đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn holiday cần thơ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐẶNG CHIỀU PHƯƠNG ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN HOLIDAY - CẦN THƠ LUẬN V

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẶNG CHIỀU PHƯƠNG

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN HOLIDAY - CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành: Quản trị du lịch dịch vụ & Lữ hành

Mã ngành: 52340133 - QTKD Du lịch và dịch vụ

Cần Thơ, 11/2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẶNG CHIỀU PHƯƠNG MSSV: 4115520

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH

LỜI CẢM TẠ

Qua gần 4 năm học đại học và được sự dìu dắt tận tình của quý thầy cô đại học Cần Thơ, đặt biệt là quý thầy cô khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh Thầy cô đã tạo điều kiện và giúp cho em có những kiến thức để làm hành trang cho công việc sau này, đây là tài sản không gì sánh được

Em xin chân thành cảm ơn sự giảng dạy qua bốn năm học của quý thầy

cô Em xin chân thành cảm ơn cô Hoàng Thị Hồng Lộc đã trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ em rất nhiều để hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp

Qua đây em xin chân thành cảm ơn khách sạn Holiday Cần Thơ đặc biệt là các anh chị bộ phận tiếp tân, kế toán và ban lãnh đạo đã tạo điều kiện cho em thực tập và nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp này

Ngày….tháng…năm 2014 Sinh viên thực hiện

Đặng Chiều Phương

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập

và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kì đề tài nghiên cứu khoa học

Ngày….tháng…năm 2014 Sinh viên thực hiện

Đặng Chiều Phương

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Ngày….tháng….năm 2014 Thủ trưởng đơn vị (kí tên và đóng dấu)

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Không gian 2

1.3.2 Thời gian 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Lược khảo tài liệu 2

1.5 Cấu trúc đề tài 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Khái niệm khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn 4

2.1.2 Khái niệm về cạnh tranh 10

2.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 11

2.1.4 Mô hình năm lực lực cạnh tranh của Mechael Porter 12

2.1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

2.1.6 Ma trận SWOT (Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ) 19

2.1.7 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 20

2.2 Phương pháp nghiên cứu 21

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 21

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 21

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ 23

3.1 Giới thiệu về khách sạn Holiday 23

3.1.1 Giới thiệu đôi nét về khách sạn Holiday, Cần Thơ 23

3.1.2 Cơ sở vật chất – trang thiết bị phục vụ trong khách sạn 23

3.1.3 Các dịch vụ có trong khách sạn 24

3.1.4 Cơ cấu tổ chức, chức năng của từng bộ phận trong khách sạn 25

3.2 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Holiday từ năm 2011 – tháng 6/2014 27

3.3 Tình hình chung của ngành khách sạn trên địa bàn Cần Thơ 28

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN HOLIDAY 31

4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 31

4.1.1 Kinh tế 31

4.1.2 Chính trị, pháp luật 32

4.1.3 Văn hóa, xã hội, tự nhiên phục vụ du lịch 33

4.1.5 Kỹ thuật công nghệ 34

4.2 Phân tích nguồn lực bên trong của khách sạn Holiday, Cần Thơ 35

4.2.1 Nguồn lực về tài chính – cơ sở vật chất 35

4.2.2 Nguồn nhân lực 37

4.1.4 Công tác Marketing 39

4.2 Phân tích môi trường cạnh tranh 40

4.2.1 Nhà cung ứng 40

4.2.2 Khách hàng 41

4.2.3 Sản phẩm thay thế 42

4.2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh 42

4.2.5 Những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 44

4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 45

4.4 Ma trận SWOT 47

4.4.1 Điểm mạnh (Strengths) 47

4.4.2 Điểm yếu (Weaknesses) 47

4.4.3 Cơ hội (Opportunities) 48

4.4.4 Thách thức (Threats) 48

CHƯƠNG 5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN HOLIDAY 52

5.1 Cơ sở đề ra giải pháp 52

5.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Holiday 53 5.2.1 Công tác Marketing của khách sạn 53

5.2.2 Công tác quản trị nhân lực 54

5.2.3 Sản phẩm của khách sạn 55

5.2.4 Đối với các yếu tố cùng ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh 56

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 58

6.1Kết luận 58

6.2 Kiến nghị 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Bảng 2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

Bảng 2.2 Ma trận SWOT 20

Bảng 3.1 Giá phòng của khách sạn Holiday áp dụng từ năm 2012 24

Bảng 3.2 Tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận của khách sạn Holiday giai đoạn 2011 – 6/2014 27

Bảng 3.3 Bảng thể hiện doanh thu, chi phí và so sánh 6 tháng đầu năm 2013 và 2014 28

Bảng 3.4 Bảng thống kê các chỉ tiêu về ngành kinh doanh lưu trên địa bàn thành phố Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013 30

Bảng 4.1 Một số chỉ tiêu tài chính của khách sạn Holiday 35

Bảng 4.2 Bảng thống kê nguồn nhân lực ở khách sạn Holiday 34

Bảng 4.3 Lượt khách sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn Holiday Cần Thơ từ năm 2011 – 2013 41

Bảng 4.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh 43

Bảng 4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Holiday Cần Thơ 46

Bảng 4.5 Ma trận SWOT của khách sạn Holiday Cần Thơ 49

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 Lý do chọn đề tài

Ngành công nghiệp không khói đang ngày càng phát triển mạnh và được chú trọng đầu tư một cách toàn diện, nâng cao tính chuyên nghiệp và mang tầm vóc quốc gia – du lịch Ngành du lịch là một lĩnh vực thu hút rất nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước vì lợi nhuận béo bở ở hiện tại và tương lai mang lại

từ lĩnh vực này Năm 2013, ngành du lịch ở Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) đạt doanh thu hơn 5192 tỷ đồng trên 20,9 triệu lượt khách đến Trong đó dịch vụ lưu trú đạt 1792 tỷ đồng, chiếm đến 33,3 % doanh thu từ du lịch Và Thành phố Cần Thơ, trái tim Tây Đô của Miền Tây đạt gần 1,2 triệu lượt du khách với doanh thu là 970 tỷ đồng, trong đó dịch vụ lưu trú với doanh thu đạt hơn 372 tỷ đồng, chiếm 31,2 % Điều đó cho thấy mức đóng góp của dịch vụ lưu trú cao trong tổng doanh thu về du lịch ở Cần Thơ nói riêng và cả ĐBSCL nói chung (Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Cần Thơ, 2013)

