vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh gạch thủy tinh mosaic của công ty trách nhiệm hữu hạn song ngọc lan

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANHDƯƠNG PHÚ VINH VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ ĐỂ PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH GẠCH THỦY TINH MOSAIC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG PHÚ VINH

VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ ĐỂ PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH GẠCH THỦY TINH MOSAIC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Ngành kinh doanh quốc tế

Mã số ngành: 52340120

12 - 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG PHÚ VINH MSSV/HV: 4114810

VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ ĐỂ PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH GẠCH THỦY TINH MOSAIC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Ngành kinh doanh quốc tế

Mã số ngành: 52340120

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN NGUYỄN KIM HẠNH

12 - 2014

LỜI CẢM TẠ

Với những kết quả đạt được như ngày hôm nay, ngoài sự cố gắng của bản

thân em mà còn sự đóng góp to lớn của các thầy cô đã dạy dỗ, truyền đạt tất cả những kiến thức cho em Cùng với những kiến thức tích lũy trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Đại Học Cần Thơ cùng với thực tế mà em học được trong thời gian thực tập tại đã giúp em dần hoàn thiện kiến thức của mình Nhưng thực tế thì khá phức tạp và đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn cao Vì vậy, đối với một sinh viên chưa có kiến thức nhiều về thực tế như em cần phải học hỏi và trao dồi nhiều hơn nữa

Em xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu trường Đại học Cần Thơ cùng các quý thầy cô đã dạy dỗ, tạo điều kiện tốt cho em học tập, nghiên cứu tại trường Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn Kim Hạnh đã tận tình chỉ dạy em trong suốt quá trình học tập và giúp đỡ em hoàn thành khóa luận này

Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan đặc biệt là các Anh/chị phòng Kinh doanh đã tạo điều kiện cũng như chỉ dẫn nhiệt tình cho em những kinh nghiệm thực tế trong quá trình thực tập tại công ty

Chân thành cám ơn!

Cần Thơ, Ngày 4 tháng 12 năm 2014

Sinh viên thực hiện

Dương Phú Vinh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu tập

và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, Ngày 4 tháng 12 năm 2014

Sinh viên thực hiện

Dương Phú Vinh

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Cần Thơ, Ngày……tháng……năm 2014

Thủ trưởng đơn vị

(Ký và ghi rõ họ tên)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

… ………

…… ………

…… ………

……… ………

……… ………

………… ………

………… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

……… ………

Cần Thơ, Ngày… tháng… năm 2014

Giáo viên hướng dẫn

Nguyễn Kim Hạnh

NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG PHẢN BIỆN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Cần Thơ, Ngày… tháng… năm 2014

Giáo viên phản biện

(Ký và ghi rõ họ tên)

Mục Lục

Trang

GIỚI THIỆU 1

CHƯƠNG 1: 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu c ụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU V Đ I TƯ NG NGHI N CỨU 2

1.3.1 Phạm vi không gian 2

1.3.2 Phạm vi thời gian 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 LƯ C KHẢO TÀI LIỆU 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ P HƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 2: 2.1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ V NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

2.1.1 Khái niệm về chuỗi giá trị 4

2.1.2 Lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh 6

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU 14

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 14

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 14

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHƯƠNG 3: SONG NGỌC LAN VÀ CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH GẠCH THỦY TINH MOSAIC 17

3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN ……… 17

3.1.1 Thông tin đôi nét về công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan17 3.2 KHÁI QUÁT VỀ GẠCH THỦY TINH MOSAIC 25

VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ ĐỂ PHÂN TÍCH CHƯƠNG 4: KHẢ NĂNG CẠNH TRANH GẠCH THỦY TINH MOSAIC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN 28

4.1 MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ TRONG KINH DOANH GẠCH THỦY TINH MOSAIC 28

4.1.1 Các hoạt độ ng chính 28

4.1.2 Các hoạt độ ng bỗ trợ 34

4.2 Ý NGHĨA CỦA VIỆC VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ VÀO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN 36

4.3 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH GẠCH MOSAIC 37

4.3.1 Phân tích mô hình PEST 37

4.3.2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh 40

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHƯƠNG 5: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN 45

5.1 Phân tích SWOT 45

5.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN 48

5.2.1 Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường 48

5.2.2 Đẩy mạnh hoạt động kênh phân phối 48

5.2.3 Xây dựng hệ thống đào tạo nguồn nhân lực trực tiếp cho công ty 49 5.2.4 Tăng cường quản lý chi phí để hạ giá thành sản phẩm 49

