Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp sông đà 7

Họ tiếp cận với tạo động lực theo hai cách thức khác nhau theo hai nhóm học thuyết: nhóm học thuyết về nội dung học thuyết nhu cầu của Masloww, học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg ch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÔ THỊ

VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÔ THỊ

VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các số liệu thống kê, điều tra đƣợc xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này

Trước hết, tác xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trường cùng các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tác giả trong suốt quá trình học tập

Tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn khoa học TS Trần Huy Phương, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Công

ty cổ phần đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7, đã tạo điều kiện và giúp

đỡ tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Một số nghiên cứu nước ngoài 6

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước 7

1.2 Động lực và các yếu tố tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Một khái niệm cơ bản 9

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động 12

1.3 Một số học thuyết tạo động lực lao động 21

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 21

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953) 23

1.3.3 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) 23

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 24

1.3.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1965) 25

1.3.6 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 26

1.4 Nội dung tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức 26

1.4.1 Tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên 26

1.4.2 Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên 27

1.4.3 Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển 28

1.4.4 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc 30

1.4.5 Tạo động lực thông qua tiền lương 31

1.4.6 Tạo động lực thông qua tiền thưởng và phúc lợi 32

1.5 Phương hướng tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 32

1.5.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao đông 32

1.5.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành công việc 33

1.5.3 Kích thích người lao động 33

1.6 Một số kinh nghiệm về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 36

1.6.1 Cách đối xử với nhân viên trong một số công ty hàng đầu của Mỹ 36

1.6.2 Cách đối xử với nhân viên trong một số công ty của Thụy Sĩ 38

1.6.3 Cách khuyến khích người lao động trong một số công ty của Nhật Bản 38

1.6.4 Cách tạo động lực lao động trong một số doanh nghiệp tại Việt Nam 39 1.6.5 Bài học rút ra đối với công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 41

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 43

2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 43

2.2 Mô hình nghiên cứu 44

2.3 Phương pháp nghiên cứu 52

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7 56

3.1 Khái quát về Công ty Cổ Phần Đầu tư Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà 7 56

3.1.1 Thông tin chung 56

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 58

3.1.3 Khái quát hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2010-2014 60

3.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động của Công ty Cổ Phần Đầu tư Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà 7 62

3.2.1 Đặc điểm về lao động của Công ty 62

3.2.2 Các chính sách đãi ngộ 65

3.3 Kết quả nghiên cứu 72

3.3.1 Thống kê mô tả mẫu điều tra 72

3.3.2 Kết quả phân tích hồi quy 74

 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 75

 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 79

3.4 Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 88

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7 93

4.1 Định hướng hoạt động của Công ty 93

4.1.1 Các mục tiêu tổng quát 93

4.1.2 Định hướng triển khai 93

4.2 Giải pháp chủ yếu tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 94

4.2.1 Xây dựng và củng cố niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả công việc tốt cho nhân viên 94

4.2.2 Củng cố và xây dựng niềm tin kết quả công việc sẽ dẫn đến phần thưởng 100

4.2.3 Đảm bảo khen thưởng đáp ứng nhu cầu, mục tiêu cá nhân người lao động 104

4.2.4 Hoàn thiện công tác phúc lợi, phụ cấp, đãi ngộ 107

4.3 Một số kiến nghị đối với các Cơ quan quản lý Nhà nước 109

KẾT LUẬN 111

TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 1

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1 Các biến quan sát trong từng nhân tố ảnh hưởng

