Văn hóa doanh nghiệp ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam

T ng c ng giao ti p bên trong và bên ngoài duy trì hình nh BIDV .... Các gi i pháp hoàn thi n mô hình VHDN ..... và các thông tin trên các t p chí ngân hàng, báo tài chính..... CH NGă1:ă

Tôi cam đoan r ng lu n v n này “V n hóa doanh nghi p Ngân hàng TMCP

u t và Phát tri n Vi t Nam” là bài nghiên c u c a chính tôi

Ngo i tr nh ng tài li u tham kh o đ c trích d n trong lu n v n này, tôi cam

k t r ng toàn ph n hay nh ng ph n nh c a lu n v n này ch a t ng đ c công b

ho c đ c s d ng đ nh n b ng c p nh ng n i khác

Không có s n ph m/nghiên c u nào c a ng i khác đ c s d ng trong lu n

v n này mà không đ c trích d n theo đúng quy đ nh

Lu n v n này ch a bao gi đ c n p đ nh n b t k b ng c p nào t i các

TRANG PH BÌA

L IăCAMă OAN

DANH M C CH VI T T T

DANH M C B NG BI U, PH L C

TÓM T T N I DUNG

1.Lý do ch n đ tài lu n v n (tính c p thi t c a đ tài lu n v n): 1

2.M c tiêu nghiên c u 1

3 i t ng và ph m vi nghiên c u: 2

4.Ph ng pháp nghiên c u: 2

4.1 Nghiên c u đ nh tính 2

4.2 Nghiên c u đ nh l ng 2

4.3 Ph ng pháp thu th p thông tin 2

4.4 Ph ng pháp x lý s li u 3

5 K t c u c a lu n v n: 3

CH NGă1:ăC ăS LÝ LU N V V NăHịAăDOANHăNGHI P 5

1.1 Khái ni m chung v v n hóa 5

1.2 V năhóaădoanhănghi p 6

1.3 cătínhăc ăb n c aăv năhóa doanh nghi p 6

1.4 Các thành ph n c u t o c aăV năhóaădoanhănghi p 7

1.4.1.Th c th h u hình 7

1.4.2 Các giá tr đ c tuyên b 11

1.4.3 Các giá tr ng m đ nh n n t ng 12

1.5 Các y u t n hăh ngăđ năv năhóaădoanhănghi p 14

1.5.1.V n hóa dân t c 14

1.5.2.Nhà lưnh đ o- ng i t o ra nét đ c thù c a doanh nghi p 16

1.5.3 c đi m ngành ngh 17

1.5.4.Nh n th c và s h c h i các giá tr c a v n hoá doanh nghi p khác

17

1.5.5.L ch s hình thành doanh nghi p 17

1.6.1.Phân lo i mô hình VHDN 18

1.6.2.Công c nh n d ng lo i hình v n hóa t ch c (OCAI) 22

1.6.3.Các gi i pháp qu n tr và phát tri n v n hóa doanh nghi p 25

1.7 Cácăgiaiăđo n hình thành c aăv năhóaădoanhănghi p 27

1.7.1.Giai đo n đ u 27

1.7.2.Giai đo n gi a 28

1.7.3.Giai đo n chín mùi và nguy c suy thoái: 28

1.8 Kinh nghi m phát tri năV năhóaădoanhănghi p c a m t s đ năv 29

1.8.1 Kinh nghi m xây d ng và phát huy v n hóa doanh nghi p t i FPT 27

1.8.2.V n hóa Ngân hàng B u đi n Liên Vi t 30

1.8.3.V n hóa Ngân hàng TMCP Ngo i th ng Vi t Nam 30

CH NGă 2:ă TH C TR NGă V Nă HịAă DOANHă NGHI P T I NGÂN

HẨNGăTMCPă UăT ăVẨăPHÁTăTRI N VI T NAM 32

2.1 Gi i thi u v BIDV 32

2.1.1.Gi i thi u chung v BIDV 32

2.1.2.L ch s hình thành và phát tri n 32

2.1.3 C c u t ch c và qu n lý 33

2.1.3.1.C c u t ch c 33

2.1.3.2.C c u t ch c qu n lý c a t ng chi nhánh 36

2.1.4.C c u lao đ ng 37

2.1.5.K t qu ho t đ ng kinh doanh 38

2.2 Th c tr ngăv năhóaădoanhănghi p t i BIDV 40

2.2.1 Các y u t c u thành v n hóa doanh nghi p t i BIDV 40

2.2.1.1 Th c th h u hình 40

2.2.1.2 Các giá tr đ c tuyên b 52

2.2.1.3 Các giá tr ng m đ nh 57

2.2.2 ánh giá các c p đ mà doanh nghi p đang xây d ng 62

2.3 Nh n di n mô hình VHDN 64

CH NGă 3:ă M T S GI I PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT TRI Nă V Nă HịAă DOANH NGHI P T I BIDV 71