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 51

CHƯƠNG 6: TÀI LIỆU THAM KHẢO ……… … 54

DANH SÁCH BẢNG

Trang Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 - 6T2014………….….21 Bảng 4.1: Cơ cấu lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan năm 2014 ……….………… 35 Bảng 4.2: Giá niêm yết của Song Ngọc Lan, Hoàng Phát và ALPHA HOME… 43

DANH SÁCH HÌNH

Trang Hình 2.1: Mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter ……….5 Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter ……….……10 Hình 3.1: Tổ chức bộ máy quản lí của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan ……… 18 Hình 3.2: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Song Ngọc Lan giai đoạn

2011 – 6T2014 ……… 23 Hình 4.1: Mô hình chuỗi giá trị của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan ……….28 Hình 4.2: Sơ đồ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan ……….29 Hình 4.3: Kênh phân phối của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan .30 Hình 5.1: Mô hình SWOT của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan 47

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Với sự ra đời ngày càng nhiều của các vật liệu xây dựng mới thì người ta càng có nhu cầu cao trong việc đòi hỏi một vật liệu xây dựng có những tính năng vượt trội hơn Và gạch Mosaic là một trong số ít những vật liệu trên thị trường đã đáp ứng được nhu cầu thị trường cũng như nhu cầu trong thiết kế và trang trí nội thất Với những ưu điểm nội trội và chất lượng ngày càng được cải tiến để đáp ứng cho các công trình kiến trúc đòi hỏi tính thẩm mỹ cao Đặc biệt, gạch Mosaic

có thể sử dụng được trong bất kỳ không gian nào Chỉ cần bạn biết cách kết hợp ý tưởng của mình với những kiến thức của kiến trúc sư trong việc sử dụng gạch Mosaic là bạn sẽ có được một ngôi nhà hoàn hảo từ không gian nội thất đến vẻ đẹp mỹ thuật của riêng mình Sản phẩm gạch Mosaic đã được sử dụng rộng rãi tại các công trình nhà cao tầng, biệt thự… Đặc biệt tại các nước Bắc Âu Tại Việt Nam sản phẩm gạch Mosaic bước đầu đã được ứng dụng tại các công trình biệt thự, nhà cao tầng, một số công trình công cộng Đón đầu xu hướng phát triển của loại vật liệu này, Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan đã chính thức đưa ra sản phẩm gạch thủy tinh Mosaic ngoại thất Loại sản phẩm này dùng để ốp trang trí ngoại thất mọi công trình Khi nhu cầu thị trường tăng cao thì sự cạnh tranh của chủng loại gạch thủy tinh Mosaic trở nên khốc liệt trên thị trường Cạnh tranh để tồn tại và phát triển đã trở thành mục tiêu của các công ty kinh doanh gạch thủy tinh Mosaic Vì thế mà các công ty kinh doanh gạch thủy tinh Mosaic và Công ty Trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan luôn tìm mọi cách để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

Muốn có một vị thế vững chắc trên thị trường ngoài việc tìm hiểu các môi trường bên ngoài như môi trường vĩ mô, vi mô Ta còn phải nắm bắt được môi trường bên trong của mình Và môi trường bên trong của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan bao gồm các yếu tố mà công ty có thể kiểm soát được như: giá cả, kênh phân phối, mối quan hệ với các nhà cung cấp, các hình thức quảng cáo, marketing… Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Với mục tiêu tìm hiểu các yếu tố của môi trường bên trong để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Song

Ngọc Lan Chính vì vậy mà tôi đã chọn đề tài: “Vận dụng mô hình chuỗi giá trị

để phân tích năng lực cạnh tranh gạch thủy tinh Mosaic của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan” để thấy rõ điểm mạnh và điểm yếu của công

ty Từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh gạch thủy tinh Mosaic của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan trong tương lai

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Vận dụng mô chuỗi giá trị để phân tích năng lực cạnh tranh gạch thủy tinh mosaic của công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan nhằm mục đích để có thể nhìn thấy được thế mạnh cũng như những hạn chế của công ty Từ đó có đề ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong tương lai

Số liệu của đề tài được thu thập từ năm 2011 đến 6/2014

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là gạch thủy tinh mosaic

1.4 LƯ C KHẢO TÀI LIỆU

Nguyễn Hoàng Phương (2010) luận văn thạc sĩ: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các loại hình dịch vụ tại công ty VINATRANS – Chi nhánh Cần Thơ”, Khoa kinh tế - QTKD, Trường Đại Học Cần Thơ Mục tiêu của đề tài phân tích thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Cần Thơ Đề tài sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và các mô hình Trên cơ sở phân tích yếu tố bên trong và bên ngoài chi nhánh, nhận biết được những cơ hội, thách thức và đâu là điểm mạnh điểm yếu của Chi nhánh Từ đó tận dụng phát huy để hạn chế thấp nhất những rủi ro, nguy cơ có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty

Nguyễn Thị Nga (2008) luận văn tốt nghiệp: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Quốc Tế Sơn Hà” Mục tiêu đề tài là phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty và đề giải pháp nâng cao năng lực bản thân Bài viết phân tích khá sâu và rõ về các yếu tố bên trong của công ty để thấy

được những mặt tích cực và tiêu cực Từ đó đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường

Lê Lương Huệ (2011) luận văn thạc sĩ: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty MAP PACIFIC Việt Nam đến 2015” Mục tiêu đề tài chỉ ra rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, để từ đó đưa

ra các kiến nghị và giải pháp thích hợp giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của mình trong cạnh tranh và thâm nhập thị trường Ngoài ra đề tài còn phân tích rất chi tiết ma trận SWOT giúp doanh nghiệp nhận thức rõ ràng hơn bản thân Từ đó vận dụng những chiến lược trong ma trận để nâng cao vị thế Trần Thị Huỳnh Loan (2011) luận văn thạc sĩ: “Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến” Đề tài trình bày rất chi tiết

về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty, hoạt động chuỗi giá trị và năng lực lỗi của DOVITEC(Công ty cổ phần Đồng Tiến) Từ đó, tác giả đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đồng Tiến trong thời gian qua, các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của DOVITEC, xác định

cơ hội và nguy cơ công ty gặp phải Từ những phân tích đó, tác giả đưa ra những giải pháp mang tính thực tiễn cao, bao gồm các nhóm giải pháp như: Nhóm giải pháp cải thiện điểm yếu, nhóm giải pháp duy trì và phát huy điểm mạnh, nhóm giải pháp hỗ trợ Các giải pháp này đều có mối quan hệ với nhau và khi thực hiện

sẽ đem lại hiệu quả cao cho công ty

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

2.1.1 Khái niệm về chuỗi giá trị

Theo Micheal Porter mô tả và phổ cập lần đầu tiên vào năm 1985 trong một cuốn sách về phân tích lợi thế cạnh tranh của ông thì: “Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt đông của một công ty hoạt động trong một ngành cụ thể Sản phẩm

đi qua tất cả các hoạt động của một công ty hoạt động một ngành nghề cụ thể Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tụ và tại mỗi hoạt động sản xuất thu được một số giá trị nào đó Chuỗi các hoạt động mang lại sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của các hoạt động cộng lại”

Tiếp đó, nhà nghiên cứu Kaplins Rapheal đã đưa ra khái niệm về chuỗi giá trị trong phân tích toàn cầu hóa: “Chuỗi giá trị là cả loạt những hoạt động cần thiết để biến một sản phẩm hoặc một dịch vụ từ lúc còn là khái niệm, thông qua các giai đoạn sản xuất khác nhau (bao gồm một kết hợp giữa sự biến đổi vật chất

và đầu vào các dịch vụ sản xuất khác nhau), đến khi phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng và vứt bỏ sau khi đã sử dụng” Và một chuỗi giá trị tồn tại khi tất

cả những người tham gia trong chuỗi hoạt động để tạo ra tốt đa giá trị cho chuỗi Như vậy, ta có thể giải thích định nghĩa về chuỗi giá trị theo nghĩa hẹp hoặc nghĩa rộng Trong nghĩa hẹp, một chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động thực hiện trong một công ty để sản xuất ra một sản phẩm nhất định Tất cả các hoạt động từ thiết kế, quá trình mang vật tư đầu vào, sản xuất, phân phối, marketing bán hàng, thực hiện các dịch vụ hậu mãi đã tạo thành một chuỗi kết nối người sản xuất với người tiêu dùng Hơn nữa, mỗi hoạt động lại bổ sung giá trị cho thành phẩm cuối cùng Tuy nhiên thì trong thực tế, các chuỗi giá trị thương phức tạp hơn nhiều so với chuỗi giá trị trên Chuỗi giá trị theo nghĩa rộng

là một phức hợp những hoạt động do nhiều người tham gia khác nhau thực hiện (người sản xuất sơ cấp, người chế biến, thương nhân, người cung cấp dịch vụ) để biến một nguyên liệu thô và chuyển dịch theo các mối liên kết vơi các doanh nghiệp khác trong kinh doanh, lắp ráp, chế biến,… Các tiếp cận theo nghĩa rông không xem xét đến các hoạt động do một doanh nghiệp duy nhất tiến hành, mà

nó xem xét cả các mối liên kết ngược xuôi cho đến khi nguyên liệu thô được sản xuất và kết với với người tiêu dùng cuối cùng

