện công việchiện tại cũng nh tơng lai Biện pháp chủ yếu để đáp ứng yêu cầu đó là tiến hành

đào tạo NNL

Tóm lại, tiến hành đào tạo NNL là việc làm bắt buộc để có thể đáp ứng nhucầu công việc của doanh nghiệp ngay từ khi bắt đầu hoạt động và trong cả quátrình phát triển Thông qua đào tạo mà tăng khả năng thích nghi, sức cạnh tranhcủa doanh nghiệp trong môi trờng luôn biến động, giúp doanh nghiệp ổn định vàphát triển

1.1.2.2 Đào tạo là để đáp ứng nhu cầu học tập của ngời lao động

Học tập là một nhu cầu quan trọng của con ngời Mỗi chúng ta, ai cũng cónăng lực, sở trờng, chân giá trị riêng, đều có khả năng phát triển và mong muốn

đợc học tập để nâng cao trình độ và hoàn thiện bản thân Ngay từ thời kỳ nguyênthủy, những hoạt động học tập đầu tiên đã đợc thực hiện dới hình thức bắt chớc,sau đó nâng dần lên, tính sáng tạo trong học tập ngày càng quan trọng Nhng dùhình thức, phơng pháp học có thể thay đổi, nhu cầu học tập đối với con ngời luôn

là một nhu cầu quan trọng bởi con ngời luôn ham hiểu biết, mong muốn khámphá và cũng nhờ đó mà xã hội loài ngời mới phát triển đợc nh ngày nay Nhu cầuhọc tập của con ngời là tự nhiên và hợp với quy luật phát triển

Thông qua hoạt động học tập, ngời lao động mong muốn:

 Đợc ổn định để phát triển

 Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức

 Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến nhiềunhất cho doanh nghiệp, cho xã hội và có thể nâng cao thu nhập, vị thế cá nhân.

Đồng thời họ yêu cầu đợc biết đầy đủ tất cả các thông tin về hoạt động đàotạo của doanh nghiệp có liên quan đến họ

Nếu nh đợc thoả mãn những mong muốn này, ngời lao động sẽ phấn khởi,làm việc hết mình và những hiệu quả họ có thể mang lại cho doanh nghiệp thậtkhó mà xác định hết đợc Vì thế, đào tạo tuy là để đáp ứng nhu cầu học tập củangời lao động nhng nếu biết kết hợp hài hoà những mong muốn của họ qua hoạt

động đào tạo với những mục tiêu, nhu cầu công việc của doanh nghiệp thì thực sự

sẽ có tác dụng rất tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.1.2.3 Đào tạo là một hoạt động đầu t hiệu quả nhất

Qua các phần trên, ta đã có thể khẳng định tính tất yếu phải tiến hành đàotạo NNL là do nhu cầu của cả hai phía: doanh nghiệp và ngời lao động Tuynhiên, có một lý do khuyến khích các nhà doanh nghiệp tiến hành đào tạo chínhvì nó thực sự là một hoạt động đầu t hiệu quả nhất

Đào tạo là một hoạt động đầu t bởi doanh nghiệp phải bỏ ra những chi phíkhông nhỏ mới có thể tiến hành đợc Song, đào tạo cho phép đáp ứng đợc nhữngnhu cầu của doanh nghiệp, của ngời lao động và vì thế thực sự hiệu qủa mà đàotạo mang lại cho doanh nghiệp lớn hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra Nếu hoạt

động đào tạo đợc thực hiện tốt thì khả năng thực hiện công việc của ngời lao động

đợc nâng lên, năng suất lao động, chất lợng sản phẩm, dịch vụ cung cấp có nhữngtiến bộ rõ nét, đó chính là cơ sở để doanh nghiệp có thể tồn tại, có lợi nhuận cao

và không ngừng phát triển Thống kê của các nhà nghiên cứu kinh tế cho thấy: tỷsuất lợi nhuận thu đợc do đầu t vào đào tạo có thể lên tới hàng trăm % Con số đótuy không phải dễ dàng đạt đợc nhng quả là một sức hấp dẫn lớn đối với mọi nhàdoanh nghiệp, những ngời hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận là hàng đầu

1.1.3 Nguyên tắc tiến hành đào tạo nguồn nhân lực

Vì những lý do cơ bản ở trên mà doanh nghiệp phải và nên tiến hành hoạt

động đào tạo NNL Tuy nhiên, để đào tạo thực sự phát huy đợc hết những hiệuquả to lớn của nó, có một số nguyên tắc sau nên đợc lu ý:

 Mọi ngời đều có những năng lực sở trờng và nhu cầu đợc học tập, đào tạo.Nhiệm vụ của nhà doanh nghiệp là phải phát hiện đợc những điểm mạnh, yếu củangời lao động, những nhu cầu học tập chính đáng của họ để có biện pháp đáp ứngthông qua đào tạo Phải nói rằng mục tiêu đào tạo chủ yếu mà các nhà doanh

nghiệp coi trọng là để đáp ứng nhu cầu công việc của doanh nghiệp Nhng muốn

đào tạo có hiệu quả cao thì phải cố gắng làm cho nó cũng trở nên thực sự thiếtthực đối với ngời lao động, thể hiện sự quan tâm với tất cả ngời lao động trongdoanh nghiệp

 Doanh nghiệp phải hoàn thiện và thực hiện khoa học, nghiêm túc các hoạt

động khác trong nội dung của quản trị nhân lực Trớc hết là xây dựng tiêu chuẩnchức danh, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, xây dựng hệ thống các bản mô tả côngviệc, yêu cầu công việc; xây dựng định mức kỹ thuật lao động; tổ chức đánh giáthực hiện công việc khách quan, nghiêm túc cho tất cả ngời lao động vì đó lànhững cơ sở đầu tiên để có thể xác định tốt nhu cầu đào tạo Đồng thời, để giúpcho ngời lao động thấy rõ lợi ích đào tạo mang lại cho họ thì phải có sự bố trícông tác hợp lý sau đào tạo (đào tạo phải đi kèm với sử dụng), có chính sách quản

1.2 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp tồn tại và hoạt động trong môi trờng luôn biến động Để thíchnghi và phát triển, doanh nghiệp phải điều chỉnh mọi hoạt động của nó cho phùhợp với những biến đổi liên tục của môi trờng Hoạt động đào tạo NNL trongdoanh nghiệp cũng vậy Đó là một tiến trình liên tục không bao giờ dứt mà mỗi b-

ớc đi, mỗi chơng trình đào tạo cụ thể đều phải đợc xác định cho phù hợp với đặc

điểm từng doanh nghiệp và những điều kiện của môi trờng Sơ đồ 1 sau đây sẽ môtả tiến trình chung để thực hiện hoạt động đào tạo NNL trong doanh nghiệp

môi trờng bên ngoài môi trờng bên trong

ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn đối t ợng đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo

Lựa chọn hình thức, ph ơng pháp đào tạo

Lựa chọn, đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Sơ đồ 1 Các bớc xây dựng một chơng trình đào tạo NNL

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo là để đáp ứng nhu cầu công việc của doanh nghiệp Để tồn tại vàphát triển trong hiện tại cũng nh trong tơng lai, doanh nghiệp cần phải tiến hành

đào tạo và bớc đầu tiên trong tiến trình xây dựng một chơng trình đào tạo là phảixác định chính xác, cụ thể nhu cầu đào tạo Việc làm này hết sức cần thiết vì hai

lý do cơ bản sau:

 Thứ nhất: Nhu cầu đào tạo chính là một sự cụ thể hoá nhu cầu công việc của

doanh nghiệp, có tính đến những nhu cầu học tập của ngời lao động Có xác định

đợc chính xác nhu cầu đào tạo thì doanh nghiệp mới có cơ sở để xây dựng, triểnkhai kế hoạch đào tạo phù hợp, đáp ứng đợc nhu cầu công việc của mình và kếthợp thoả mãn nhu cầu học tập của ngời lao động

 Thứ hai: Đào tạo là một hoạt động đòi hỏi chi phí lớn Vì thế, xác định chính

xác, cụ thể nhu cầu đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể lựa chọn đợc hìnhthức, phơng pháp đào tạo hợp lý và có kế hoạch quản lý chi phí hiệu quả