2030 71

3.1.1 M c tiêu, t m nhìn 71

3.1.2 Giá tr c t lõi 71

3.1.3 nh h ng giá tr s n ph m d ch v 71

3.1.4 nh v th tr ng 72

3.2 Thi t l p các m c tiêu 72

3.2.1 M c tiêu riêng 66

3.2.2 M c tiêu chung 67

3.3 xu t th c hi n t ng quát 74

3.4.Gi i pháp nh m duy trì và phát tri năv năhóaădoanhănghi p t i BIDV 75

3.4.1 Gi i pháp phát tri n v th c th h u hình 75

3.4.1.1 T ng c ng đ u t v t ch t, qu ng bá th ng hi u 75

3.4.1.2 Thay đ i logo, slogan t ng s nh n bi t c a khách hàng 76

3.4.1.3 Nâng cao ch t l ng đ i ng cán b , nhân viên 76

3.4.1.4 Nâng cao kh n ng giao ti p c a cán b giao d ch ngân hàng khi ti p xúc tr c ti p v i khách hàng 77

3.4.1.5 T ng c ng giao ti p bên trong và bên ngoài duy trì hình nh BIDV 79

3.4.1.6 Cung ng s n ph m đáp ng nhu c u th tr ng, gia t ng d ch v ch m sóc khách hàng 80

3.4.2 Gi i pháp v nh ng giá tr tuyên b 81

3.4.2.1.Tri n khai t m nhìn, s m nh 81

3.4.2.2 C ng c Giá tr c t lõi 82

3.4.3 Gi i pháp c ng c và phát huy nh ng giá tr ng măđ nh n n t ng 84

3.4.3.1 Ng i lưnh đ o là t m g ng 84

3.4.3.2 Công tác tuy n d ng, đào t o 85

3.4.3.3 Ch đ khen th ng, đưi ng và x ph t 86

3.5 Các gi i pháp hoàn thi n mô hình VHDN 89

3.5.1 Nh ng gi i pháp đ duy trì VH gia đình 89

3.5.2 Nh ng gi i pháp đ gi m b t đ c tính c a VH c p b c 89

3.5.3 Nh ng gi i pháp đ t ng đ c tính c a VH sáng t o 90

TÀI LI U THAM KH O

PH L C

Instrument (Công c đo l ng v n hóa doanh nghi p)

1 Danh m c hình

Hình 1.1: Mô hình VH đ c đo l ng b ng công c OCAI 23

Hình 1.2: Mô hình Qu n tr v n hóa doanh nghi p 27

Hình 2.1: C c u t ch c t i BIDV 34

Hình 2.2: C c u t ch c t i Chi nhánh 37

Hình 2.3: C c u lao đ ng theo trình đ , đ tu i lao đ ng, theo gi i và theo đ n v kinh doanh 38

Hình 2.4: C c u thu nh p 59

Hình 2.5: Thu nh p c a các TCTD n m 2013 60

Hình 2.6: Thu nh p bình quân tháng c a 14 ngân hàng trong n a đ u n m 2014 60

Hình 2.7: K t qu ch y công c OCAI 65

2 Danh m c b ng B ng 1.1: Khung giá tr c nh tranh 24

B ng 2.1: Quá trình hình thành và phát tri n c a BIDV 33

B ng 2.2: K t qu ho t đ ng kinh doanh c a BIDV 39

B ng 2.3: K t qu kh o sát đánh giá c a CBCNV v VHDN c a BIDV 63

B ng 2.4: K t qu ch y công c OCAI 64

3 Danh m c ph l c

Ph l c 1: Th m dò ý ki n Ban lưnh đ o BIDV

Ph l c 2: Th m dò ý ki n CBCNV t i chi nhánh BIDV

Ph l c 3: B Quy chu n đ o đ c và Quy t c ng x BIDV

Lu n v n này đ c th c hi n v i m c tiêu tìm hi u các y u t c u thành nên

v n hóa doanh nghi p; mô hình v n hóa doanh nghi p hi n t i và t ng lai c a Ngân hàng u t và Phát tri n Vi t Nam Các nhân t c u thành nên v n hóa doanh nghi p

g m có ba nhân t là: (i) Th c th h u hình, (ii) Các giá tr tán thành, (iii) Các giá tr

ng m đ nh và b n mô hình v n hóa doanh nghi p hi n nay là mô hình v n hóa gia đình, mô hình v n hóa sáng t o, mô hình v n hóa th tr ng và mô hình v n hóa c p

b c; trong đó, mô hình v n hóa gia đình và mô hình v n hóa c p b c là mô hình đang

hi n h u t i BIDV và mô hình mong mu n trong t ng lai c a doanh nghi p là duy trì

mô hình v n hóa gia đình, gia t ng mô hình v n hóa sáng t o t i BIDV

th c hi n nghiên c u này, lu n v n đư s d ng các nghiên c u v lý thuy t

và các nghiên c u v th c nghi m tr c đây v v n hóa doanh nghi p, trong đó đ c

bi t chú tr ng t i các nhân t các y u t c u thành nên v n hóa doanh nghi p; mô hình

v n hóa doanh nghi p

Nghiên c u đư s d ng các thông tin d li u t báo cáo tài chính c a BIDV giai

đo n 2011-2014, k t qu kh o sát t 100 CBCNV BIDV am hi u v v n hóa doanh nghi p Nghiên c u s d ng mô hình OCAI (Kim Cameron& Robert Quinn, 2005) đ tìm hi u v mô hình v n hóa doanh nghi p c a BIDV và mô hình c a Schein (2004)