10 Bảng 3.9 Kết quả đánh giá xếp loại cá nhân 63

12 Bảng 3.11 Cronbach’s Alpha các thang đo của nhân tố NL 67

13 Bảng 3.12 Kiểm định KMO và Barlett’s Test nhân tố NL 68

14 Bảng 3.13 Ma trận nhân tố xoay cho tất cả các biến trong

15 Bảng 3.14 Tóm tắt kết quả mô hình hồi quy nhân tố NL 69

16 Bảng 3.15 Kết quả phân tích mô hình hồi quy nhân tố NL 70

17 Bảng 3.16 Kết quả các hệ số hàm hồi quy bội và thống kê

18 Bảng 3.17 Thống kê mô tả mẫu trong phân tích hồi quy

19 Bảng 3.18 Cronbach’s Alpha các thang đo của nhân tố KQ 72

20 Bảng 3.19 Kiểm định KMO và Barlett’s Test nhân tố KQ 73

21 Bảng 3.20 Ma trận nhân tố xoay cho tất cả các biến trong

22 Bảng 3.21 Các biến quan sát trong nhân tố KQ sau khi điều

23 Bảng 3.22 Cronbach’s Alpha các thang đo của nhân tố KQ

24 Bảng 3.23 Tóm tắt kết quả hồi quy nhân tố KQ 75

25 Bảng 3.24 Kết quả phân tích mô hình hồi quy nhân tố KQ 76

26 Bảng 3.25 Kết quả các hệ số hàm hồi quy bội và thống kê

27 Bảng 3.26: Thống kê mô tả mẫu trong phân tích hồi quy

28 Bảng 3.27 Cronbach’s Alpha các thang đo của biến phụ

29 Bảng 3.28 Tóm tắt kết quả hồi quy biến phụ thuộc DL 79

30 Bảng 3.29 Kết quả phân tích mô hình hồi quy biến phụ

31 Bảng 3.30 Kết quả các hệ số của hàm hồi quy bội và thống

kế đa cộng tuyến biến phụ thuộc DL 80

32 Bảng 3.31 Thống kê mô tả mẫu trong phân tích hồi quy biến

33 Bảng 4.1 Bảng mô tả công việc của cán bộ quản lý tiền

DANH MỤC SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế đang có những dấu hiệu khởi sắc sau thời gian dài chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, song hầu hết các doanh nghiệp vẫn gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh của mình Đặc biệt là các doanh nghiệp liên quan đến lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản ở Việt Nam Thị trường kinh doanh của nhóm ngành này đang kém sôi động, thậm chí là đóng băng, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp Đây cũng được xem là nhóm ngành gặp nhiều khó khăn nhất hiện nay

Mặc dù nhận được sự quan tâm của Chính phủ cùng các Ban Nghành khác, nhiều chính sách vĩ mô lớn được đưa ra nhằm giúp đỡ và hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn này nhưng tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực này vẫn không mấy khởi sắc

Do đó, bên cạnh việc chờ đợi những chính sách thiết thực và hợp lý của Nhà nước, thì bản thân các doanh nghiệp cần phải đưa ra các giải pháp nhằm phát triển công ty, tự giải thoát mình ra khỏi thời kỳ khó khăn này Bên cạnh các giải pháp về chiến lược, tài chính, khoa học công nghệ… thì nhân sự là nhân tố quan trọng hàng đầu trong mỗi doanh nghiệp Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động làm việc hết mình một cách có hứng thú, đặc biệt trong thời kỳ khó khăn này Để lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết động viên họ Chế độ lương bổng, đãi ngộ công bằng hợp lý là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say,

và thoả mãn với công việc Vì vậy vấn đề tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm & đầu tư một cách đúng mức và kịp thời

Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 là đơn vị thành viên của Tập đoàn Sông Đà, với chức năng, nhiệm vụ chính là đầu tư đô thị, khu công nghiệp và kinh doanh bất động sản Với những thế mạnh về mặt công nghệ, tài chính cùng đội ngũ cán bộ quản lý năng động, nhiệt huyết, giàu kinh nghiệm công ty luôn bao hàm sự tận tâm, tính chuyên nghiệp và sáng tạo, đạt được nhiều thành tích đáng kể, tạo được chỗ đứng vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh, đầu tư bất động sản, kinh doanh và đầu tư tài chính, được các đối tác trong và ngoài ngành tín nhiệm, tin tưởng Thế nhưng không nằm ngoài vòng xoáy khủng hoảng kinh tế, Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 cũng là một trong những công ty đang gặp không ít khó khăn khi thị trường bất động sản không mấy khởi sắc, thị trường tài chính ảm đạm Để đưa công ty thoát ra khỏi những khó khăn và dành thắng lợi trong giai đoạn nền kinh tế khủng hoảng, cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, Công ty

CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 cần chú trọng đầu tư phát triển yếu tố con người, động viên khuyến khích tạo động lực để cán bộ nhân viên trong công ty có thể phát huy hết khả năng và đồng lòng hiệp lực đưa công ty ra khỏi khó khăn và phát triển Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty chưa được chú trọng thích đáng, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn vừa qua Sau thời gian hợp tác làm

việc với công ty, tác giả đã quyết định thực hiện đề tài “Tạo động lực cho người lao

động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7” Đề tài được nghiên cứu nhằm trả lời và giải quyết những câu hỏi sau : Mô hình nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động vận dụng cơ sở lý thuyết nào? Các yếu tố nào tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động? Thực trạng những năm qua tại DN công tác đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động như thế nào? Những thành công, hạn chế và nguyên nhân? Để đạt được những mục tiêu chiến lược cần có giải pháp và kiến nghị gì để khắc phục những hạn chế đã nêu ra nhằm cải tiến, nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động trong các năm tới tại công ty ?