Nhu cầu đào tạo là nhu cầu thờng xuyên đối với các doanh nghiệp nhngkhông phải dễ dàng phát hiện chúng Tuy nhiên, cũng có những dấu hiệu mà nhàdoanh nghiệp có thể tập trung để xác định nhu cầu đào tạo, đó là:

Chất lợng sản phẩm, chất lợng phục vụ khách hàng kém

Tai nạn lao động xảy ra nhiều

Lãng phí nguyên vật liệu, làm hỏng máy móc

 Biến động lao động cao trong một bộ phận nào đó

Nguyên nhân của những hiện tợng trên thờng là do ngời lao động cha đợc

đào tạo chu đáo hoặc doanh nghiệp cha quan tâm đáp ứng nhu cầu học tập của

họ Cho nên, khi thấy những dấu hiệu này, các nhà doanh nghiệp cần đặc biệt lu ý

để xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp mình Song đó cũng chỉ là những

biểu hiện mang tính nổi cộm, cha thể phản ánh hết những nguyên nhân phát sinhnhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp Muốn xác định đầy đủ và chính xác nhu cầu

đào tạo thì phải có một quá trình phân tích, so sánh chênh lệch giữa tình hình thựchiện công việc hiện tại với yêu cầu đòi hỏi của công việc đó; giữa khả năng hiệnnay và những yêu cầu của công việc trong tơng lai Việc phân tích này bao gồmcả hai mặt lợng - chất và phải tiến hành cho mọi loại công việc, gắn liền với cácchiến lợc hoạt động của doanh nghiệp

Mô hình 1 sẽ làm rõ hơn việc xác định nhu cầu đào tạo gắn liền với nhu cầu,

điều kiện thực tế trong doanh nghiệp, đồng thời phản ánh vai trò của việc xác

định nhu cầu đào tạo với tiến trình chung của công tác đào tạo NNL trong doanhnghiệp

Công việc hiện nay Công việc sắp tới Công việc t ơng lai

Đào tạo tại chỗ Đào tạo trong và ngoài doanh nghiệp Phát triển tổ chức

về kết quả

thực hiện

Chênh lệch nhu cầu

xác định bằng các

kiểm tra việc thực hiện

Năng lực hiện nay

Yêu cầu năng lực công việc sắp tới

Chênh lệch nhu cầu xác định bằng các kiểm tra việc thực hiện

Năng lực cần

có do công nghệ và ph

ơng pháp thay

đổi

Nhu cầu bổ sung xác định bởi ban quản trị cao cấp

Nhu cầu đào tạo cho từng ng ời

Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

Nguồn: Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hợi

Mô hình 1 Xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp

Nh vậy, để có thể xác định đầy đủ, chính xác nhu cầu đào tạo, nhà doanhnghiệp cần phân tích ba vấn đề sau:

 Xác định rõ những nhu cầu công việc của doanh nghiệp Trên cơ sở kế hoạchsản xuất, phải vạch ra đợc kế hoạch lao động đáp ứng một cách cụ thể theo từngchức năng bộ phận, cả về số lợng và chất lợng

 Phân tích các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc chocác bộ phận, công việc cụ thể Để làm tốt việc này, doanh nghiệp phải xây dựng

đợc hệ thống các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danhcông việc, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc đảm bảo tính khoa học, đầy đủ

và chính xác

 Phân tích tình hình thực hiện công việc hiện tại của ngời lao động trong doanhnghiệp thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc, thấy đợc thực tế trình

độ, kỹ năng của họ Sự chênh lệch giữa số lợng, khả năng thực tế của ngời lao

động so với yêu cầu sẽ là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Sau khi xác định đợc nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, vấn đề đặt ra làkhông phải doanh nghiệp luôn có khả năng đáp ứng ngay lập tức các nhu cầu đó.Vì vậy, doanh nghiệp phải cụ thể hoá nhu cầu thành các mục tiêu đào tạo cụ thể

và cân nhắc, lựa chọn thứ tự u tiên giữa các mục tiêu sao cho hợp lý nhất, để cóthể đạt đợc hiệu quả cao nhất trong điều kiện của doanh nghiệp Các mục tiêu đàotạo có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào một chức vụ, một vị trí công tác nhất định.Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng nh nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả cáccấp quản trị tuyến thứ nhất gồm có các quản đốc, đốc công, kiểm soát viên Song,

điều quan trọng là mục tiêu phải gắn với những nhu cầu bức thiết nhất của doanhnghiệp và phải đảm bảo tính khả thi cả về con ngời, kỹ thuật và kinh tế

1.2.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo

Để thực hiện bớc này, trớc hết cần xác định nguồn đào tạo bao gồm nguồnbên trong và nguồn bên ngoài Sự phân biệt này chỉ là tơng đối, theo nghĩa: nguồnbên trong là những ngời lao động đã, đang làm việc trong doanh nghiệp cònnguồn bên ngoài là những lao động doanh nghiệp sẽ phải tuyển thêm do nhu cầucông việc Để có thể đạt hiệu quả cao nhất, việc lựa chọn đối tợng đào tạo phải

căn cứ khả năng, nguyện vọng học tập của ngời lao động, tức là phải nghiên cứu

kỹ nhu cầu, khả năng học tập cũng nh triển vọng nghề nghiệp của họ Thật khó,thậm chí không thể đào tạo nếu nh ngời học không có, không đủ khả năng hoặckhông muốn học, nh thế sẽ chỉ lãng phí thời gian và tiền của một cách vô ích Tuynhiên, trong những trờng hợp đặc biệt, nếu nguyện vọng của ngời dự định lựachọn để đào tạo còn cha rõ ràng thì có thể tiến hành những hoạt động giáo dục hỗtrợ, xác định ý thức, mục tiêu học tập đúng đắn cho họ

1.2.4 Lựa chọn các hình thức, phơng pháp đào tạo

Các hình thức, phơng pháp đào tạo khá đa dạng và ta cần lựa chọn sao chophù hợp với mục tiêu và điều kiện thực tế mà doanh nghiệp đặt ra cho từng chơngtrình đào tạo Không có một hình thức, phơng pháp nào là phù hợp cho mọi điềukiện, hoàn cảnh, mọi đối tợng đào tạo bởi mỗi hình thức, phơng pháp đều cónhững u, nhợc điểm riêng, cần phải biết sử dụng cho hợp lý

Bảng 1 sẽ phản ánh một số phơng pháp cơ bản để đào tạo NNL trongdoanh nghiệp Có những phơng pháp chỉ có thể áp dụng đối với công nhân sảnxuất hoặc chỉ với cấp quản trị, nhng cũng có những phơng pháp có thể áp dụngchung cho cả hai cấp Hình thức đào tạo cũng vậy, có thể áp dụng rất linh hoạtcác hình thức đào tạo cho hai loại đối tợng với điều kiện là hình thức áp dụng phảiphù hợp với đối tợng đó, phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp

Đối với đội ngũ các nhà quản trị, nội dung của chơng trình đào tạo là nhằmcung cấp những kiến thức, kỹ năng cần thiết để họ làm tốt công việc hiện tại vàchuẩn bị làm tốt công việc tơng lai khi đợc thăng chức Vì thế, chơng trình đàotạo đợc thiết kế đặc biệt theo đối tợng học viên Nói chung, nội dung đào tạo cácnhà quản trị trong doanh nghiệp nên chú ý nhiều đến kỹ năng t duy và nhân sựhơn là về kỹ thuật Các phơng pháp đào tạo đợc sử dụng thờng là những phơngpháp mang tính chất trò chơi, tình huống, đòi hỏi học viên phải rèn luyện kỹ năng

t duy sáng tạo, linh hoạt trong xử lý các tình huống

Đối với công nhân kỹ thuật, nội dung đào tạo tất nhiên là nặng về các nghiệp

vụ kỹ thuật hơn nhng các phơng pháp đào tạo cũng khá phong phú nh đào tạo tạichỗ, luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ tự chơng trình, có thể đào tạo tạinơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc Trong chuyên đề này, tôi xin đi sâu trìnhbày một số hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật phổ biến ở Việt Nam hiện naylà: Kèm cặp trong sản xuất, các lớp cạnh doanh nghiệp và các trờng chính quy