Thành phố Cần Thơ ngày càng phát triển, là thành phố đầu mối của ĐBSCL, mang đầy đủ đặc trưng của miền Tây sông nước Du khách trong và ngoài nước ngày càng thích thú khi Cần Thơ ngày càng phát triển về du lịch nhưng vẫn còn giữ được những nét đặc trưng khi tham quan, vẫn là những dòng sông chằng chịt, vẫn chợ nổi tấp nập xuồng ghe buôn bán những món dân dã mát lòng, … Với những ưu ái của thiên nhiên, cây cối xanh mát, tạo cho du khách sự thoải mái, hòa mình về với thiên nhiên cộng với sự quảng bá hình ảnh du lịch đến với du khách mang một đặc trưng riêng đã kích thích du lịch Cần Thơ phát triển Chính vì du lịch phát triển, nhu cầu về cơ sở lưu trú ngày càng tăng cao, các khách sạn, nhà nghỉ,…mọc lên ngày càng nhiều để đáp ứng được nhu cầu của du khách du lịch

Chất lượng dịch vụ của khách sạn đều được tiêu chuẩn hóa bằng những quy định cụ thể nên chất lượng của các khách sạn trong cùng một hạng là khá đồng đều Hầu như không có một khách sạn chiếm được ưu thế tuyệt đối trên thị trường so với khách sạn khác vì các khách sạn cạnh tranh với nhau có giá phòng gần và chất lượng gần như tương đương Nhưng với xu hướng ngành

du lịch và dịch vụ ngày càng phát triển thì cạnh tranh giữa các khách sạn đồng hạng hay cùng khu vực càng trở nên gay gắt hơn Và để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn không phải là một điều dễ dàng

Vì những lý do trên, tôi chọn đề tài nghiên cứu “ Đánh giá thực trạng

và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Holiday

tại Cần Thơ” nhằm giúp khách sạn đánh giá được toàn điện về năng lực cạnh

tranh hiện tại và tương lai của khách sạn so với một số khách sạn khác trên địa bạn Thành phố Cần Thơ, từ đó đề ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn, để đạt mục tiêu lợi nhuận cao cho khách sạn Holiday tại Cần Thơ

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Holiday Cần Thơ,

từ đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn

Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 8/2014 đến 12/2014

Số liệu được phân tích trong 3.5 năm, từ 2011 – 6/ 2014

1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Holiday

1.4 Lƣợc khảo tài liệu

1 Theo luận văn của thạc sĩ của tác giả Âu Thái Thái năm 2010, “Nâng

cao năng lực cạnh tranh của mặt hàng thép của công ty vật tư Hậu Giang”

Trường Đại học Cần Thơ, tác giả sử dụng số liệu sơ cấp và thứ cấp Số liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo của công ty, tạp chí và trang web của công ty

Số liệu sơ cấp được tổng hợp từ các mẫu phỏng vấn các nhà phân phối của công ty Số liệu được tổng hợp và phân tích bằng SPSS 11.6 và các phương

tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty từ đó đưa ra những ưu, nhược điểm để làm căn cứ cho việc đề ra giải pháp phát triển thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

2 Theo tác giả Phan Thành Sự, luận văn đại học năm 2012 trong đề tài

“Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Nhà hàng Cây Bưởi”, tác giả

sử dụng số liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà hàng để phân tích Tác giả dựa trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô, để đánh giá cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, phân tích môi trường vi mô để đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp đề làm cơ sở đưa vào ma trận SWOT, tìm ra những yếu tố có thể kết hợp với nhau để hình thành một số chiến lược về marketing, nhân sự, sản phẩm của Nhà hàng để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Nhà hàng cây Bưởi

1.5 Cấu trúc đề tài

Chương 1: Giới thiệu khái quát về đề tài Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của bài luận văn Chương 3: Đánh giá thực trạng quá trình hoạt động kinh doanh và cạnh tranh của khách sạn Holiday, Cần Thơ Chương 4: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Holiday, Cần Thơ Chương 5: Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Holiday, Cần Thơ Chương 6: Kết luận và kiến nghị

Theo nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie: “Khách sạn

là nơi lưu trú tạm thời của du khách Cùng với các buồng ngủ cho thuê bên trong phải có nhiều chủng loại khác nhau”

Theo nhóm tác giả nghiên cứu Mỹ: “ Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng

có thể trả tiền để thuê phòng ngủ qua đêm ở đó Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong ít nhất phải có hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm) Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dich vụ khác như: dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại, nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghĩ dưỡng hoặc các sận bay”

Theo Tổng cục du lịch Việt Nam: “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng trở lên, đảm bảo chất lượng về

cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”

2.1.1.2 Kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ họat động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn và quán trọ Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các mong muốn thõa mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tượng và bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các khách sạn – căn hộ, Motel…Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn

và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là kinh doanh khách sạn

Các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách Còn theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ nghỉ cho khách Ngày nay, kinh doanh khách theo nghĩa

sung Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức

và thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú

Trên phương diện chung nhất có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dựa trên cơ

sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách hàng nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí.(Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2004, 14-27)

2.1.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn

Bên cạnh một số đặc điểm của ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ, kinh doanh khách sạn cũng mang một số đặc điểm đặc trưng như: phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn, lao động trực tiếp tương đối lớn, mang tính quy luật Từng đặc điểm sẽ mang lại cho ngành kinh doanh khách sạn những ưu nhược điểm khác nhau, việc nắm rõ những đặc điểm này

để khắc phục và đưa ra chiến lược phát triển phù hợp là điều cần thiết cho mỗi doanh nghiệp