đ đánh giá v các y u t c u thành nên v n hóa doanh nghi p K t h p v i phân tích

mô hình là vi c phân tích môi tr ng bên trong và bên ngoài; t ng h p ý ki n c a Ban lưnh đ o BIDV v đi m m nh, đi m y u trong v n hóa doanh nghi p BIDV t đó rút

ra đ nh h ng phát tri n cho v n hóa doanh nghi p c a BIDV

K t qu cho th y mô hình v n hóa doanh nghi p c a BIDV là mô hình v n hóa gia đình (chính) và mô hình v n hóa c p b c (ph ); tuy nhiên theo đ nh h ng phát tri n và mong mu n c a CBCNV thì mô hình v n hóa trong t ng lai c a BIDV là mô hình v n hóa gia đình (chính) và mô hình v n hóa sáng t o (ph ) ng th i, song song v i nh ng thành tích có đ c thì m t s y u t c a v n hóa doanh nghi p c a BIDV nh s n ph m, d ch v , ch đ h u m u ch a t t, slogan gây khó nh

T các k t qu phân tích, nghiên c u đư đ a ra các khuy n ngh v i BIDV hi n nay nh m duy trì và phát tri n v n hóa doanh nghi p c a BIDV

PH NăM ă U

1 LỦădoăch năđ ătƠiălu năv nă(tínhăc păthi tăc aăđ ătƠiălu năv n):

Ngày nay, v n hóa doanh nghi p đóng vai trò quan tr ng trong s hình thành và phát tri n c a doanh nghi p B i vì, v n hóa doanh nghi p đ c t o l p trên c s

s k t h p hài hòa các y u t c n thi t trong doanh nghi p, t o s g n k t t ng cá

th trong t p th doanh nghi p, t p h p, phát huy m i ngu n l c con ng i, làm gia

t ng nhi u l n giá tr c a t ng ngu n l c con ng i đ n l , góp ph n vào s phát tri n b n v ng c a doanh nghi p; m t doanh nghi p có v n hóa m nh s t o ra s

th ng nh t và tuân th cao c a m i thành viên đ i v i t ch c; m t khác xây d ng

v n hóa doanh nghi p là m t yêu c u t t y u c a chính sách phát tri n th ng hi u

vì thông qua hình nh v n hóa doanh nghi p s góp ph n qu ng bá th ng hi u c a doanh nghi p i v i Ngân hàng TMCP u t và Phát tri n Vi t Nam (BIDV)

c ng th ; sau h n 57 n m v i v n hóa đư đ c xây d ng đư giúp BIDV tr thành

m t trong nh ng ngân hàng hàng đ u trong n c và đ c bi t đ n trên th gi i Tuy nhiên, th i đi m hi n nay BIDV đang trong quá trình thay đ i ho t đ ng sau khi c

ph n hóa; đ ng th i ti p nh n m t b c chuy n m i khi th c hi n sáp nh p v i Ngân hàng TMCP Phát tri n nhà ng b ng Sông C u Long (MHB); do đó trong doanh nghi p, v n hóa đang d n có nh ng nét đ i m i Nh ng li u nh ng nét thay

đ i đó có phù h p v i t m nhìn, chi n l c và giá tr c t lõi mà BIDV mu n xây

d ng trong t ng lai hay không? Vì v y, c n có m t nghiên c u đánh giá, phân tích

mô hình v n hóa doanh nghi p hi n h u, nh ng nét thay đ i trong mô hình hi n t i

và so sánh v i mô hình mà BIDV mong mu n xây d ng trong t ng lai làm c s cho quá trình hòan thi n và phát tri n v n hóa doanh nghi p trong t ng lai Do đó, tác gi đư quy t đ nh ch n đ tài “V năhóaădoanhănghi p t i Ngân hàng TMCP uăt ăvƠăPhátătri n Vi t nam” làm lu n v n t t nghi p cho mình

3 iăt ngăvƠăph măviănghiênăc u:

- i t ng nghiên c u c a lu n v n là v n hóa doanh nghi p và các y u t c u

thành nên v n hóa doanh nghi p nói chung và c a BIDV nói riêng

- Ph m vi nghiên c u ch gi i h n t i các chi nhánh Ngân hàng TMCP u t và

Phát tri n Vi t Nam t i TPHCM và s li u nghiên c u t giai đo n 2011-2014 Bao

g m các CBCNV và lưnh đ o v i ph ng pháp ch n m u Th i gian nghiên c u,

kh o sát t 02/2015 đ n 03/2015

4 Ph ngăphápănghiênăc u:

4.1 Nghiên c uăđ nh tính

- Ph ng v n tay đôi v i chuyên gia đ tìm ra các y u t c u thành nên v n hóa

doanh nghi p đ xây d ng b ng câu h i nh m đánh giá th c tr ng các y u t c u

thành nên v n hóa doanh nghi p nói chung và c a BIDV nói riêng ng th i, đ a

ra nh n xét, đánh giá v th c tr ng VHDN t i BIDV c ng nh đ nh h ng phát

tri n c a BIDV trong giai đo n 2015-2030

- S d ng b ng câu h i trong ph n m m công c OCAI

4.2 Nghiên c uăđ nhăl ng

Tác gi xây d ng b ng câu h i d a trên k t qu nghiên c u đ nh tính và công c

OCAI đ phân tích th c tr ng VHDN t i BIDV c ti n hành b ng cách: tác gi

ti n hành kh o sát 100 CBCNV c a BIDV am hi u v VHDN (trong đó lưnh đ o

chi nhánh 32 ng i, lưnh đ o c p phòng 46 ng i và nhân viên 22 ng i) Các

ph ng pháp th ng kê s d ng g m phân tích t n s , trung bình

4.3 Ph ngăphápăthuăth p thông tin

- Thông tin th c p:

o Ngu n tài li u n i b : Báo cáo c a BIDV nh : Báo cáo th ng niên, báo cáo tài chính, ; thông tin t các n ph m l u hành n i b c a BIDV

o Ngu n tài li u bên ngoài: Báo cáo tài chính c a các t ch c tín d ng khác nh NH Vietcombank, ACB, và các thông tin trên các t p chí ngân hàng, báo tài chính

- Thông tin s c p: Ph ng pháp ph ng v n tr c ti p l y ý ki n chuyên gia và

b ng câu h i Các tiêu chí đánh giá đ c xây d ng phù h p v i các ch tiêu phân tích VHDN c a doanh nghi p và ph ng v n b ng phi u đi u tra qua email, đi n tho i đ n 100 CBCNV c a BIDV am hi u v VHDN (trong đó lưnh đ o chi nhánh

32 ng i, lưnh đ o c p phòng 46 ng i và nhân viên 22 ng i) nh m đánh giá đ c

th c tr ng VHDN c a BIDV (v các y u t c u thành VHDN, nh n di n mô hình VHDN c a BIDV)

- Nh n di n mô hình VHDN b ng cách s d ng cho đi m các đ c tính nh n di n

mô hình VHDN theo công c OCAI M i câu h i ph i chia 100 đi m trên t ng s

b n ti u m c phù h p v i t ng đ i di n cho b n lo i v n hóa (VH gia đình, VH sáng t o, VH th tr ng và VH c p b c)

- T ng k t đi m c a các tiêu chí c u thành VHDN và các đ c tính c a doanh nghi p d a trên ph n m m Excel; ph n m m OCAI và đ a ra k t lu n

5.ăK tăc uăc aălu năv n:ă

N i dung lu năv năbaoăg m 05 ph n chính:

- Ph n m đ u

Trình bày lý do ch n đ tài nghiên c u, m c tiêu, đ i t ng và ph m vi nghiên

c u, ph ng pháp nghiên c u

- Ch ngă1:ăC ăs lý lu n v v năhóaădoanhănghi p

Khái quát v các khái ni m và lý thuy t liên quan đ n v n hóa, v n hóa doanh nghi p, các mô hình v n hóa doanh nghi p, công c đo l ng VHDN, các gi i pháp

qu n tr và phát tri n VHDN đ làm c s phân tích th c tr ng VHDN t i đ n v

- Ch ngă2:ăTh c tr ngăv năhóaădoanhănghi p t i BIDV

Gi i thi u chung v BIDV, d a trên kh o sát th c t nêu rõ th c tr ng các y u

t c u thành v n hóa doanh nghi p, mô hình v n hóa doanh nghi p hi n t i và mong

mu n t i BIDV

- Ch ngă 3:ă M t s gi i pháp nh m duy trì và phát tri nă v nă hóaă doanhă nghi p t i BIDV

Khái quát đ nh h ng phát tri n c a BIDV trong t ng lai

D a trên c s lý thuy t ch ng 1, ph n th c tr ng khó kh n Ngân hàng g p

ph i trong ch ng 2 tác gi đ xu t các gi i pháp nh m duy trì và phát tri n VHDN

t i BIDV

- K t Lu n

T ng k t l i toàn bài đ a ra nh n xét chung v v n hóa t i BIDV

CH NGă1:ăC ăS ăLụăLU NăV ăV NăHịAăDOANHăNGHI P 1.1 Khái ni m chung v v n hóa

V n hoá là khái ni m có nhi u cách hi u tu vào cách ti p c n c a ng i nghiên c u Là m t l nh v c đa d ng và ph c t p vì v y khó có th th ng nh t đ c

m t khái ni m đ y đ và chính xác v v n hoá Nên vi c cùng t n t i nhi u khái

ni m v n hoá khác nhau càng làm v n đ đ c hi u bi t m t cách phong phú và toàn di n h n D i đây là m t s đ nh ngh a th ng hay đ c s d ng:

Theo Edward Tylor cho r ng: “V n hoá là t ng th ph c h p bao g m ki n

th c, tín ng ng, ngh thu t, đ o đ c, lu t pháp, thói quen và b t k n ng l c hay hành vi nào khác mà m i cá nhân v i t cách là thành viên c a xã h i đ t đ c V n hoá là m t ph c th bao g m ki n th c, ni m tin, ngh thu t, đ o đ c, t p quán, t t

c nh ng kh n ng và t p t c khác c n thi t cho con ng i trong m t xã h i” (D ng Th Li u, 2008)

