xây dựng chiến lược cho hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu bằng tín dụng thư tại ngân hàng vietinbank chi nhánh cần thơ

nên tôi chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược cho hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu bằng tín dụng thư tại Ngân hàng Vietinbank chi nhánh Cần Thơ” xây dựng được chiến lược cho hoạt động tín

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ -QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRỊNH THỊ THU THẢO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG THANH TOÁN XUẤT NHẬP KHẨU BẰNG TÍN DỤNG THƯ TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK CHI NHÁNH CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Ngành: KINH DOANH QUỐC TẾ

Mã số ngành: 52340120

Tháng 8 Năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRỊNH THỊ THU THẢO MSSV: 4117276

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG THANH TOÁN XUẤT NHẬP KHẨU BẰNG TÍN DỤNG THƯ TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK CHI NHÁNH CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

Mã số ngành: 52340120

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN TRƯƠNG KHÁNH VĨNH XUYÊN

Tháng 8 Năm 2014

LỜI CẢM TẠ

Đầu tiên em xin gửi cám ơn quý thầy cô khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh

Doanh Trường Đại Học Cần Thơ đã tận tình truyền đạt cho em những kiến thức quý báu, bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trường Đặc biệt là cô Trương Khánh Vĩnh Xuyên người đã trực tiếp hướng dẫn những kiến thức chuyên môn và giúp đỡ em trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu luận văn tốt nghiệp này

Đồng thời, em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của Ban lãnh đạo và các anh chị Vietinbank chi nhánh Cần Thơ đã giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập tại Ngân hàng đã cung cấp nhiều kiến thức thực

tế rất bổ ích và quý báu, giúp em tiếp cận được quy trình thanh toán và các nghiệp vụ để vận dụng vào lý thuyết cũng như thực tế, nắm vững hơn kiến thức đã học và nâng cao hiểu biết về chuyên môn của mình

Tuy nhiên, do thời gian thực tế chưa nhiều, kiến thức còn hạn chế và đặc biệt là việc tiếp cận với thực tế còn ít Do vậy, báo cáo này khó có thể tránh khỏi những sai sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô, các anh chị phòng khách hàng doanh nghiệp và Ban lãnh đạo của Ngân hàng Cuối cùng, với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi đến quý thầy cô, Ban lãnh đạo cùng các anh chị trong Ngân hàng lời chúc sức khỏe

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Người thực hiện

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Người thực hiện

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần Thơ, Ngày…Tháng…Năm ……

NHẬN XÉT CUA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Cần Thơ, Ngày…Tháng…Năm…

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Cần Thơ, Ngày…Tháng…Năm …

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2 1.2.1 Mục tiêu chung: 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2 1.3.1 Không gian nghiên cứu 2

1.3.2 Thời gian nghiên cứu 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

CHƯƠNG 2 CỞ SỞ LÍ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN 4 2.1.1 Hoạch định chiến lược 4

2.1.2 Khái niệm chiến lược 4

2.1.3 Các cấp chiến lược 4 2.1.4 Các loại chiến lược 5

2.1.5 Khái niệm môi trường bên ngoài 7

2.1.6 Môi trường cạnh tranh 11

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18 2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 18

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 19

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦN THƠ 20

3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH 20 3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC 21 3.3 .NGÀNH NGHỀ KINH DOANH CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ 22 3.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 22

3.3.2 Giới thiệu khái quát về bộ phận thanh toán quốc tế 25

3.4 TỔNG QUAN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 26

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THANH TOÁN QUỐC TẾ

THEO HÌNH THỨC TÍN DỤNG THƯ 29

4.1.PHÂN TÍCH TRỰC TRẠNG THANH TOÁN QUỐC TẾ THEO HÌNH THỨC TÍN DỤNG THƯ C4.1.1 Phân tích thực trạng và kết quả thực trạng 29

4.1.2 Hiệu quả của hoạt động tín dụng thư 32

4.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 33

4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 33

4.2.2 Phân tích môi trường bên trong 44

4.3 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT 51

4.3.1 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu 51

4.4.2 Đánh giá cơ hội và thách thức 52

4.3.3 Ma trận SWOT 53

4.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 56

4.5 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 57

4.5.1 Nghiên cứu và phát triển marketing 57

4.5.2 Đào tạo nguồn nhân lực xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng

5.2.2 Đối với nhà nước 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 3.1 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietinbank Chi nhánh

Cần Thơ 26

Bảng 4.1: Giá trị thanh toán quốc tế tại Vietinbank Cần Thơ 29

Bảng 4.2:Giá trị thanh toán theo từng dịch vụ 30

Bảng 4.3: Doanh thu theo phương thức thanh toán xuất nhập khẩu tín dụng thư tại Vietinbank 31

