đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu tại công ty cổ phần vinafor cần thơ

Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trong môi trường kinh doanh hiện tại không những phải nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn cần có những chiến lược kinh doanh hợp lý và một đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QTKD

LÂM ĐẶNG PHƯƠNG MINH

ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

CHU TRÌNH DOANH THU TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN VINAFOR CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành Kế toán - Kiểm toán

Mã số ngành: 52340302

Năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QTKD

LÂM ĐẶNG PHƯƠNG MINH

MSSV: 4115414

ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

CHU TRÌNH DOANH THU TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN VINAFOR CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành Kế toán - Kiểm toán

Mã số ngành: 52340302

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN Đinh Thị Ngọc Hương

Năm 2014

LỜI CẢM TẠ

Được sự giới thiệu của Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh trường Đại học Cần Thơ và sự chấp nhận của Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ, tôi đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình dựa trên những kiến thức được cung cấp từ giảng đường và kinh nghiệm thực tế từ khoảng thời gian thực tập tại công ty

Tôi xin cảm ơn Quý thầy cô đã tận tình giảng dạy trong suốt thời gian tôi học tập tại trường, cảm ơn Quý thầy cô trong hội đồng phản biện đã dành thời gian đọc và đóng góp ý kiến hoàn thiện luận văn này Và đặc biệt, tôi chân thành cảm ơn cô Đinh Thị Ngọc Hương – người đã tận tình hướng dẫn trong quá trình đề tài được thực hiện

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ và các Cô, Chú, Anh, Chị đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập tại công

ty

Sau cùng, tôi xin chúc Quý thầy cô dồi dào sức khoẻ, chúc Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ đạt nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh và ngày càng phát triển

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014

Người thực hiện

Lâm Đặng Phương Minh

ii

TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ luận văn cùng cấp nào khác

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Người thực hiện

Lâm Đặng Phương Minh

iv

MỤC LỤC

Danh sách bảng vi

Danh sách hình vii

Danh mục từ viết tắt viii

CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Không gian 2

1.3.2 Thời gian 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

2.1 Cơ sở lý luận 3

2.1.1 Báo cáo COSO – Lý thuyết cơ bản về kiểm soát nội bộ 3

2.1.2 Tầm quan trọng và sự cần thiết khách quan của việc thiết lập HTKSNB 7 2.1.3 Hệ thống kiểm soát nội bộ theo Khuôn khổ hợp nhất (Báo cáo COSO) 8 2.1.4 Chu trình doanh thu 15

2.1.5 Kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu theo mô hình chuẩn lý thuyết 17

2.2 Phương pháp nghiên cứu 23

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 23

2.2.2 Phương pháp phân tích 23

CHƯƠNG 3 - GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINAFOR CẦN THƠ 25

3.1 Lịch sử hình thành 25

3.2 Ngành nghề kinh doanh 25

3.3 Cơ cấu tổ chức 26

3.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 26

3.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 26

3.4 Tổ chức bộ máy kế toán 28

3.4.1 Sơ đồ tổ chức 28

3.4.2 Chế độ kế toán và hình thức kế toán 28

3.4.3 Phương pháp kế toán 28

3.5 Sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh 29

3.5.1 Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2011 – 2013) 29

3.5.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2013 và 2014 32

v

3.6 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng hoạt động 33

3.6.1 Thuận lợi 33

3.6.2 Khó khăn 33

3.6.3 Phương hướng hoạt động 33

CHƯƠNG 4 - HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH DOANH THU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINAFOR CẦN THƠ 35

4.1 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ 35

4.1.1 Môi trường kiểm soát 35

4.1.2 Đánh giá rủi ro 38

4.1.3 Hoạt động kiểm soát, Thông tin – Truyền thông và Hoạt động giám sát 38 4.1.4 Đánh giá sơ bộ Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ 39

4.2 Thực trạng chu trình doanh thu tại Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ39 4.2.1 Đặc điểm về tổ chức mạng lưới kinh doanh của công ty 39

4.2.2 Tổ chức hệ thống thông tin chu trình doanh thu 39

4.2.3 Các hoạt động kiểm tra giám sát trong chu trình 49

CHƯƠNG 5 - CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH DOANH THU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINAFOR CẦN THƠ 51

5.1 Đánh giá kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu tại Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ 51

5.1.1 Đánh giá hệ thống theo các tiêu chuẩn của COSO 2013 51

5.1.2 Những kết quả đạt được trong công tác kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu tại công ty 58

5.1.3 Những tồn tại trong công tác kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu tại công ty 59

5.2 Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu tại Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ 60

5.2.1 Hoàn thiện Môi trường kiểm soát 60

5.2.2 Hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu 61

CHƯƠNG 6 - KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ 64

6.1 Kết luận 64

6.2 Kiến nghị 65

6.2.1 Đối với cơ quan ban ngành 65

6.2.2 Đối với khách hàng của đơn vị 65

Tài liệu tham khảo 66

Phụ lục 79

vii

DANH SÁCH HÌNH

Hình 2.1 Khối lập phương COSO 10

Hình 2.2 Sơ đồ dòng dữ liệu của chu trình doanh thu 16

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CTCP Vinafor Cần Thơ 27

Hình 3.2 Sơ đồ bộ máy kế toán CTCP Vinafor Cần Thơ 28

Hình 3.3 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm (2011, 2012, 2013) 29

Hình 3.4 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 6 tháng đầu năm 2013 và 2014 32

Hình 4.1 Sơ đồ bộ máy lãnh đạo Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ 36

Hình 4.2 Lưu đồ luân chuyển chứng từ quy trình bán lẻ 41

Hình 4.3 Lưu đồ vận chuyển hàng hoá từ kho công ty 44

Hình 4.4 Lưu đồ chuyển hàng cho khách hàng nhận trực tiếp tại kho 44

Hình 4.5 Lưu đồ vận chuyển hàng hoá từ kho nhà cung cấp 45

Hình 4.6 Lưu đồ quá trình lập hoá đơn và theo dõi Nợ phải thu 46

Hình 4.7 Lưu đồ quá trình thanh toán bằng tiền mặt 47

Hình 4.8 Lưu đồ tiếp nhận hàng bán bị trả lại 48

(Quản lý rủi ro doanh nghiệp) IFAC : International Federation of Accoutants

(Liên đoàn kế toán quốc tế)

1

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu sắc vào nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng vì vậy mà trở nên gay gắt hơn Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trong môi trường kinh doanh hiện tại không những phải nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn cần có những chiến lược kinh doanh hợp lý và một điều không thể thiếu là hoàn thiện năng lực quản lý kết hợp với kiểm tra, kiểm soát để hạn chế tối đa các gian lận nhằm đảm bảo các nguồn lực của đơn vị không bị thất thoát và góp phần hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Kiểm soát nội bộ là công cụ hiệu quả trong việc giúp nhà quản trị quản lý hoạt động của đơn vị Không chỉ có tác dụng đảm bảo các hoạt động kinh tế diễn ra đúng quy trình, tuân thủ các yêu cầu đặt ra, một hệ thống kiểm soát nội

bộ hoạt động hữu hiệu còn giúp ngăn ngừa, phát hiện các sai sót, gian lận có thể xảy ra, góp phần hoàn chỉnh công tác quản trị doanh nghiệp

Đối với các công ty thương mại, hệ thống kiểm soát nội bộ nói chung, và kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu (chu trình bán hàng – thu tiền) nói riêng

có ý nghĩa quyết định đến thành công của một đơn vị Việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu không chỉ giảm bớt rủi ro gây tổn thất cho công ty mà còn tạo nên uy tín đối với khách hàng

Công ty quy mô càng lớn, hoạt động của công ty càng có sự tách biệt rõ ràng giữa người sở hữu và người quản lý, điển hình là tại các công ty cổ phần Lúc này, hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu sẽ tạo sự tin tưởng ở các cổ đông, thu hút thêm các nhà đầu tư, nâng cao sức cạnh tranh của đơn vị trên thị trường

Hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu có ý nghĩa quan trọng trong việc phục vụ công tác điều hành quản lý của một doanh nghiệp, đặc biệt

là đối với doanh nghiệp thương mại Vì lý do đó, tác giả đã chọn đề tài “Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu tại Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ” để thực hiện cho luận văn tốt nghiệp đại học chuyên ngành