Theo Ch t ch H Chí Minh: “Vì l sinh t n c ng nh m c đích c a cu c

s ng, loài ng i m i sáng t o và phát minh ra ngôn ng , ch vi t, đ o đ c, pháp

lu t, khoa h c, tôn giáo, v n h c, ngh thu t, nh ng công c cho sinh ho t h ng ngày v m c, n, và các ph ng th c s d ng Toàn b nh ng sáng t o và phát minh đó t c là v n hoá V n hoá là s t ng h p c a m i ph ng th c sinh ho t cùng v i bi u hi n c a nó mà loài ng i đư s n sinh ra nh m thích ng nh ng nhu

c u đ i s ng và đòi h i c a s sinh t n” (H Chí Minh, 2000)

Theo Edouard Herriot: “V n hoá là cái còn l i sau khi ng i ta đư quên đi t t

c , là cái v n còn thi u sau khi ng i ta đư h c t t c ” (D ng Th Li u, 2008)

M t cách khái quát thì v n hoá là toàn b nh ng ho t đ ng v t ch t và tinh

th n mà loài ng i đư sáng t o ra trong l ch s c a mình trong quan h v i con

ng i, v i t nhiên và v i xã h i, đ c đúc k t l i thành h giá tr và chu n m c xã

h i Nói t i v n hoá là nói t i con ng i, nói t i vi c phát huy nh ng n ng l c b n

ch t c a con ng i, nh m hoàn thi n con ng i, hoàn thi n xã h i Có th nói v n hoá là t t c nh ng gì g n li n v i con ng i, ý th c con ng i đ r i l i tr v v i chính nó

1.2 V năhóaădoanhănghi p

Khi nói đ n VHDN, ng i ta th ng ngh đây là m t khái ni m khá tr u

t ng, ph n ánh truy n th ng qua các giai đo n phát tri n c a t ch c VHDN

t ng ch ng là m t đi u gì đó r t xa xôi nh ng th c t l i luôn hi n hi n g n g i: t cách mà các nhân viên chào h i nhau, ki n trúc toà nhà c a t ch c, đ ng ph c c a nhân viên, cách th c bài trí v n phòng, r i b n thân tên c a t ch c đó,… t t c đ u góp ph n hình thành nên VHDN

VHDN là “S th ng nh t c a các cá nhân trong m t doanh nghi p v ni m tin, quan ni m; v giá tr , chu n m c và v hành vi, ng x ” (Lundy & Cowling, 1996) Nh v y, VHDN đ c bi u hi n thông qua c nh ng hình t ng v t ch t và tinh th n c a ng i lao đ ng trong m t t ch c Là m t l nh v c m i đ c nghiên

c u trong vài th p k qua, hi n v n đang còn t n t i r t nhi u nh ng khái ni m c ng

nh tên g i khác nhau v VHDN nh : v n hoá t ch c, v n hoá kinh doanh, v n

hoá công ty Tuy nhiên m i khái ni m đ u ch p nh n r ng: VHDN là m t h th ng

nh ng chu n m c đ nh h ng cho hành vi c a các cá nhân trong t ch c i v i các nhân viên c , VHDN ch d n h cách th c gi i quy t nh ng v n đ đang đ t ra phù h p v i ph ng châm ho t đ ng c a t ch c i v i các nhân viên m i, VHDN giúp h nh n th c đ c các s ki n và ho t đ ng c a t ch c đ t đó mà hoà nh p C th , VHDN đ c các thành viên chia s cho nhau, xoá b nh ng giá

tr không còn phù h p, phát huy nh ng y u t lành m nh, d n hình thành nên “B n

s c v n hoá” c a m t t ch c

1.3 cătínhăc ăb n c aăv năhóaădoanhănghi p

Trong m t t ch c trong quá trình ho t đ ng s hình thành nên v n hóa doanh nghi p m t cách t nhiên M t n n v n hóa thích h p, mang đ c tr ng riêng là con

đ ng giúp doanh nghi p đi đ n thành công; trái l i nó c ng có th là nguyên nhân

d n đ n s th t b i c a doanh nghi p ó là đ c tính “m nh” c a doanh nghi p Có hai cách ti p c n m t n n v n hóa m nh

Cách ti p c n th nh t (Di n đàn doanh nghi p,2006), m t doanh nghi p đ c xem là có v n hóa m nh đ ch t ch c mà trong đó, h u h t các nhà qu n lý cùng

nhân viên chia s các giá tr và có ph ng th c nh t quán trong vi c ti n hành các

ho t đ ng c a mình V n hóa m nh đ c bi u hi n qua “B n s c riêng” và “S khác bi t mang tính v t tr i” M t n n v n hóa đ c xem là “m nh” n u đáp ng

đ c các đ c tính c b n sau:

- Có nh h ng, chi ph i sâu r ng đ i v i thành viên t ch c trong vi c th c

hi n m c tiêu chung Nói m t cách khác, đó chính là s nh t trí chia s các giá tr

v n hóa th hi n qua hành vi v n hóa chung trong t ch c

- N n t ng quá kh (tính truy n th ng, k th a)