Bảng 4.4:Giá trị và số món bảo lãnh mở L/C 31

Bảng 4.5: phí dịch vụ thu từ L/C 32

Bảng 4.6: Tăng trưởng kinh tế chia theo khu vực giai đoạn 2011-2013 33

Bảng 4.7: Ma trận EFE 39

Bảng 4.8: Thanh toán xuất nhập khẩu L/C của Ngân hàng Eximbank Cần Thơ 40

Bảng 4.9:Ma trận hình ảnh cạnh tranh 42

Bảng 4.10: Ma trận IFE 51

Bảng 4.11: Ma trận SWOT 53

Bảng 4.12: Ma trận QSPM nhóm SO 56

TT XNK : Thanh toán xuất nhập khẩu

TTQT & TTTM : Thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại

P.KHDN : Phòng khách hàng doanh nghiệp

P.TTTM : Phòng tài trợ thương mại

TTTM : Tài trợ thương mại

Kinh tế đối ngoại ngày càng phát triển và mở rộng là điều kiện thuận lợi cho các nhà xuất nhập khẩu trong nước mở rộng thêm thị trường quốc tế, việc tham gia các tổ chức là cầu nối vững chắc giữa Việt Nam với các nước, lộ trình cắt giảm thuế quan và giảm thủ tục trong hoạt động xuất nhập khẩu là động lực lớn giúp cho các hoạt động kinh doanh trong nước với quốc tế càng

mở rộng, song song với đó hoạt động tín dụng thư ra đời là một điều tất yếu Hoạt động này hiện nay rất phổ biến giữa các tổ chức tài chính với các công ty xuất nhập khẩu, là một trong số các nghiệp vụ của ngân hàng trong việc thanh toán giá trị của các lô hàng giữa bên mua và bên bán thuộc lĩnh vực ngoại thương giúp cho các bên hạn chế mức thấp nhất về tranh chấp quốc tế và mâu thuẫn về các khoản tài chính Một trong những thách thức lớn hiện nay là phải

giảm thiểu các rủi ro, tranh chấp phát sinh, trong thương mại quốc tế nói

chung và hoạt động thanh toán quốc tế bằng tín dụng thư nói riêng vì những mâu thuẫn này thường dẫn đến mất đối tác trong kinh doanh Từ nhận thức được sự cần thiết của tín dụng thư trong thanh toán quốc tế, phương thức tín dụng thư giúp cho việc chi trả giữa các đối tác dễ dàng hơn, hoạt động này càng phát triển mạnh chứng tỏ các doanh nghiệp đang có lòng tin vào hoạt động thanh toán quốc tế của Ngân hàng càng có hiệu quả

Một trong những ngân hàng tạo được nhiều uy tín và đáng tin cậy cho các doanh nghiệp là Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam (Vietinbank) Ngân hàng hiện có nhiều chi nhánh lẫn đại lý ở các quốc gia khác nhau trên thế giới, có vốn cổ phần hóa của nhà nước, có quan hệ đại lý với trên 900 Ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới, tạo lòng tin cho các cá nhân lẫn tổ chức doanh nghiệp Cần Thơ là thành phố có nhiều Công ty xuất nhập khấu, hoạt động tín dụng thư cũng rất phát triển, để thu hút thêm các đối tác khách hàng chi nhánh Vietinbank Cần Thơ cần có những chiến lược hiệu quả Từ những yếu tố đó

nên tôi chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược cho hoạt động thanh toán xuất

nhập khẩu bằng tín dụng thư tại Ngân hàng Vietinbank chi nhánh Cần Thơ” xây dựng được chiến lược cho hoạt động tín dụng thư, từ đó có những chiến lược phù hơp có kế hoạch cụ thể giúp hoạt động thư tín dụng của ngân hàng đi đúng hướng có hiệu quả và mục tiêu rõ ràng để cải thiện hoạt động tín dụng thư của ngân hàng phù hợp với thời kì hội nhập, tăng khả năng cạnh trạnh với các đối thủ trong và ngoài nước

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.3.1 Không gian nghiên cứu

Đề tài chỉ nghiên cứu tập trung vào phạm vi hoạt động tín dụng thư của Ngân hàng Vietinbank chi nhánh Cần Thơ

