thảo luận quản trị chiến lược đề tài phân tích và lựa chọn phân tích

SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự logic dễ hiểu và dễ xử lý hơn Sử dụng trong lập kế hoạch kinh doanh xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển S

Chương 9: Phân tích

và lựa chọn chiến lược

Quản trị chiến lược

GVHD: Th.S Nguyễn Thanh Tùng

Nhóm: 5

1

NHÓM 5

1 Đặng Ngọc Tiến

2 Dương Công Thành 3.Trương Quốc Trưởng

Nội dung

Ma trận đánh giá yếu tố BT- BN

Ma trận xây dựng chiến lược

Ma trận lựa chọn chiến lược

Nội dung

Nhóm 5 Quản trị chiến lược

 Bên ngoài EFE

 Bên trong IFE

Lựa chọn chiến lược

Nội dung

Nội dung

 Chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội)

 Chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội)

 Chiến lược ST (điểm mạnh – thách thức)

 Chiến lược WT (điểm yếu – thách thức)

SWOT thực hiện lọc thông tin theo một

trật tự logic dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Sử dụng trong lập kế hoạch kinh doanh

xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ

cạnh tranh, tiếp thị, phát triển SP, DV

SWOT được coi là một công cụ

tố đối với ngành

Mức độ quan trọng của yếu

tố đối với DN

Tính chất tác động Điểm đánh giá Bình luận

2

Ít quan trọng

= 1Không quan tâm = 0

Rất quan trọng = 3Quan trọng =

2

Ít quan trọng

= 1Không quan tâm = 0

Thuận lợi (+)

Không thuận lợi (-)

Cột (2) x (3) và lấy dấu ở cột (4)

Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng cơ hội hạn chế tác động của nguy cơ

1 Ma trận SWOT

Bước 1.1: Cơ hội và xếp hạng cơ hội

 Liệt kê các cơ hội đối với DN

 Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với DN

Mức cao = 3 Mức TB = 2 Mức thấp = 1

Phân loại mức

độ tác động của mỗi yếu tố đối với DN

Nhiều = 3

TB = 2 Thấp = 1

Nhân trị số cột

2 với cột 3

Mức cao = 3 Mức TB = 2 Mức thấp = 1

Phân loại mức

độ tác động của mỗi yếu tố đối với DN

Nhiều = 3

TB = 2 Thấp = 1

Nhân trị số cột

2 với cột 3

tố đối với ngành

Mức độ quan trọng của yếu

tố đối với DN

Tính chất tác động Điểm đánh giá Bình luận

2

Ít quan trọng

= 1Không quan tâm = 0

Rất quan trọng = 3Quan trọng =

2

Ít quan trọng

= 1Không quan tâm = 0

Thuận lợi (+)

Không thuận lợi (-)

Cột (2) x (3) và lấy dấu ở cột (4)

Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng điểm mạnh khắc phục điểm yếu

1 Ma trận SWOT

Bước 3 Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT- Thế mạnh và điểm yếu-

Cơ hội và nguy cơ

Ma trận SWOT

Các điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN

Các điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN

Các cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội quan trọng

nhất từ bảng tổng hợp môi

trường bên ngoài DN

Các kết hợp chiến lược SO Các kết hợp chiến lược WO

Các nguy cơ (T) Liệt kê những nguy cơquan trọng

nhất từ bảng tổng hợp môi

trường bên ngoài DN

Các kết hợp chiến lược ST Các kết hợp chiến lược WT

Nhóm phương án chiến lược được hình thành

13

Phân tích SWOT của Ngân hàng Đông Á

14

dựng

2 Ma trận SPACE

Ví dụ: Các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE

Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Rủi ro trong kinh doanh

Sự ổn định của môi trường (ES)

Sự thay đổi công nghệ

Tỷ lệ lạm phát

Sự biến đổi của nhu cầu Giá của sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thị trường

Áp lực cạnh tranh

Sự đàn hồi theo giá của cầu

Lợi thế cạnh tranh (CA)

Thị phần Chất lượng sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng

Sử dụng công suất để cạnh tranh

Bí quyết công nghệ Kiểm soát với nhà cung cấp, NPP

Sức mạnh của ngành (IS)

Bí quyết công nghệ

Sự ổn định về tài chính Mức lợi nhuận tiềm năng

Sự sử dụng nguồn lực Quy mô vốn

Sự dễ dàng thâm thập thị trường

Sử dụng năng suất, công suất

Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh,

sự ổn định của môi trường, và sức mạnh ngành

Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và

IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA

Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các

yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS Tương tự cách tính với IS , ES và CA

Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của

ma trận SPACE

Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự

làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY

Bước 6: Vẽ Vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới

Vectơ này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng?