Việc nghiên cứu đề tài trên giúp cho tác giả vừa bổ sung và hoàn thiện kiến thức của mình về tạo động lực lao động, vừa đóng góp những giải pháp cá nhân của tác giả

vào việc nâng cao hơn nữa công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 Qua đó, góp phần vào việc giúp cho doanh nghiệp vượt qua những khó khăn trước mắt và tận dụng những cơ hội của thị trường trong tương lai

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích:

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7, tạo đà cho sự phát triển của DN trong

thời gian tới

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

 Làm rõ những vấn đề lý luận chung về công tác tạo động lực cho người lao động của DN

 Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7

 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7

 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về không gian: tại trụ sở làm việc Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 –

đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội

Phạm vi về thời gian:

- Dữ liê ̣u được thu thâ ̣p trong khoảng thời gian từ 2010-2014

- Các giải pháp và kiến nghị cho thời kỳ đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020

Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố

ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động và phân tích thực trạng, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP

ĐTĐT&KCN SĐ 7 Áp dụng giải pháp đến năm 2020

4 Dự kiến những đóng góp mới của luận văn:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực lao động nói chung và tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 nói riêng

- Qua khảo sát, điều tra luận văn phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7, chỉ ra những ưu và nhược điểm và tìm ra nguyên nhân của thực trạng đó

- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động động tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho Công ty CP ĐTĐT&KCN

SĐ 7 thực hiện các biệm pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệpChương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 : Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7

Chương 4 : Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực được đưa ra trong nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học Họ tiếp cận với tạo động lực theo hai cách thức khác nhau theo hai nhóm học thuyết: nhóm học thuyết về nội dung (học thuyết nhu cầu của Masloww, học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận các nhu cầu của lao động; nhóm học thuyết khác về quá trình (học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, học thuyết công bằng của J.Stacy Adam, học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner) nghiên cứu nguyên nhân mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ

ra các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực và cách thức thực hiện theo nhiều quan điểm khác nhau Kenneth Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố động viên, trong đó công việc thích thú đóng vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập cao, nhưng với nhóm lao động có thu nhập thấp thì yếu tố quan trọng là tiền lương Một vài nghiên cứu của Việt Nam cũng nhấn mạnh mức lương cao có tác dụng kích thích lớn đối với người lao động Việt Nam do mức sống thấp và tình trạng nền kinh tế đang phát triển Hackman và Oldham (1974) thì cho rằng đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến tạo động lực lao động Đi sâu vào nghiên cứu động lực đối với người lao động thuộc khu vực nhà nước, nhiều nhà khoa học

đã chỉ ra rằng còn rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực Chẳng hạn, Downs (1957), Tullock (1965), Brehm and Gates (1997) thì khẳng định lương chỉ là một phần cấu thành động lực làm việc của cán bộ, công chức Cán bộ, công chức còn bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đa dạng, thú vị của công việc theo Romzek (1990), Massey và Brown (1998) Còn theo Daley (1986), Emmert and Taher (1992) thì giờ làm việc linh hoạt và cơ hội thăng tiến mới là yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của

rằng động viên nhân viên phụ thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc

1.1.1 Một số nghiên cứu nước ngoài

Các nhà khoa học và các học giả dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau đưa

ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp cận và cách nhìn của họ

 Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức) Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có

xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làm việc trong 1 môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc

 Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn” Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của người lao động Phương pháp nghiên cứu được sử dụng

là phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tư Bên cạnh đó, nghiên cứu còn

sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa

trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự

tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hội được học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố Chẳng hạn, nghiêncứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật như trao quyền cho nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân

 Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “ Động lực làm việc: khung lý thuyết” Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá

sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow;

Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ

mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầuquyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước

Trong những năm gần đây, rất nhều công trình nghiên cứu khoa học mang tính chất chuyên sâu có liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong các lĩnh vực

khác nhau được công bố Tạo động lực cho người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và kết quả công việc nên được sự quan tâm lớn trong thời gian hiện nay

 Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ với bài viết “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” Bài viết được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức) tại Việt Nam Khung lý thuyết được đề xuất dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tượng nghiên cứu

là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam Đồng thời, nghiên cứu còn thể hiện rõ sự cân nhắc kỹ lượng đến cá đặc trưng của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta hiện nay Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả

đề xuất bao gồm năm bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao như sau : nhu cầu xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện Năm bậc nhu cầu có thể xem như 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế lượng và được

đo lường thông qua tất cả 26 biến thành phần Mô hình lý thuyết này có giá trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam

 Thạc sĩ Nguyễn Thị Thu Trang trường cao đẳng Việt Mỹ, thành phố Hồ Chí Minh với bài viết “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” năm 2013 Bài viết sử dụng lý thuyết động viên để phân tích và lượng hóa các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy trong tám yếu tố được xác định chỉ có bốn yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp Bên cạnh đó, bài viết cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố

Hồ Chí Minh

 Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài: “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các DN nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; hệ thống và đề xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho người lao động và lao động quản lý trong DN Đồng thời, tác giả cũng phân tích và đánh giá về thực trạng động lực cho lao động quản lý trong các DN nhà nước ở Hà Nội, rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong DN nhà nước ở Hà Nội và

đề xuất những quan điểm và giải.pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong DN nhà nước ở Hà Nôị Như vậy, luận án tập trung chủ yếu vào đối tượng là lao động quản

lý Đây là điểm khác biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu

Vậy để lựa chọn được mô hình nghiên cứu phù hợp với đối tượng nghiên cứu cần phải xác định được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tạo động lực và từ đó đưa ra các giải pháp đúng đắn

1.2 Động lực và các yếu tố tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Một khái niệm cơ bản

 Nhu cầu và động cơ

Trong quá trình lao động các nhà quản lý thường đặt câu hỏi: Tại sao trong điều kiện làm việc như nhau, có người lại chăm chỉ nghiêm túc làm việc, người khác thì lại ngược lại? Câu trả lời cho câu hỏi này là hệ thống động cơ nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra điều đó

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân

Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động

cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau

Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm

lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn Nếu những mong muốn này được thoả mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển

về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại

có mối quan hệ khăng khít nhau Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu

tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất

 Động lực lao động

Có rất nhiều quan niệm về ĐLLĐ

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi

cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng X Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực

Động lực = Khao khát X Tự nguyện

Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn

Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (giáo trình Quản trị nhân lực, 2004)“ĐLLĐ là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo quan điểm của tác giả

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của

tổ chức

ĐLLĐ được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức điều này có nghĩa không có ĐLLĐ chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn ĐLLĐ được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

ĐLLĐ không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó

có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác ĐLLĐ chưa chắc đã còn trong họ

ĐLLĐ mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

ĐLLĐ là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động (NSLĐ) cá nhân và từ

đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có ĐLLĐ là dẫn đến tăng NSLĐ cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn, người lao

động không có ĐLLĐ thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với DN là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho DN và không khi nào

họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của DN Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó

 Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động

ĐLLĐ không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia làm ba nhóm sau:

1.2.2.1 Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc

 Hệ thống nhu cầu cá nhân

Mỗi cá nhân trong một khoảng không nhất định có hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thỏa mãn hệ thống nhu cầu theo nhiều cách khác nhau Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng Trong những nhu cầu đó, nhu cầu nào chín muồi sẽ trở thành động cơ thúc đẩy họ hăng say làm việc Và khi những nhu cầu đó được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy, mà lúc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện

Ví dụ: một nhân viên kinh doanh bình thường có mong muốn trở thành trưởng

bộ phận kinh doanh, nên anh ta sẽ cố gắng làm việc hết mình để phấn đấu thăng tiến Nhưng khi đã trở thành trưởng phòng rồi thì nhu cầu này sẽ không còn tác dụng thúc đẩy người nhân viên này nữa mà nhu cầu khác sẽ xuất hiện, đó là trở thành trưởng phòng Như vậy con người ở những vị trí xã hội khác nhau và những điều kiện kinh

tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh những nhu cầu khác nhau Hơn nữa, nhu cầu người lao động ở những nước có văn hóa khác nhau cũng có những khác biệt nhất định Các nhà quản trị sáng suốt sẽ luôn tìm ra các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc

 Mục tiêu cá nhân: là đích hướng tới của mỗi cá nhân Nó cũng định

hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu Mặt khác, nó cũng tạo ra động lực để người lao động nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Cùng một công việc hay một vấn đề, do có sự khác nhau về mục tiêu và giá trị thực hiện giữa các cá nhân nên sẽ tạo ra động lực cao hay thấp khác nhau Trong một tổ chức, bên cạnh việc lao động để đạt được các mục tiêu cá nhân, bản thân người lao động cần phải có trách nhiệm trong công việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trên thực tế, mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thường có sự mâu thuẫn Nếu không có sự dung hòa giữa các mục tiêu này thì sẽ không đạt được mục tiêu và thỏa mãn được hai bên Do vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là biết hướng mục tiêu của cá nhân người lao động theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu cá nhân

 Khả năng, kinh nghiệm của người lao động

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn Theo Maier và lawler (1973), khả năng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố: bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế

Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên quan đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người Khả năng con người có được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục, đào tạo và rèn luyện Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức, chuyên môn nhưng không có điều kiện cơ sở vật chất và môi trường làm việc thì khả năng đó không thể phát huy, không thể khai thác triệt để

Trong quá trình làm việc, người lao động sẽ tích lũy và đúc rút được những kinh nghiệm, bài học cho bản thân Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn, năng suất lao động và kết quả công việc sẽ càng cao

Khả năng và kinh nghiệm làm việc của mỗi người khác nhau sẽ dẫn đến hệ thống nhu cầu khác nhau Vì vậy, đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ

sở để nhà quản trị có thể bố trí, sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực trong DN

 Đặc điểm cá nhân

Đặc điểm cá nhân của người lao động bao gồm đặc điểm về nhân khẩu học

và đặc điểm về nhân cách

Các đặc điểm về nhân khẩu học là những yếu tố về giới tính, tuổi tác, tâm

lý, tính cách, tôn giáo Có nhiều nghiên cứu chỉ ra sự khác biệt về đặc điểm nhân khẩu học tác động đến hành vi làm việc của người lao động

Theo Deborah Shepparnd (Lương Văn Úc, 2003) sự khác biệt về giới tính

trong hành vi làm việc (bảng 1.1, phụ lục) được thể hiện đó là: nam giới thường thể

hiện sự cạnh tranh, sự năng động, thích tìm tòi sáng tạo nhưng hay cẩu thả, nóng vội

và thiếu kiên trì trong công việc Trái lại, nữ giới thường cẩn thận, cần cù, có sức chịu đừng và tính kiên trì cao nhưng lại dễ an phận, không thích sự di chuyển, không thích cạnh tranh ganh đua Nhưng cả nam và nữ đều có thể trở thành nhà quản trị giỏi do những thế mạnh nhất định trong công việc, do đó không thể phân biệt giới tính mà cần tạo cơ hội như nhau để họ có thể nổ lực phát triển

Một số nghiên cứu khác chỉ ra sự khác biệt về hành vi làm việc trong tuổi tác, lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau Người khác tuổi thường năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di chuyển, nhưng lại rất sốc nổi, đôi khi mạo hiểm dẫn đến thất bại Trong khi tuổi cao càng thì

thường ít sáng tạo, hay bảo thủ, không thích di chuyển nhưng rất giàu kinh nghiệm

và thận trọng hơn khi ra quyết định, kinh nghiệm sống của bản thân giúp họ xét đoán tình huống một cách chín chắn hơn Do đó, sự bố trí và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực với các lứa tuổi các khác nhau sẽ giúp tận dụng những ưu điểm và hạn chế nhược điểm của họ để có được sự hợp tác tốt nhất trong công việc

Sự khác biệt về tôn giáo và chủng tộc cũng là vấn đề cần lưu tâm khi xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu đang trở thành xu hướng tất yếu Do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quan lý phải quan tâm, nắm bắt

và hiểu rõ các yếu tố này, từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân Người lao động làm việc đúng sở trường

sẽ có hứng thú đối với công việc đồng nghĩa với việc có động lực lao động

Đặc điểm nhân cách là tổng thể các thuộc tính về tâm lý cá nhân người lao động, là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà họ đang thực hiện, biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận, hành động của mỗi người Qua cách nhìn nhận thể hiện đánh giá chủ quan của con người đối với công việc (yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằng lòng ) yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn bè Nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta sẽ hăng say với công việc, còn không thì ngược lại Nhân cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời gian, chịu ảnh hưởng của tính di truyển và môi trường hoạt động của cá nhân Hiểu rõ nhân cách nhân viên giúp cho nhà quản trị nắm bắt được mong muốn của họ, đồng thời tạo cho người lao động cảm giác được quan tâm, được tôn trọng từ cấp trên từ tổ chức