Đối thủ cạnh tranh: Do giới hạn về thời gian và thu thập số liệu nên đề tài chỉ tập chung đề cập đến vài đối thủ cạnh tranh lớn ảnh hưởng đến kết quả

hoạt động tín dụng của ngân hàng

1.3.2 Thời gian nghiên cứu

Bài nghiên cứu thu thập số liệu từ năm 2011-2013

Đề tài được thực hiện từ 11/08/2014 đến 17/11/2014

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động thanh toán xuất khẩu theo phương thức tín dụng thư của ngân hàng Vietinbank chi nhánh Cần Thơ

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến lĩnh vực kinh doanh nhằm tìm ra cơ hội và thách thức mà công ty đối mặt

Các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến lĩnh vực hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu theo phương thức tín dụng thư để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

Chi tiêu đánh giá: Doanh số hoạt động tín dụng thư, tỷ trọng thu từ tín dụng thư so với tổng thu nhập trong thanh toán quốc tế của ngân hàng

Đề ra chiến lược giai đoạn 2015– 2017

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN

2.1.1 Hoạch định chiến lược

Theo Nguyễn Thanh Hải (2002, Hoạch định chiến lược, trang 10),

“ Hoạch định chiến lược là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó”

2.1.2 Khái niệm chiến lược

Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2010, Giáo trình quản trị chiến lược, trang 20), “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên

ngoài.”

2.1.3 Các cấp chiến lược

2.1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi Các hoạt động này có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển? Vì vậy, có vô số chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giả có thể phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình Theo Fred R David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động

cụ thể, ví dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành hoạt động khuyến mãi – cấp phiếu tặng thưởng và những hoạt động tương tự để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý

2.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ( gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa

chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh

và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

2.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển – R&D, nguồn nhân lực

…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng

2.1.3.4 Chiến lược toàn cầu

Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đường biên của các quốc gia đang dần xóa mờ, để đối phó với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm chi phí và sức ép đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều công ty mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới quốc gia của mình Vì vậy, xuất hiện cấp chiến lược thứ tư, chiến lược toàn cầu

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau:

 Chiến lược đa quốc gia

 Chiến lược quốc tế

 Chiến lược toàn cầu

 Chiến lược xuyên quốc gia

2.1.4 Các loại chiến lược

2.1.4.1 Nhóm chiến lược kết hợp

2.1.4.2 a )Chiến lược kết hợp về phía trước

Kết hợp về phía trước hay còn gọi là kết hợp dọc thuận theo chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công

ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ… Nhượng quyền thương mại là một

phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này

b )Chiến lược kết hợp về phía sau

Chiến lược kết hợp về phía sau hay còn gọi là chiến lược kết hợp dọc ngược chiều là chiến lược liên quan đến tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát

đối với nhà cung cấp Chiến lược này thật sự cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định, biểu hiện: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty… Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn

cầu

c ) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Kết hợp theo chiều ngang là tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với đối thủ cạnh tranh Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

2.1.4.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

a ) Thâm nhập thị trường

Chiến lược nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc lập chiến lược này hoặc sử dụng kết hợp với các loại chiến lược khác Thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và các nỗ lực quảng cáo, tăng các

sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyến mãi…

b ) Chiến lược phát triển thị trường

Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa sản phẩm hoặc dịch vụ hiện

có vào những vùng địa lý mới

c ) Chiến lược phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

2.1.4.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

a ) Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

b ) Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang

Đa dạng hóa theo chiều ngang là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch

vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

c ) Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối

Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp/kết khối là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

d ) Thanh Lý

Là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại Vì vậy, về mặt tình cảm có thể gặp khó khăn khi phải áp dụng chiến lược này Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn

e ) Chiến lược hỗn hợp

Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược,

mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược hỗn hợp Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược

cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản Cần lưu ý nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt khỏi khả

năng thực hiện của công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn

2.1.5 Khái niệm môi trường bên ngoài

2.1.5.1 Môi trường kinh tế vĩ mô

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả những nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp,

và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp, Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô Tuy nhiên, sau đây chỉ đề cập một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:

Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số

liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hằng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bằng thu nhập bình quân đầu người Từ đó cho phép dự toán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp GDP ở Việt Nam trong những năm

(1990- 1996) tăng trưởng bình quân từ 8 đến 12%, đây là mức tăng trưởng khá cao Chính điều này đã tác động, làm cho tốc độ tăng trưởng của thị trường ở Việt Nam trong những năm qua là khá cao

Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định

Những căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm thủng mậu dịch

và trong chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung

Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư

vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo

ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trùy một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

2.1.5.2 Môi trường chính trị và pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ,

hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với doanh nghiệp như sau:

Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc

những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật

Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi

ích quốc gia Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò

là cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô các dịch vụ công cộng khác…