Kế toán – Kiểm toán

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu tại Công ty

Cổ phần Vinafor Cần Thơ

- Phân tích hệ thống kiểm soát nội bộ của chu trình nhằm rút ra kết luận

về những ưu khuyết điểm của hệ thống

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu tại đơn vị

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Không gian

Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ

1.3.2 Thời gian

- Đối với số liệu về kết quả kinh doanh: Đề tài sử dụng số liệu năm 2011,

2012, 2013, số liệu 6 tháng đầu năm 2013 và 6 tháng đầu năm 2014

- Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 8 đến tháng 11 năm 2014

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu năm bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo quan niệm của COSO Trong đó: Môi trường kiểm soát và Đánh giá rủi ro thực hiện nghiên cứu trên cấp độ toàn doanh nghiệp; Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, và Hoạt động giám sát tập trung nghiên cứu tại chu trình doanh thu (bao gồm hoạt động bán hàng, theo dõi nợ phải thu và thu tiền khách hàng)

3

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Báo cáo COSO – Lý thuyết cơ bản về kiểm soát nội bộ

2.1.1.1 COSO - Uỷ ban các tổ chức bảo trợ của Uỷ ban Treadway

Các thông tin về COSO được người viết lấy từ trang web chính thức của

tổ chức này tại địa chỉ: www.coso.org/aboutus.htm

a Sự thành lập

COSO là uỷ ban được thành lập nhằm mục đích hỗ trợ Uỷ ban Treadway

(tên gọi khác của Uỷ ban quốc gia về gian lận báo cáo tài chính - The National Commission on Fraudulent Financial Reporting) Nhiệm vụ của Uỷ ban quốc

gia này là xác định các yếu tố tạo nên gian lận báo cáo tài chính và phát triển các khuyến nghị để giảm thiểu gian lận xảy ra trong tương lai

Báo cáo về các quan sát và khuyến nghị của Uỷ ban Treadway đã lưu ý rằng có nhiều quan điểm và khái niệm khác nhau liên quan đến kiểm soát nội

bộ, do vậy cần có một tổ chức nghiên cứu nhằm thống nhất định nghĩa, đưa ra các bộ phận cấu thành và các hướng dẫn nhằm làm giảm đi sự khác biệt về quan điểm, phục vụ cho nhu cầu của các đối tượng khác nhau và giúp các đơn

vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu

Do đó, năm 1985, Năm tổ chức thuộc khu vực kinh tế tư nhân đã chỉ định các đại diện để lập ra Uỷ ban COSO Năm tổ chức đó là:

- Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ (American Accounting Association - AAA);

- Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (American Institute of Certified Public Accountants - AICPA);

- Quản trị viên tài chính quốc tế (Financial Executives International – FEI);

- Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (Institute of Internal Auditors – IIA);

- Hiệp hội kế toán viên quản trị (Institute of Management Accountants – IMA)

b Sứ mệnh và tầm nhìn

* Sứ mệnh

Nhiệm vụ của COSO là cung cấp tư duy lãnh đạo (thought leadership) cho việc ứng phó với ba vấn đề liên hệ mật thiết với nhau là quản lý rủi ro

c Các công trình nghiên cứu

Từ sau khi thành lập, Uỷ ban COSO đã nghiên cứu và ban hành nhiều văn bản có giá trị về: Quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM), Kiểm soát nội bộ,

và Ngăn chặn gian lận Một trong những văn bản nổi bật nhất là Kiểm soát nội

bộ - Khuôn khổ hợp nhất (Internal Control – Integrated Framework) được

COSO công bố vào năm 1992 và được chỉnh sửa vào năm 2013

2.1.1.2 Báo cáo COSO 1992

Báo cáo COSO ban hành sau các khuyến nghị của Ủy ban Treadway, tài liệu này cung cấp hướng dẫn được hình thành từ các nguyên tắc để thiết kế và thực hiện kiểm soát nội bộ hiệu quả COSO phát triển khuôn khổ này nhằm đáp ứng nhu cầu của các giám đốc điều hành cấp cao, tạo ra những cách hiệu quả để kiểm soát tốt hơn doanh nghiệp của họ và giúp đảm bảo các mục tiêu liên quan đến hoạt động, báo cáo và tuân thủ đều đạt được Khuôn khổ này đã trở thành khuôn khổ kiểm soát nội bộ được sử dụng rộng rãi nhất tại Mỹ và đã được sửa đổi, áp dụng ở nhiều quốc gia và các doanh nghiệp trên toàn thế giới

Có thể nói, Báo cáo COSO năm 1992 là văn bản hoàn chỉnh và đầy đủ đầu tiên trên thế giới về Kiểm soát nội bộ Hầu như những văn bản về Kiểm soát nội bộ ban hành sau này đều được phát triển dựa trên Báo cáo COSO 1992 Báo cáo COSO 1992 gồm 4 phần:

Phần 1: Tóm tắt dành cho nhà quản lý

Phần này cung cấp một cái nhìn tổng quát về KSNB ở mức độ cao dành riêng cho các nhà quản lý, giám đốc điều hành, ban giám đốc, các nghị sĩ và

cơ quan quản lý nhà nước

Phần 2: Khuôn khổ chung của KSNB

Đây là phần cơ bản nhất của Báo cáo COSO, trình bày các nội dung:

- Nêu định nghĩa về KSNB;

- Mô tả năm bộ phận hợp thành;

5

- Đưa ra các tiêu chí giúp ban giám đốc, nhà quản lý và các đối tượng khác đánh giá HTKSNB

Phần 3: Báo cáo cho bên ngoài

Đây là tài liệu bổ sung, cung cấp hướng dẫn cho các tổ chức cách thức báo cáo cho các đối tượng bên ngoài về HTKSNB

Phần 4: Công cụ đánh giá HTKSNB

Đưa ra các hướng dẫn, gợi ý rất thiết thực cho việc đánh giá HTKSNB

2.1.1.3 Báo cáo COSO 2013

Những nội dung về Báo cáo COSO 2013 được người viết lược dịch từ

hai văn bản: The 2013 COSO Framework & SOX Compliance và The Updated COSO Internal Control Framework

a Sự hình thành

Từ sau khi Báo cáo COSO được ban hành năm 1992, môi trường kinh doanh đã có rất nhiều thay đổi: kỳ vọng về quản trị giám sát tăng lên; quy mô của xu hướng toàn cầu hoá trong thị trường và trong các hoạt động ngày càng lớn; kỹ thuật phát triển vượt bậc; sự gia tăng về mức độ phức tạp trong hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức cũng như các quy định, luật lệ,

Để bắt kịp những thay đổi to lớn này và cũng theo tinh thần cải tiến liên tục, COSO thực hiện hợp tác nghiên cứu với PricewaterhouseCoopers (PwC) trong hơn 3 năm Đến ngày 14/5/2013 COSO ban hành Báo cáo COSO 2013

(2013 Internal Control – Integrated Framework)

Theo COSO, Báo cáo 2013 có sự kết hợp với các thay đổi về môi trường kinh doanh và hoạt động trong hai thập kỷ qua Báo cáo cũng được cải tiến để các nhà quản trị dễ dàng sử dụng và áp dụng

b Cấu trúc Báo cáo COSO 2013

Tài liệu COSO mới phát hành gồm 4 phần:

Phần 1: Tóm tắt dành cho nhà quản lý

Phần 2: Khuôn khổ hợp nhất và các phụ lục

Phần này trình bày định nghĩa KSNB, các bộ phận hợp thành và những nguyên tắc cơ bản, cung cấp hướng dẫn cho nhà lãnh đạo các cấp trong thiết

kế và vận hành cũng như đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ

Phần 3: Những công cụ minh hoạ cho việc đánh giá tính hữu hiệu của một HTKSNB

6

Các khuôn mẫu và kịch bản hỗ trợ nhà quản trị trong áp dụng khuôn khổ mới, đặc biệt là trong việc đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống được trình bày trong phần này

Phần 4: Kiểm soát nội bộ trong Báo cáo tài chính cho bên ngoài – Một bản tóm tắt các phương pháp và ví dụ