 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên tại điểm du lịch

Các dịch vụ kinh doanh buộc phải gắn liền với hoạt động du lịch, vì nguồn tài nguyên du lịch tại điểm đến chính là điều kiện tiên quyết cho ngành kinh doanh khách sạn phát triển Nguồn khách chính của các khách sạn chính

là khách du lịch, do vậy các yếu tố liên quan đến khả năng thu hút khách du lịch của nguồn tài nguyên sẽ tác động trực tiếp đến tình hình phát triển của các

cở sở kinh doanh tại mỗi địa phương Cụ thể như số lượng tài nguyên du lịch

và khả năng tiếp nhận khách du lịch ở mỗi điểm tài nguyên sẽ ảnh hưởng đến

số lượng cũng như quy mô khách sạn trong vùng Giá trị và sức hấp dẫn của các tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định đến chất lượng cũng như tiêu chuẩn khách sạn Chính vì lí do đó, các nhà đầu tư luôn phải cân nhắc, nghiên cứu và tìm hiểu kỹ tiềm năng của các tài nguyên di lịch trước khi tiến hành đầu tư xây dựng mới cơ sở vật chất để kinh doanh khách sạn, cũng như chuẩn

bị nguồn vốn và năng lực để đầu tư mở rộng đối với các cơ sở hiện có nhằm theo kịp tốc độ kế hoạch khai thác của các nguồn tài nguyên hiện có

 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi một lượng vốn đầu tư lớn

Đặc điểm này phát sinh từ đặc điểm cơ bản của sản phẩm khách sạn là tính cao cấp Cơ sở vật chất của hoạt động kinh doanh khách sạn cần phải có nguồn đầu tư lớn, quy mô ảnh hưởng trực tiếp đến diện mạo cũng như chất lượng sản phẩm kinh doanh Tiêu chuẩn và thứ hạng của khách sạn được đánh

giá chủ yếu thông qua cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn như: phòng ốc, trang thiết bị, vị trí tọa lạc, cách bày trí, thiết kế… Sự sang trọng, hiện đại của các trang thiết bị và các đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch vị trí là những nguyên nhân khiến lượng vốn đầu tư tăng cao

 Kinh doanh khách sạn cần lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Kinh doanh khách sạn là một hình thức kinh doanh sản phẩm dịch vụ, sản phẩm chính của cơ sở kinh doanh khách sạn chính là sự phục vụ của đội ngũ nhân viên Đặc điểm của nguồn lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa cao, gần như không thể thay thế hoàn toàn bằng các máy móc, robot Bên cạnh những tiêu chuẩn về cơ sở vật chất, yếu tố còn lại quyết định đến chất lượng của khách sạn chính là mức độ chuyên nghiệp trong cách phục vụ của đội ngũ lao động như: trình độ chuyên môn, thái độ của đội ngũ nhân viên, cung cách phục vụ và quy trình phục vụ

 Khách sạn mang tính quy luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối bởi nhiều yếu tố mang tính quy luật như tính thời vụ của du lịch, quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý của con người… Điển hình là đặc điểm phụ thuộc vào tài nguyên du lịch đã khiến cho ngành kinh doanh có thời gian hoạt động cao điểm và thấp điểm gắn liền với sự thay đổi của tài nguyên và thời vụ của ngành du lịch Từ đó tạo ra những nét đặc trưng cho ngành kinh doanh khách sạn ở từng vùng khác nhau như vùng biển hay vùng núi trong từng thời điểm trong năm như mùa hè, mùa đông… Dù chịu bất kì sự tác động của nguyên nhân nào đi nữa thì tính quy luật vẫn gây ra rất nhiều ảnh hưởng tiêu cực cho ngành du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng Nắm rõ và tìm ra các biện pháp khả thi nhằm hạn chế, khắc phục ảnh hưởng của tính quy luật là một trong những yêu cầu tiên quyết để một nhà đầu tư bắt tay vào ngành kinh doanh khách sạn

Những đặc điểm trên phần nào khắc họa được những nét đặc trưng cũng như những khó khăn phải đối mặt trong kinh doanh khách sạn Việc tạo ra một sản phẩm khách sạn chất lượng cao, đáp ứng được những tiêu chuẩn đặt ra, thỏa mãn nhu cầu của khách không chỉ phụ thuộc vào nguồn lao động, khả năng tài chính mà còn phụ thuộc vào nghệ thuật quản lý của người kinh doanh khách sạn (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2004, 14-27)

2.1.1.4 Các khái niệm cơ bản trong kinh doanh khách sạn

a Sản phẩm của khách sạn

Bất kể một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay thương mại dịch vụ đều có sản phẩm riêng của mình và khách sạn cũng có sản phẩm riêng của nó Tùy theo từng loại hình khách sạn, tùy theo mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mà sản phẩm của từng khách sạn sẽ có những nét đặc trưng riêng, yếu tố cấu thành và quy trình sản xuất khác nhau Tuy nhiên, theo Marketing hiện đại thì sản phẩm của bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào cũng được hiểu là:

- Sản phẩm của một doanh nghiệp là tất cả mọi hàng hóa và dịch vụ có thể chào bán, có khả năng thõa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý, kích thích sự mua sắm và tiêu dùng của họ Riêng đối với ngành kinh doanh khách sạn thì sản phẩm được hiều là: Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hang hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hang kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu tiên để đăng kí vào buồn cho tới khi tiêu dùng xong và rời khởi khách sạn

Khi xét về góc độ hình thức thể hiện của sản phẩm thì khách sạn gồm có

2 sản phẩm là hàng hóa và dịch vụ:

- Sản phẩm hàng hóa là những sản phẩm hữu hình được khách sạn cung cấp cho khách ví dụ như : thức ăn, quà lưu niệm… Loại sản phẩm này sau khi trao đổi, khách có quyền sở hữu Trong số những sản phẩm hàng hóa thì hàng lưu niệm là một hàng hóa đặc biệt, có ý nghĩa về mặt tinh thần đặc biệt với khách du lịch Chính vì vậy, các nhà quản lý khách sạn thường rất chú trọng tới việc đưa những sản phẩm này vào hoạt động kinh doanh khách sạn