Như vậy để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những qui định, những ưu tiên, những chương trình chỉ tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm

mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Do vậy các nhà quản trị cần phải nhạy cảm với những thay đổi này Những biến động phức tạp trong môi

trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với doanh nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp Xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay Việc nhà nước ta thực hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và “Việt Nam muốn là bạn của tất cả các nước” là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp

2.1.5.3 Môi trường văn hóa xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội là một phần hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Một số các đặc điểm mà các nhà chính trị cần chú ý là: Sự tác động của các yếu tố văn hóa thường có tính chất dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội rất rộng “nó thường xác định cách người ta sống, làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ” Như vậy những hiểu biết về mặt văn hóa – xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị chiến lược ở các tổ chức Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hóa xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán, truyền thống;(3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) trình độ nhận thức, Học vấn chung của xã hội…

Trên thực tế, ngoài khái niệm văn hóa xã hội còn tồn tại khái niệm văn hóa của vùng, văn hóa làng xã; chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hóa xã hội hiện tại, mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng

Ngày nay việc sử dụng lao động nữ ngày càng tăng, hiện tượng hai vợ chồng cùng đi làm việc đã trở nên phổ biến hơn và được xã hội chấp nhận, trong khi hai mươi đến ba mươi năm trước đây thì không; mặt khác, người dân cũng quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khỏe nhiều hơn Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành nghề liên quan đến vấn đề môi trường và sức khỏe, ví dụ như: các tổ chức y tế, các cửa hàng bán trái cây, sản phẩm từ sữa, các trung tâm thể hình Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh, an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự hiện diện của nhà máy

2.1.5.4 Môi trường dân số

Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng quát, đặc biệt là yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế và xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin của môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo… Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (1) Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số vầ tuổi tác giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;(4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

2.1.5.5 Môi trường toàn cầu

Phân đoạn môi trường toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu

2.1.5.6 Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và

đe doạ đối với các doanh nghiệp Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là: (1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường

ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh (3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành (4) Sự bùng

nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là: (1) Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành (2) Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành (3) Sự ra đời của sản

phẩm công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt và có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

Trên đây là một số khía cạnh cho thấy cơ hội và de dọa có thể đến từ sự thay đổi của môi trường công nghệ

Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề cập đến môi trường công nghệ là: (1) Áp lực tác động của

sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn

có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi

kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài (2) Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động

2.1.6 Môi trường cạnh tranh

Hình 2.1:Sơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh

Nguồn: Michael E.porter “ Competitive Strategy” New york: Free Press, 1985

Những người nhập ngành

Những sản phẩm thay thế

Những nhà cạnh tranh trong ngành Mức độ của các nhà cạnh

tranh

Những người

Cung cấp

Những người mua

De dọa của những người nhập ngành

Sức mạnh trả giá của người mua

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp

2.1.6.1 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh trạnh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc vào rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời

mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới

có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết liệt phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Michael Porter cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

 Lợi thế cạnh tranh theo quy mô

 Sự khác biệt của sản phẩm

 Chi phí chuyển đổi

 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

 Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

 Tính chất của các rào cản xâm nhập

2.1.6.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Áp lực thứ 2 trong năm áp lực trong mô hình năm áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành Đây là một áp lực thường xuyên

và đe dọa trực tiếp đến công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty Đặt biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm, nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trong trường hợp ngược lại khi các công ty tham gia cuộc chiến tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

 Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc qui mô gần tương đương nhau

 Tốc độ tăng trưởng của ngành

 Chí phí cố định và chi phí lưu kho cao

Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện rõ qua độ co giãn của cầu theo giá chéo nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hóa ứng với 1% thay đổi của giá của loại hàng thay thế Do các loại hàng

có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay sản phẩm thay thế chỉ mang tính chất tương đối

Khả năng lựa chọn về giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn Các sản phẩm thay thế không chỉ hạn chế mức lợi nhuận của ngành trong điều kiện bình thường mà ngay cả trong thời kì phát triển bùng nổ của ngành

Xác định sản phẩm thay thế chính là việc tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của ngành Nhiều khi đó là một công việc tinh vi, và đẩy người phân tích vào những lĩnh vực kinh doanh dường như xa lạ với ngành

Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là: (1) Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành; (2) Do các ngành có lợi nhuận cao: Trong trường hợp này các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay phải nâng cao chất lượng

Sự phân tích như vậy có thể rất quan trọng trong việc quyết định chiến lược có tính đến sản phẩm đó như một lực lượng quan trọng không thể gạt bỏ