Bản tóm tắt này cung cấp các phương pháp thực tế và ví dụ minh hoạ cách các thành phần và các nguyên tắc được quy định trong khuôn khổ có thể được áp dụng trong việc lập báo cáo tài chính cho bên ngoài

c So sánh Báo cáo COSO 2013 với Báo cáo năm 1992

* Những điểm không thay đổi

Khuôn khổ mới 2013 có nhiều điểm tương đồng với phiên bản 1992 do được xây dựng dựa trên những khía cạnh đã được chứng minh là hiệu quả ở phiên bản cũ Các nội dung vẫn được duy trì gồm có:

- Định nghĩa cốt lõi của kiểm soát nội bộ;

- Khối lập phương kiểm soát nội bộ (hai nội dung này sẽ được trình bày

ở những phần sau);

- Việc đưa ra đánh giá: Việc xác định một HTKSNB cụ thể có hữu hiệu

hay không là một kết luận chủ quan dựa trên việc đánh giá sự hiện hữu và hoạt động của từng bộ phận trong năm bộ phận hợp thành; cùng với đánh giá sự kết hợp hoạt động của năm bộ phận này để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý và

hoàn thành các mục tiêu liên quan

* Những điểm thay đổi

Khuôn khổ mới có nhiều điểm thay đổi so với phiên bản 1992, trong đó, điểm thay đổi quan trọng nhất chính là việc hệ thống hoá các nguyên tắc hỗ trợ cho năm thành phần hợp thành kiểm soát nội bộ

Trong khi những nguyên tắc cốt lõi chỉ được ngầm phản ánh trong khuôn khổ năm 1992, khuôn khổ mới phát biểu một cách rõ ràng 17 nguyên tắc (principles) đại diện cho những khái niệm cơ bản về năm bộ phận hợp thành KSNB

Hỗ trợ cho từng nguyên tắc là những điểm cần chú trọng (points of focus), đại diện cho các đặc điểm quan trọng liên quan đến nguyên tắc đó 77 điểm cần lưu ý này được dự định dùng để cung cấp các hướng dẫn hữu ích để

hỗ trợ nhà quản lý trong thiết kế, hoàn chỉnh, vận hành kiểm soát nội bộ; trong

đánh giá liệu nguyên tắc liên quan có hiện hữu và hoạt động hay không

7

2.1.2 Tầm quan trọng và sự cần thiết khách quan của việc thiết lập HTKSNB

Theo Start-UP Coaching:

Một hệ thống Kiểm soát nội bộ hữu hiệu có thể mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau:

- Hạn chế và ngăn ngừa những rủi ro không cần thiết hoặc những thiệt hại không đáng có;

- Đảm bảo tính liên hoàn, chính xác của các số liệu tài chính, kế toán, thống kê cho hoạt động sản xuất, kinh doanh hay đầu tư;

- Ngăn chặn sớm các gian lận, trộm cắp, tham nhũng, lợi dụng sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp;

- Tạo ra cơ chế vận hành trơn tru, minh bạch và hiệu quả trong công tác quản lý điều hành;

- Đảm bảo cơ chế và tác nghiệp tuân thủ theo quan điểm quản trị điều hành, hệ thống quy trình quy chuẩn hoạt động cũng như quản lý tài chính;

- Là nền tảng cho việc vận hành, cải tiến hệ thống quản lý và tác nghiệp khi doanh nghiệp tăng trưởng về quy mô hoặc mở rộng ngành nghề

Nếu không có kiểm soát nội bộ đủ mạnh ở mức phù hợp có thể chấp nhận được, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nhiều tác hại, rủi ro như một hệ quả tất yếu Các rủi ro có thể kể đến gồm:

- Hội đồng quản trị/Chủ doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng tự mình làm tất cả các việc lớn nhỏ, đưa ra tất cả các quyết định trong doanh nghiệp (One man show) và cho rằng đó là tốt Điều này có thể chấp nhận được ở các công

ty gia đình quy mô nhỏ, nhưng nếu áp dụng ở các công ty quy mô lớn thì có thể dễ dàng dẫn đến sụp đổ khi vượt quá lợi thế quy mô mà từ trước đã làm theo “thói quen”;

- Lo sợ rủi ro nên có xu hướng sử dụng người thân có thể dẫn đến các thiệt hại và lạm dụng lớn hơn đồng thời vi phạm nghiêm trọng các quy tắc bất kiêm nhiệm trong quản lý nói chung, quản lý tài chính kế toán nói riêng;

- Tình trạng thất thoát, trộm cắp, mất đoàn kết trong doanh nghiệp;

- Không thể quyết định dựa trên các số liệu định lượng hoặc số liệu không đủ tin cậy cho việc ra quyết định quản lý

8

2.1.3 Hệ thống kiểm soát nội bộ theo Khuôn khổ hợp nhất (Báo cáo COSO)

2.1.3.1 Định nghĩa về kiểm soát nội bộ

Theo COSO 1992, “Kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được ba mục tiêu sau đây:

- Báo cáo tài chính đáng tin cậy;

- Các luật lệ và quy định được tuân thủ;

- Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.”

Các nội dung cơ bản trong định nghĩa trên được hiểu như sau:

(1) Kiểm soát nội bộ là một quá trình

KSNB bao gồm một chuỗi hoạt động kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất Quá trình kiểm soát là phương tiện để giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của mình

(2) Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người

Cần hiểu rằng kiểm soát nội bộ không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu mà phải bao gồm cả những con người trong tổ chức như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và các nhân viên Chính con người sẽ định ra mục tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát ở mọi nơi và vận hành chúng

(3) Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý

Kiểm soát nội bộ không đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ đạt được Kiểm soát nội bộ có thể ngăn chặn và phát hiện những sai phạm nhưng không thể đảm bảo là chúng không bao giờ xảy ra

(4) Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ

Với ba mục tiêu được trình bày trong định nghĩa có thể thấy, các mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ rất rộng, chúng bao trùm lên mọi mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị (Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2012, trang 79-81)

2.1.3.2 Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ

Khuôn khổ năm 1992 và 2013 đều thống nhất về 5 bộ phận hợp thành kiểm soát nội bộ bao gồm: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin - Truyền thông, và Hoạt động giám sát

9

(1) Môi trường kiểm soát

“Môi trường kiểm soát phản ảnh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống kiểm soát nội bộ.” (Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011, trang 54)

(2) Đánh giá rủi ro

“Mỗi đơn vị luôn phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài Điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro là thiết lập mục tiêu Mục tiêu phải được thiết lập ở các mức độ khác nhau và phải nhất quán Đánh giá rủi ro

là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro Do điều kiện kinh tế, đặc điểm và hoạt động kinh doanh, những quy định luôn thay đổi, nên cơ chế nhận dạng và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay đổi này.” (Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011, trang 63-64)

(3) Hoạt động kiểm soát

Theo Trường Đại học Kinh tế TP.HCM (2011, trang 86): “Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện Các chính sách và thủ tục này giúp thực thi những hành động với mục đích chính là giúp kiểm soát các rủi ro mà đơn vị đang hay

có thể gặp phải.”