áp dụng cho Thực hiện Phơng pháp Quản trị gia và

chuyên viên

Công nhân Cả hai Cấp Tại nơi làm

việc

Ngoài nơi làm việc

10 Giảng dạy theo thứ tự

Nguồn: Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân

Bảng 1 Các phơng pháp đào tạo

Ghi chú: - : áp dụng cho cả 2 cấp quản trị gia và công nhân

0 : không áp dụng X: áp dụng

a Kèm cặp trong sản xuất

Đào tạo công nhân bằng kèm cặp trong sản xuất là việc đào tạo trực tiếp tạinơi làm việc chủ yếu là thực hành ngay trong quá trình sản xuất do xí nghiệp tổchức Kèm cặp trong sản xuất đợc tiến hành dới hai hình thức: kèm cặp cá nhân

và kèm cặp theo tổ, đội sản xuất

Với kèm cặp cá nhân, mỗi thợ học nghề đợc một công nhân có trình độ lànhnghề cao hớng dẫn Ngời hớng dẫn vừa sản xuất vừa tiến hành dạy nghề theo kếhoạch

Với hình thức kèm cặp theo tổ, đội sản xuất thợ học nghề đợc tổ chức thànhtừng tổ và phân công cho những công nhân chuyên trách dạy nghề hớng dẫn.Những công nhân dạy nghề phải có trình độ văn hoá, trình độ nghề nghiệp và ph-

ơng pháp s phạm nhất định

Muốn cho hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải

đ-ợc tổ chức chặt chẽ, có chế độ hợp đồng kèm cặp giữa ngời dạy và ngời học, giữa

xí nghiệp và ngời dạy

Ưu điểm :

 Có khả năng đào tạo đợc nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các doanhnghiệp, phân xởng trong thời gian ngắn Đây là biện pháp đảm bảo tái sản xuấtsức lao động lành nghề với tốc độ nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu công nhân kỹthuật trong giai đoạn đầu xây dựng chủ nghĩa xã hội

 Do đào tạo trực tiếp trong sản xuất nên không đòi hỏi điều kiện về trờng sở,giáo viên chuyên trách, bộ máy quản lý và thiết bị thực tập riêng Vì vậy, doanhnghiệp nào cũng có thể tổ chức đợc và tiết kiệm chi phí đào tạo

 Trong quá trình học tập, học viên còn trực tiếp tham gia lao động, góp phầnhoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Đồng thời, quá trình học tập gắnliền với quá trình sản xuất đã tạo điều kiện cho học viên nhanh chóng nắm vững

 Học viên không chỉ học tập đợc những phơng pháp tiên tiến mà còn "bắtchớc" cả những phơng pháp sản xuất không hợp lý, lạc hậu của ngời dạy

Vì những nhợc điểm đó, đào tạo bằng hình thức kèm cặp chỉ thích hợp vớinhững công việc không đòi hỏi trình độ lành nghề cao Hiện nay, ở nớc ta hìnhthức này đợc áp dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp dệt may, công nghiệpcơ khí, và đặc biệt hiệu quả ở các làng nghề truyền thống Nó đã góp phầnkhông nhỏ trong việc nâng cao trình độ lành nghề cho ngời lao động nớc ta hiệnnay

b Các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tơng đối phức tạp, việc đào tạo bằng kèm cặp trongsản xuất không đáp ứng đợc yêu cầu cả về số lợng và chất lợng Vì vậy, cácdoanh nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho một số doanhnghiệp cùng ngành Hình thức này không đòi hỏi có đầy đủ cơ sở vật chất, kỹthuật riêng, không cần bộ máy chuyên trách mà dựa vào điều kiện sẵn có củadoanh nghiệp Chơng trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành sản xuất.Phần lý thuyết đợc giảng tập trung do các kỹ s, cán bộ kỹ thuật phụ trách Phầnthực hành đợc tiến hành ở xởng thực tập và trong các phân xởng do các kỹ s hoặccông nhân lành nghề hớng dẫn

Ưu điểm:

 Học viên học lý thuyết tơng đối có hệ thống và đợc trực tiếp tham gia lao độngsản xuất ở phân xởng, tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề Hình thức này thíchhợp để đào tạo những công nhân đòi hỏi trình độ lành nghề tơng đối cao

 Thời gian đào tạo dài, số lợng đào tạo tơng đối lớn nên có khả năng giải quyếtnhu cầu cấp bách về công nhân kỹ thuật

 Bộ máy quản lý gọn, chi phí đào tạo không lớn

Nhợc điểm:

 Phạm vi đào tạo hạn chế Hình thức đào tạo này chỉ áp dụng đợc ở nhữngdoanh nghiệp tơng đối lớn và chỉ đào tạo đợc cho những doanh nghiệp cùngngành, có tính chất tơng đối giống nhau

c Các trờng chính qui

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển trên cơ sở kỹ thuật hiện

đại, Bộ hoặc các ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy nghề tậptrung, qui mô tơng đối lớn, đào tạo công nhân có trình độ lành nghề cao Khi tổchức các trờng dạy nghề, phải có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo viên chuyên trách

và cơ sở vật chất riêng cho đào tạo

Ưu điểm:

 Học sinh đợc học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lýthuyết đến thực hành, tạo điều kiện tiếp thu kiến thức nhanh chóng, dễ dàng

 Đào tạo tơng đối toàn diện cả về lý thuyết và thực hành giúp học viên nắmvững những kiến thức cơ bản và kỹ năng nghiệp vụ

Với hình thức đào tạo này, khi ra trờng công nhân có thể chủ động, độc lậpgiải quyết công việc, có khả năng đảm nhận các công việc tơng đối phức tạp, đòihỏi trình độ lành nghề cao Đi đôi với việc phát triển sản xuất và tiến bộ kỹ thuật,hình thức này ngày càng giữ vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ côngnhân kỹ thuật

Nhợc điểm:

 Đào tạo thông qua hình thức các trờng chính quy đòi hỏi phải có cơ sở vật chấttơng đối đầy đủ, có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo viên giảng dạy chuyên nghiệp,nên chi phí đào tạo khá lớn, thời gian đào tạo tơng đối dài

Kế hoạch giảng dạy công nhân kỹ thuật thờng đợc chia theo hai giai đoạn:giai đoạn học tập cơ bản và giai đoạn học tập chuyên môn

Trong giai đoạn cơ bản, các kế hoạch giảng dạy công nhân kỹ thuật khôngthay đổi nhiều nên đợc gọi là giai đoạn ổn định và thờng chiếm từ 70 - 80% nộidung giảng dạy ở giai đoạn này, nghề đợc đào tạo theo diện rộng, không nhữngnhằm trang bị cho ngời học những kiến thức về kỹ thuật tổng hợp, mà còn giúp

họ hiểu những nguyên lý cơ bản chung nhất để làm việc sau này Cấu tạo chơngtrình kỹ thuật tổng hợp để giảng dạy chung cho mọi nghề bao gồm: vẽ kỹ thuật,công nghệ kim loại, kỹ thuật điện, thủy lực học, khí động học, dung sai và đo l-ờng kỹ thuật, kinh tế và tổ chức sản xuất (gồm cả tổ chức lao động khoa học) Trong giai đoạn học tập chuyên môn, ngời học đợc trang bị những kiến thức

và rèn luyện những kỹ năng, kỹ xảo để nắm vững nghề đã chọn giúp cho học tínhtoán các chế độ làm việc, tính toán các công suất thiết bị, vận hành các máy móc

để sản xuất ra sản phẩm có chất lợng theo đúng qui trình công nghệ đã định Yêucầu của giai đoạn này là cần làm cho ngời học nghề:

 Biết thao tác trên các thiết bị, làm quen với các qui trình công nghệ, các phơngpháp tổ chức lao động khoa học

 Nắm vững kiến thức và kỹ năng, hoàn thành những bớc công việc khác nhau,tiến đến có những kỹ xảo trong việc làm của mình

 Nắm đợc phơng pháp lao động tiên tiến của những ngời có năng suất lao độngcao nhất trong sản xuất, hoàn thành mức sản lợng, mức thời gian một cách sángtạo