2.1.6.4 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía người mua có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để

có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

 Khi số lượng người mua là nhỏ

 Khi người mua mua một sản phẩm lớn và tập trung

 Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản phẩm của người bán

 Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

 Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

 Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm người mua

 Người mua có đầy đủ thông tin

2.1.6.5 Áp lực từ người cung ứng

Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu:

 Chỉ có một số ít nhà cung ứng

 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

 Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

 Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng là người mua

 Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

 Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

2.1.6.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự

mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Khác với ma trận EFE, người

ta có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp, như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của hoạt động marketing, đầu

tư đúng mức cho hoạt động R&D

…

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Winn – Dixie (Ma trận EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà quản trị đánh giá một cách tổng quát các yếu tố bên ngoài tác động tới doanh nghiệp như kinh

tế, chính trị, luật pháp, văn hóa – xã hội, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên, cạnh tranh… Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với các cơ hội và đe dọa bên ngoài

Yếu tố bên ngoài

Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép nhà quản trị đánh giá và tóm tắt những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE dùng để phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp như: Sản xuất, marketing, tài chính –

kế toán, nhân lực, nghiên cứu và phát triển thông tin,…

Cơ hội thường xuất hiện từ bên ngoài, những hoàn cảnh, điều kiện thuận lợi nào đó đến lúc thích hợp sẽ trở thành cơ hội cho doanh nghiệp

Sau đây là một số cơ hội thường gặp:

-Cơ hội để mở rộng kinh doanh chính

-Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới

-Cơ hội để mở rộng quy mô sản phẩm

-Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp

-Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào quá trình sản xuất

-Cơ hội khả năng hội nhập

Đứng trước nhiều cơ hội, phải sắp xếp mức độ ưu tiên của các cơ hội theo tính toán hoặc thiết lập ma trận

Theo tính toán, ta có:

Trị số kỳ vọng của cơ hội là: K1 = N1 x P1

Trong đó K1 là ý nghĩa quan trọng của cơ hội đó hoặc mức độ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

P1 là xác suất có thể khai thác được cơ hội đó

Theo cách lập biểu thị trên ma trận, ta có:

b ) Đe dọa

Đe dọa là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Người ta cũng thành lập

ma trận nguy cơ tương tự đối với các cơ hội, hoặc tính toán xem các nguy cơ

đó nguy cơ nào là mối đe dọa cao nhất?

Theo cách tính toán thì:

K2 = N2 x P2

Trong đó: K2 là giá trị biểu thị khả năng tạo ra nguy cơ, K2 càng lớn là đe dọa càng lớn

N2 là mức độ tác động của nguy cơ

P2 là xác suất xảy ra đe dọa

Sau đây là một số đe dọa thường gặp:

-Mức độ cạnh tranh cao

-Thị hiếu khách hàng thay đổi

-Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới

-Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường

-Thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

c ) Các điểm mạnh

+++++

+++++ xxxxxx +++++ xxxxxxx ======

Các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

Phương pháp xây dựng ma trận SWOT:

-Liệt kê các cơ hội và đe dọa có liên quan đến doanh nghiệp (Chỉ chọn những cơ hội được coi là ưu tiên và những đe dọa được coi là nguy cơ cao) -Lựa chọn những điểm mạnh, yếu có tầm quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp

-Hình thành bảng Ma trận như hình dưới đây:

ĐIỂM MẠNH

(S)

-Phối hợp SO: Dùng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác một

cơ hội

-Phối hợp ST: Dùng để khắc phục một đe dọa

-Phối hợp WO: Tận dụng một cơ hội để khắc phục điểm yếu hoặc cần phải khắc phục điểm yếu mới có thể khai thác được cơ hội

-Phối hợp WT: Đây là nguy cơ lớn nhất cần được phòng ngừa

2.1.6.9 Ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong thời gian sắp tới

Các yếu tố

quan trọng

Phân loại Các chiến lược thay thế

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp từ ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ, các số liệu thu thập từ web của các ngân hàng Vietinbank và các ngân hàng khác có liên quan đến hoạt động xuất

nhập khẩu, các số liệu từ internet, sách, báo với nguồn thông tin đáng tin cậy

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp thống kê mô tả để mô tả tình hình hoạt động của Ngân Hàng và tín dụng thư

Phương pháp so sánh tương đối lẫn tuyệt đối để so sánh tốc độ tăng của các chỉ tiêu nghiên cứu của năm sau so với năm trước để thấy được hiệu quả hoạt động của tín dụng thư tại Ngân Hàng

Sử dụng ma trận EFE và IFE để phân tích các yếu tố môi trường và nội

bộ các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty

Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh

Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Sử dụng ma trân QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất để có thể định hướng cho hoạt động tín dụng thư đi đúng hướng