- Có đ c tr ng riêng, g n g i

- N ng đ ng và có kh n ng t thích ng đ phát tri n

Cách ti p c n th hai (Nguy n H u Lam, 2006), ng i lưnh đ o “m nh” s t o

ra “v n hóa m nh” đ ng th i đ c xác đ nh qua hai nhân t ch y u: S chia s và

c ng đ

- S chia s đ c p t i m c đ mà các thành viên trong t ch c có cùng nh n

th c chung v nh ng giá tr c t lõi S chia s này bao hàm nh ng y u t đa d ng

th m chí là khác nhau nh ng cùng hòa h p trong m t s phát tri n chung và làm phong phú thêm giá tr c t lõi

- C ng đ là m c đ tích c c, t giác, nhi t tình đư tr thành thói quen, t p quán c a các thành viên t ch c trong vi c hành x theo các giá tr c t lõi

Nh v y, vi c nghiên c u lý lu n không ph i đ hình thành m t v n hóa t ch c chung chung, mà chính là đ xây d ng, duy trì m t n n v n hóa t ch c m nh, có tính thích nghi đ phát tri n

1.4 Các thành ph n c u t o c aăV năhóaădoanhănghi p

Vi c hi u rõ v n hóa doanh nghi p trong th c t đòi h i ph i xác đ nh đ c các

b ph n c u thành c a nó Các thành ph n c a v n hóa doanh nghi p giúp cho vi c

nh n th y ti n trình xây d ng và phát tri n v n hóa trong doanh nghi p, t ch c Theo Schein (2004) thì v n hóa doanh nghi p đ c chia thành ba c p b c bao g m:

th c th h u hình, các giá tr đ c tuyên b và các giá tr đ c ng m hi u

1.4.1 Th c th h u hình

Ki n trúc ngo i th t nh ki n trúc c ng, m t ti n tr s công ty, b c c các b

ph n… Ph n l n các công ty thành công hay đang trên đà phát tri n đ u mu n gây

n t ng đ i v i m i ng i v s đ c đáo, s c m nh và thành công c a doanh nghi p mình b ng nh ng công trình ki n trúc đ c bi t và đ s Nh ng công trình

ki n trúc này đ c s d ng nh bi u t ng và hình nh v t ch c Các công trình này r t đ c các t ch c, công ty chú tr ng nh m t ph ng ti n th hi n tính cách

đ c tr ng c a t ch c

Không ch nh ng ki n trúc bên ngoài mà nh ng ki n trúc n i th t bên trong

c ng đ c các công ty, t ch c quan tâm T nh ng v n đ l n nh tiêu chu n hoá

v màu s c, ki u dáng c a bao bì đ c tr ng, thi t k n i th t nh m t b ng, qu y, bàn gh , phòng, giá đ hàng, l i đi, lo i d ch v , trang ph c… đ n nh ng chi ti t

nh nh đ n, v trí công t c đi n, thi t b và v trí c a chúng trong các phòng…

T t c đ u đ c s d ng đ t o n t ng thân quen, thi n chí và đ c quan tâm Thi t k ki n trúc đ c quan tâm là do:

- Ki n trúc ngo i th t có nh h ng quan tr ng đ n hành vi con ng i v

ph ng di n, cách th c giao ti p, ph n ng và th c hi n công vi c

- Ki u dáng k t c u có th đ c coi là bi u t ng cho ph ng châm chi n

l c c a t ch c

- Công trình ki n trúc tr thành m t b ph n h u c trong các s n ph m c a công ty

- Công trình ki n trúc có th đ c coi là m t “linh v t” bi u th m t ý ngh a, giá tr nào đó c a m t t ch c xã h i Ch ng h n nh tháp nghiêng Italia, kim t tháp Ai C p, v n lý tr ng thành Trung Qu c,…

- Trong m i công trình ki n trúc đ u ch a đ ng nh ng giá tr l ch s g n li n

v i s ra đ i và tr ng thành c a t ch c

b) Nh ng nghi l c a doanh nghi p:

C ng nh v n hóa c a m t qu c gia, v n hóa doanh nghi p c ng phong phú v các nghi th c, nghi l và các phong t c t p quán Thông qua nh ng nghi th c đó nó

th hi n nh ng giá tr riêng bi t, truy n th ng c ng nh cung cách c a t ch c đó

Có th nói các sinh ho t nghi l nghi th c là c n thi t c a m i t ch c Nó th hi n

nh ng nguyên t c ng x c a đ ng nghi p ậ đ ng nghi p, c p trên ậ nhân viên, b

ph n ậ b ph n, t ch c ậ t ch c khác bên ngoài Có th chia các nghi th c ra thành 4 lo i nh sau:

- Lo i chuy n giao: nh các l khai m c, gi i thi u, ra m t nh m t o đi u ki n thu n l i cho vi c thâm nh p

- Lo i c ng c : nh l phát th ng, l tuyên d ng nh m m c đích c ng c

b n s c và tôn thêm v th thành viên

- Lo i liên k t: nh các l h i, liên hoan, t t, giao l u… nh m khôi ph c, khích l , chia s , thông c m, g n bó