 Biết sử dụng đúng các tài liệu kỹ thuật, các bản vẽ

 Có tinh thần, ý thức lao động tập thể, chấp hành tốt kỷ luật lao động

 Biết tổ chức nơi làm việc

Ngoài ra, việc nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân thông qua tổ chứccác lớp học, huấn luyện ngắn ngày để nâng cao trình độ lành nghề cho công nhânnhằm hoàn thiện nghề cơ bản, bổ sung thêm kiến thức về một nghề có liên quan

và tạo điều kiện nâng bậc nghề cho công nhân; việc mở lớp chuyên đề, lớp họcthêm nghề thứ hai, lớp học phơng pháp lao động tiên tiến, những buổi tham quannghe báo cáo về khoa học kỹ thuật hiện đại cũng là các biện pháp nâng caotrình độ lành nghề cho công nhân

1.2.5 Lựa chọn, đào tạo giáo viên

Ngời thầy có ảnh hởng lớn đến chất lợng đào tạo Vì thế, việc lựa chọn, đàotạo giáo viên phải đợc tiến hành nghiêm túc để đảm bảo cho sự thành công củachơng trình đào tạo Tùy theo hình thức, phơng pháp đã chọn, nguồn giáo viêncho đào tạo có thể đợc huy động ngay trong doanh nghiệp hoặc thuê ngoài phùhợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Tiêu chí để lựa chọn giáo viên là ngờithầy phải có trình độ phù hợp về văn hoá, tay nghề, trình độ s phạm, sau đó mới

là điều kiện khác nh thù lao, yêu cầu về điều kiện làm việc Sau khi lựa chọn,giáo viên cần phải đợc đào tạo hoặc tập huấn để hiểu rõ mục tiêu, chơng trình đàotạo của doanh nghiệp

1.2.6 Dự tính chi phí đào tạo

Nh đã đề cập trong những phần trớc, hoạt động đào tạo đòi hỏi một lợng chiphí không nhỏ, vì thế cần thiết phải xác định đầy đủ các loại chi phí để có thể

đánh giá chính xác về hiệu quả của một chơng trình đào tạo, đồng thời có cáchthức quản lý chi phí tốt nhất Mục tiêu của bớc này là xác định đầy đủ các chi phí

đào tạo sẽ phát sinh trên cơ sở kế hoạch, mục tiêu đào tạo, hình thức, phơng pháp

đào tạo đã lựa chọn, từ đó có phơng án chuẩn bị đầy đủ, kịp thời về tài chính chochơng trình đào tạo đợc tiến hành thuận lợi Có thể coi đây là bớc chuẩn bị cuốicùng, thẩm tra lại tính khả thi về mặt kinh tế của chơng trình đào tạo đã xây dựng

và có phơng án quản lý chi phí cụ thể Nếu dự tính đợc chính xác chi phí đào tạotheo từng giai đoạn của chơng trình, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việcchuẩn bị kinh phí đào tạo, hoàn toàn có thể chủ động thực hiện tốt những kếhoạch đã đề ra

Chi phí cho đào tạo NNL rất phong phú nhng nói chung có thể chia chúngthành 3 loại sau:

 Chi phí cơ hội: Là loại chi phí rất khó xác định, bao gồm cả chi phí cơ hội củadoanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên Loại chi phí cơ hội có thể dễ nhận ra

nhất là tiền lơng phải trả cho ngời lao động trong thời gian họ đi đào tạo và khôngtham gia làm việc ở doanh nghiệp.

 Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phơng tiện vật chất và kỹ thuật nh: Khấuhao TSCĐ phục vụ cho đào tạo; trang bị kỹ thuật, nguyên vật liêu sử dụng trongquá trình giảng dạy, chi phí cho đội ngũ làm công tác đào tạo NNL trong doanhnghiệp nh: giáo viên giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý,nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp

 Chi phí bên ngoài: Đây là khoản chi phí phát sinh do doanh nghiệp không thể

tự tổ chức toàn bộ các chơng trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thờng phảithuê ngoài Chi phí bên ngoài bao gồm: Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng (nếucó) cho học viên, tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đàotạo

Đó là các loại chi phí chủ yếu của một chơng trình đào tạo Tuỳ theo điềukiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà chúng sẽ có những hình thức biểu hiệnriêng, cần đợc xem xét đầy đủ và chính xác

1.2.7 Đánh giá chơng trình đào tạo

Đào tạo NNL trong doanh nghiệp là cả một tiến trình liên tục không bao giờdứt Kết thúc chơng trình đào tạo này thì sẽ bắt đầu một chơng trình đào tạo khác,thậm chí các chơng trình đào tạo có thể đan xen vào nhau, miễn là đảm bảo đápứng tốt nhất các nhu cầu công việc của doanh nghiệp và cố gắng thoả mãn nhucầu học tập của ngời lao động Trong quá trình thực hiện một chơng trình đào tạo,chúng ta cần phải thờng xuyên quan tâm kiểm tra và đánh giá xem chơng trình đã

đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra cha Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giáhiệu quả kinh tế của chơng trình này, từ đó rút kinh nghiệm cho các chơng trình

đào tạo tiếp theo

Để đánh giá một chơng trình đào tạo cần trả lời những câu hỏi sau:

 Chơng trình có đạt đợc mục tiêu đề ra không? Đạt đợc ở mức độ nào?

 Các mặt mạnh, yếu của chơng trình là gì? Nguyên nhân của các đặc điểm đó?

 Hiệu quả kinh tế của chơng trình?

Riêng vấn đề đánh giá hiệu quả kinh tế của chơng trình đào tạo, có thể xác

định thông qua các chỉ tiêu dới đây:

 Chỉ tiêu bình quân:

Chi phí đào tạo Tổng chi phí đào tạo - = -

Ngời lao động Tổng số lao động đợc đào tạo

 Tốc độ tăng năng suất lao động sau đào tạo

 Thời gian thu hồi vốn đầu t vào đào tạo

Để có đợc kết quả đánh giá đầy đủ, chính xác và khách quan, chúng ta cầnthực hiện các công việc sau:

 Nghiên cứu phản ứng của học viên đối với chơng trình đào tạo, có thể thôngqua bảng câu hỏi đợc thiết kế phù hợp với các đặc điểm, nội dung của chơngtrình Cố gắng tìm hiểu nguyên nhân các phản ứng đó

 Tổng hợp, đánh giá kết quả học tập của học viên thông qua các bài kiểm tra,thi Đồng thời theo dõi hành vi nghề nghiệp của học viên sau đào tạo có gì tiến

bộ, đó là một cơ sở thiết thực cho thấy mức độ đạt yêu cầu của chơng trình đàotạo

 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả thực hiện côngviệc của ngời lao động Trên cơ sở đó xác định các chỉ tiêu phản ánh hiệu quảkinh tế của chơng trình đào tạo

 Nghiêm túc tổng hợp các mặt đã đánh giá đợc, tìm hiểu nguyên nhân nhữngmặt còn hạn chế, những mục tiêu cha đạt đợc (cả chủ quan và khách quan) để rútkinh nghiệm cho lần sau

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Qua hai phần trên, chúng ta đã có đợc những cơ sở lý luận cơ bản về côngtác đào tạo NNL trong doanh nghiệp Ta đã chứng minh đợc tính tất yếu phải tiếnhành đào tạo NNL trong doanh nghiệp, thấy đợc những hiệu quả to lớn có thể thu

đợc cũng nh lờng trớc những khoản chi phí không nhỏ sẽ phải bỏ ra để thực hiệncông tác này Chúng ta cũng đã thống nhất chung về nguyên tắc, cách thức, cácbớc xây dựng một chơng trình đào tạo NNL trong doanh nghiệp Tuy nhiên, từ lýluận đến thực tiễn còn là cả một quá trình đầy gian khó Chúng ta đang tiến hành

đổi mới kinh tế, đổi mới phơng pháp quản lý, vấn đề con ngời, vấn đề đào tạo vàphát triển NNL đang đợc coi là những vấn đề trung tâm, đợc sự quan tâm sâu sẵccủa Đảng, của Nhà nớc và đã tác động rất lớn tới nhận thức, tới phong cách quản

lý của hầu hết các nhà doanh nghiệp, khiến cho việc đào tạo, khai thác tiềm năngcon ngời ngày càng đợc coi trọng Song, vì nhiều nguyên nhân cả chủ quan vàkhách quan, thực tế công tác đào tạo NNL trong các doanh nghiệp của ta vẫn cònnhững điểm cha khoa học, cha thực sự phát huy tốt các hiệu quả to lớn mà nó có

thể mang lại Chính vì vậy, hoàn thiện công tác đào tạo NNL trong các doanhnghiệp nớc ta hiện nay là một vấn đề mang tính cấp thiết để có thể nhanh chóngnâng cao hiệu quả của công tác đào tạo NNL nói riêng, hiệu quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung, thúc đẩy quá trình công nghiệphoá, hiện đại hoá đất nớc.