Mô hình chuỗi giá trị là một sơ đồ chuỗi của các hoạt động Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại

Hình 2.1: Mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter

Mô hình chuỗi giá trị bao gồm 2 hoạt động:

- Hoạt động chính: gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

+ Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): như là nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào

+ Chế tạo (Operations): các hoạt động tạo ra sản phẩm

+ Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): như vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi

+ Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): các hoạt động giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm

+ Dịch vụ (Service): bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

- Hoạt động hỗ trợ: gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

+ Mua hàng (Procurement): mua các máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào

+ Phát triển công nghệ (Technology development): cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất

+ Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): các chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ nhân viên

+ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý

Lợi nhuận (hay còn gọi là giá trị gia tăng): là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Doanh nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính

là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên

Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp Thông qua mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp Ngoài ra,

mô hình còn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing)

2.1.2 Lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh

Một số khái niệm 2.1.2.1.

a Khái niệm về cạnh tranh

Theo K Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu đựơc lợi nhuận

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong

cơ chế thị trường được định nghĩa là: “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh)

là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất

Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm

có nhiều cách hiểu khác nhau Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv

b Khái niệm về sức cạnh tranh

Sức cạnh tranh của hàng hoá được hiểu là tất cả các đặc điểm, yếu tố, tiềm năng mà sản phẩm đó có thể duy trì và phát triển vị trí của mình trên thương trường cạnh tranh một các lâu dài và có ý nghĩa Để đánh giá được một sản phẩm

có sức cạnh tranh mạnh hay không thì cần dựa vào các nhân tố sau: giá thành sản phẩm và lợi thế về chi phí (khả năng giảm chi phí đến mức tối đa), chất lượng sản phẩm và khả năng đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, các dịch vụ đi kèm sản phẩm

c Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được

để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia)

Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào

có thể cung cấp được

d Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Theo quan điểm cổ điển: “Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, sự dồi dào và phong phú của các yếu tố

đầu vào và năng suất lao động để tạo ra sản phẩm đó Các yếu tố chi phí sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế canh tranh”

Theo từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, thậm chí một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nước khác đánh bại về năng lực kinh tế”

Tổ chức UNCATAD thuộc liên hợp quốc cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực của doanh nghiệp trong việc giữ vững hoặc tăng thị phần của mình một cách vững chắc hay năng lực hạ giá thành hoặc cung cấp sản phẩm bền, đẹp, rẻ của doanh nghiệp”

Theo dự án VIE 01/025: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần ,thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”

Theo quan điểm tổng hợp thì “Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra ,duy trì lợi nhuận và thị phần trong và ngoài nước.Các chỉ số đánh giá năng suất lao đông, tổng năng suất của các yếu tố về sản xuất, công nghệ về sản xuất , sự vượt trội về công nghệ ,năng suất lao động, sự dồi đào về nguyên vật liệu đầu vào,…”

Theo quan điểm Alan V Deardorff: “Năng lực cạnh tranh thường dùng để nói đến các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách hiệu quả với các hãng khác về chi phí thấp hoặc sự vượt trội về công nghệ trong so sánh quốc tế” Như vậy, ta có thể hiểu: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 2.1.2.2.

a Yếu tố bên ngoài

này giúp các nhà quản, nhà lãnh đạo các doanh nghiệp tiến hành dự báo và đưa ra các kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường vĩ mô trong tương lai để có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Các yếu tố về chính trị và pháp luật: Các yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt đối với các doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới Nó bao gồm:

+ Những yếu tố chính trị, pháp luật do Chính phủ đề ra: các chính sách, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, hệ thống các văn bản pháp luật như luật doanh nghiệp, luật bảo hiểm xã hội…

+ Mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia , tính bền vững của Chính phủ…

- Các yếu tố về xã hội: Những yếu tố này là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm, dịch vụ yếu tố sản sản xuất Đây là những yếu tố

có tính biến đổi chậm nên dễ bị các doanh nghiệp lãng quên khi xác định các vấn

đề chiến lược, trong một số trường hợp có thể đưa doanh nghiệp đi đến những thất bại nặng nề Các yếu tố này bao gồm: tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu dân cư về

độ tuổi, giới tính, những chuẩn mực đạo đức, các phong tục tập quán, các giá trị văn hoá của quốc gia, địa phương của doanh nghiệp