(4) Thông tin và truyền thông

Thông tin và truyền thông tạo ra báo cáo, cung cấp các thông tin cần thiết cho việc quản lý và kiểm soát tổ chức Sự trao đổi thông tin hữu hiệu đòi hỏi phải diễn ra theo nhiều hướng: từ cấp trên xuống cấp dưới, từ dưới lên trên và giữa các cấp với nhau Ngoài ra, cũng cần có sự trao đổi thông tin hữu hiệu giữa tổ chức với các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông, các cơ quan quản lý

10

2.1.3.3 Khối lập phương COSO

Khối lập phương COSO trong Báo cáo năm 2013 và Báo cáo năm 1992

có nhiều điểm tương đồng Nội dung được thể hiện trong khối lập phương bao gồm:

Nguồn: Chương 2, Báo cáo COSO 2013

Hình 2.1 Khối Lập phương COSO Các cột của lập phương thể hiện các mục tiêu liên quan đến hoạt động, báo cáo và tuân thủ Mọi tổ chức đều thiết lập các mục tiêu liên quan, xây dựng các chiến lược và kế hoạch để hoàn thành chúng

Mặt bên của lập phương chỉ ra rằng mục tiêu có thể được thiết lập cho toàn công ty, cho công ty con, các phòng ban, đơn vị điều hành hoặc các bộ phận chức năng trong đơn vị Nội dung này cũng minh hoạ cho cấu trúc phân cấp ở hầu hết các doanh nghiệp

Các dòng của lập phương được hợp thành từ 5 bộ phận của kiểm soát nội

bộ Các bộ phận này liên quan đến toàn bộ tổ chức cũng như từng đơn vị trực thuộc tổ chức, có nhiệm vụ hỗ trợ tổ chức trong các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra

Khối lập phương trên chỉ ra mối liên quan trực tiếp giữa các mục tiêu của

tổ chức, năm bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ với cấu trúc doanh nghiệp Có thể thấy, mỗi thành phần của kiểm soát nội bộ đều cắt cả ba loại mục tiêu, nghĩa là để doanh nghiệp hoàn thành bất kỳ mục tiêu nào cũng cần

sự đóng góp của một hệ thống kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh, không thể thiếu đi bất kỳ thành phần nào

11

2.1.3.4 Các nguyên tắc xây dựng kiểm soát nội bộ theo COSO 2013

Bảng 2.1 17 nguyên tắc và các điểm cần chú trọng khi xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ

Môi trường kiểm soát

1 Công ty công bố cam kết về

tính trung thực và các giá trị đạo

4 Điều chỉnh sai lệch kịp thời

2 Hội đồng quản trị thể hiện tính

độc lập trong quản lý và thực thi

giám sát sự phát triển và hoạt

động của kiểm soát nội bộ

5 Thiết lập trách nhiệm giám sát

6 Áp dụng chuyên môn liên quan

7 Hoạt động độc lập

8 Thực hiện giám sát trên Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin truyền thông, và Hoạt động giám sát

3 Ban Giám đốc cùng với Ban

Kiểm soát tổ chức các dòng báo

cáo, thiết lập quyền hạn và trách

nhiệm phù hợp trong việc theo

4 Công ty công bố giao ước về

thu hút, phát triển và giữ lại

những cá nhân có năng lực trong

mối liên hệ với các mục tiêu

12 Thiết lập chính sách và thực hiện

13 Đánh giá năng lực và điều chỉnh những thiếu sót

14 Thu hút, phát triển và giữ nhân viên

15 Lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc kế thừa

5 Công ty kiểm soát được các cá

nhân có trách nhiệm đối với vai

trò của kiểm soát nội bộ trong

việc theo đuổi các mục tiêu

16 Bắt buộc thực hiện trách nhiệm giải trình thông qua cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm

17 Thiết lập hệ thống đánh giá hoạt động, khuyến khích và khen thưởng

18 Thực hiện đánh giá, khuyến khích và khen thưởng cho các hoạt động có liên quan đang diễn ra

19 Lưu tâm đến các áp lực quá mức

20 Đánh giá hoạt động và khen thưởng hay kỷ luật các cá nhân

23 Tính đến mục tiêu hoạt động và hiệu quả tài chính

24 Tạo cơ sở cho việc cam kết các nguồn lực

- Mục tiêu báo cáo tài chính ra

bên ngoài

21b Tuân thủ chuẩn mực kế toán hiện hành 22b Xem xét tính cần thiết

25 Phản ánh hoạt động của đơn vị

- Mục tiêu báo cáo phi tài

chính ra bên ngoài

21c Tuân thủ các chuẩn mực và khuôn khổ bên ngoài thành lập

22c Xem xét mức độ chính xác cần có

25 Phản ánh hoạt động của đơn vị

- Mục tiêu báo cáo nội bộ

21a Phản ánh các lựa chọn của nhà quản lý 22c Xem xét mức độ chính xác cần có

25 Phản ánh hoạt động của đơn vị

rủi ro đe doạ việc đạt được các

mục tiêu của đơn vị và phân

tích rủi ro như là bước nền tảng

cho việc quyết định sẽ xử lý rủi

ro như thế nào

26 Bao gồm các cấp: toàn công ty, công

ty con, phòng ban, đơn vị điều hành và

bộ phận chức năng

27 Phân tích yếu tố trong và ngoài đơn vị

28 Đòi hỏi cấp quản lý phù hợp

29 Ước tính tầm quan trọng của rủi ro được nhận dạng

30 Quyết định cách thức phản ứng với rủi

ro

8 Xem xét khả năng gian lận

trong việc đánh giá rủi ro đối

với việc đạt được các mục tiêu

31 Xem xét các dạng của gian lận

32 Đánh giá các động cơ và áp lực

33 Đánh giá cơ hội

34 Đánh giá quan điểm và sự hợp lý

9 Công ty nhận dạng và đánh

giá những thay đổi có thể ảnh

hưởng đáng kể đến hệ thống

kiểm soát nội bộ

35 Đánh giá những thay đổi trong môi trường bên ngoài

36 Đánh giá những thay đổi trong mô hình kinh doanh

37 Đánh giá những thay đổi trong bộ phận lãnh đạo

13

Hoạt động kiểm soát

10 Công ty lựa chọn và phát

triển các hoạt động kiểm soát

góp phần làm giảm rủi ro đối với

việc đạt được các mục tiêu đến

mức độ có thể chấp nhận được

38 Kết hợp với đánh giá rủi ro

39 Xem xét các yếu tố cụ thể tại đơn vị

40 Xác định các chu trình kinh doanh có liên quan

41 Đánh giá sự kết hợp của các loại hoạt động kiểm soát

42 Xem xét hoạt động sẽ được áp dụng

ở mức độ nào

43 Giải quyết phân công nhiệm vụ

11 Công ty lựa chọn và phát

triển các hoạt động kiểm soát

chung qua công nghệ để hỗ trợ

đạt được mục tiêu

44 Xác định sự phụ thuộc giữa việc sử dụng công nghệ trong các chu trình kinh doanh và công nghệ kiểm soát chung

45 Thiết lập các hoạt động kiểm soát cơ

sở hạ tầng công nghệ có liên quan

46 Thiết lập các hoạt động kiểm soát quy trình quản lý an ninh có liên quan

47 Thiết lập các hoạt động kiểm soát quy trình tiếp nhận, phát triển và bảo trì công nghệ có liên quan

12 Công ty triển khai các hoạt

động kiểm soát thông qua các

chính sách (được thiết lập theo

kỳ vọng) và thủ tục (chuyển

chính sách thành hành động)

48 Thiết lập chính sách và thủ tục để hỗ trợ việc triển khai các chỉ thị của nhà quản lý

49 Thiết lập trách nhiệm và trách nhiệm giải trình cho các chính sách và thủ tục được thực hiện

50 Thực hiện một cách kịp thời

51 Có hành động khắc phục

52 Thực hiện bằng cách sử dụng nhân viên có năng lực

53 Đánh giá lại các chính sách và thủ tục

Thông tin và Truyền thông

13 Công ty đạt được hoặc tạo ra

và sử dụng thông tin chất lượng

có liên quan để hỗ trợ hoạt động

của các thành phần khác trong

kiểm soát nội bộ

54 Nhận dạng yêu cầu thông tin

55 Nắm bắt các nguồn nội bộ và bên ngoài của dữ liệu

56 Xử lý dữ liệu liên quan đến thông tin

57 Duy trì chất lượng trong suốt quá trình xử lý thông tin

58 Xem xét chi phí và lợi ích

14

14 Công ty truyền đạt thông tin

nội bộ, bao gồm mục tiêu và

trách nhiệm của kiểm soát nội

bộ, cần thiết để hỗ trợ hoạt động

của các thành phần khác trong

kiểm soát nội bộ

59 Truyền đạt thông tin kiểm soát nội

bộ

60 Truyền đạt với Hội đồng quản trị

61 Cung cấp những tuyến thông tin riêng biệt

62 Lựa chọn phương pháp thông tin có liên quan

15 Công ty giao tiếp với bên

ngoài về các vấn đề ảnh hưởng

đến hoạt động của những thành

phần khác của kiểm soát nội bộ

63 Giao tiếp với bên ngoài

64 Cho phép truyền thông trong nước

65 Truyền đạt với Hội đồng quản trị

66 Cung cấp những tuyến thông tin riêng biệt

67 Lựa chọn phương pháp thông tin có liên quan

Hoạt động giám sát

16 Công ty lựa chọn, phát triển,

và thực hiện các đánh giá liên

tục và/hoặc riêng biệt để xác

69 Xem xét tốc độ thay đổi

70 Thiết lập hiểu biết cơ bản

71 Sử dụng nhân viên có năng lực

72 Kết hợp với các chu trình kinh doanh

73 Điều chỉnh phạm vi và tần số

74 Đánh giá khách quan

17 Công ty đánh giá và thông tin

các khuyết điểm của KSNB một

cách kịp thời cho những đối tượng

77 Giám sát các hoạt động khắc phục

Nguồn: Người viết dịch từ Báo cáo COSO 2013 (xem phụ lục 1)