Hoàn thiện công tác đào tạo NNL là yêu cầu bức xúc với hầu hết các doanhnghiệp của ta hiện nay Tuy nhiên, hoàn thiện nh thế nào là phụ thuộc vào đặc

điểm tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp, từng loại lao động đặc thù, khó cóthể đa ra một khuôn mẫu chung đợc

Trong phạm vi đề tài này, căn cứ tình hình cụ thể tại cơ sở thực tập là Trungtâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam, tôi xin đi sâu phân tích thực trạng và đềxuất một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đối với độingũ Kiểm soát viên Không lu (KSVKL) - lực lợng lao động cơ bản đặc thù củaTrung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam

2.1.1.1 Đôi nét về quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm

Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam mới chính thức trở thành doanhnghiệp Nhà nớc hoạt động công ích chuyên ngành quản lý, điều hành bay từ năm

1998 Nhng là đơn vị đảm nhận chức năng điều hành bay - một trong ba hoạt

động cơ bản của ngành Hàng không (Vận tải - Sân bay - Điều hành bay), Trungtâm đã ra đời và phát triển gắn liền với lịch sử hơn 40 năm của ngành Hàngkhông dân dụng Việt Nam

Ngành Hàng không dân dụng Việt Nam ra đời khi Cục Hàng không dândụng Việt Nam (HKDDVN) đợc thành lập theo Quyết định 666/TTg (ngày15.01.1956) của Thủ tớng nớc Việt Nam Dân chủ Cộng hoà (nay là nớc Cộng hoàXã hội Chủ nghĩa Việt Nam) Cục HKDDVN lúc đó trực thuộc Thủ tớng Chínhphủ, nhng tạm thời đặt dới sự chỉ đạo của bộ Quốc phòng và Quân ủy Trung ơng.Mặc dù thiếu thốn về ngời, về trang thiết bị nhng để thực hiện nhiệm vụ, CụcHKDDVN đã nhanh chóng tổ chức đợc một số bộ phận công tác chủ yếu trong đó

có Quản lý bay Sau đó, cùng với sự phát triển của ngành HKDDVN, bộ phậnQuản lý bay đợc nâng cấp thành Cục Quản lý bay, trực thuộc Cục HKDDVN Theo Quyết định số 1888/QĐ/TCCB-LĐ (ngày15/10/1990), Cục Quản lýbay đợc đổi tên thành công ty Quản lý bay dân dụng Việt Nam , trực thuộc Tổngcông ty Hàng không Việt Nam

Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam đợc chính thức thành lập từ20/04/1993 theo Quyết định của Bộ trởng Bộ GTVT với các đặc trng:

Ngày 24/01/1998, Thủ tớng chính phủ đã ra Quyết định 15/1998/QĐ-TTgchuyển Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam thành doanh nghiệp Nhà nớchoạt động công ích với vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là 517.416.000.000

đồng Trung tâm vẫn trực thuộc Cục HKDDVN, trụ sở chính đặt tại Sân bay GiaLâm - huyện Gia Lâm - Hà Nội, nhng đổi tên giao dịch quốc tế thành VIETNAMAIR TRAFFIC MANAGEMENT (VATM)

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Trung tâm quản lý bay dân dụng Việt Nam là một doanh nghiệp Nhà nớchoạt động công ích, trực thuộc Cục HKDDVN, đợc Cục trởng Cục HKDDVN uỷquyền quản lý Nhà nớc chuyên ngành QLB dân dụng, cung cấp dịch vụ không lu

và các dịch vụ khác có liên quan cho các hãng hàng không trong - ngoài nớc.Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm đợc quy định phù hợp với luật HKDDVN vàcác văn bản dới luật có liên quan

a Chức năng

Trung tâm quản lý bay dân dụng Việt Nam có hai chức năng cơ bản sau:

Thứ nhất: Quản lý, điều hành bay đối với tất cả các máy bay dân dụng trên

vùng trời nớc CHXHCN Việt Nam và không phận đợc phân công

Thứ hai: Cung cấp dịch vụ không lu trong hai vùng thông báo bay (FIRs

-Fly information Regions) Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh; Cung cấp các dịch

vụ thông tin quản lý và thông tin thơng mại cho các tổ chức, cá nhân trong nớc,

n-ớc ngoài để khai thác đờng HKDD và không phận đợc phân công, các hoạt độngHKDD khác có liên quan

b Nhiệm vụ

 Điều hành, cung ứng các dịch vụ không lu và các dịch vụ phụ trợ khác (gọichung là các dịch vụ điều hành bay) một cách An toàn - Điều hoà - Hiệu quả chotất cả các tàu bay dân dụng hoạt động tại các Cảng hàng không sân bay toànquốc, trên vùng trời thuộc chủ quyền nớc CHXHCN Việt Nam và trong các vùngthông báo bay do Tổ chức Hàng không dân dụng quốc tế (ICAO) giao cho ViệtNam điều hành, theo đúng các quy định, quy chế của Nhà nớc, các tiêu chuẩn,khuyến cáo thực hành của ICAO

 Phối hợp, hiệp đồng với các cơ quan, đơn vị có liên quan trong việc cung ứngcác dịch vụ điều hành bay cho các tàu bay hoạt động công vụ, các hoạt động baykhác không nhằm mục đích dân dụng trong nớc và quốc tế Phối hợp, hiệp đồng

với các Cảng hàng không sân bay, các cơ quan đơn vị liên quan trong và ngoàingành HKDD để tổ chức triển khai tìm kiếm, cứu nạn tàu bay Xử lý các tìnhhuống can thiệp bất hợp pháp khi tàu bay dân dụng đang hoạt động theo quy địnhcủa Cục HKDDVN.

 Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quốc phòng trong việc quản lý vùng trời,tuân thủ các quy định về đảm bảo an ninh, an toàn và bảo vệ vùng trời chủ quyềnquốc gia Đợc quyền cấp phép bay trong các trờng hợp khẩn cấp theo quy chế cấpphép bay của Chính phủ và các quy định của Cục HKDDVN

Đó là ba nhiệm vụ cơ bản nhất Ngoài ra, Trung tâm còn có các nhiệm vụ:

 Quản lý, sử dụng tốt vốn, tài sản, đất đai, cơ sở vật chất kỹ thuật do Nhà nớcgiao

 Lập và tổ chức thực hiện các kế hoạch về đầu t, phát triển chuyên ngành Quản

lý bay dân dụng

 Xây dựng các đề án kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, mua sắm đổi mớitrang thiết bị, ứng dụng KHCN

 Nghiên cứu biên soạn, biên dịch các tài liệu chuyên ngành theo uỷ quyền

 Xuất nhập khẩu trực tiếp các trang thiết bị, phơng tiện thuộc chuyên ngành

 Tổ chức các hoạt động kinh doanh ngoài nhiệm vụ công ích trên cơ sở tậndụng hiệu quả các nguồn lực và không ảnh hởng tới việc thực hiện các chỉ tiêu kếhoạch công ích

 Thực hiện các giải pháp bảo vệ môi trờng

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Để thực hiện đợc các chức năng, nhiệm vụ cơ bản ở trên, Trung tâm hiện có

5 đơn vị thành viên và 7 phòng ban giúp việc cho Tổng giám đốc, cơ cấu tổ chứctheo sơ đồ 3

2.1.1.4 Đặc điểm quy trình hoạt động ngành Quản lý bay

Quy trình hoạt động của Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam là tổnghợp của nhiều quá trình bộ phận với những bớc công việc khác nhau (Sơ đồ 4).Sơ đồ 4 đã cho thấy phần nào tính chất phức tạp trong quy trình hoạt độngcủa Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam Các quá trình bộ phận có nhữngyêu cầu chuyên môn riêng, liên quan đến nhiều lĩnh vực nh: kỹ thuật, thông tin,khí tợng nhng chúng lại có quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó quá trình không

lu có thể coi nh công đoạn cuối trong dây chuyền quản lý, điều hành bay củaTrung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam Sơ đồ 5 mô tả dây chuyền hoạt độngchính của các dịch vụ Quản lý bay sẽ cho thấy điều đó