- Sản phẩm dịch vụ là những sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình Nhóm sản phẩm này có giá trị về mặt vật chất hoặc tinh thần (hay cũng

có thể là một sự trải nghiệm) Sản phẩm dịch vụ bao gồm 2 loại: dịch vụ chính

và dịch vụ bổ sung

Dịch vụ chính: là dịch vụ lưu trú, cung cấp buồng ngủ và dịch vụ ăn uống nhằm đáp ứng những nhu cầu cơ bản của khách hàng khi họ lưu lại khách sạn

Dịch vụ bổ sung: là các dịch vụ khác ngoài dịch vụ chính nhằm thỏa mãn các nhu cầu thứ yếu trong thời gian khách lưu lại khách sạn Nhóm dịch vụ bổ sung góp phần mang lại thêm doanh thu cho khách sạn, ngoài ra còn là điểm thu hút, đánh giá chất lượng, thứ hạng giữa các khách sạn với nhau

Mặt khác, khi xét trên góc độ các thành phần cấu thành, sản phẩm dịch

vụ của khách sạn được gọi là dịch vụ trọn gói và bao gồm 4 thành phần: phương tiện thực hiện dịch vụ, hàng hóa bán kèm, dịch vụ hiện, dịch vụ ẩn

 Phương tiện thực hiện dịch vụ là điều kiện tiên quyết để bắt đầu kinh doanh, cụ thể là cơ sở vật chất, trang thiết bị

 Hàng hóa bán kèm: là hàng hóa khách hàng sử dụng trọng thời gian lưu trú tại khách sạn như bàn chải đánh răng, xà phòng, giấy…

 Dịch vụ hiện: là những lợi ích trực tiếp mà khách hàng có thể thấy được

và cảm nhận dễ dàng ngay khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ và cũng là động cơ chủ yếu khách hàng quyết định mua sản phẩm Ví dụ như sự sang trọng, thoải mái của giường ngủ, phòng ốc…

 Dịch vụ ẩn: là những lợi ích mang tính chất tâm lý mà khách hàng cảm nhận được khi đã sử dụng dịch vụ, ví dụ như sự ân cần, thái độ làm việc chuyên nghiệp của nhân viên…

b Đặc điểm của sản phẩm

Mặc dù sản phẩm của khách sạn tồn tại dưới cả hai hình thức hàng hóa

và dịch vụ nhưng hầu hết các sản phẩm là hàng hóa đều thực hiện trao đổi dưới hình thức dịch vụ đem bán cho người khác Vì vậy, nhiều nghiên cứu cho rằng sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ và theo hướng tiếp cận này

để xem xét các đặc điểm của sản phẩm khách sạn

Sản phẩm khách sạn mang đầy đủ các đặc điểm của một sản phẩm dịch

vụ như: tính vô hình, tính đồng thời, tính không đồng nhất, tính không thể tồn kho

- Tính vô hình: sản phẩm của khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không thể nhìn thấy vì vậy cản người cung cấp lẫn người tiêu dùng đều không thể nhận định, đánh giá chất lượng sản phẩm trừ khi trực tiếp tiêu dùng, cảm nhận Sản phẩm cũng không thể vận chuyển, trưng bày, dùng thử như các sản phẩm hàng hóa khác, điều này gây ra nhiều khó khăn trong công tác Marketing, giới thiệu, quảng cáo sản phầm, khó thu hút và lấy được long tin của khách hàng về sản phẩm Để khắc phục những khó khăn này, các nhà quản trị đã và đang tìm ra nhiều biện pháp để hữu hình hóa cái vô hình để nâng cao hiệu quả trong công tác quảng bá, tiếp thị sản phẩm như: quảng cáo sản phẩm thông qua hình ảnh, băng rôn, áp phích, tổ chức hội thảo giới thiệu sản phẩm, tham gia các hội chợ du lịch…

- Tính đồng thời: Các sản phẩm của khách sạn nói riêng và sản phẩm dịch vụ nói chung đều chỉ thực hiện được khi có sự tham gia trực tiếp của khách hàng Sự hiện diện của khách hàng trong quá trình cung cấp kéo theo nhiều áp lực trong việc bán các sản phẩm dịch vụ, chất lượng sản phẩm thông qua cách phục vụ được khách hàng đánh giá trực tiếp, vì thế nhà quản lý khó kiểm tra sản phẩm trước khi đến tay khách hàng

- Tính không thống nhất: do các sản phẩm của khách sạn có sự tham gia trực tiếp của khách hàng trong quá trình cung cấp sản phẩm, cũng như chất lượng sản phẩm phụ thuộc trực tiếp vào mức độ chuyên nghiệp của nhân viên, điều này gây ra nhiều tác động đến chất lượng sản phẩm trong quá trình trao đổi tiêu dùng Bên cạnh cơ sở vật chất cố định trong khách sạn, mỗi sản phẩm dịch vụ trong khách sạn còn được tạo ra thông qua thái độ làm việc của nhân viên trong khách sạn, người tiếp xúc và trao đổi sản phẩm trực tiếp với khách hàng, do đó thái độ, tâm lý của người nhân viên sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Mặt khác, tâm lý khách hàng cũng tác động không nhỏ đến việc nhìn nhận đánh giá chất lượng của dịch vụ Chính vì ảnh hưởng của yếu tố tâm

lý con người, của cả nhân viên và khách hàng nên sản phẩm dịch vụ của một khách sạn có thể được nhìn nhận khác nhau trong cùng một điều kiện khách quan như nhau

- Tính không thể lưu kho: quá trình sản xuất và tiêu dùng các dịch vụ khách sạn gần như trùng nhau về không gian và thời gian, do vậy các sản phẩm được tạo ra phải ngay lập tức đến được tay khách hàng, không thể để tồn đọng bán dồn vào các đợt khác, ví dụ như số lượng phòng trong khách sạn cố định, dù bán được một nửa số phòng hay không đủ số lượng để bán thì khách sạn cũng không thể để số phòng trống bán dồn cho thời gian cao điểm ở mùa sau vì số phòng không thể tự cộng dồn vào mùa sau

Bên cạnh những đặc điểm của nhóm sản phẩm dịch vụ, sản phẩm của khách sạn cũng mang một số nét đặc trưng của ngành kinh doanh khách sạn như: sản phẩm khách sạn có tính cao cấp, sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao, sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định

- Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp: khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch Họ là những người có khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng thông thường và thời gian đi du lịch là thời gian họ muốn hưởng thụ, muốn tận hưởng Vì thế yêu cầu đặt ra của họ về chất lượng sản phẩm mà họ tiêu dùng trong thời gian du lịch là rất cao Để đáp ứng được nhu cầu đó các khách sạn buộc phải đặt ra tiêu chuẩn cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng

cao để làm hài lòng những khách hàng khó tính này Nói cách khác, chất lượng dịch vụ càng đảm bảo, cơ hội để khách sạn sinh tồn và cạnh tranh càng cao

- Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao: xuất phát từ nhu cầu của khách du lịch, mong muốn được đáp ứng tất thảy những nhu cầu của mình tại cùng một nơi, để tạo sự thuận tiện trong tiêu dùng, các khách sạn ngày càng

mở rộng cơ cấu các sản phẩm dịch vụ Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ chính, khách sạn còn tạo ra các sản phẩm trọn gói, đa dạng về chủng loại và chất lượng Đặc biệt là các dịch vụ bổ sung được các khách sạn đặc biệt khai thác

và đầu tư, vì đây không chỉ là nguồn thu của khách sạn mà còn là cơ sở để đánh giá chất lượng và là động lực để thu hút khách hàng đến với khách sạn

- Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở kỹ thuật nhất định: tuy nói các sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ, phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người nhưng vẫn tồn tại những điều kiện tiên quyết để tiến hành kinh doanh khách sạn, đó là cơ sở vật chất kỹ thuật Các điều kiện này là cơ sở để đánh giá, là yếu tố hữu hình để giới thiệu, đánh giá sản phẩm của khách sạn Tùy thuộc vào quy định của mỗi quốc gia mà tiêu chuẩn đánh giá mức độ phát triển của từng cơ sở kinh doanh khác nhau Ở Việt Nam, các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật của một khách sạn phải tuân thủ theo đúng Pháp lệnh du lịch, nghị định của Chính phủ về kinh doanh lưu trú và ăn uống, Thông tư hướng dẫn của Tổng cục Du lịch và thỏa mãn các điều kiện về mức độ trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của Tổng cục Du lịch Việt Nam (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2004)

2.1.2 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là những hoạt động của một cá nhân hay tổ chức hướng đến mục tiêu là giành được những lợi thế tốt nhất có thể đạt được so với các cá nhân, tổ chức khác trong một môi trường nhất định

Cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình bằng mọi cách, khuyến khích họ luôn phấn đấu đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng, dịch vụ và giá cả

- Theo quan điểm cạnh tranh truyền thống:

Cạnh tranh thường hướng đến đối thủ cạnh tranh để giành giật lợi ích kinh tế với mục đích là tiêu diệt đối thủ để độc quyền và đạt được siêu lợi nhuận Như vậy quan điểm cạnh tranh truyền thống là nhắm đến đối thủ, tiêu

diệt đối thủ và trở thành độc quyền trên thị trường, điều này cản trở sự phát triển kinh tế của xã hội

- Theo quan điểm cạnh tranh hiện đại:

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày thì các nhà sản xuất ngày càng xích lại gần nhau hơn, hợp tác cạnh tranh là một sự lựa chọn tốt nhất trong nền kinh tế hiện đại ngày nay Tổ chức liên minh các thành viên, nhằm tạo ra thực lực để được phân phối lợi ích, giành quyền phân phối cho các thành viên cùng hợp tác để tạo ra lợi nhuận Cạnh tranh trên thương trường không phải là tiêu diệt đối thủ mà cạnh tranh là để mang lại cho khách hàng sự lựa chọn là mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh của mình và tạo động lực cho sự phát triển của xã hội

2.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt quá phí tổn của xí nghiệp Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng của một doanh nghiệp thực hiện tốt hớn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt mục tiêu quan trọng nhất là Lợi nhuận

Ông cho rằng một công ty có thể có một hay hai loại lợi thế cạnh tranh

có tiềm tàng duy trì được chi phí thấp hay chuyên biệt hóa Đưa tới ba chiến lược chung:

 Chiến lược dẫn đầu chi phí: Chiến lược này nhấn mạnh vào việc sản xuất một sản phẩm có tiêu chuẩn cao với giá thành thấp Khi chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

 Chiến lược chuyên biệt hóa: Nhấn mạnh vào việc sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, độc đáo Từ đó doanh nghiệp định giá cao cho sản phẩm

 Chiến lược tập trung: Chiến lược này tập trung vào khách hàng riêng biệt, vào một thị trường, có kênh phân phối riêng (M Porter, 1996)

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thắng, năm 2010 viết trong sách “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay” thì “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế và bền vững”

Từ những quan điểm trên, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là việc doanh nghiệp đó tận dụng được các lợi thế cạnh trạnh của mình,

Những nhà

cung cấp

cùng với các mục tiêu, định vị thị trường mục tiêu từ đó đưa ra chiến lược

cạnh tranh hiệu quả nhằm thu được thị phần, lợi nhuận….cao hơn đối thủ cạnh

tranh của mình

2.1.4 Mô hình năm lực lực cạnh tranh của Michael Porter

2.1.4.1 Môi trường tác nghiệp trong ngành

Theo Giáo sư Michael E , Porter đã xây dựng mô hình năm lực lượng

cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh gồm:

 Đe dọa của những người nhập ngành

 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

 Sức mạnh đàm phán của người mua

 Đe dọa của sản phẩm thay thế

 Cường độ cạnh tranh giũa doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Hình 2.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Nguồn Michael “Competive strategy” New York: Free Press, 1985 (Nguyễn Hữu Lam, Quản trị chiến lược, NXB Giáo Dục, 1998)

Những nhà cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh

tranh

Những người nhập ngành

Những người mua

Những sản phẩm thay thế

Đe dọa của những người nhập ngành

Sức mạnh trả giá của người mua

Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp

Đe dọa của sản phẩm thay thế

a Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh

sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm

và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề sau:

 Nhận định và xấy dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng…

 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

 Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng được đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

b Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do vậy, doanh nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và

từ đó có biện pháp đối phó với vấn đề

Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu

c Sức mạnh của khách hàng

Khi sức mạnh của khách hàng lớn hơn sức mạnh của người bán thì họ có thể buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc cung cấp nhiều dịch vụ hơn, do đó ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Khi quy mô mua sắm, sử dụng dịch vụ của khách hàng chiếm tỷ lệ rất lớn trong nghiệp vụ kinh doanh của người bán, doanh nghiệp có thêm nhà cung cấp và thực hiện được việc nhất thể hóa sản phẩm về phía sau, chế tạo được tất cả hoặc một phần thì sức mạnh của khách hàng được tăng lên

d Sản phẩm thay thế

Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu sự tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế Càng nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định

Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh về giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này

 Mức độ tập trung của các nhà cung cấp Sức mạnh của nhà cung cấp rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh

chóng chuyển sang đơn hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên

 Chi phí thay đổi nhà cung cấp Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển

từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ

 Mức độ chuẩn hóa đầu vào Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm sức mạnh của họ (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009)

2.1.4.2 Yếu tố bên trong

 Năng lực tài chính: là điều kiện rất quan trọng nhằm giải quyết các vấn

đề về đổi mới công nghệ, tăng cường nghiên cứu, thu hút nhân tài, phát triển các chương trình mở rộng thị trường, liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác Các chỉ số tài chính được phân tích để đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp là ROS, ROA, ROE và vòng quay tài sản

ROS là tỷ số lợi nhuận thuần trên doanh thu được tính bằng cách lấy lợi nhuận thuần chia cho doanh thu thuần Nó chỉ ra mỗi đồng doanh thu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Tỷ số này đo lường hiệu quả sử dụng chi phí để tạo

ra doanh thu

ROA là tỷ số sinh lợi trên tổng tài sản, đo lường sự hiệu quả của việc sử dụng tạo ra lợi nhuận từ tổng tài sản của đơn vị Tỷ số này được tính bằng cách lấy lợi nhuận thuần chia cho tổng tài sản bình quân

ROE là tỷ số sinh lợi trên vốn, đo lường tính hiệu quả về vốn của các cổ đông khi họ đầu tư vào đơn vị Đây là phương pháp giúp cho các cổ đông có cái nhìn toàn diện từ đó có thể sử dụng nó để so sánh trong việc lựa chọn cơ hội đầu tư Tỷ số này được tính bằng cách lấy lợi nhuận thuần chia cho vốn bình quân chủ sở hữu

Vòng quay tài sản: tỷ số này được đo lường mức độ hiệu quả trong việc đầu tư tài sản để tạo ra doanh thu và phản ánh khả năng quản lý tài sản của đơnn vị sao cho mang lại hiệu quả và lợi nhuận tối ưu nhất Vòng quay tài sản được tính bằng cách lấy doanh thu chia cho tài sản bình quân

 Năng lực Marketing: Marketing dẫn dắt toàn bộ hoạt động, giúp doanh nghiệp phát hiện và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, xấy dựng giải pháp phục vụ khách hàng và xây dựng thương hiệu Đồng thời phản ứng với đối thủ cạnh tranh thông qua sự theo dõi các hoạt động của đối thủ cạnh tranh để thực

hiện các chiến lược đáp trả Mặt khác, năng lực Marketing cũng theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô và vi mô để nắm bắt được các cơ hội hay thách thức doanh nghiệp sẽ phải đối mặt

 Nguồn nhân lực: Là yếu tố đảm bảo đáp ứng kịp thời các đơn hàng về số lượng và chất lượng, có tầm quan trọng trong việc tổ chức bán hàng, quảng bá, phát triển quan hệ kinh doanh Chất lượng nguồn nhân lực còn thể hiện ở sự sẵn sàng, kỹ năng và trình độ chuyên môn để tạo lòng tin cho khách hàng

 Phát triển quan hệ kinh doanh: Là khả năng phát triển quan hệ kinh doanh thể hiện ở năng lực tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm đối tác liên kết kinh doanh

 Thương hiệu: Đây là một yếu tố mang tính sống còn của doanh nghiệp,

là tài sản có giá trị kinh doanh cao Thương hiệu có được từ chất lượng sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp cũng như sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp Hơn thế nữa, thương hiệu có được khi khách hàng biết được đầy đủ những thông tin của doanh nghiệp hay giám đốc điều hành doanh nghiệp cũng là người ảnh hưởng đến thương hiệu của doanh nghiệp

2.1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đển khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong một số ngành

Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

1 Xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp và ghi lại các đối thủ cạnh tranh này trên hàng đầu tiên của ma trận hình ảnh cạnh tranh

2 Lập một danh mục các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tức là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh

3 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

4 Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh phản ứng với yếu

tố này, trong đó có 4 yếu tố phản ứng tốt, 3 yếu tố phản ứng trên trung bình (khá ), 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu

5 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh để xác định số điểm về tầm quan trọng

6 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho doanh nghiệp và cho các đối thủ cạnh tranh để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Lê Nguyễn Đoan Khôi chủ biên, 2013)

Bảng 2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

ảnh hưởng

Mức độ quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Trong bài tác giả chọn ra 3 khách sạn là đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn của khách sạn Holiday theo tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, đồng thời các khách sạn này có tiêu chuẩn gần bằng nhau và quy mô hoạt động tương tự và có cùng đối tượng khách hàng mục tiêu nên được tác giả chọn để đưa vào ma trận hình ảnh cạnh trạnh

Hình 2.1 Sơ đồ phỏng vấn chuyên gia

Đặt vấn đề

(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

Xây dựng các yếu tố đánh giá

(thông thường khoảng từ 10 – 20 yếu tố)

Lựa chọn chuyên gia

Gửi yêu cầu đánh giá cho các chuyên gia

Các chuyên gia đánh giá

Tổng kết

Thu thập và phân tích kết quả đánh giá

của các chuyên gia

(xử lý và tính toán)

2.1.6 Ma trận SWOT (Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ)

Ma trận SWOT được coi là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để phát triển bốn loại chiến lược: SO, ST, WO, WT Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là

đề ra các chiến lược có tính khả thi để lựa chọn, chưa quyết định chiến lược nào là chiến lược tốt nhất Ma trận SWOT đề ra các chiến lược:

 SO (Chiến lược điểm mạnh – cơ hội): sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội hay thời cơ bên ngoài

 WO (Chiến lược điểm yếu – cơ hội): cải thiện điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

 ST (Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ): sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm bớt các mối đe dọa bên ngoài

 WT (Chiến lược điểm yếu – nguy cơ): là chiến lược dựa trên khả năng hạn chế các điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh khỏi những mối

đe dọa của môi trường bên ngoài

Mô tả sơ đồ ma trận gồm có 9 ô Trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T); 4 ô chứa chiến lược (SO, ST, WO, WT) và một ô trống Các bước lập ma trận SWOT:

1 Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp

2 Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài doanh nghiệp

3 Kết hợp những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp và những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp và ghi rõ kết quả của chiến lược vào ô SO

4 Kết hợp những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết quả chiến lược vào ô WO

5 Kết hợp những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp và những mối

đe dọa bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết quả chiến lược vào ô ST

6 Kết hợp những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và những mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết quả chiến lược vào ô WT

Bảng 2.2 Ma trận SWOT

SWOT

Cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội

Các chiến lƣợc ST

Sử dụng những điểm mạnh để tránh xa các mối đe dọa

2.1.7 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, cạnh tranh là điều tất yếu phải xảy ra, có cạnh tranh các doanh nghiệp sẽ ngày càng tiến bộ và tồn tại được trong nền kinh tế thị trường, thương trường là chiến trường Trong kinh doanh để vượt qua đối thủ cạnh tranh, áp dụng nhiều phương pháp quản lý, tái cấu trúc trong kinh doanh, giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh là cần thiết nhưng việc nâng cao năng lực cạnh trạnh mới là vấn đề quan trọng nhất và góp một phần

to lớn đến thành công của doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa, người chiến thắng là người có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình và luôn thay đổi để tạo ra thị trường

trong điều kiện hội nhập kinh tế diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, cạnh tranh càng diễn ra gay gắt và khốc liệt hơn bao giờ hết

Như vậy để doanh nghiệp tồn tại trong môi trường quốc tế cần phải chấp nhận cạnh tranh và muốn cạnh tranh hiệu quả thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải ngày càng được củng cố và nâng cao lên.( Lý Văn Thảo, 2013)

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu được thu thập chủ yếu do khách sạn cung cấp, số liệu thứ cấp được thu thập từ một số nguồn báo, chí, một số trang web đáng tin cậy, các giáo trình chuyên ngành có liên quan đến đề tài

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

- Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp sánh tuyệt đối, tương đối để thấy

được tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn

Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu gốc

So sánh tuyệt đối

Số tuyệt đối là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh quy mô, khối lượng của

sự kiện Tác dụng của nó là phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch, sự biến động về quy mô, khối lượng

ΔY = Y1 - Y0

Trong đó:

Y 0 : Chỉ tiêu năm gốc

Y 1 : Chỉ tiêu năm phân tích

ΔY : Phần chênh lệch tăng/ giảm của các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp này dùng để so sánh số liệu năm đang tính với năm trước của các chỉ tiêu kinh tế để xem xét có sự biến động không Và tìm ra nguyên nhân biến động của các chỉ tiêu kinh tế tù đó đề ra giải pháp khắc phục

So sánh số tương đối

Là kết quả của phép chia giữa giá trị chênh lệch giữa kỳ phân tích

và giá trị của kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế

% 100

Trong đó:

Y 0 : Chỉ tiêu năm gốc

Y 1 : Chỉ tiêu năm phân tích

Y: Phần chênh lệch tăng giảm của các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp này dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độ các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó So sánh tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu giữa các năm và so sánh tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục

- Mục tiêu 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của Khách sạn Holiday, sử

dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter để phân tích các yếu tố

tác động đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn

- Mục tiêu 3: Sử dụng ma trận SWOT để phân tích tổng hợp các yếu tố

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn nhằm đưa ra một số giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN HOLIDAY – CẦN THƠ

3.1 Giới thiệu về khách sạn Holiday

3.1.1 Giới thiệu đôi nét về khách sạn Holiday, Cần Thơ

Khách sạn Holiday, Cần Thơ được thiết kế và xây dựng theo phong cách hiện đại và sang trọng được đưa vào hoạt động ngày 02 – 09 – 2009, kinh phí xây dựng là 60 tỷ đồng, với vốn đầu tư 100% tư nhân Với vị trí khá đẹp và thuận lợi, nằm ngày trung tâm thương mại Cái Khế, Thành phố Cần Thơ với quy mô 52 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao Với hệ thống 2 nhà hàng và quán cà phê trên tầng 6 – sân thượng được thiết kế hài hòa cùng với không gian cây xanh, cảnh đẹp và không khí mát mẻ mang lại cho khách một cảm giác ấm cũng và thoải mái khi sử dụng dịch vụ

Khách sạn Holiday nằm dọc theo bờ sông Hậu hiền hòa, và ngay trung tâm thương mại Cái Khế, có vị trí thuận lợi khi di chuyển đến các khu du lịch, sân bay, bến xe lớn… một cách nhanh chóng Khách sạn Holiday có lối kiến trúc thiết kế theo phong cách hiện đại, ánh đèn vàng sang trọng và ấm cúng khá ấn tượng

Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện và mang đậm dấu ấn con người miền Tây hiếu khách, cởi mở luôn tươi cười và sẵn sàng phục vụ khách hàng

Địa chỉ: 21B2, đường Lý Hồng Thanh, TTTM Cái Khế, Quận Ninh

Kiều, Thành phố Cần Thơ

Liên hệ: 0710 3 76 0146 (Ms Hân)