Mặc dù Khuôn khổ đưa ra 77 điểm cần chú trọng, nhưng không có nghĩa

là doanh nghiệp phải thực hiện giám sát định kỳ xem xét việc áp dụng tất cả các điểm trên Khuôn khổ ủng hộ việc nhà quản lý nhận dạng và xem xét áp dụng những yếu tố quan trọng phù hợp với từng nguyên tắc dựa trên đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp Hay nói cách khác, nhà quản lý có toàn quyền quyết định việc doanh nghiệp mình sẽ áp dụng hay không áp dụng những điểm nào trong 77 điểm được nêu trên

15

2.1.3.5 Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo COSO, trang 6:

- HTKSNB hoạt động hữu hiệu có thể giúp đơn vị đạt được các mục tiêu,

cung cấp thông tin quản trị về tiến độ thực hiện các mục tiêu đó Tuy nhiên, KSNB không thể thay đổi những yếu kém vốn có bằng một sự quản lý hiệu quả Ngoài ra, những thay đổi trong chính sách của chính phủ, hoạt động của đối thủ cạnh tranh hay điều kiện kinh tế có thể vượt ngoài tầm kiểm soát của ban quản lý KSNB không thể đảm bảo cho sự thành công của đơn vị, hay thậm chí là, KSNB cũng không thể đảm bảo chắc chắn cho sự tồn tại của đơn vị

- Một HTKSNB, dù được thiết kế hoàn chỉnh và hoạt động tốt, chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, không phải là bảo đảm tuyệt đối, cho nhà quản lý

và hội đồng quản trị về việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị Nói chung, tuy kiểm soát nội bộ có thể giúp đơn vị đạt được mục tiêu nhưng đây không phải

1 Chu trình doanh thu: bao gồm xử lý các hoạt động bán hàng, thu tiền;

2 Chu trình chi phí: xử lý hoạt động mua hàng, thanh toán tiền;

3 Chu trình chuyển đổi: xử lý các hoạt động sản xuất hay chi phí phát sinh trong quá trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp;

4 Chu trình tài chính: xử lý các hoạt động tài chính của doanh nghiệp, đồng thời xử lý lập báo cáo tổng hợp.” (Nguyễn Thuý An, 2013, trang 9-11)

2.1.4.2 Nội dung và đặc điểm của chu trình doanh thu

16

(1) Nhận đặt hàng của khách hàng;

(2) Giao hàng hoá hoặc dịch vụ cho khách hàng;

(3) Lập hoá đơn, theo dõi nợ phải thu khách hàng;

(4) Nhận tiền thanh toán

Trong trường hợp bán hàng thu tiền ngay, các sự kiện kinh tế nói trên xảy ra cùng một lúc nên hệ thống kế toán ghi chép bốn sự kiện trên trong cùng một nghiệp vụ kế toán Trong trường hợp bán chịu hàng hoá hoặc dịch vụ, mỗi

sự hiện kinh tế tạo ra một nghiệp vụ kế toán tại một thời điểm khác nhau.” (Lê Phước Hương, 2011, trang 5)

Hình sau đây trình bày sơ đồ dòng dữ liệu cấp 1 của chu trình doanh thu

Nguồn: Lê Phước Hương, 2011, trang 5

Hình 2.2 Sơ đồ dòng dữ liệu của chu trình doanh thu

b Đặc điểm

Chu trình doanh thu có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong hoạt động của mọi công ty do sự hữu hiệu và hiệu quả của chu trình này quyết định phần lớn hiệu quả kinh doanh của đơn vị

Theo Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011, trang 133:

“Chu trình có những đặc điểm cần quan tâm sau đây:

- Chu trình trải qua nhiều khâu, có liên quan đến những tài sản nhạy cảm như nợ phải thu, hàng hoá, tiền nên thường là đối tượng bị tham ô, chiếm dụng

17

- Nợ phải thu khách hàng là khoản mục có thể chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của đơn vị, bởi lẽ sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường là một nhân tố thúc đẩy nhiều đơn vị phải mở rộng bán chịu và điều này làm tăng rủi ro có sai phạm.”

2.1.4.3 Các chứng từ sử dụng trong chu trình doanh thu

(1) Đơn đặt hàng: Chứng từ có thể do đơn vị hoặc khách hàng của đơn

vị lập để ghi nhận lượng hàng hoá/dịch vụ khách hàng cần mua

(2) Lệnh bán hàng: Là chứng từ nội bộ do bộ phận bán hàng lập, cho

phép các bộ phận liên quan thực hiện việc xuất kho, giao hàng cho khách hàng Lệnh bán hàng bao gồm các mô tả hàng hóa hoặc dịch vụ, số lượng, giá bán; các thông tin khác về người mua (tên, địa chỉ giao hàng ) Nếu bán chịu, lệnh bán hàng sẽ được chuyển sang bộ phận tín dụng để xét duyệt Sau khi được chấp thuận, thông tin về lệnh bán hàng được gửi cho: kho (làm căn cứ để xuất kho); khách hàng (để xác nhận đặt hàng được chấp nhận); và bộ phận kế toán, bộ phận lập hóa đơn (để thông báo về lệnh bán hàng)

(3) Phiếu xuất kho: Chứng từ do bộ phận kho lập trên cơ sở lệnh bán

hàng đã được phê duyệt

(4) Phiếu giao hàng: Do bộ phận giao nhận hàng hoá lập, dùng làm cơ

sở xác nhận khách hàng đã nhận hàng, chấp nhận thanh toán Trên phiếu phải ghi số của lệnh bán hàng Đơn vị cũng có thể dùng phiếu xuất kho kiêm vận chuyển thay cho phiếu giao hàng

(5) Hóa đơn bán hàng: Được lập căn cứ trên việc kiểm tra, đối chiếu

các chứng từ liên quan đến việc bán hàng Hoá đơn được lập thành nhiều liên (Hoá đơn GTGT được lập thành 3 liên) và phải được đánh số trước nhằm mục đích kiểm soát

(6) Các chứng từ thanh toán: Phiếu thu, Giấy báo có, Uỷ nhiệm thu,

Séc thanh toán,

(7) Phiếu nhập kho (hàng bán bị trả lại)

Ngoài ra, tuỳ đặc điểm hoạt động của từng đơn vị mà có thể có thêm các chứng từ khác như: Phiếu đóng gói, Hoá đơn vận chuyển, Giấy báo thanh toán,

2.1.5 Kiểm soát nội bộ chu trình doanh thu theo mô hình chuẩn lý thuyết

2.1.5.1 Mục tiêu kiểm soát của chu trình

Mục tiêu kiểm soát của chu trình không tách khỏi mục tiêu chung của hệ thống kiểm soát nội bộ Đó là:

18

- Báo cáo tài chính đáng tin cậy;

- Các luật lệ và quy định được tuân thủ;

- Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả

Theo Trường Đại học Kinh tế TP.HCM (2011), các mục tiêu trên được hiểu như sau:

- Báo cáo tài chính đáng tin cậy: Những khoản mục trên báo cáo tài

chính bị ảnh hưởng bởi chu trình doanh thu được trình bày trung thực và hợp

lý so với kết quả thực tế Các khoản mục này bao gồm: doanh thu, lợi nhuận,

nợ phải thu khách hàng, tiền, hàng tồn kho,

- Tuân thủ pháp luật và các quy định: Hoạt động bán hàng phải chịu sự

chi phối bởi các quy định của pháp luật cũng như của chính đơn vị Pháp luật

có những quy định đặc biệt đối với một số ngành nghề như sản xuất kinh doanh như: sản xuất kinh doanh thuốc chữa bệnh, các vật liệu cháy nổ, có chất phóng xạ, văn hoá phẩm,