- Các yếu tố về tự nhiên: bao gồm khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên của quốc gia, địa phương…

- Các yếu tố về công nghệ như: chu kỳ sống của sản phẩm, vòng đời công nghệ, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn…

 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đên hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó quyết định tính chất

cũng như mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong một, một lĩnh vực hoạt

động Việc chúng ta xác định ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của doanh nghiệp cũng đồng thời là tìm ra cơ hội cũng như thách thức của môi trường này tới doanh nghiệp

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 áp lực cạnh tranh sau:

Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

 Cạnh tranh nội bộ ngành

Số lượng doanh nghiệp lớn Số lượng này làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều doanh nghiệp hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường

Thị trường tăng trưởng chậm Đặc điểm này khiến các doanh nghiệp phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần Trong một thị trường tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng

Các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các doanh nghiệp phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm Như vậy, các doanh nghiệp sẽ phải bán một

số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên

Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội

Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ

sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Ngược lại, nếu sản phẩm của các doanh nghiệp khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh

Khả năng thay đổi chiến lược cao Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một doanh nghiệp đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành…

Các doanh nghiệp đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành Để có được lợi thế cạnh tranh

so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:

- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn

- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm

- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành

- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp…

 Đối thủ tiềm ẩn

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các doanh nghiệp mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh

Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì nguy cơ thâm nhập thấp Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành cao với các sự khác biệt Doanh nghiệp rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ

Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp Để

“cướp” khách hàng trong ngành, doanh nghiệp muốn thâm nhập sẽ phải vượt qua được chi phí thay đổi nhà cung cấp

Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp Dù là gì thì doanh nghiệp cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự mình làm luôn chức năng của kênh phân phối

 Sản phẩm thay thế

Đối thủ tiềm ẩn xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi

sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn

cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định

Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loại bao bì khác như chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa

 Khách hàng

Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng

- Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

+ Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim

+ Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được

+ Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng

+ Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua – thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính

 Nhà cung ứng

Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác Đòi hỏi này dẫn đến mối quan

hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các nhà cung ứng các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm Sức mạnh của nhà cung ứng thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung ứng yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung ứng lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung ứng:

- Mức độ tập trung của các nhà cung ứng: Sức mạnh của nhà cung ứng sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Nếu nhà cung ứng của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung ứng khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung ứng khác Do đó, nhà cung ứng buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung ứng cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm đối với các bệnh viện là rất lớn

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm

b Yếu tố bên trong

Nếu việc phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài giúp chúng ta xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thì việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp lại đưa lại cho chúng ta các nhìn tổng quát về những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh

Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các chức năng: tài chính, sản xuất, marketing, nguồn lao động, khả năng nghiên cứu phát triển, quản lý vật tư, hệ thống kho hàng, hệ thống phân phối… của doanh nghiệp đó

Xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp:

- Năng lực của doanh nghiệp về trang thiết bị máy móc: khả năng sản xuất

và loại hình sản xuất của doanh nghiệp, chất lượng và tình trạng của máy móc, kỹ thuật công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh, tính linh hoạt của bộ máy sản xuất,

cơ cấu tổ chức và phân bố các xưởng sản xuất, chu kỳ sản xuất, mức độ tập trung hoá theo chiều dọc

- Năng lực về lao động: lao động tuyển được ở đâu, trình độ lao động như thế nào, khả năng làm việc của lao động ra sao, chính sách trả lương cho người lao động, năng suất lao động, tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của công ty

- Nguồn nguyên vật liệu của doanh nghiệp: địa điểm các nhà cung cấp chính, chính sách và hệ thống dự trữ, hàng tồn kho, phản ứng đối với sự biến đổi giá cả

- Năng lực nghiên cứu và phát triển: qui mô và tiềm năng của các cơ sở nghiờn cứu và phát triển, các nguồn tài chính và cơ sở vật chất dành cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, kết quả hoạt động của bộ phận này (số lượng sản phẩm mới, công nghệ mới đã đưa vào sử dụng), tính sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng kiến

- Năng lực tài chính: quy mô vốn của doanh nghiệp, khả năng thanh toán

nợ và mắc nợ, khả năng thực hiện các biện pháp huy động vốn, nhu cầu vốn lưu động, mức vốn lưu động, tình trang ngân quỹ, dòng tiền của doanh nghiệp…

- Năng lực về quản lý: sự phù hợp của cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp với môi trường bên ngoài, môi trường bên trong; với những chiến lược đang theo đuổi, mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý, phương pháp ra quyết định, hệ thống niềm tin, hệ thống giá trị và các biện pháp tạo động lực cho người lao động, tính sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản lý, những phương pháp quản lý được ứng dụng…

