Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần giấy việt giai đoạn 2015 2020

Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN KHẮC DỊU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY VIỆT

GIAI ĐOẠN 2015- 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN KHẮC DỊU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY VIỆT

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của đề tài do chính tôi thực hiện, các

số liệu đƣợc thu thập, nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác nhau nhƣ sách, giáo trình, tạp chí , Internet, tài liệu nội bộ của công ty… Do đó, các số liệu và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực Các chiến lƣợc và giải pháp hình thành là do cá nhân tôi rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận

và thực tiễn hoạt động của Công ty cổ phần Giấy Việt

Tác giả thực hiện

Nguyễn Khắc Dịu

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc Khoa QTKD - Đại học Kinh tế tận tình giảng dạy

Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận

văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công

ty cổ phần Giấy Việt giai đoạn 2015 -2020”

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo

sư, Tiến sỹ Thầy giáo, cô giáo của Khoa QTKD - Đại học Kinh tế đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn tôi trong quá trình học tập Đặc biệt, tôi vô cùng biết

ơn Phó Giáo sư, Tiến sỹ Ngô Thị Tuyết Mai là người đã trực tiếp hướng

dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Khái niệm, đặc trưng 6

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 9

1.2.3 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 10

1.2.4 Lựa chọn chiến lược 36

1.2.5 Tổ chức thực hiện chiến lược 36

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG VÀ THIẾT KẾ PHÁP NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN 2.1 Câu hỏi nghiên cứu 38

2.2 Phương pháp nghiên cứu 38

2.1.1 Khung nghiên cứu 39

2.1.2 Các phương pháp nghiên cứu 39

2.3 Lịch trình nghiên cứu 43

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN GIẤY VIỆT

3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Giấy Việt 45

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 45

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và Bộ máy quản lý nhân sự 46

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 48

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy Việt 49

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 49

3.2.2 Phân tích môi trường vi mô 55

3.3 Phân tích môi trường nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Giấy Việt 60

3.3.1 Tài chính 60

3.3.2 Nguồn nhân lực 61

3.3.3 Công tác quản trị của công ty 63

3.3.4.Marketing 63

3.3.5 Cơ sở vật chất và trang thiết bị 64

3.4 Các công cụ sử dụng để đánh giá các nhân tố và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty 64

3.4.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 64

3.4.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 66

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY VIỆT GIAI ĐOẠN 2015-2020 4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của Công ty cổ phần Giấy Việt 69

4.1.1 Sứ mệnh 69

4.1.2 Mục tiêu 69

4.2 Hình thành chiến lược phát triển của công ty cổ phần Giấy Việt 70

4.2.1 Phân tích mô hình SWOT 70

4.2.2 Xây dựng phương án chiến lược từ ma trận SWOT 71

4.2.3 Lựa chọn chiến lược cuối cùng 72

4.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy Việt 74

4.3.1 Giải pháp về tài chính 74

4.3.2 Giải pháp về Marketing 75

4.3.3 Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực 80

4.3.4 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành 82

4.3.5 Giải pháp về công nghệ 82

4.4 Một số kiến nghị đối với nhà nước nhằm tạo điều kiện thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy Việt 83

4.4.1 Xây dựng chiến lược quy hoạch phát triển ngày giấy hợp lý, kịp thờ i83

4.4.2 Xây dựng chính sách, kiểm tra, thanh tra định kỳ đối với các cơ sở sản xuất giấy 84

4.4.3 Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao cho ngành giấy, chú trọng thúc đẩy hoạt động nghiên cứu khoa học, công nghệ 84

KẾT LUẬN 85

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

7 Bảng 3.6 Cơ hội và nguy cơ có thể ảnh hưởng tới hoạt động

sản xuất kinh doanh ở công ty

71

8 Bảng 3.7 Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài 71

9 Bảng 3.8 Điểm mạnh và điểm yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt

động sản xuất kinh doanh ở công ty

74

11 Bảng 4.1 Mục tiêu hoạt động của Công ty giai đoạn

2015-2017

76

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 25

4 Hình 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty cổ phần Giấy việt 52

7 Hình 3.2 Chỉ số phát triển con người của Việt Nam 59

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực

và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các Công ty

Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu sang thị trường thế giới Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn Vì vậy, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên và phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường như hiện nay Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước

Công ty Cổ phần giấy Việt được thành lập từ năm 2011 là một công ty mới trong thị trường giấy Việt Ngay từ ngày thành lập công ty cũng luôn cố gắng mở rộng thị trường phát triển sản phẩm và dịch vụ của mình Tuy nhiên,

công ty mới thành lập lại chưa có chiến lược kinh doanh, cho nên trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì vậy công ty cũng đang gặp một số khó khăn về việc nâng cao chất lượng và phát triển sản phẩm trên thị trường Để khắc phục tình trạng trên, việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn

sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà trường, tác giả chọn đề

tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giấy Việt giai

đoạn 2015-2020” với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu, đồng thời kết

hợp với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Công ty cổ phần Giấy Việt trong giai đoạn tới

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a) Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Từ đó đề xuất lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công

ty cổ phần Giấy Việt trong thời gian tới

b) Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp;

Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy Việt;

Hoạch định, lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Giấy Việt

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Cở sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giấy Việt

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Đề tài nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Giấy Việt

Về thời gian: Thời gian nghiên cứu của đề tài từ năm 2012 đến năm 2014

và đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Giấy Việt giai đoạn từ năm 2015 - 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng

và duy vật lịch sử Các phương pháp nghiên cứu cụ thể được sử dụng trong luận văn gồm phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp và phương pháp chuyên gia

Luận văn sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp (từ các giáo trình, sách, tạp chí, báo cáo của công ty và dữ liệu sơ cấp (sử dụng phiếu điều tra phỏng vấn và thảo luận nhóm)

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm có 4 chương:

Chương 1 –Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Giấy Việt

Chương 2 - Phương pháp và thiết kế nghiên cứu của luận văn

Chương 3 - Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giấy Việt

Chương 4 – Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Giấy Việt giai đoạn 2015-2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh ngày càng trở lên cấp thiết đối với doanh nghiệp và

nó là một trong các yếu tố quyết định đến sự thành bại trong doanh nghiệp Vì vậy, cũng khá nhiều người nghiên cứu đến chiến lược kinh doanh, có thể kể đến

đó là:

- Luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây dựng

chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011-2020” - Lưu Vĩnh Hảo (2011)

Trong nghiên cứu này, tác giả mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Đông Hải và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn 2011 -2020

- Luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây dựng

chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2013-2017„‟- Nguyễn Thị Tuyết Nhung (2013)

Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh và thực trạng của công ty Sơn tổng hợp Hà Nội trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và vạch ra những phương

án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt được hiệu quả mong muốn

Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp, từ đó đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác giả rút ra các yếu tố môi trường và xác định cơ hội mục tiêu

chiến lược trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp

- Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “ Xây dựng chiến

lược kinh doanh của công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk giai đoạn 2011- 2016” – Nguyễn Bá Cường (2011)

Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và đe dọa Từ đó tác giả đã xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2016 Trong nghiên cứu này tác giả đã vận dụng được những kiến thức đã học vào thực tế, để từ đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty được hiệu quả nhất

- Luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây dựng chiến

lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020” - Bài

đã được đăng đăng trên Tạp chí Tài chính số 3 – 2014

Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn (Binh đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là đơn vị kế thừa truyền thống bộ đội Trường Sơn - đường Hồ Chí Minh huyền thoại, thành lập ngày 19/5/1989 Là một doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớn của ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanh nghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu Do trông chờ từ

sự hỗ trợ của Nhà nước và Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển DN; Bị động trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình lớn

Do sự cạnh tranh ngày càng từ các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn xác định rõ tầm quan trọng của công tác xây

dựng chiến lược kinh doanh là "kim chỉ nam" định hướng phát triển hoạt động của đơn vị Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn

và kế hoạch hàng năm Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm

Trong đề tài này, tôi đã sử dụng các phương pháp giống như các đề tài trước như phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp và phương pháp chuyên gia Tôi cũng sử dụng các ma trận EFE, IEE, IE để đánh giá và tổng hợp các môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Để hình thành

và lựa chọn lên chiến lược kinh doanh cho công ty tôi đã sử dụng công cụ SWOT và QSPM

1.2 Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm, đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để xử lý mọi vấn

đề của doanh nghiệp.”

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường và phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo

về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Nếu không chiến lược kinh doanh sẽ là sai lầm

Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là doanh

nghiệp, căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát triển Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau Đồng thời sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hoạt động có tính khả thi

Chiến lược kinh doanh là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến doanh nghiệp Nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, có giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng

Như vậy, có thể hiểu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức

1.2.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm

tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai

Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây

để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ

xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên

ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự

ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.2.3 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

a Xác định sứ mệnh

- Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp

- Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ 3 yêu tố: Ngành

kinh doanh của công ty; Triết lý của công ty; Ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty

- Một bản tuyên bố sứ mệnh của công ty thường gồm 9 nội dung sau:

+ Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?

+ Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?

+ Thị trường: của công ty ở đâu?

+ Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không?

+ Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?

+ Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty?

+ Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì? + Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của công ty không?

+ Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

b Mục tiêu chiến lược

Thực chất của các mục tiêu chiến lược là một cái đích hoặc một kết quả nào đó mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một thời kỳ

Trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp, bước xác định các mục tiêu chiến lược là khâu mở đầu và rất quan trọng Bởi vì có xác định được các mục tiêu chiến lược một cách đúng đắn và hợp lý mới có định hướng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược Hơn nữa, nó cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra, đánh giá và

điều chỉnh chiến lược Mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp là sự cụ thể hóa của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian

Các mục tiêu có tác động đến chiến lược tùy theo mục đích theo đuổi: thâm nhập phần trên thị trường hoặc bổ sung tự cấp phát tài chính Chính sự khác nhau của sự tác động đó là cơ sở của những hoạt động chiến lược khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược

Đối với một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu được xác định trong từng thời kỳ tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược Cụ thể như sau:

- Chiếm được thị phần lớn hơn;