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦN THƠ

3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH

Ngân hàng Công thương chi nhánh Cần Thơ có tiền thân là ngân hàng khu vực tỉnh Cần Thơ, trụ sở ban đầu tại số 39-41 Ngô Quyền tỉnh Cần Thơ Đến ngày 01/07/1988, Ngân hàng Công thương chi nhánh Cần Thơ chính thức thành lập theo Nghị định 53 của chính phủ và có trụ sở chính tại số 09 Phan Đình Phùng tỉnh Cần Thơ thuộc Thành phố Cần Thơ hiện nay Đến tháng 06/2011, Phòng giao dịch Sóc Trăng của Vietinbank chi nhánh Cần Thơ được nâng thành chi nhánh trực thuộc Vietinbank Đến tháng 10/2006 Chi nhánh cấp II Khu Công nghiệp Trà Nóc của Vietinbank chi nhánh Cần Thơ tiếp tục được nâng cấp thành chi nhánh độc lập trực thuộc Vietinkbank Ngân hàng được giao nhiệm vụ huy động vốn đặc biệt là nguồn vốn tại chỗ để đầu tư cho nền kinh tế địa phương, góp phần xây dựng và phát triển kinh tế xã hội của Thành phố Cần Thơ

Đến nay Ngân Hàng Công thương chi nhánh Cần Thơ đã đi qua hơn 26 năm hoạt động Chặng đường đi qua tuy gặp không ít khó khăn nhưng Ngân hàng Công thương chi nhánh Cần Thơ đã cố gắng vượt qua thử thách và tìm mọi cách để phát triển mở rộng kinh doanh, đáp ứng nhu cầu vốn sản xuất kinh doanh của các thành phần kinh tế Trước đây, hoạt động của Vietinbank chi nhánh Cần Thơ chủ động huy động nguồn vốn tại chỗ từ các thành phần kinh tế và nhận vốn điều hòa từ Ngân hàng trung ương Đồng thời, đầu tư cho vay trong lĩnh vực công thương nghiệp, giao thông vận tải, dịch vụ… đến năm

1991, Vietinbank chi nhánh Cần Thơ mở rộng thêm hoạt động thanh toán quốc

tế và kinh doanh ngoại tệ Hiện tại Vietinbank chi nhánh Cần Thơ đã cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng cho khách hàng Mạng lưới của Vietinbank chi nhánh Cần Thơ ngày càng được mở rộng bao gồm 06 phòng giao dịch loại

1 và 02 phòng giao dịch loại 2, hệ thống ATM, POS khắp quận huyện thuộc

TP Cần Thơ Ngoài ra Vietinbank chi nhánh Cần Thơ không ngừng đổi mới công nghệ,… nhằm đảm bảo rủi ro và hoạt động kinh doanh hiệu quả, luôn hướng tới khách hàng

Tháng 01/2011, Vietinbank chi nhánh Cần Thơ chính thức được cấp chứng nhận 9001:2008 về các lĩnh vực: cung cấp dịch vụ cho vay, thanh toán, bảo lãnh, nhận tiền gửi, mua bán ngoại tệ và nghiệp vụ thẻ Như vậy, cũng như góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC

THỐT NỐT

PHÒNG THÔNG TIN ĐIỆN TOÁN

BAN GIÁM ĐỐC

GIAO DỊCH

QUANG TRUNG

PHÒNG QUẢN

LÝ RỦI

RO

PHÒNG NGÂN QUỸ

PHÒNG KHÁCH HÀNG

CÁ NHÂN

PHÒNG

TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

PHÒNG KHÁCH HÀNG VÀ

DOANHNGHIỆP

PHÒNG

KẾ TOÁN GIAO DỊCH

CÁI RĂNG

NINH KIỀU

PHONG ĐIỀN

THẮNG LỢI

AN THỚI NGUYỄN

TRÃI

3.3 NGÀNH NGHỀ KINH DOANH CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM

VỤ

3.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

+ Giám đốc: được tổng giám đốc Vietinbank bổ nhiệm và chịu sự giám

sát từ Hội Sở Chính Có nhiệm vụ điều hành chung mọi hoạt động của chi nhánh theo chức năng, nhiệm vụ được giao về việc thực thi các định hướng chiến lược của Vietinbank

+Phó giám đốc: có trách nhiệm thực thi các công việc do giám đốc phân

công và ủy quyền Đồng thời, đề xuất và tham mưu giám đốc trong mảng điều hành các mảng được phân công