- Lo i nh c nh : nh sinh ho t v n hóa, chuyên môn, khoa h c nh m duy trì

c c u làm t ng n ng l c tác nghi p c a các thành viên

c) Giai tho i, truy n thuy t, huy n tho i

Là nh ng m u chuy n v nh ng thành công ho c c nh ng th t b i trong kinh doanh c a doanh nghi p, nh ng bài h c rút ra t nh ng thành công và th t b i đó,

đư tr thành nh ng kinh nghi m trong su t quá trình t n t i c a doanh nghi p Là

nh ng t m g ng v nhà lưnh đ o, nh ng nhân viên tiêu bi u đư tr thành bi u

t ng v nhân cách, l i s ng trong cu c s ng h ng ngày c ng nh s khéo léo, gi i giang trong công vi c đư t n t i trong doanh nghi p

bi u t ng v t ch t c th Nh ng đ c tr ng c a bi u t ng đ u đ c ch a đ ng trong các công trình ki n trúc, l nghi, giai tho i, kh u hi u B i l thông qua nh ng giá tr v t ch t c th , h u hình, các bi u tr ng này đ u mu n truy n đ t nh ng giá

tr, ý ngh a ti m n bên trong cho nh ng ng i ti p nh n theo các cách th c khác nhau

M t bi u t ng khác là logo hay m t tác ph m sáng t o đ c thi t k đ th

hi n hình t ng v m t t ch c, m t doanh nghi p b ng ngôn ng ngh thu t ph thông Các bi u t ng v t ch t này th ng có t m nh h ng r t l n vì chúng

h ng s chú ý c a m i ng i vào nh ng đi m nh n c th c a nó Vì v y nó có

th di n đ t đ c giá tr ch đ o mà t ch c, doanh nghi p mu n t o n t ng, đ

l i d u n đ n đ i t ng c n quan tâm Logo là lo i bi u tr ng đ n gi n nh ng l i

có ý ngh a r t l n nên đ c các doanh nghi p h t s c coi tr ng Ngày nay, logo c a các th ng hi u hàng đ u th gi i nh Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric, Intel, Nokia, Disney, McDonald’s, Toyota, Marlboro… đư dành đ c s quan tâm và có t m nh h ng trên toàn th gi i Xây d ng logo c a th ng hi u

ph i có ý ngh a v n hoá đ c thù, mang b n s c c a m t n n v n hoá Logo c a

th ng hi u ph i có kh n ng thích nghi trong các n n v n hoá hay ngôn ng khác nhau

e) Ngôn ng , kh u hi u

Nh ng doanh nghi p đư s d ng nh ng câu ch đ c bi t, kh u hi u ví von ho c

m t s c thái ngôn t đ truy n t i m t ý ngh a c th đ n nhân viên c a mình và

nh ng ng i có liên quan Nh công ty IBM s d ng cách nói n d “v t tr i” đ

th hi n quan đi m tôn tr ng tính sáng t o c a nhân viên; 4 ch YEGA (Your Employment Guaranteed Always: công vi c c a b n đ c đ m b o mãi mãi)

Kh u hi u (slogan) là hình th c d nh p tâm và đ c c nhân viên c a doanh nghi p, các khách hàng và nh ng ng i khác trích d n Kh u hi u th ng r t ng n

g n, cô đ ng, xúc tích, th ng s d ng các câu t đ n gi n, d nh đôi khi còn h i

“sáo r ng” v hình th c Kh u hi u là cách di n đ t cô đ ng nh t c a tri t lý hành

đ ng, kinh doanh c a m t t ch c, m t doanh nghi p Vì v y, chúng c n đ c liên

h v i b n tuyên b s m nh c a t ch c đ hi u đ c ý ngh a ti m c a chúng

Ch ng h n nh slogan c a Bristish Airway: “Hưng hàng không c th gi i yêu thích”; Viettel: “Hưy nói theo cách c a b n”; “S-Fone ậ Nghe là th y”; “Kh i ngu n sáng t o” c a cafe Trung Nguyên

f) n ph m đi n hình

ây là nh ng t li u chính th c có th giúp nh ng ng i có liên quan có th

nh n th y đ c rõ h n v c u trúc v n hoá c a m t doanh nghi p Chúng có th là

b n tuyên b s m nh, báo cáo th ng niên, tài li u gi i thi u v t ch c, công ty,

n ph m đ nh k , tài li u qu ng cáo gi i thi u s n ph m và công ty (trang web)…

Nh ng tài li u này giúp làm rõ m c tiêu c a t ch c, ph ng châm hành đ ng,

ni m tin và giá tr ch đ o, tri t lý qu n lý, thái đ đ i v i lao đ ng, ng i tiêu dùng, xã h i

1.4.2 Các giá tr đ c tuyên b

Giá tr xác đ nh nh ng gì mình ngh là ph i làm, nó xác đ nh nh ng gì mình cho

là đúng hay sai Giá tr đ c phân chia làm hai lo i:

Lo i th nh t là các giá tr t n t i s n ngay trong doanh nghi p m t cách khách quan và hình thành t phát