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo, tạp chí chuyên ngành ngoại thương, các thống kê của chính phủ từ Cục thống kê và Bộ công thương, internet và các báo cáo mà công ty cung cấp

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả nhằm làm rõ thực trạng

việc vận dụng mô chuỗi giá trị của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan

- Thống kê mô tả là phương pháp sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau Thống kê mô tả cung cấp những tóm tắt đơn giản về vấn đề hay số liệu mà

ta nghiên cứu

- Mô hình chuỗi giá trị là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song

Mục tiêu 2: Sử dụng các mô hình kinh tế như mô hình PEST, mô hình 5 áp

lực cạnh tranh để phân tích thị trường cạnh tranh gạch thủy tinh mosaic của Công

ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan

- Mô hình PEST: PEST công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố vĩ

mô, bên ngoài môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Thường dùng trong các phân tích chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing Phân tích PEST giúp bạn xác định được các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp

+ P (Politics): Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành

kinh doanh của bạn, ví dụ Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư 2005

+ E (Economics): Các yếu tố kinh tế, ví dụ như thay đổi trong giá, hoặc

GPD tăng trưởng cao

+ S (Social): Các yếu tố xã hội như thay đổi về niềm tin hoặc thái độ từ việc

tăng thu nhập hoặc tiếp cận với các xu hướng quốc tế

+ T (Technology): Các yếu tố về kỹ thuật như tăng việc sử dụng Internet

hoặc có thêm nhiều thông tin trên mạng về lĩnh vực kinh doanh của bạn

- Mô hình 5 áp lực cạnh tranh: thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích môi trường cạnh tranh hiện tại hoặc gia nhập một thị trường mới mà họ muốn xâm nhập 5 yếu tố trong mô hình bao gồm: Môi trường cạnh tranh nội ngành, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung ứng, sự đe dọa từ sản phẩm thay thế và nguy cơ tham nhập của các đối thủ tiềm ẩn

Mục tiêu 3: Từ những thông kê và phân tích trên Phân tích SWOT để đưa

ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh gạch thủy tinh mosaic của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan trong tương lai

- Phân tích SWOT: là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt

của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát

và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN VÀ CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH GẠCH

THỦY TINH MOSAIC 3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SONG NGỌC LAN

3.1.1 Thông tin đôi nét về Công ty trách nhi ệm hữu hạn Song Ngọc Lan

Quá trình hình thành và phát triển của công ty 3.1.1.1.

Công ty TNHH Song Ngọc Lan là một đơn vị kinh doanh chuyên thiết kế sản xuất, cung cấp và thi công trang trí nội thất, ngoại thất cho các công trình được thành lập vào ngày 17/7/2006 Theo giấy phép kinh doanh số 0304452907

do sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 13/7/2006 Với số vốn ban đầu là 500.000.000 đồng

Một số thông tin về công ty:

- Tên công ty : Công ty TNHH Song Ngọc Lan

- Tên tiếng anh: SONG NGOC LAN COMPANY LIMITED

- Tên viết tắt : SongNgocLanCo,ltd

Những năm trở lại đây, đội ngũ quản lý dần có kinh nghiệm và tay nghề công nhân càng được nâng cao và mẫu mã ngày càng đa dạng công ty còn tuyển thêm các nhân viên làm hàng và giàu kinh nghiệm để bổ sung cho đội ngũ sản xuất của công ty, bên cạnh đó công ty còn có những nhà thiết kế nội thất, thiết kế mẫu chuyên nghiệp, sẵn sàng đáp ứng những nhu cầu cao nhất của khách hàng Chính vì vậy, chất lượng và sản phẩm của công ty ngày càng tốt và càng được nhiều khách hàng biết đến

Bộ phận bán hàng

Phòng kinh doanh

Hiện nay, công ty TNHH Song Ngọc Lan đã và đang mở rộng thị trường tiêu thụ ra khắp các tỉnh thành cả nước công ty đang từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong nước cũng như những phấn đấu đưa thương hiệu đến thị trường quốc tế

Cơ cấu tổ chức của Công ty 3.1.1.2.