 Tình trạng kinh tế của người lao động

Người lao động nào khi làm việc cho một tổ chức đều có kỳ vọng về một mức lương cao Tuy nhiên, tùy thuộc vào điều kiện kinh tế của mỗi cá nhân mà “mức thu nhập cao” này được nhìn nhận với mức độ quan trọng khác nhau Đối với người lao động có mức thu nhập thấp, điều kiện kinh tế khó khăn thì tiền lương đóng vai trò quan trọng để đảm bảo cuộc sống Theo Kovach (1987), với những lao động trẻ dưới

30 tuổi, tình trạng kinh tế còn thấp nên lương cao là yếu quan trọng khi lựa chọn công

việc Đối với những người có thu nhập cao, năng lực tốt, điều kiện kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu hàng đầu thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc có tính thử thách, thú vị, cơ hội thăng tiến, thể hiện bản thân, được xã hội coi trọng Nhận biết được các yếu tố tâm sinh lý trên của người lao động sẽ giúp nhà quản lý phân loại được nhu cầu của người lao động, từ đó có các biện pháp để kích thích, thỏa mãn và tạo động lực lao động một cách hiệu quả

1.2.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp

về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền, tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý như thế nào? Công việc này đòi hỏi người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao, nhưng công việc kia lại không nhất thiết (Ví dụ công việc của một lãnh đạo khác với công việc của một nhân viên) 3 Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc,

sự hao phí về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc 4 Sự hấp dẫn và thích thú: Trong quá trình làm việc nếu công việc có sức hấp dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại Như vậy nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta thấy động cơ lao động là hợp lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn ĐLLĐ là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo ra một động lực mạnh mẽ cho người lao động và cũng có thể ngược lại

 Đặc điểm kỹ thuật công nghệ

Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Khoa học, công nghệ tiên tiến đòi hỏi người lao động phải chịu khó học hỏi, không ngừng nâng cao kiến thức, kinh nghiệm là việc làm của bản thân để đáp ứng được yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động học tập, tìm tòi và nâng cao năng lực của bản thân để tránh bị đào thải Nắm bắt được yêu cầu của công việc, tâm lý của người lao động, DN cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động có được kiến thức, kỹ năng cần thiết để đáp ứng được đặc điểm kỹ thuật công nghệ của DN

 Điều kiện làm việc

Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẫm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại và tương lai Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn ) Người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt (trang bị đầy đủ máy móc thiết bị), nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại sẽ đem lại năng xuất lao động cao Qua đó, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động, bảo vệ sức khỏe của người lao động, tạo bầu không khí tâm lý tập thể lao động thoải mái, tin tưởng Người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng xuất cao và ngược lại

Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo ra ĐLLĐ thúc đẩy họ hăng say làm việc

 Phong cách quản lý của người lãnh đạo

Trong một tổ chức , người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại:

 Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền: là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán

 Phong cách lãnh đạo dân chủ: người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tạo lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán

 Phong cách lãnh đạo tự do: người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian Tuy nhiên, nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu, nhược điểm riêng; do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

 Văn hóa doanh nghiệp

Yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong DN Văn hoá của DN được hình thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý cùng với sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong cách của nhà quản trị (người lãnh đạo) và các thành viên trong DN Văn hóa

DN mang bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các thành viên trong

DN, nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động làm việc tại DN Nếu DN có văn hóa dân chủ, mọi người trong DN từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận đầm ấm vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái,

hệ thần kinh không bị ức chế Khi đó nó sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao Ngược lại bầu không khí văn hoá khép kín, cấp

dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người lao động có cảm giác chán trường ỉ nại, không hứng thú với công việc

 Các chính sách quản lý nhân sự

Các chính sách này bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành DN một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động; từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có

cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện phát huy năng lực sở trường thì họ sẽ gắn bó và lỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động, thậm chí rời bỏ DN để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó,

để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt, mềm dẻo, đảm bảo công bằng

 Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy

rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

1.2.2.3 Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài rất đa dạng có tác động gián tiếp tới động lực lao động

 Đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

Mỗi DN hoạt động trong một ngành nghề, một lĩnh vực đều có vị thế nhất định Mỗi ngành nghề lĩnh vực đóng vai trò khác nhau trong nền kinh tế quốc dân ,

do đó cũng tác động đến mong đợi của người lao động Người lao động làm việc cho DN hoạt động trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội mà xã hội quan tâm

và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc và nỗ lực phấn đấu trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động, trong dài hạn cần đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao vị trí, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề lĩnh vực kinh doanh của DN

 Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

Văn hóa và truyền thống dân tộc là những giá trị luôn hiện hữu và ảnh hưởng sâu sắc đến nhìn nhận và hành động của người lao động Ở những nước Tư bản châu Âu, châu Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết

Họ coi trọng sự cố gắng phấn đầu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực Do đó, sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ cũng như động lực làm việc của người lao động Vì vậy, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

 Pháp luật nhà nước

Luật pháp, đặc biệt là luật Lao động là cơ sở pháp lý nhằm đảm bảo quyền lợi

và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý; từ

đó tạo ra sự yên tâm để làm việc Đây cũng là một trong các yếu tố tạo ra động lực làm việc Để làm được điều này, Chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn

 Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy

đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu Từ

đó, họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

1.3 Một số học thuyết tạo động lực lao động

Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi một học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động Các nhà quản lý phải linh hoạt trong vận dụng những học thuyết nào và vận dụng như thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh DN, DN mình để từ đó có thể thực hiện được một

cach có hiệu quả các chính sách quản lý nguồn nhân lực

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học người Mỹ - là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ

ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu

cầu (sơ đồ 1.1, phụ lục 1) Đó là:

Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà

con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống các

nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý

được thoả mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn

Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp

theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người chung quanh

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn

có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do Loại có mong muốn

về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu

trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng

và tự hoàn thiện mình Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của

họ Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1953)

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt

1.3.3 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,

sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của DN, tiền lương , sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động

Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyết

Maslow và học thuyết Frederick Herzberg (hình 1.2, phụ lục 1)

Maslow đã chỉ ra trong mỗi con ngưòi luôn co nhu cầu và nó được chia thành

5 nấc thang từ thấp đến cao Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì

Khi con người đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn nhu cầu trước đó Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó thì một vấn đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó Khi đó mục tiêu họ đặt

ra là thoả mãn nhu cầu cao hơn Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với mục tiêu

mà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ Vì thế nếu trọng một DN, chế độ chính sách mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình hoạt động của DN

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow

Khác với A Maslow, V Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả A Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với mỗi nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một

kết quả hoặc phần thưởng tương xứng Học thuyết dựa theo logic là con người sẽ làm cái họ có thể làm khi họ muốn làm Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt được kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc

nhằm đạt được mong muốn của bản thân (sơ đồ 1.1, phụ lục 1)

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

I: phương tiện ( xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc có thể đạt được để đem lại các kết quả tương ứng I có thể giao động từ 1 (hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích với phần thưởng tương ứng) đến 0 (không có cơ hội có phần thưởng khi có kết quả))

V: giá trị ( lượng giá trị mà cá nhân găn với các kết quả khác nhau V có thể giao động từ -1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn mog muốn))

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần ,phải tìm hiểu suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực đến họ thông qua hành động cụ thể Tức là cần phải tối đa hóa E, I, V bằng cách làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, thành tích với kết quà và phần thưởng, và các phần thường đó phải hấp dẫn với bản thân họ

1.3.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1965)

Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có cu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa

quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái

độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty

1.3.6 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo

hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (hình 1.3, phụ lục 1)

Mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy

Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản

1.4 Nội dung tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức

Để tạo động lực cho CBNV, tổ chức có thể thực hiện thông qua nhiều phương thức Tuy nhiên, trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ đề cập tới việc tạo động lực cho CBNV thông qua một số nội dung chủ yếu, gồm:

1.4.1 Tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường làm việc của mỗi người, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc, qua đó hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo ba mục tiêu cụ thể sau đây:

- Một là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức Xuất phát từ thực

tế cạnh tranh giữa các tổ chức trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng và chất lượng trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi các tổ chức phải làm tốt công tác hoạch định nhân sự

- Hai là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người, đúng việc Mục tiêu cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực làm việc của nhân viên

- Ba là, bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực do tác động của hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác… Hoặc trong trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các tổ chức mà hoạt động mang tính thời vụ