Email: holidayhotelhv@gmail.com.vn

Web: www.hotelholiday.vn

3.1.2 Cơ sở vật chất – trang thiết bị phục vụ trong khách sạn

Quy mô khách sạn có 52 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao, với các trang thiết

bị đầy đủ, tiện nghi và hiện đại phục vụ được tốt nhất nhu cầu của khách

Bảng 3.1 Giá phòng của khách sạn Holiday áp dụng từ năm 2012 đến tháng 6 năm 2014

có thu nhập khá cao Với số lượng phòng 30 cho Superior với giá thấp nhất cũng là sự lựa chọn nhiều nhất của khách du lịch, và các đoàn khách đi tour của các công ty lữ hành Khách sạn có 3 phòng VIP ở tầng 1, 2 và 3 với diện tích 35m2 , được trang bị tiện nghi, hiện đại nhất trong các buồng của khách sạn, loại phòng này có phòng khách riêng được thiết kế ấm cúng với gam màu nóng Khách sạn đưa ra nhiều loại phòng để khách hàng lựa chọn, sao cho phù hợp với nhu cầu và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất Nhưng có một nhược điểm cần được khách sạn quan tâm hơn về trang thiết bị trong phòng, tuy giá được định mức chênh lệch nhau khá nhiều, nhưng hầu như trang thiết

bị, cơ sở vật chất trong phòng gần như giống nhau, diện tích phòng cũng không chênh lệch nhiều Khách sạn nên xem lại cách trang trí và sắp xếp bổ sung thêm cơ sở vật chất, để khách thuê buồng thật sự hài lòng vì giá tiền đã

bỏ ra xứng đáng Ngoài ra, khách của khách sạn chủ yếu là khách đoàn nên khách sạn đã áp dụng nhiều chương trình giảm giá và tặng kèm dịch vụ như giặt ủi, hoặc điểm tâm sáng tại khách sạn

3.1.3 Các dịch vụ có trong khách sạn

- Phòng họp, hội nghị có sức chứa 100 người

- Dịch vụ giặt ủi cho khách tại khách sạn

- Business centre

- Cửa hàng quà lưu niệm mang đậm phong cách miền Tây

3.1.4 Cơ cấu tổ chức, chức năng của từng bộ phận trong khách sạn

a Bộ máy tổ chức của khách sạn Holiday, Cần Thơ

Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của khách sạn Holiday

(Nguồn Bộ phận Tiếp Tân khách sạn Holiday)

b Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

 Giám đốc: Là người có quyền hạn cao nhất trong khách sạn, có chức

năng bao quát chung toàn bộ hoạt động của khách sạn Giám đốc sẽ phối hợp với Tổng quản lý đề ra kế hoạch công tác và các điều lệ, quy định xoay quanh mục tiêu quản lý kinh doanh của khách sạn, là người chịu trách nhiệm về mọi kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn

 Bộ phận Kế toán: có nhiệm vụ thực hiện các công việc tiền lương,

chứng từ sổ sách kế toán, chịu trách nhiệm về việc xuất nhập lương thực, trang thiết bị phục vụ cho khách sạn, chịu trách nhiệm với những thất thoát xảy ra

GIÁM ĐỐC

QUẢN

LÝ NHÀ HÀNG

TỔNG QUẢN

LÝ

QUẢN

LÝ PHÒNG

KẾ TOÁN

Ngoài ra bộ phận kế toán còn chịu trách nhiệm thống kê các khoản chi tiêu trong khách sạn, thuế phải nộp, hoạch toán kết quả kinh doanh, chi phí và doanh thu của từng bộ phận theo từng tháng, quý, năm

 Bộ phận Lễ tân: Là vị trí tiếp xúc đầu tiên với khách hàng, làm các thủ

tục nhận, trả phòng Đây cũng là bộ phận kết nối giữa các bộ phận khác trong khách sạn giúp cho sự phối hợp trong cung cấp dịch vụ được trơn tru và hiệu quả Là bộ phận đóng vài trò trong việc truyền tải thông tin sản phẩm dịch vụ của khách sạn đến với khách hang và là trợ thủ đắc lực cho Ban quản lý trong việc tư vấn, góp ý về tình hình của khách sạn cũng như nhu cầu của thị trường, thị hiếu của khách hàng, xu hướng trong tương lai… Để từ đó giúp nhà quản

lý có thể đưa ra những thay đổi hợp lí mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho khách sạn

 Bộ phận Nhà hàng: Đảm bảo các công việc từ phục vụ khách ăn hàng

ngày cho đến các bữa tiệc lớn, nhỏ tại khách sạn Thực hiên chức năng đưa ra thực đơn hàng ngày (chủ yếu cho khách nghỉ tại khách sạn) Bộ phận này có nhiệm vụ đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm để đảm bảo uy tín của khách sạn và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về ăn uống Bên cạnh đó, thái độ phục vụ, sự thân thiện, luôn hết lòng vì khách hàng của đội ngũ nhân viên cũng là chất xúc tác cho khách hàng tăng thêm sự ngon miệng

 Bộ phận Bếp: Là bộ phận có nhiệm vụ cung cấp món ăn cho khách

hàng, các bữa tiệc, hội nghị…theo yêu cầu của khách hàng, đảm bảo bữa ăn

đẩy đủ cho nhân viên trong khách sạn

 Bộ phận Bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo vệ an ninh, an toàn trong khách sạn,

đảm bảo không để thất thoát tài sản của khách sạn, đảm bảo an toàn tính mạng, tài sản của khách hàng Luôn tuần tra, canh gác và trong tư thế sẵn sàng khi có sự cố xảy ra Hỗ trợ bộ phận tiếp tân trong việc hướng dẫn và chuyển

đồ đạc của khách vào khách sạn cũng như khi khách trả phòng

 Bộ phận Buồng: Là bộ phận cung cấp sản phẩm dịch vụ chính được

đánh giá là đem lại doanh thu cao nhất cho khách sạn, là bộ phận liên quan mật thiết với bộ phận đón, nhận khách và cung cấp dịch vụ buồng Bộ phận này có nhiệm vụ chuẩn bị phòng luôn ở chế độ sẵn sàng và các khu vực hành lang, nơi công cộng trong khách sạn Kiểm tra tình trạng thiết bị trong phòng khi làm vệ sinh, nhận bàn giao phòng từ phía khách Đồng thời phải báo cáo cho bảo trì khi có sự cố Nhạy bén trong việc nắm bắt tình hình khách thuê phòng để thực hiện vai trò phối hợp với bộ phận lễ tân trong cung cấp dịch vụ