Bộ máy quản lí của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng Cấp dưới thực hiện nhiệm vụ từ quyết định của cấp trên trực tiếp Các cấp quản

lý khác nhau đều có quan hệ chức năng với nhau nhằm hỗ trợ nhau Đồng thời, các cấp quản lý dưới ngoài chức năng và nhiệm vụ chuyên môn thì cũng phải có nhiệm vụ cung cấp thông tin và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ngược trở lại cho cấp trên để làm cơ sở cho việc ra các quyết định quản trị

Ghi chú: Quan hệ chức năng Quan hệ trực tuyến

Nguồn: Phòng nhân sự, hành chính của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan

Hình 3.1: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty trách nhiệm hữu hạn

Song Ngọc Lan

 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận

- Giám đốc chỉ đạo điều hành mọi hoạt động của công ty: Trực tiếp phụ trách chỉ đạo các công tác tài chính kế toán; Công tác kế hoạch kỹ thuật; Công tác tổ chức lao động; Công tác tiêu thụ sản phẩm; Công tác xây dựng chiến lược

và kế hoạch phát triển công ty; Công tác sản xuất; Công tác đối ngoại Ngoài ra

giám đốc đưa ra quyết định và cho thực hiện các chính sách về tổ chức nhân sự, khen thưởng, kỷ luật

- Phó giám đốc chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ đối với công ty theo sự uỷ quyền của Giám đốc Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty và trước pháp luật về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài ra phó giám đốc cũng tham gia trực tiếp vào các hoạt động của các phònh khác

- Phòng nhân sự, hành chính có chức năng quản lý tổ chức lao động, pháp chế, đào tạo, tiền lương và chế độ chính sách khác đối với người lao động nhằm phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Đề xuất với giám đốc về lĩnh vực tổ chức kết cấu bộ máy làm việc và bố trí nhân sự trong công ty Tham mưu cho giám đốc về công tác tuyển dụng, sắp xếp, điều động lao động phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tổ chức quản lý hồ sơ nhân sự của cán bộ công nhân viên toàn công ty, quản lý các văn bản pháp quy của công ty trong phạm

vi trách nhiệm được giao một cách an toàn và khoa học Xây dựng các kế hoạch đào tạo và bổ xung nguồn nhân lực hàng năm, đảm bảo tính liên tục kế thừa và phù hợp với khả năng nguồn tại chỗ của công ty Quản lý các công tác định mức lao động, nghiên cứu xây dựng các hình thức trả lương, phân phối tiền lương, tiền thưởng

- Phòng kế toán, tài chính có nhiệm vụ hạch toán các chi phí sản xuất kinh doanh, vận hành vốn kinh doanh, xác định hiệu quả nguồn vốn đầu tư sản xuất kinh doanh trong tháng, quý, năm Tổ chức quản lý, điều hoà, phân phối và sử dụng vốn Hướng dẫn các đơn vị trong công ty về các nghiệp vụ thống kê để phục vụ cho công tác hạch toán của bộ phận Đánh giá kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh, hạch toán lỗ lãi và phân phối thu nhập Chịu trách nhiệm về mặt tài chính trước giám đốc công ty và trước pháp luật Thường xuyên, định kỳ kiểm tra các đơn vị phụ thuộc trong lĩnh vực tài chính

- Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chung về kế hoạch kinh doanh của công ty trước giám đốc.Thường xuyên bám sát tình hình thị trường để báo cáo với lãnh đạo công ty ra quyết định kịp thời nhằm tiêu thụ tốt các loại sản phẩm, giữ vững và phát triển thị phần tiêu thụ Cùng với bộ phận bán hàng tham gia cho ra đời các sản phẩm mà thị trường cần đúng thời điểm, đảm bảo đủ cơ cấu sản phẩm để phục vụ thị trường Kiểm tra thường xuyên công nợ của từng nhân viên tiêu thụ trong công ty để hỗ trợ thu đòi tài chính trả Công ty Ngoài ra phòng kinh doanh còn xây dựng kế hoạch và tổ chức thực thiện việc quảng bá sản phẩm, các hoạt động hỗ trợ bán hàng và dịch vụ sau bán hàng Chuẩn bị các văn kiện ký kết hợp đồng, kiểm soát hoạt động của các cửa hàng và các đại lý Làm một số công việc khác khi cấp trên phân công

- Bộ phận bán hàng có nhiệm vụ phân phối hàng hoá tới tay người tiêu dùng, đồng thời cũng là nơi thực hiện các cuộc thăm dò thị trường, thu nhận đánh giá của khách hàng

 Nhận xét

Công ty là một công ty trách nhiệm hữu hạn vừa và nhỏ Mô hình quản lý của công ty là mô hình trực tuyến chức năng với các bộ phận sản xuất và thiết kế chịu sự quản lý của các phó giám đốc và có sự tư vấn giúp đỡ của các phòng ban chức năng Các phòng ban chức năng được sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc và phó giám đốc