- Được ngành công nhận là có sản phẩm chất lượng cao;

- Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh;

- Tạo uy tín cao hơn nữa đối với khách hàng;

- Nâng cấp dịch vụ tiêu dùng;

- Được công nhận là doanh nghiệp đi đầu về công nghệ;

- Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế;

- Mở rộng cơ hội phát triển;

- Đáp ứng nhu cầu của mọi người tiêu dùng

Tùy theo góc độ quan sát hoặc cách tiếp cận lý thuyết được sử dụng, việc hình thành các mục tiêu được thực hiện theo các đường lối khác nhau Song cho

dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảm bảo được các yêu cầu sau:

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác Chẳng hạn, không vì mục tiêu lợi nhuận tối đa mà ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới Cũng vậy phải kết hợp hợp

lý mục tiêu của các cổ đông, của các nhà lãnh đạo của tổ chức công đoàn cũng như bộ khung quản lý doanh nghiệp

- Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên Điều đó thể hiện tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên đã được xác định và nhất trí thì trong quá trình lựa chọn và cung cấp các nguồn lực cho nó cũng sẽ được đảm bảo tương ứng

- Luôn luôn có sư cân đối giữa khó khăn và thực tại Một mục tiêu dễ dàng không phải là một yếu tố động lực Cũng vậy một mục đích phi thực tế dẫn tới nản lòng những người thực hiện Do vậy cần phải tôn trọng sự gắn bó bên trong giữa các mục tiêu

Cuối cùng mục tiêu phải được người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đầy

đủ Sự tham gia của những người thực hiện vào quá trình hình thành và quyết định mục tiêu giúp cho họ hiểu biết cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho tiến trình thực hiện sau này

Thông thường, mọi mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức sau đây: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán, tính hợp lý (chấp nhận được) Tuy các tiêu thức này liên quan một cách trực tiếp hơn đến chỉ tiêu ngắn hạn và chỉ tiêu dài hạn, song nhìn chung chức năng nhiệm vụ cũng phải phù hợp với các tiêu thức đó

Tùy theo phạm vi bao quát, các mục tiêu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp được xếp theo thứ bậc Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp Mục tiêu này liên quan đến hướng phát triển chủ yếu đến hình tương lai của doanh nghiệp Mục tiêu này giúp phác thảo các hướng chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp là các

mục tiêu hiệu quả tổng hợp (tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ doanh lợi ), các mục tiêu

về các nguồn lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính ) Đó là

hệ thống nối giữa chiến lược và thực hành kinh doanh

Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu chiến lược về hiệu quả và nguồn lực cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất – kinh doanh Nói cách khác, các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập các kế hoạch thực thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Trong phạm vi doanh nghiệp, hệ thống mục tiêu chiến lược có vai trò quan trọng trong các mặt: Định hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp; Căn cứ

để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh; Căn cứ để xác định

và lựa chọn các phương án kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Mặc dù các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược phải tương đối ổn định song không có nghĩa là chúng được viết ra một cách bất di bất dịch Do nhiều yếu tố như công nghệ mới, quy định mới của Nhà nước, những đòi hỏi, yêu sách của các đối tượng hữu quan khác nhau nên các mục tiêu chiến lược cũng có thể bị lỗi thời do đó doanh nghiệp cần phải có những thay đổi và điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp

1.2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của công ty

a Môi trường vĩ mô

+ Môi trường chính trị - Pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại

Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường Chính trị - Phápluật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mứcđộ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

+ Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những

cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh

nghiệp như: Tỷ lệ Lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát

Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm

của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong

nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự

tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như Vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

+ Môi trường kỹ thuật công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát

triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu

tố bên ngoài

+ Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

+ Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch

vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

b Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Nguồn: Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

+ Sản phẩm thay thế

Lực lƣợng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy

cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngƣỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh

trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng

sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

+ Đối thủ cạnh tranh

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các

công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là

áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong

cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi

ngành

+ Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao

và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa

ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

+ Nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham

gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược,

là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

+ Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung

thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

c Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

+ Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh

nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có

cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện

có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v

Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện

và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp

dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn

hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

+ Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện,

sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự

có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức

năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn

có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời

để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ…

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan trọng đề ra các quyết định quán trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường

mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện

và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

1.2.3.3 Các công cụ xây dựng chiến lược để lựa chọn chiến lược

a Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức

độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu gồm cơ hội và thách thức

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự

phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng yếu) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

b Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong chủ yếu gồm các điểm mạnh

và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành

công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Các điểm mạnh sẽ nhận các mức độ 4, 3 còn các điểm yêu nhận các mức độ 2 và 1

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

c Ma trận IE

Ma trận IE (Internal External Matrix) là ma trận được hình thành từ ma trận IFE và EFE nhằm xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp là sẽ cso những định hướng chiến lược phù hợp Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu:

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

- Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là yếu

- Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình

- Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh

Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:

- Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là yếu

- Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình

- Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE

Bảng 1.1 Mô hình ma trận IE Tổng số điểm quan trọng

ma trận IFE

Mạnh 3.0 - 4.0

Trung bình 2.0-3.0

Thấp 1.0 -1.99 Tổng số