+ Phòng khách hàng và doanh nghiệp: chịu sự điều hành trực tiếp của

Giám Đốc về chiến lược hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Có nhiệm vụ tiếp thị tìm kiếm khách hàng và phát triển khách hàng doanh nghiệp, xây dựng

kế hoạch cho toàn chi nhánh

+ Phòng kế toán giao dịch: được bố trí tại hội sở của Vietinbank chi

nhánh Cần Thơ Phòng kế toán giao dịch thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng, công việc liên quan đến quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ tại chi nhánh, hỗ trợ cho ban lãnh đạo trong công tác quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh trong toàn chi nhánh, hỗ trợ cho ban lãnh đạo trong công tác quản lý và điều hành mọi hoạt động kinh doanh trong toàn chi nhánh Phòng

kế toán giao dịch có các bộ phận sau: Kế toán giao dịch, kế toán tài chính kế toán chi tiêu, hậu kiệm, điểm hỗ trợ giao dịch chứng khoán, và tổ thẻ Nhiệm

vụ chủ yếu của tổ thẻ là đầu mối thực hiện theo dõi số liệu thẻ, quản lý và phát hành thẻ ATM, quản lý máy ATM, máy POS, Xử lý yêu cầu tra soát khi giao dịch không thành công trên máy ATM, xử lý giao dịch tiền mặt, vấn tin, in sao kê… qua máy trạm Mosaic cho khách hàng, đề xuất và tham mưu phát triển thẻ trong toàn chi nhánh theo chi tiêu kế hoạch được giao

+ Phòng tổ chức hành chính: sắp xếp, bố trí cán bộ vào các công việc

phù hợp, quản lí toàn bộ hoạt động có liên quan đến cán bộ công nhân viên, hoạt động của Ngân hàng, an ninh, an toàn cho hoạt động đó

+ Phòng quản lý rủi ro: là phòng có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Lãnh

đạo trong công tác quản lý rủi ro Quản lý, giám sát việc thực hiện danh mục cho vay đầu tư, đảm bảo tuân thủ các giới hạn tín dụng cho từng khách hàng,

dự án, phương án, đề nghị cấp tín dụng Thực hiện các chức năng quản lý, đánh giá rủi ro trong toàn bộ hoạt động của Ngân hàng và giải quyết các vấn

đề về nợ xấu

+ Phòng thông tin điện toán: thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống

tại chi nhánh Bảo trì bảo dưỡng thông suốt hoạt động gồm máy tính, máy ATM của chi nhánh

+ Phòng khách hàng cá nhân: tìm kiếm và phát triển khách hàng cá

nhân

+ Phòng ngân quỹ: là nơi các khoản thu chi tiền mặt được thực hiện khi

có nhu cầu về tiền mặt với sự xác nhận của phòng kế toán, khách hàng sẽ đến nhận tại phòng ngân quỹ, ngược lại phòng ngân quỹ sẽ kiểm tra lại số tiền của đơn vị nộp vào tài khoản của Ngân hàng, bảo quản các tài sản có giá trị trong kho cũng như giấy tờ thế chấp tài sản của khách hàng trong toàn chi nhánh

+ Các phòng giao dịch: gồm 08 phòng giao dịch, trong đó có 06 phòng

giao dịch loại 1 và 02 phòng giao dịch loại 2 Thực hiện hầu hết các nghiệp vụ huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, mua bán ngoại tệ như các Phòng trực tiếp giao dịch với khách hàng Đồng thời, phòng giao dịch hoạt động trong phạm

vi theo ủy quyền của giám đốc Phân loại phòng giao dịch được dựa trên tiêu chuẩn quy mô hoạt động, điều kiện về nhân sự, địa bàn, lĩnh vực hoạt động

Ngành nghề kinh doanh

a ) Huy động vốn

Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ của các

tổ chức kinh tế và dân cư

Nhận tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức phong phú và hấp dẫn: Tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ, Tiết kiệm dự thưởng, Tiết kiệm tích luỹ

Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu

b ) Cho vay, đầu tư

Cho vay ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ , cho vay trung, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ

Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất Đồng tài trợ

và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn dài

Cho vay tài trợ, uỷ thác theo chương trình: Đài Loan (SMEDF); Việt Đức (DEG, KFW) và các hiệp định tín dụng khung Thấu chi, cho vay tiêu dùng

Hùng vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế tài chính trong nước và quốc tế Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế

c) Bảo lãnh

Bảo lãnh, tái bảo lãnh (trong nước và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu; Bảo lãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán

d )Thanh toán và Tài trợ thương mại

Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu, thông báo, xác nhận,

thanh toán thư tín dụng nhập khẩu

Nhờ thu xuất, nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P)

và nhờ thu chấp nhận hối phiếu (D/A)