Trên cơ sở các mục tiêu trên, việc tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng CBNV nghĩa là tổ chức thông qua các hoạt động định hướng và quá trình biên chế nội bộ để tạo động lực làm việc cho CBNV

Để tạo động lực cho CBNV đòi hỏi việc bố trí và sử dụng nhân lực cần đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch:

- Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic tâm lý xã hội:

- Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực

1.4.2 Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản trị nhân sự Đó là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của CBNV trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với CBNV (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Như vậy, căn cứ vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tổ chức sẽ tiến hành

đo lường mức độ thực hiện công việc của CBNV Nếu việc thực hiện công việc đạt mức độ “tốt” và được cấp trên ghi nhận đồng thời có chế độ thưởng, đãi ngộ hợp lý cho những thành tích mà họ đạt được thì người CBNV sẽ có động lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Ngược lại, nếu việc thực hiện công việc đạt mức độ

“kém”, sau khi nhận được những thông tin phản hồi từ người đánh giá hoặc từ cấp lãnh đạo trực tiếp, người CBNV sẽ nắm được những thông tin về tình hình thực hiện các công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ Đồng thời, họ cũng biết được các biện pháp để hoàn thiện việc thực hiện công việc của mình Từ

đó, giúp họ không cảm thấy chán nản, ngược lại, sẽ luôn cố gắng để hoàn thành tốt công việc của họ

Bởi vậy, đánh giá đúng thành tích, kết quả thực hiện công việc là một trong những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ cho CBNV trong quá trình thực hiện công việc

Nó còn là cơ sở cho việc bố trí sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật CBNV Ngoài

ra, căn cứ vào kết quả đánh giá, tổ chức sẽ xác định nhu cầu, nội dung, chương trình đào tạo, chế độ đãi ngộ phù hợp nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ CBNV cả trước mắt và lâu dài

1.4.3 Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức nâng cao năng suất lao động, chất lượng cũng như hiệu quả thực hiện công việc; giảm bớt sự giám sát; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ

kỹ thuật và quản lý vào tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức

Thông qua hoạt động đào tạo và phát triển sẽ góp phần tạo động lực đối với CBNV bởi vì các lý do sau:

Thứ nhất, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra được sự gắn bó giữa CBNV và tổ chức Thông qua hoạt động định hướng đối với CBNV mỗi khi có người

mới vào sẽ giúp cho họ hiểu hơn về tổ chức từ đó tạo sự gắn kết hơn giữa họ với tổ chức Khi đó, họ sẽ làm việc một cách tự nguyện và hăng say hơn với công việc

Thứ hai, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra tính chuyên nghiệp của CBNV Điều này được thể hiện thông qua việc đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho CBNV Việc đào tạo này sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về công việc của mình, cách thức thực hiện công việc của mình Từ đó, giúp họ thực hiện công việc một cách nhanh chóng, đúng quy trình và đạt hiệu quả

Thứ ba, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo ra sự thích ứng giữa CBNV

và công việc hiện tại cũng như tương lai Từ việc hiểu rõ được về công việc của mình, CBNV sẽ biết mình còn thiếu những phẩm chất, kỹ năng nghề nghiệp gì để sớm hoàn thiện, bổ sung đáp ứng yêu cầu hiện tại và tương lai của công việc

Thứ tư, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của CBNV Thông qua hoạt động đào tạo, CBNV sẽ được nâng cao trình độ mọi mặt để đáp ứng yêu cầu đặt ra của công việc, tạo điều kiện cho việc phát triển sau này của họ

Thứ năm, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo cho CBNV có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của mình, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của CBNV trong công việc Từ đó, giúp họ nâng cao năng suất và hiệu quả công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Từ những phân tích trên, có thể nói, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho CBNV Các tổ chức có thể tạo động lực cho CBNV của mình, trước hết, thông qua việc tạo điều kiện cho CBNV của mình được tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, năng lực chuyên môn và hoàn thiện bản thân Việc tham gia đào tạo này có thể bằng nhiều cách: đào tạo trong công việc (như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, Kèm cặp

và chỉ bảo, Luân chuyển và thuyên chuyển công việc,…) hoặc đào tạo ngoài công việc (như: Cử đi học ở các trường chính quy; Các bài giảng, các hội nghị hoặc các

hội thảo; Mô hình hóa hành vi; Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ…) Ngoài

ra, các tổ chức cũng có thể tạo động lực cho CBNV thông qua việc tạo điều kiện để