- Ưu điểm: Việc công ty áp dụng mô hình quản lý trực tuyến chức năng là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất và hoàn cảnh điều kiện của Công ty Hiện tại công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau trong khi nguồn lực lại hạn chế (nhân viên làm việc trong các phòng ban chức năng đòi hỏi phải có trình

độ cao, nghiệp vụ chuyên môn vững vàng) Vì vậy, công ty đã áp dụng mô hình này nhằm tận dụng hết nguồn lực vốn có của Công ty Rút gọn bộ máy quản lý và

dễ dàng chỉ đạo hơn, thông tin, mệnh lệnh được trực tiếp đến các phòng ban nhanh chóng và hiệu quả hơn

- Nhược điểm: Với mục tiêu của công ty không chỉ dừng lại ở những thị trường hiện có mà còn mở rộng hơn nữa và quy mô sản xuất không ngừng mở rộng Vì vậy, mô hình này còn nhiều hạn chế, nhất là kênh phân phối và tiêu thụ, việc công ty không có phòng Marketing và phòng nhập khẩu là một hạn chế lớn

vì đây là một trong những phòng ban rất quan trọng để nâng cao hiệu quả tiêu thụ

ra thị trường và cập nhật mẫu mã mới Trong khi các kho bãi và bộ phận sản xuất nằm ngoài khuôn viên công ty lại chưa được chỉ đạo xác sâu nên việc truyền đạt thông tin về sản phẩm và mệnh lệnh từ giám đốc và phó giám đốc đến các bộ phận sản xuất này gặp rất nhiều khó khăn cần được điều chỉnh lại

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2011 đến 6T2014 3.1.1.3.

Trong những năm gần đây công ty đã phấn đấu sản xuất với quy mô ngày càng mở rộng, công ty đã liên tục đầu tư mẫu mã, màu sắc của sản phẩm Bên cạnh đó thì việc đầu tư mẫu mã và màu sắc cũng đòi hỏi công ty phải liên tục hoàn thiện trong các khâu như hậu cần nguyên vật liệu, kho chứa hay khâu tiêu thụ sản phẩm để đáp ứng sự thay đổi đó

Ở bảng 3.1 sẽ trình bày kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong trong giai đoạn 2011 đến 6T2014

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 6T2014

ĐVT: đồng

Chênh lệch 2012/2011 2013/2012 6T2014/6T2013

Số tiền % Số tiền % Số tiền %

Nhìn vào bảng 3.1 doanh thu, Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty trách nhiệm hữu hạn Song Ngọc Lan qua các năm ta tăng đều có thể thấy xu hướng phát triển của Công ty Giai đoạn 2011 – 2013, doanh thu của năm 2012

so với năm 2011 tăng 20,13%, tương ứng 1.022.538.866 đồng Năm 2012 lợi nhuận tăng tương đối so với năm 2011, lợi nhuận tăng 14,45% điều này làm tăng thu nhập 186.374.577 đồng Đến năm 2013 thì tổng doanh thu của công ty vẫn tiếp tục tăng 21,82%, tương ứng với 1.331.688.476 đồng nhưng kèm theo đó thì chi phí cũng tăng 23,41% tương ứng với 1.083.080.875 đồng và lợi nhuận năm

2013 tăng 16,84% (khoảng 248.607.601 đồng) so với cùng kỳ năm 2012 Trung bình doanh thu tăng năm sau so với năm trước khoảng 21%, trung bình lợi nhuận tăng năm sau so với năm trước khoảng 15% Điều đó cho thấy công ty đang có một danh mục hàng hoá tốt, đang thể hiện hướng phát triển đúng đắn

Mặc dù năm 2012 kinh tế nước ta bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công Hoạt động sản xuất thương mại bị tác động mạnh mẽ, giá cả hàng hóa diễn biến phức tạp Tăng trưởng của nền kinh tế suy giảm đến năm 2013 Những bất lợi từ sự sụt giảm tiêu cực của kinh tế thế giới ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh bất động sản và đời sống dân cư trong nước Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức cao, sức mua giảm Tuy nhiên, với những chính sách hợp lý đã giúp công ty giữ vững được mức doanh thu và lợi nhuận ở mức ổn định

Nền kinh tế nói chung và lĩnh vực bất động sản nói riêng có dấu hiệu khỏi sắc, chúng ta có thể thấy doanh thu tăng 15,62% nhưng chi phí lại tăng đến 17,13% và lợi nhuận 6 tháng đầu năm 2014 tăng khá cao 11,86% (tương ứng với 142.532.781 đồng) so với 6 tháng đầu năm 2013