Chuyển tiền trong nước và quốc tế

Chuyển tiền nhanh Western Union

Thanh toán uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, séc

Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM

Chi trả Kiều hối…

e )Ngân quỹ

Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap…)

Mua, bán các chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, thương phiếu…)

Thu, chi hộ tiền mặt VNĐ và ngoại tệ

Cho thuê két sắt; cất giữ bảo quản vàng, bạc, đá quý, giấy tờ có giá, bằng phát minh sáng chế

f) Thẻ và ngân hàng điện tử

Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế (VISA, MASTER CARD…)

Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt (Cash card)

Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking

Để hoàn thiện các dịch vụ liên quan hiện có nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời tạo đà cho sự phát triển và hội nhập với các nước trong khu vực và quốc tế, VietinBank luôn có tầm nhìn chiến lược trong đầu tư và phát triển, tập trung ở 3 lĩnh vực:

Phát triển nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, phát triển kênh phân phối

3.3.2 Giới thiệu khái quát về bộ phận thanh toán quốc tế

3.3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Theo quy định

 Số 16/NHCT-TCCB ngày 10/01/1991 của Tổng giám đốc Ngân hàng Công Thương Việt Nam ban hành quy chế tổ chức và hoạt động của NHCTCT

 Số 68/NHTT ngày 10/03/1991 của Thống đốc NHNN và cho phép NHCTCT kinh doanh ngoại hối

 Năm 1993 NHCTCT thành lập phòng KDNT Hoạt động 10 năm thì đến năm 2006 phòng KDNT được đổi tên thành phòng TT XNK, tuy phòng được thành lập sau so với các phòng TT XNK của những NH khác nhưng NHCTCT đã có một nền tảng vững chắc, cạnh tranh cao với các NH hoạt động trong cùng lĩnh vực giữ được uy tín và sự tín nhiệm từ khách hàng, đội ngũ nhân viên không ngừng nâng cao nghiệp vụ đem đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất Nhưng sau đó do chuyển đổi mô hình xử lý tập trung về mảng TTTM theo chỉ đạo của NHCTVN và năm 2007 ban lãnh đạo của NH đã quyết định sáp nhập phòng TT XNK vào phòng KHDN và đổi tên là bộ phận TTQT & TTTM với mục đích thông qua sự phát triển và hoạt động tín dụng của phòng KHDN để phát triển TTQT & TTTM

3.3.2.2 Sơ đồ tổ chức

3.3.2.3 Quy trình thanh toán tín dụng chứng thư tại NHCTCT

Trưởng phòng P.KHDN

Phó phòng P.KHDN Phụ trách TTQT & TTTM

a ) Quy trình thanh toán L/C xuất khẩu

Bước 1: Nhận L/C hoặc sửa đổi L/C

Bước 2: Thông báo L/C, sửa đổi L/C, L/C từ chối thông báo

Bước 3: Kiểm tra gửi chứng từ đi đồi tiền

Bước 4: Theo dõi và tra soát việc thanh toán chứng từ hàng xuất

Bước 5: Thanh toán L/C xuất khẩu

Bước 6: Đóng hồ sơ bộ chứng từ L/C xuất

Bước 7: Lưu trữ chứng từ L/C xuất khẩu

b ) Quy trình thanh toán L/C nhập khẩu:

Bước 1: Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ

Bước 2: Đăng ký phát hành L/C nhập khẩu

Bước 3: Sửa đổi L/C

Bước 4: Nhận, kiểm tra và xử lý chứng từ, thanh toán

Bước 5: Ký hậu vận đơn/bảo lãnh nhận hàng/Ủy quyền nhận hàng/giao chứng từ cho khách hàng

Bước 6: Theo dõi tài trợ cho L/C nhập khẩu

Bước 7: Đóng hồ sơ và lưu hồ sơ L/C nhập khẩu:

3.4 TỔNG QUAN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA VIETINBANK CHI NHÁNH CẦN THƠ 2011 -2013

Bảng 3.1 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietinbank Chi nhánh Cần Thơ

Nguồn: Báo cáo tài chính của Vietinbank Chi nhánh Cần Thơ qua 3 năm 2011-2013

Theo bảng số liệu cho thấy, thu nhập từ hoạt động kinh doanh của Vietinbank giảm mạnh Năm 2012 thu nhập là 622.822 triệu đồng, giảm so với năm 2011 là 66.544 triệu đồng khoảng 9,65% Đến năm 2013 thu nhập giảm mạnh chỉ còn 435.997 triệu đồng, giảm so với năm 2012 là 186.825 triệu đồng với tỉ lệ tương ứng gần 30% Trong đó có dịch vụ từ tín dụng thư và thu lãi