Dịch vụ Không lu đợc cung cấp thông qua tổ hợp Thông tin - Giám sát -Dẫn

đờng tập trung tại 02 Trung tâm kiểm soát đờng dài (ACC HCM và ACC HAN),

03 Trung tâm kiểm soát tiếp cận (APP HAN, APP DAN, APP HCM) và các Đàikiểm soát cất/hạ cánh tại sân (TWRs) Ngời lao động trực tiếp thực hiện cung cấpdịch vụ này là các kiểm soát viên không lu (KSVKL)

 Dịch vụ không báo: Là dịch vụ cung cấp các thông tin liên quan đến các hoạt

động trớc và trong các chuyến bay nh: tình trạng đờng bay, khí tợng, hệ thốngphụ trợ sân bay, đặc điểm vùng chờ, vùng cấm, vùng hạ cánh, các yếu tố ảnh h-ởng đến hành trình bay, các thông tin liên quan đến quản lý vận tải, thơng mạihàng không

Dịch vụ này đợc thực hiện thông qua các mạng thông tin viễn thông ngoài nớc, thông tin lu động - cố định, đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho tất cả các cơquan hữu trách, các nhà quản lý tàu bay và ngời lái tàu bay

trong- Dịch vụ thông tin hàng không: gồm 3 loại hình đảm bảo kỹ thuật:

 Thông tin liên lạc (Comunication): truyền dẫn, xử lý thông báo hiệp

đồng đến tất cả các đối tợng liên quan đến hoạt động không lu nh: ngời điều hànhbay, ngời quản lý, nhà khai thác Các tổ hợp thông tin gồm hệ thống thông tinhàng không cố định (AFTN), thông tin hàng không lu động (AMC) và thông tintrực thoại không lu (ATS-DS)

 Thông tin dẫn đờng (NAVIGATION): Thiết lập các đài dẫn đờng, điểm

chuyển giao/báo cáo, các cửa không lộ vào/ra vùng tự nhiên quốc gia, loa hạ/cấtcánh tại các Cảng hàng không sân bay Dịch vụ này đợc thực hiện thông quamạng kỹ thuật nằm rải rác khắp nớc, bao gồm các đài phát mốc vô tuyến, phát

định hớng, định vị, cự ly, đài cất/hạ cánh

 Thông tin giám sát (SURVEILLANCE): Giúp cho KSVKL “thấy đợc”máy bay trong suốt quá trình điều hành bay Dịch vụ này đợc thực hiện thông quamạng radar Hàng không, truyền dẫn qua mạng vệ tinh tập trung tại các Trung tâm

xử lý số liệu radar và đa đến các bàn điều hành bay, phục vụ cho KSVKL trongcông tác điều hành

 Dịch vụ khí tợng Hàng không: cung cấp cho các nhà quản lý tàu bay, ngời lái

tàu bay trớc và trong quá trình hoạt động bay tất cả các loại thôpng tin khí tợngcần thiết để đảm bảo bay an toàn, hiệu quả Dịch vụ khí tợng gồm: thông tin khítợng vùng, khu vực, tiểu khu vực và tại sân; dự báo, cảnh báo khí tợng nguy hiểm

 Dịch vụ Tìm kiếm - Cứu nạn (TK - CN): Mục đích là để tăng độ tin cậy, an

toàn giao thông Hàng không, thờng trực xử lý mọi tình huống bất trắc trong giao

lu Hàng không Dịch vụ này đợc thực hiện dới hình thức tổ chức các mạng thôngtin cảnh báo, khẩn nguy, cài đặt dữ liệu báo động tai nạn, lập đội cơ động trang bị

đầy đủ các phơng tiện và thờng trực tìm kiếm, cứu nạn

Khách hàng mà Trung tâm cung cấp các dịch vụ trên bao gồm:

 Các hãng Hàng không quốc tế bay quá cảnh, bay trong các vùng thôngbáo bay của Việt Nam

 Các hãng Hàng không nội địa bay quốc tế, quốc nội

 Các hãng Hàng không quốc tế bay đến - bay đi các sân bay Việt Nam.Với đối tợng khách hàng và đặc điểm công nghệ, dịch vụ nh vậy, Trung tâmQuản lý bay dân dụng Việt Nam phải có mối quan hệ hợp tác quốc tế, quan hệ

đối ngoại mở rộng, hiệp đồng chặt chẽ trong khu vực Các nghề, công việc cómức độ phức tạp, kỹ thuật cao do đặc điểm đa dạng của máy móc, công nghệ điềuhành, mật độ bay, quy mô hoạt động phân tán, yêu cầu hiệp đồng cả trong nớc vàquốc tế Để đảm bảo tuyệt đối an toàn cho các chuyến bay, phần lớn lực lợng lao

động của Trung tâm phải trực liên tục 24/24h trong ngày, 365/365 ngày trongnăm bất kể tần suất bay nhiều hay ít; nhiều loại hình công việc đợc xếp vào hạngmục công việc Nặng nhọc, độc hại hoặc Đặc biệt Nặng nhọc, độc hại Do đó,Trung tâm phải bố trí thời gian luân phiên hợp lý cho các ca kíp để ngời lao động

có thể nghỉ ngơi và học tập Đồng thời, để có thể cạnh tranh với các nớc trong khuvực và quốc tế, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế về chất lợng dịch vụ cung cấp,Trung tâm phải xây dựng cho mình một đội ngũ lao động có trình độ cao, thờngxuyên đợc bồi dỡng, huấn luyện nghiệp vụ tại chỗ cũng nh đào tạo lại ở trong vàngoài nớc

2.1.1.6 Một số kết quả hoạt động công ích và tình hình quản lý lao động của Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam

Trong những năm qua, nhờ sự quan tâm của Nhà nớc và sự nỗ lực của cán bộcông nhân viên trong doanh nghiệp, Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam

đã luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao, điều hành hàng năm trên 100.000chuyến bay quốc tế, quốc nội một cách An toàn - Điều hoà - Hiệu quả, tạo radoanh thu hàng trăm tỷ đồng, đóng góp đáng kể cho ngân sách Nhà nớc

Biểu 1 là kết quả tổng hợp về hoạt động công ích và nộp ngân sách củaTrung tâm trong những năm 1996 -1999 Dễ thấy rằng Trung tâm đã duy trì ổn

định hoạt động quản lý, điều hành bay và có hớng tăng trởng bền vững Cụ thể làsản lợng điều hành bay năm 1999 so với 1996 đã tăng 110,35% khiến cho doanhthu và nộp ngân sách cũng tăng tơng ứng là 130,46% và 101,50% trong khi tổngchi phí chỉ tăng 108,76% Tỷ lệ tăng cao của doanh thu một phần là do ảnh hởngcủa chênh lệch tỷ giá ngoại tệ nhng lý do chính là do sự tăng lên của các hoạt

động bay quốc tế quá cảnh, quốc tế đến - đi vì đó là các hoạt động bay chiếm tỷtrọng chủ yếu trong sản lợng điều hành bay của Trung tâm Phần nộp ngân sáchnăm 1999 so với 1996 tăng không đáng kể nhng nguyên nhân chính là vì từ năm

1998, Trung tâm thực hiện chế độ hạch toán kế toán mới (phần nộp ngân sáchkhông phải là toàn bộ Chênh lệch Thu - Chi nh trớc kia mà là phần còn lại sau khiTrung tâm đã trích các quỹ theo quy định từ chênh lệch Thu - Chi hoạt động côngích)

Biểu 1 Một số chỉ tiêu hoạt động của Trung tâm thời gian qua

Đơn vị: Tỷ đồng Năm 1996 1997 1998 1999 1999/1996 Chỉ tiêu

I.Sản lợng điều hành bay

(Lần chuyến)

132.040 151.317 143.752 145.700 110,35%

1.Quốc tế quá cảnh 94.560 105.021 100.821 103.022 108.95 2.Quốc tế đến - đi 10.340 11.682 11.250 11.141 107.75