- Sự hữu hiệu và hiệu quả: Sự hữu hiệu ở đây được hiểu là hoạt động bán

hàng giúp đơn vị đạt được các mục tiêu về doanh thu, thị phần hay tốc độ tăng trưởng Tính hiệu quả được hiểu là mối tương quan giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra (ví dụ như: chi phí quảng cáo, khuyến mãi, chi phí của đội ngũ bán hàng, vận chuyển, chi phí hoa hồng, )

2.1.5.2 Các rủi ro thường xuất hiện trong chu trình

Bảng tiếp theo trình bày những rủi ro có thể xuất hiện chia theo từng giai đoạn trong chu trình doanh thu (theo Lê Phước Hương, 2011)

Bảng 2.2 Một số rủi ro xuất hiện trong chu trình doanh thu

- Chấp nhận bán mặt hàng công ty không có khả năng cung cấp

- Ghi nhận sai thông tin khách hàng, hàng hoá

Hoạt động

xuất kho –

giao hàng

- Xuất kho, giao hàng không được xét duyệt

- Xuất kho, giao hàng sai mặt hàng, số lượng

- Giao hàng sai địa điểm, thời gian

- Mất hàng trong quá trình xuất kho, giao hàng

Hoạt động

lập hoá

đơn – theo

dõi nợ

- Lập hoá đơn cho nghiệp vụ bán hàng không hợp lệ

- Không lập hoá đơn cho hàng hoá đã giao khách hàng

- Thông tin hoá đơn sai (số lượng, mặt hàng, khách hàng, )

- Ghi nhận, cập nhật sai nợ phải thu (số hàng, tên khách hàng, )

19

Hoạt động

thu tiền

- Tham ô tiền, gian lận lapping

- Không ghi nhận hoặc ghi nhận nhiều lần nghiệp vụ thanh toán của khách hàng

- Ghi nhận thanh toán không đúng hoá đơn, khách hàng, số tiền, tài khoản,

- Xoá nợ, giảm nợ không được xét duyệt

Trong phần tiếp theo đây, người viết trình bày các thủ tục kiểm soát chủ yếu đối với chu trình doanh thu (theo Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011, trang 138-149)

2.1.5.3 Những thủ tục kiểm soát chung

1 Phân chia trách nhiệm giữa các chức năng

Khi một cá nhân hoặc một bộ phận nắm giữ đồng thời nhiều chức năng

sẽ có thể dẫn đến lạm dụng quyền hạn, gian lận do đó mà dễ dàng xảy ra hơn

Vì thế, đơn vị nên phân công đội ngũ nhân viên tách biệt thành các bộ phận:

- Bộ phận bán hàng: tiếp nhận đơn hàng và lập lệnh bán hàng

- Bộ phận xét duyệt bán chịu: xét duyệt tất cả các trường hợp bán chịu theo đúng chính sách của đơn vị Nếu bán hàng trả chậm với giá trị lớn, cần phải có sự phê chuẩn của cấp cao hơn

- Bộ phận giao hàng: kiểm tra độc lập hàng hoá trước khi giao hoặc gửi cho khách hàng

- Bộ phận lập hoá đơn: lập hoá đơn bán hàng

- Bộ phận kho: bảo quản hàng và xuất kho theo lệnh bán hàng đã được duyệt

- Bộ phận theo dõi nợ phải thu: liên lạc với khách hàng, đốc thúc việc trả tiền, phân tích tuổi nợ và đề xuất xoá sổ nợ khó đòi

2 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin

(a) Kiểm soát chung

Thủ tục kiểm soát gồm:

- Kiểm soát đối tượng sử dụng

+ Đối tượng bên trong: phân quyền sử dụng để mỗi nhân viên sử dụng phần mềm phải có mật khẩu và chỉ truy cập được trong giới hạn công việc của mình + Đối tượng bên ngoài: thiết lập mật khẩu để họ không thể truy cập trái phép vào hệ thống

- Kiểm soát dữ liệu

+ Kiểm soát tính hợp lệ, hợp pháp của chứng từ

+ Kiểm tra sự phê duyệt trên chứng từ

- Kiểm soát quá trình nhập liệu

+ Để đảm bảo các vùng dữ liệu cần lập đều có đầy đủ thông tin

+ Để đảm bảo tính chính xác về số liệu và thông tin có liên quan

(c) Kiểm soát chứng từ sổ sách

- Đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng cho tất cả các ấn chỉ quan trọng Các biểu mẫu cần rõ ràng, có đánh số tham chiếu để có thể kiểm tra khi cần thiết

- Các hoá đơn bán hàng phải được lập căn cứ trên đơn đặt hàng, hợp đồng, lệnh bán hàng Trước khi lập hoá đơn phải đối chiếu với phiếu xuất kho, vận đơn

- Ghi nhận kịp thời các khoản nợ phải thu khách hàng, hay tiền bán hàng thu được

(d) Uỷ quyền và xét duyệt

Các cam kết về ngày giao hàng, lượng hàng bán ra, các đề nghị mua chịu của khách hàng, lệnh bán hàng, các đề nghị xoá sổ nợ không thể thu hồi, cần được người có thẩm quyền xét duyệt Nhà quản lý có thể uỷ quyền cho cấp dưới xét duyệt thông qua việc ban hành các chính sách

3 Kiểm tra độc lập việc thực hiện

Đặc điểm của thủ tục này là người kiểm tra phải độc lập với người bị kiểm tra Thủ tục này nhằm nâng cao ý thức chấp hành kỷ luật, tuân thủ quy trình nghiệp vụ của các cá nhân/bộ phận trong đơn vị

2.1.5.4 Những thủ tục kiểm soát cụ thể trong từng giai đoạn

1 Giai đoạn tiếp nhận đơn đặt hàng

Các thủ tục kiểm soát phổ biến cần thực hiện trong giai đoạn này là:

21

- Xác minh người mua hàng: Đơn vị cần liên hệ với khách hàng để đảm

bảo đơn đặt hàng và chữ ký trên đó là thực sự xuất phát từ họ, nhất là những đơn đặt hàng có số lượng hoặc giá trị lớn Điều này nhằm hạn chế tình trạng bán hàng trả chậm cho những khách hàng giả mạo

- Đối chiếu đơn giá trên đơn đặt hàng của khách hàng với bảng giá chính thức của đơn vị: Nếu có khác biệt, nhân viên bán hàng cần liên hệ ngay

với khách hàng và nếu họ đồng ý, yêu cầu họ gửi lại đơn đặt hàng mới – cần chú ý lưu trữ đơn đặt hàng cũ cho tới khi nhận lại được đơn đặt hàng mới Những sai sót ở khâu này có thể sẽ dẫn đến những tranh chấp không đáng có

về sau

- Xác nhận khả năng cung ứng: Trong một số trường hợp, nhân viên bán

hàng cần xác minh lượng hàng tồn kho có đủ để đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng hay không, bằng cách liên hệ với bộ phận kho hoặc truy cập vào

hệ thống để có được thông tin về số lượng tồn kho Nếu không, sẽ đề xuất với khách hàng để thay thế bằng mặt hàng tương tự, hoặc đề nghị mua hàng, sản xuất bổ sung

- Lập lệnh bán hàng: sau khi đã kiểm tra khả năng cung ứng, nhân viên

bán hàng phải ghi các thông tin trên đơn đặt hàng của khách hàng vào lệnh bán hàng Lệnh bán hàng thường được tập thành 5 liên Một thủ tục kiểm soát khác cần được thực hiện đó là phải gửi mọi lệnh bán hàng cho bộ phận xét duyệt bán chịu

- Xét duyệt bán chịu: Căn cứ vào chính sách bán chịu, bộ phận xét duyệt

sẽ phê chuẩn hoặc từ chối việc bán hàng trên lệnh bán hàng Đây là khâu kiểm soát quan trọng trong chu trình bán hàng – thu tiền, vì vậy xây dựng một chính sách bán chịu thích hợp, cũng như sử dụng những nhân viên có năng lực và đạo đức ở khâu này có tính chất quyết định để bảo vệ tài sản cho đơn vị