2 Ma trận SPACE

Cách xây dựng

F S

IS

E S

C A

Lợi thế

cạnh

tranh

Sức mạnh tài chính

Hình:Ma trận SPACE

I Tấn công

II Thận trọng

III Phòng thủ

IV Cạnh tranh

Thận trọng trong việc thực hiện, triển khai các hoạt động, tránh rủi ro

Việc cải thiện điểm yếu, hạn chế rủi ro là điều cần thiết

Phòng thủ

Cách xây dựng

3 Ma trận BCG

Khái quát

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của Mỹ,

the Boston Consulting Group Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập

Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm

của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):

 Đường kinh nghiệm (Experience Curve)

 Ma trận BCG

Tuy nhiên: Xu hướng mới trong chiến lược => đánh mạnh vào thị trường

nhằm giành càng nhiều thị phần càng tốt, thời gian đầu lỗ đến mức nào cũng được vì sau này sẽ được bù đắp

3 Ma trận BCG

Các thành tố cấu thành

Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ

giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì

 Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành

 Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành

Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm

mà SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10% được xem mức MGR cao ( MGR: Market Growth Rate)

3 Ma trận BCG

Cách xây dựng

3 Ma trận BCG

 Xây dựng (Build):Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục

tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi.

 Giữ (Hold):Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa nhằm

tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền.

 Thu hoạch (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận

ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

 Từ bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có

khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó.

3 Ma trận BCG

Suất tăng trưởng của thị trường

Đình đốn 0%

I

Phòng thủ đi động Phòng thủ tích cực Phản công Phòng thủ vị trí cạnh sườn

IV

Tấn công du kích Phòng thủ di động Rút lui chiến lược

Suy thoái – 10%

VI

Phòng thủ cố định Phòng thủ vị trí cạnh sườn Rút lui chiến lược

3 Ma trận BCG

Ưu điểm – Nhược điểm

Ưu điểm:

 Doanh nghiệp khi phân tích ma trận

BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn

công ty con của một công ty => phân

phối lại nguồn lực trong công ty.

 Cho phép kiểm tra dòng vốn phát sinh từ

một số hoạt động có bù đắp được các hu

cầu và các hoạt động mới có thay thế

được các hoạt động suy thoái…

Nhược điểm:

 Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên thị trường mà không đưa

ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm mới.

 Khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại trên hay chính xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng

3 Ma trận BCG

Ví dụ

SBU Tên SP Doanh số

bán Số đối thủ Doanh số bán top 3 Tăng trưởng thị trường

Lựa chọn phương án chiến lược

Làm thế nào để lựa chọn phương án chiến lược phù hợp nhất?

Làm thế nào để lựa chọn phương án chiến lược phù hợp nhất?

Ma trận QSPM

Khái niệm Công dụng

Ý nghĩa

Ví dụ

Các thành tố cấu thành Cách xây

dựng

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu từ các ma trận

IFE và EFE và tổng hợp kết quả phân tích ở ma

trận SWOT, BCG Để giúp NQT quyết

định khách quan chiến lược nào trong số các chiến

lược có khả năng thay thế, là chiến lược hấp dẫn

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép

các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách

quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận

QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính

xác bằng trực giác của các chuyên gia

AS (3)

TAS (4)

AS (3)

TAS (4) Các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM

Cách xây dựng

- Cột (1) liệt kê các yếu tố S, W, O, T lấy từ EFE, IFE.

- Cột (2) điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân

loại của EFE, IFE.

- Nghiên cứu SWOT, BCG và xác định các chiến lược trong

cùng một nhóm có thể thay thế nên xem xét, ghi lại các chiến lược

này vào hàng trên cùng

- Cột (3) xác định số điểm hấp dẫn (AS): 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

- Cột (4) tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của mỗi chiến lược bằng

cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn (AS) trong mỗi hàng.

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Tổng số điểm nào cao thì càng phù hợp và xứng đáng được chọn

 Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM

là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược

 Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được

đều được đánh giá trong ma trận QSPM

 Lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có

thể so sánh, đánh giá với nhau trong cùng một ma trận QSPM

Ma trận QSPM

Ví dụ

Phân tích QSPM của Ngân hàng Đông Á (EAB) theo nhóm chiến lược SO

1 Thâm nhập thị trường

2 Phát triển thị trường

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ

LỰA CHỌN Thâm nhập thị

trường Phát triển thị trường AS

(3)

TAS (4)

AS (3)

TAS (4) Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

4.Niềm tin của khách hàng vào các sản phẩm dịch vụ của

NH

Tổng số 150.5 154.5

Thank You !

40