3 Quốc nội 27.140 34.614 31.681 31.537 116.20

II Tổng doanh thu (tỷ đồng) 568 645 700 741,4 130,46%

1 Doanh thu điều hành bay 564 642 694 724,4 128,44%

Biểu 2: Sản lợng điều hành bay theo quý

là thời gian thờng diễn ra các hoạt động du lịch, văn hoá - xã hội sôi nổi, nhu cầugiao thông hàng không tăng mạnh, sự tăng lên của sản lợng điều hành bay là để

đáp ứng nhu cầu đó Đây cũng là một điểm Trung tâm nên lu ý để xây dựng

ch-ơng trình đào tạo - huấn luyện vào những khoảng thời gian hợp lý trong năm.Hiện nay, với cơ cấu lao động nh báo cáo ở <biểu 3>, công tác quản lý lao

động của Trung tâm không phải là không có khó khăn do sự phân chia lực lợngtheo đơn vị, tính chất đa dạng của các chuyên ngành và một tỷ lệ đáng kể của lao

động nữ Dù vậy, Trung tâm đã quan tâm khá đầy đủ về mọi mặt đời sống cho

ng-ời lao động, tuân thủ đầy đủ pháp luật Nhà nớc Nhằm đáp ứng yêu cầu nâng caochất lợng hoạt động, phòng TCCB-LĐTL đã phối hợp với các phòng ban liênquan để xây dựng định mức lao động tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm, trên cơ

sở đó xác định đơn giá tiền lơng, quỹ lơng và phân bổ lơng Hàng năm, Trungtâm đều có kế hoạch đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, tổ chức thi nâng bậc, năng định cho cán bộ công nhân viên theo định kỳ.Công tác tổ chức lao động cũng đợc chú ý, thực hiện bố trí ca kíp hợp lý Các vấn

đề BHXH, BHYT, hoạt động Công đoàn, chế độ Bảo hộ lao động, an toàn, vệ sinhlao động đợc thực hiện nghiêm túc theo quy định của Nhà nớc Mặc dù tỷ lệ lao

động nữ không cao, việc đảm bảo thực hiện các quy định riêng của pháp luật đốivới bộ phận này cũng đợc quan tâm, tạo điều kiện cho chị em yên tâm làm việc.Trung tâm đã xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật cho đội ngũKSVKL, nhân viên khai thác, vận hành các thiết bị chủ yếu (tuy cha phải đãchuẩn mực và khoa học), còn đội ngũ cán bộ quản lý thì đợc đánh giá theo tiêuchuẩn chức danh viên chức của Nhà nớc Cùng với sự lớn mạnh của hoạt độngquản lý, điều hành bay, ngời lao động trong Trung tâm cũng đợc nâng cao thunhập, đạt mức bình quân trên 1 triệu đồng/ ngời/ tháng và còn có các khoản tiềnthởng, phúc lợi khác

2.1.2 Công tác kiểm soát không lu và những đặc điểm ảnh hởng tới công tác

đào tạo đội ngũ KSVKL

2.1.2.1 Giới thiệu chung về công tác kiểm soát không lu

Là bộ phận chính của quá trình Không lu - khâu cuối cùng trong dây chuyềncông nghệ quản lý, điều hành bay

a Mục đích

 Ngăn ngừa va chạm giữa các tàu bay

 Ngăn ngừa va chạm giữa các tàu bay với các vật chớng ngại trên khu hoạt

động

 Thúc đẩy và điều hòa hoạt động bay

b Cơ sở xác định yêu cầu đối với công tác kiểm soát không lu

c.Vai trò của công tác kiểm soát không lu

Yêu cầu đặt ra cho công tác kiểm soát không lu (KSKL) có thể tóm tắt thành

4 từ theo thứ tự: An toàn, Hiệu quả, Đúng giờ (đảm bảo lịch bay) và Thoải mái

(cho ngời lái và hành khách ), hay nói nh phơng châm hoạt động của Trung tâm

là phải luôn đảm bảo An toàn - Điều hoà - Hiệu quả, trong đó An toàn là hàng

đầu

Công tác KSKL có vai trò hết sức quan trọng bởi nó có ảnh hởng mang tínhquyết định đối với sự an toàn của các chuyến bay Tiêu chuẩn quốc tế chỉ chophép tàu bay mất an toàn là 5 chuyến trong 100 triệu chuyến Trong khi đó, theomột thống kê về nguyên nhân các vụ tai nạn máy bay của Mỹ thì 70% là do conngời, chỉ có 30% là do các nguyên nhân khác Lý do thuộc về con ngời có thể là

do ngời KSVKL, tổ lái, hành khách, nhân viên trên máy bay nhng nguyên nhânhàng đầu đợc quan tâm là lỗi của KSVKL trong quá trình điều hành bay Khi tainạn hàng không xảy ra, nó gây những hậu quả nghiêm trọng hơn nhiều so với cácloại tai nạn giao thông khác Đó là:

 Gây ảnh hởng xấu tới sự ổn định về chính trị, ngoại giao của quốc gia

 ảnh hởng trực tiếp tới uy tín ngành Quản lý bay và hãng Hàng không bị nạn

 Để lại những thiệt hại nghiêm trọng về ngời, về của cho nhiều đối tợng baogồm thân nhân ngời bị nạn, hãng Hàng không, công ty bảo hiểm

Chính vì ảnh hởng lớn tới sự an toàn của giao thông Hàng không, công tácKSKL đợc sự quan tâm đặc biệt của Nhà nớc và Cục HKDDVN thể hiện ở chínhsách đãi ngộ đối với KSVKL, ở sự đầu t trang thiết bị kỹ thuật và đầu t đào tạonâng cao trình độ nghiệp vụ cho những ngời trực tiếp điều hành bay

d Các hình thức công tác và sự phối hợp, hiệp đồng trong KSKL

Theo khuyến cáo của ICAO, công tác KSKL gồm 3 hình thức:

 Kiểm soát đờng dài (ACC): là hình thức kiểm soát dành cho các chuyến bay

có kiểm soát trong một vùng kiểm soát

 Kiểm soát tiếp cận (APP): là hình thức kiểm soát dành cho các chuyến bay có

kiểm soát đến hoặc đi

 Kiểm soát tại sân (TWR): là hình thức kiểm soát trong khu vực sân bay.

(Ngoài ra đối với những sân bay có cờng độ bay lớn thì sẽ có thêm bộ phậnkiểm soát các hoạt dộng di chuyển tại sân bay)

Trên cơ sở tuân thủ khuyến cáo của ICAO, công tác KSKL ở Việt Namcũng đợc chia thành 3 hình thức:

 Kiểm soát đờng dài: quản lý tất cả các hoạt động bay trong vùng thông báo

bay đợc phân công Hiện nay, Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam có 2Trung tâm Kiểm soát đờng dài là ACC Hồ Chí Minh kiểm soát vùng thông báobay Hồ Chí Minh, thuộc Trung tâm Quản lý bay miền Nam (TTQLBMN); ACC

Hà Nội kiểm soát vùng thông báo bay Hà Nội, thuộc Trung tâm Quản lý baymiền Bắc (TTQLBMB).

 Kiểm soát tiếp cận: điều hành mọi hoạt động bay trong vùng trời đợc giao cho

cơ quan Kiểm soát tiếp cận quản lý, thờng trong phạm vi bán kính 70-75 kmquanh khu vực sân bay (ngoài vùng Kiểm soát tại sân sẽ nói ở phần tiếp theo).Hiện nay ta có 3 Trung tâm Kiểm soát tiếp cận là Nội Bài APP thuộcTTQLBMB, Đà Nẵng APP thuộc Trung tâm Quản lý bay miền Trung(TTQLBMT), Tân Sơn Nhất APP thuộc TTQLBMN

 Kiểm soát tại sân: điều hành mọi hoạt động bay trong khu vực đợc hoạch định

cho cơ quan Kiểm soát tại sân quản lý và điều hành các hoạt động bay cất/ hạcánh Thờng phạm vi Kiểm soát tại sân có bán kính 30 km quanh khu vực sân baycủa tất cả các sân bay quốc tế và sân bay địa phơng trong toàn quốc

(Ngoài ra, ở Đà Nẵng và Tân Sơn Nhất, do mật độ bay lớn nên cũng có một

bộ phận thực hiện điều hành các hoạt động di chuyển tại sân.)