2 Giai đoạn gửi hàng

- Lập chứng từ gửi hàng: Căn cứ lệnh bán hàng đã được phê chuẩn, bộ

phận giao hàng lập chứng từ gửi hàng để gửi đi, đồng thời lưu một bản, chứng từ này phải được đánh số thứ tự liên tục trước khi sử dụng Ngoài ra, chứng từ gửi hàng cần được gửi cho bộ phận kho để xuất hàng và lưu trữ Trong thực tế, tùy theo từng đơn vị, chứng từ gửi hàng có thể là phiếu giao hàng, phiếu xuất kho

- Lập chứng từ vận chuyển: Khi nhận hàng từ kho, nhân viên giao hàng

cần so sánh các mặt hàng thực nhận với chứng từ gửi hàng và xử lý ngay chênh lệch (nếu có) Nếu hàng thực nhận hoàn toàn phù hợp với chứng từ gửi

22

hàng, nhân viên giao hàng lập chứng từ vận chuyển (vận đơn) thành 3 liên: một liên gửi kèm với hàng, một liên gửi cho bộ phận lập hóa đơn và một liên lưu Chứng từ gửi hàng phải được khách hàng ký nhận đề làm bằng chứng là

họ đã nhận được và chấp nhận hàng trên thực tế

- Nếu khách hàng đến nhận hàng trực tiếp, quá trình cũng không nên

thay đổi ngoại trừ việc có thể không cần lập chứng từ vận chuyển mà chỉ cần lập chứng từ giao hàng là đủ

3 Giai đoạn lập hóa đơn và theo dõi nợ

- Lập hóa đơn: Hóa đơn được lập cần căn cứ vào: chứng từ vận chuyển

đã được khách hàng ký nhận; đơn đặt hàng đã đối chiếu với chứng từ vận chuyển; và hợp đồng giao hàng (nếu có)

- Hóa đơn cần được một nhân viên khác kiểm tra ngẫu nhiên lại về tính chính xác của các thông tin trên hóa đơn hoặc kiểm tra các hóa đơn có số tiền vượt quá một giá trị nhất định

- Hóa đơn nên được lập ngay khi hoàn tất việc giao hàng để hạn chế rủi

ro như quên lập hóa đơn hoặc ghi sai kỳ kế toán

- Kế toán ghi sổ nhật ký bán hàng và sổ cái tài khoản doanh thu, nợ phải thu căn cứ trên bộ chứng từ (gồm đơn đặt hàng, lệnh bán hàng, chứng từ gửi hàng, hóa đơn bán hàng,…)

- Bộ phận theo dõi nợ phải thu cần đối chiếu công nợ thường xuyên với khách hàng Đây là thủ tục kiểm soát quan trọng nhằm đảm bảo kế toán phản

ánh kịp thời những thay đổi về nợ phải thu, khắc phục các sai sót (nếu có) và ngăn ngừa gian lận

- Đơn vị cần lập báo cáo về số dư nợ phải thu khách hàng, số hàng bán bị trả lại theo từng nhân viên/địa điểm bán hàng để tránh hiện tượng chạy theo doanh thu

- Định kỳ, bộ phận theo dõi nợ phải thu cần lập bảng phân tích số dư nợ phải thu theo tuổi nợ, trong đó có thể sắp xếp theo đối tượng khách hàng để phát hiện sớm những biến động lớn hoặc thay đổi bất thường giúp đơn vị ngăn chặn, phát hiện sai phạm cũng như điều chỉnh chính sách cho phù hợp

- Đơn vị cũng cần ban hành chính sách lập dự phòng phải thu khó đòi và chính sách xóa sổ nợ phải thu khó đòi Đơn vị cần phân công người chịu trách nhiệm cụ thể về việc này và mức dự phòng đề xuất phải được phê chuẩn bởi người có thẩm quyền

23

4 Giai đoạn nhận thanh toán

- Khuyến khích khách hàng thanh toán qua ngân hàng hay thẻ tín dụng

- Cần sử dụng hóa đơn mỗi khi bán hàng, cũng như khuyến khích khách hàng nhận hóa đơn

- Cuối mỗi ngày, tiến hành đối chiếu tiền mặt tại quỹ với tổng số tiền mà thủ quỹ ghi chép, hoặc tổng số tiền in ra từ máy tính hoặc máy phát hành hóa đơn

- Tách biệt chức năng ghi chép việc thu tiền tại điểm bán hàng và chức năng hạch toán thu tiền trên sổ cái

- Định kỳ tiến hành kiểm kê, đối chiếu số liệu giữa sổ sách với thực tế nhằm phát hiện sự chênh lệch do bán hàng nhưng không ghi vào sổ

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Các tư liệu về lý thuyết, văn bản pháp luật được người viết thu thập trên Internet, từ nhiều trang web khác nhau

Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp được thu thập từ Phòng Kế toán Công ty

- Phương pháp so sánh:

Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc

so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc)

+ Phương pháp so sánh số tuyệt đối: Là kết quả của phép trừ giữa trị số

của kỳ phân tích với kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế

Y = Y1 – Y0

+ Phương pháp so sánh số tương đối: Là kết quả của phép chia trị số

của kỳ phân tích với kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế

25

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINAFOR CẦN THƠ

3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH

Sau khi đất nước thống nhất, song song với sự hình thành và phát triển của các ngành kinh tế quốc dân, ngành lâm nghiệp cũng được củng cố và phát triển, nhiều xí nghiệp đã được thành lập Tại Đồng bằng Sông Cửu Long, Bộ Lâm nghiệp quyết định thành lập Xí nghiệp Cung ứng và chế biến lâm sản 8 tại Tiền Giang và Xí nghiệp Lâm sản 9 tại Cần Thơ Nhiệm vụ của hai xí nghiệp là cung cấp gỗ và hàng mộc cho chín tỉnh Đồng bằng Sông Cửu Long Sau một thời gian hoạt động, Bộ Lâm nghiệp quyết định sát nhập hai xí nghiệp trên thành Xí nghiệp chế biến và cung ứng lâm sản Miền Tây theo quyết định số 737 ngày 26/7/1982 Đến ngày 10/8/1988, xí nghiệp được đổi tên thành Công ty Lâm nghiệp Miền Tây theo quyết định số 255/TCLĐ

Do sự thay dổi của cơ chế quản lý kinh doanh độc lập, do nguồn gỗ tự nhiên cạn dần, để tận dụng nguồn lương thực dồi dào và vị trị địa lý thuận lợi

và để phát triển tính tự chủ của công ty, công ty đã xây dựng Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu, sản xuất tole và gia công, lắp dựng khung nhà tiền chế Theo chủ trương cổ phần hóa của Nhà nước, căn cứ Quyết định số 4445/QĐ/BNN-TCCB ngày 09/12/2004 của Bộ NN&PTNT v/v chuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Nông lâm nghiệp Miền Tây thành Công ty

Cổ phần Lâm nghiệp và Xây dựng Miền Tây Đại hội cổ đông tháng 01/2008

đã quyết định đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần Vinafor như ngày nay Trụ sở công ty đặt tại số 386 Cách mạng Tháng 8, phường Bùi Hữu Nghĩa, Quận Bình Thủy, TP.Cần Thơ Ngoài ra, công ty còn có kho tàng, bến bãi, các phân xưởng sản xuất trực thuộc cùng với các phương tiện vận tải đường bộ và cơ sở vật chất khác đảm bảo điều kiện kinh doanh

3.2 NGÀNH NGHỀ KINH DOANH

Công ty kinh doanh các mặt hàng chính: lưới B40, kẽm gai; nhà thép công nghiệp và dân dụng; kinh doanh vật liệu xây dựng các loại; trang trí nội – ngoại thất, Công ty còn sản xuất bột trét tường hiệu Dragon và kinh doanh sơn nước Alphanam, Delta,

26

3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC

Bộ máy quản lý được sắp xếp bố trí một cách logic khoa học, tạo điều kiện cho Công ty quản lý chặt chẽ các mặt kinh tế kỹ thuật, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh liên tục, đem lại hiệu quả cao

3.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty được trình bày trong Hình 3.1 (trang 27)

3.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

- Đại hội đồng Cổ đông (ĐHĐCĐ): là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, hoạt động thông qua các cuộc Đại hội Cổ đông

- Ban kiểm soát: gồm 3 thành viên được ĐHĐCĐ bầu theo thể thức bầu

cử trực tiếp

- Hội đồng quản trị (HĐQT): hoạt động của công ty phải chịu sự chỉ đạo của HĐQT HĐQT có trách nhiệm giám sát Tổng Giám đốc và các bộ phận quản lý khác

- Tổng Giám đốc (TGĐ): là người điều hành chung toàn bộ các hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên và cơ quan chủ quản cấp trên

- Phó Tổng Giám đốc kinh doanh và đầu tư: có nhiệm vụ giúp đỡ Tổng Giám đốc về những vấn đề thuộc lĩnh vực của mình đồng thời chỉ đạo phòng ban thuộc mình quản lý Chức vụ hiện tại do Tổng Giám đốc kiêm nhiệm

- Phó Tổng Giám đốc nội vụ và sản xuất: chịu trách nhiệm trước TGĐ về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tổ chức điều hành sản xuất, thực hiện hoàn thành kế hoạch công ty giao

- Giám đốc Kinh doanh: quản lý tình hình tiêu thụ sản phẩm quản lý cửa hàng; tổ chức khai thác, phát triển kinh doanh

- Giám đốc Sản xuất: chịu trách nhiệm điều hành sản xuất tại các phân xưởng; đảm bảo hoàn thành sản xuất; đề xuất các vấn đề cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Giám đốc Cung ứng điều bộ: trực tiếp đàm phán, thoả thuận với khách hàng; xem xét ký kết hợp đồng kinh tế; đảm bảo đáp ứng kịp thời, đủ và đúng

kế hoạch, tiến độ sản xuất của các xưởng; thường xuyên đánh giá các nhà cung cấp, tìm kiếm các nhà cung cấp mới trên thị trường

27

Đại hội đồng

Cổ đông

Hội đồng quản trị Ban Kiểm soát

Tổng Giám Đốc

P.TGĐ

KD & Đầu tư

GĐ Tài chính – KTT

P.TGĐ Nội vụ + SX

GĐ Kinh doanh GĐ Sản xuất GĐ Cung ứng

điều bộ

Kinh doanh

+ KH & Đầu tư

Tổng kho (VLXD + Sơn)

Phương tiện vận chuyển + Bốc xếp

Quản trị + HC

Chi bộ công ty

Các đoàn thể

Nguồn: Trang web chính thức của công ty (www.vinaforcantho.vn)

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ

28

- Giám đốc Tài chính: chuẩn bị báo cáo và phân tích tài chính cho công ty; phân tích cấu trúc và quản lý rủi ro tài chính, theo dõi chi phí và lợi nhuận; điều phối, củng cố và đánh giá dữ liệu tài chính; tham mưu cho BGĐ quản lý điều hành tài chính sao cho hiệu quả

- Phòng Kế toán: là bộ phận công tác, điều hành và quản lý các khoản thu chi của công ty theo quy định của Nhà nước; thực hiện các nghiệp vụ kế toán; lưu trữ và bảo quản sổ sách, chứng từ liên quan; trích nộp ngân sách nhà nước, thuế và sử dụng quỹ theo quy định

Nguồn: Người viết tự tổng hợp

Hình 3.2 Sơ đồ bộ máy kế toán CTCP Vinafor Cần Thơ

3.4.2 Chế độ kế toán và hình thức kế toán

Công ty áp dụng chế độ kế toán theo Quyết định 15/2006/QĐ-BTC về Chế độ kế toán doanh nghiệp ban hành ngày 20 tháng 3 năm 2006 và các thông tư sửa đổi bổ sung

Hình thức kế toán sử dụng tại đơn vị là hình thức Nhật ký chung

3.4.3 Phương pháp kế toán

- Hạch toán hàng tồn kho theo phương pháp kê khai thường xuyên

- Khấu hao tài sản theo phương pháp đường thẳng

- Nộp thuế theo phương pháp khấu trừ

Kế toán trưởng

Kế toán thanh toán

kiêm Kế toán lương

Kế toán bán hàng kiêm Kế toán công nợ Thủ quỹ

29

- Tính giá xuất kho theo phương pháp bình quân gia quyền

- Niên độ kế toán bắt đầu từ ngày 01 tháng 01 và kết thúc vào ngày 31 tháng 12 hàng năm

- Đơn vị tiền tệ sử dụng để ghi sổ kế toán: đồng Việt Nam (VNĐ)

3.5 SƠ LƯỢC KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Báo cáo kết quả kinh doanh là báo cáo phản ánh tình hình và kết quả kinh doanh của đơn vị qua một kỳ kế toán Nó phản ánh toàn bộ phần doanh thu đã thực hiện được trong kỳ và phần chi phí tương ứng tạo nên kết quả đó

3.5.1 Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2011 – 2013)

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ qua ba năm (2011-2013) đã được trình bày tóm tắt trong bảng 3.1 (trang 30)

và biểu đồ dưới đây

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Vinafor Cần Thơ năm 2011, 2012, 2013

Hình 3.3 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm

(2011, 2012, 2013)

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Vinafor Cần Thơ năm 2011, 2012, 2013

Bảng 3.2 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 6 tháng đầu năm 2013 và 2014

Thuế thu nhập doanh nghiệp 101,35 109,90 20,71 23,22 Lợi nhuận sau thuế 304,05 389,63 85,58 28,15

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Vinafor Cần Thơ 6 tháng đầu năm 2013 và 2014

Nguyên nhân của sự giảm sút đáng kể và kéo dài này là do thị trường bất động sản đóng băng trong nhiều năm liên tục cùng với những khó khăn chung của nền kinh tế khiến cung vượt cầu, xây dựng không còn là ưu tiên hàng đầu đối với các hộ gia đình, đặc biệt là với các nhà đầu tư

Việc doanh thu giảm liên tục cho thấy tình hình kinh doanh của công ty đang gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên, đây là khó khăn chung của cả nền kinh tế; và tuy doanh thu của đơn vị có sụt giảm nhưng vẫn có thể đảm bảo các hoạt động và công ty vẫn thu được lợi nhuận

* Về chi phí:

Tương ứng với tổng doanh thu, tổng chi phí cũng có cùng xu hướng biến động Năm 2012, tổng chi phí giảm 39,3% (với giá trị 30,3 tỷ) so với năm

2011 Chi phí năm 2013 so với năm 2012 tiếp tục giảm 9 tỷ (19%)

Sự sụt giảm trong chi phí là tất yếu do doanh thu trong kỳ giảm rất mạnh dẫn tới một lượng giảm tương ứng trong chi phí giá vốn hàng bán Căn cứ vào việc lợi nhuận vẫn được duy trì dù doanh thu giảm mạnh chứng tỏ công ty đã quản lý tốt và sử dụng hiệu quả chi phí Đây là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo việc kinh doanh trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay

* Về lợi nhuận:

Như đã đề cập ở các phần trên, công ty đã đảm bảo được lợi nhuận dù việc kinh doanh đang gặp nhiều khó khăn Tuy lợi nhuận giảm qua từng năm (năm 2102 giảm 1,2 tỷ; năm 2013 giảm 0,3 tỷ), và tốc độ giảm của lợi nhuận cũng cao hơn tốc độ giảm của tổng doanh thu (62% so với 40% giai đoạn 2011 – 2012 và 32% so với 20% giai đoạn 2013 – 2012), nhưng việc công ty duy trì được lợi nhuận đã là một thành công trong điều kiện kinh tế hiện tại

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh của công ty đang gặp nhiều khó khăn, doanh thu giảm, thị trường bị thu hẹp, nhưng các chính sách quản lý của ban quản trị vẫn đang đạt được những hiệu quả nhất định trong việc duy trì hoạt động kinh doanh Đây là điều kiện quan trọng để công ty đứng vững trên thị trường và sẵn sàng phát triển ngay khi có cơ hội