Quỹ đạo kiểm soát của các cơ quan KSKL có thể mô tả nh mô hình 2

Đài Kiểm soát tại sân

phân công (ACC)

Mô hình 2 Quỹ đạo kiểm soát của các cơ quan KSKL

Quá trình điều hành một hoạt động bay khép kín của cơ quan KSKL đợc môtả trong sơ đồ 6 Tại các sân bay có thể có riêng cơ quan hớng dẫn di chuyển trênsân hoặc Đài Kiểm soát tại sân thực hiện luôn chức năng đó Có chuyến bay chỉbay trong một khu vực kiểm soát đờng dài nhng cũng có chuyến bay dài, quanhiều hơn một khu vực kiểm soát đờng dài Vì vậy, trong sơ đồ 6, dấu  là chỉviệc chuyển giao có thể thực hiện hoặc không tùy theo lịch trình bay

Mỗi hình thức KSKL do một cơ quan KSKL thực hiện Do yêu cầu tuyệt đối

an toàn cho các chuyến bay, giữa các cơ quan KSKL phải có sự hiệp đồng chặtchẽ để đảm bảo mỗi hoạt động bay trong vùng kiểm soát đều có sự kiểm soát củamột và chỉ một cơ quan KSKL Vì thế, giữa các cơ quan này đều có thoả hiệp thquy định về phơng thức điều hành và chuyển giao trách nhiệm giữa các khu vựckiểm soát, đảm bảo điều hành bay An toàn - Điều hoà - Hiệu quả

Không chỉ hiệp đồng giữa các cơ quan KSKL với nhau mà để đảm bảocung cấp dịch vụ KSKL, các cơ quan này còn phải phối hợp, hiệp đồng chặt chẽvới tổ lái và các bộ phận công tác khác trong toàn Trung tâm Cơ quan KSKL :

 Phải đợc cung cấp tin tức, kế hoạch hoạt động của từng tàu bay

 Phải dựa vào tin nhận đợc, xác định vị trí tơng đối giữa các tàu bay

 Cấp huấn lệnh (Air traffic control clearance) và tin tức để phòng tránh vachạm giữa các tàu bay với nhau và với các vật chớng ngại trong khu hoạt động

 Hiệp đồng với các cơ quan khác khi cần để cấp huấn lệnh

Tin tức về hoạt động của các tàu bay, việc ghi lại các huấn lệnh đã cấp phải

đợc thể hiện rõ ràng để dễ phân tích tình hình hoạt động bay, thực hiện điều hànhbay An toàn - Điều hoà - Hiệu quả

e Phơng thức điều hành trong KSKL

Công tác KSKL ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam trớc đây đợcthực hiện theo phơng thức cổ điển, tức là ngời KSVKL điều hành các hoạt độngbay theo các tiêu chuẩn, các tin tức đợc cung cấp nhng không nhìn thấy tàu bay.Gần đây, trớc yêu cầu đổi mới, Trung tâm đã trang bị hệ thống radar giám sát t-

ơng đối đầy đủ để có thể thực hiện điều hành theo phơng thức mới - phơng thứccho phép ngời KSVKL có thể “nhìn thấy” đợc tàu bay thông qua màn hình radar,tăng năng lực kiểm soát các hoạt động bay và có thể giảm độ phân cách cho phép

giữa các tàu bay Tuy nhiên, hệ thống mạng giám sát radar hiện nay cha đồng bộ

và bản thân nó vẫn còn có những hạn chế về kỹ thuật do khả năng phủ sóng củaradar trên một số địa hình Việc liên lạc đợc thực hiện qua hệ thống thoại có thểdẫn đến tình trạng ngời lái không nghe rõ, không hiểu đúng huấn lệnh củaKSVKL hoặc ngợc lại Trong tơng lai, xu hớng quốc tế sẽ đa vào sử dụng hệthống vệ tinh, hệ thống liên lạc số liệu cho phép thống nhất phơng thức KSKLtrên toàn cầu, khắc phục đợc các hạn chế của hệ thống kiểm soát bằng radar, tăngkhả năng điều hành bay An toàn - Điều hoà - Hiệu quả

2.1.2.2 Những đặc điểm đặc thù ảnh hởng tới công tác đào tạo KSVKL

Nh đã giới thiệu trong phần trớc, KSVKL là một lực lợng lao động đặc thùthực hiện các hoạt động cung cấp dịch vụ KSKL, đảm nhận các trách nhiệm,nhiệm vụ của công tác KSKL và do đó quyết định trực tiếp tới chất lợng các dịch

vụ không lu, tới sự đảm bảo điều hành bay An toàn - Điều hoà - Hiệu quả Muốncông tác đào tạo KSVKL có chất lợng cao thì nội dung đào tạo cần phải thích ứngvới những đặc điểm đặc thù riêng có của KSVKL Để có thể dễ dàng hơn khiphân tích thực trạng đào tạo KSVKL ở phần sau, tôi xin trình bày sơ lợc các đặc

điểm đặc thù của đội ngũ KSVKL ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam:

a Đặc điểm tổ chức quản lý

Ban Tc-ts Ban Kl

u

Cục Hàng không dân dụng Việt Nam

Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam

Các phân khu ACC

Các phân khu APP

& TWR

Các phân khu ACC

Các phân khu APP

Kíp Các Kíp Các Kíp

Chú thích: Đờng nét đứt - - - - ->: chỉ mối quan hệ quản lý về chuyên môn Đờng nét liền  > : chỉ mối quan hệ quản lý trực tiếp

Sơ đồ 7 Mô hình tổ chức quản lý đối với KSVKL

Nh thể hiện trên sơ đồ 7, lực lợng KSVKL của Trung tâm Quản lý bay dândụng Việt Nam đợc phân công hoạt động tại các Trung tâm Quản lý bay khu vực(TTQLBMB, TTQLBMT, TTQLBMN) và chịu sự quản lý trực tiếp về nhân sự củacác Trung tâm này Về chuyên môn thì KSVKL chịu sự quản lý ngành dọc củaphòng Không lu - Không báo (KL - KB) thuộc Trung tâm Quản lý bay dân dụngViệt Nam, thậm chí nhiều quyết định quản lý đối với đội ngũ này còn phải đợc sựthông qua của Cục Hàng không dân dụng Việt Nam mới có hiệu lực

b Sự phân công nhiệm vụ theo các vị trí công tác của KSVKL

Trong sơ đồ tổ chức quản lý đối với đội ngũ KSVKL, các phân khu là đơn vịnhỏ nhất thực hiện hoạt động kiểm soát, điều hành bay Mỗi phân khu đảm nhậncung cấp dịch vụ KSKL trong một vùng kiểm soát đã đợc phân công cụ thể.Trong mỗi phân khu này, tuỳ theo các hình thức KSKL và điều kiện thực tế mà có

sự phân công nhiệm vụ cho các vị trí công tác nh sau:

 Đối với một phân khu tại ACC và APP

 KSV radar (02 vị trí luân phiên): trực tiếp cấp huấn lệnh, các chỉ dẫn cho tất

cả các tàu bay trong khu vực trách nhiệm; theo dõi các diễn biến trên màn hìnhradar, ghi lại các nội dung theo yêu cầu trên băng phi diễn, áp dụng các tiêuchuẩn radar quy định để phân cách và trợ giúp tổ bay khi cần thiết

 KSV xử lý số liệu bay (FLIGHT DATA): nhận kế hoạch bay, chuẩn bị các

băng phi diễn cho các chuyến bay sẽ khai thác, trợ giúp công việc cho haiKSVKL trực tiếp điều hành và KSV hiệp đồng thông báo bay; thu thập và ghi lạicác thông tin có liên quan tới các chuyến bay

 KSV hiệp đồng thông báo bay: Trực tiếp thực hiện công tác hiệp đồng thông

báo bay liên quan tới các hoạt động bay trong khu vực và giữa các phân khunhằm mục đích duy trì trật tự, đảm bảo an toàn cho mọi hoạt động bay; Thực hiệncông tác hiệp đồng, chuyển giao trách nhiệm kiểm soát với các cơ quan KSKL kếcận