Lo i th hai là các giá tr mà lưnh đ o mong mu n doanh nghi p mình có và xây d ng t ng b c Các giá tr đ c tuyên b là nh ng nguyên t c, giá tr đ c công b công khai và các thành viên n l c th c hi n đ đ t đ c nh : t m nhìn, s

m nh, giá tr c t lõi

- T m nhìn: B c đ u tiên trong vi c thi t l p các m c tiêu và nh ng vi c c n

u tiên là t mình xác đ nh rõ t ch c mình s nh th nào t i m t s th i đi m trong t ng lai, đó là thi t l p t m nhìn T m nhìn là tr ng thái trong t ng lai mà

t ch c n l c đ t t i T m nhìn cho ta m c đích chung d n đ n hành đ ng th ng

nh t Thu t ng “t m nhìn” ám ch m t b c tranh tinh th n v cái mà trong t ng lai t ch c s gi ng v y Khái ni m này c ng ám ch m t gi i h n v th i gian (m t

đ ng chân tr i v th i gian) trung ho c dài h n, th ng là 10, 20 ho c th m chí 50

n m cho m t t m nhìn nh h ng đ n toàn b t ch c T m nhìn mà doanh nghi p

mu n v n t i là m t b c tranh mà doanh nghi p s đó vào m t ngày nào đó trong t ng lai

T m nhìn c a doanh nghi p c n đ c xây d ng tr c tiên và ph i đ c thông báo đ n t t c các thành viên trong doanh nghi p Các b ph n c a doanh nghi p sau đó s c th hoá các m c tiêu, các cách và ph ng ti n đ đ t đ c t m nhìn

- S m nh: S m nh gi i thích lý do t i sao t ch c ta t n t i: M c đích c a t

ch c? T i sao? Chúng ta làm gì? Ph c v ai? Nh th nào? S m nh c a t ch c là

vi c tìm ra các con đ ng và các giai đo n đ th c hi n t m nhìn mà t ch c đư xác

đ nh Xác đ nh s m nh là công vi c r t quan tr ng đ :

(1) nh h ng s c m nh ngu n nhân l c

(2) Không b xung đ t các m c đích theo đu i

(3) L p nên ranh gi i m r ng v trách nhi m

(4) T o c s cho các m c tiêu c a t ch c

Vi c xác đ nh đúng s m nh c a doanh nghi p trong t ng giai đo n nh t

đ nh có ý ngh a quy t đ nh t i s s ng còn c a doanh nghi p

- Giá tr c t lõi: Giá tr c t lõi trong doanh nghi p là nh ng đi u tinh tuý

đ c ch t l c và công nh n, có tác đ ng m nh m và có tính đ nh h ng hành vi, thái đ , ng x cá nhân trong doanh nghi p, và là n n móng cho t m nhìn Giá tr

c t lõi đ nh h ng chúng ta hành đ ng nh th nào đ nh t quán v i s m nh, đ ng

đi u v i l trình h ng t i t m nhìn Giá tr tr thành giá tr c t lõi khi:

(1) Ni m tin đ ng nh t trong toàn t ch c

(2) Nó thi t l p các tiêu chu n và chu n m c

(3) Quan ng i khi không đ c đ a vào công vi c

(4) Giá tr b n v ng, cái cu i cùng đ c gi l i

(5) Có các giai tho i, l nghi, ho c các câu chuy n c ng c cho s t n t i

1.4.3.ăCácăgiáătr ăng măđ nhăn năt ng

C p th ba là các ng m đ nh n n t ng hay ng m đ nh c s ó là các ni m tin,

nh n th c, suy ngh và xúc c m đ c coi là đ ng nhiên, n sâu trong ti m th c

m i cá nhân trong doanh nghi p Các ng m đ nh này là n n t ng cho các giá tr và

hành đ ng c a m i thành viên Nh v y, nh ng giá tr , ng m đ nh c s là khó th y

nh ng nó l i là n n t ng cho m i hành đ ng, đ c bi t là các ng m đ nh c s V y,

đ xây d ng đ c nh ng giá tr , ng m đ nh c s phù h p ta ph i xác đ nh đâu là

ph ng ti n đ nh ng ti m n ng, n n t ng đó tr thành nh ng hành đ ng c th Các ph ng ti n th hi n đó đ c chia thành b n lo i: phong cách làm vi c; quá trình ra quy t đ nh; phong cách giao ti p; cách đ i x v i nhau Các giá tr ng m

đ nh khác bi t so v i các ni m tin thông th ng theo ba cách:

Th nh t, ni m tin đ c t o ra m t cách có ý th c và ki m ch ng t ng đ i d , trong khi các giá tr ng m đ nh đ c sinh ra m t cách vô ý th c và r t khó nh n

th y

Th hai, ni m tin có th đem ra đ i l p đ c, tranh cưi đ c, và h n n a d thay đ i h n các giá tr ng m đ nh - cái mà ngay c khái ni m c ng không th đem

ra đ i l p hay tranh cưi đ c gì

Th ba, ni m tin là nh ng th d nh n ra h n so v i các giá tr ng m đ nh trong khi các giá tr ng m đ nh liên quan đ n không ch ni m tin mà còn c s thông hi u

ni m tin cùng v i các giá tr và c m xúc Nhà kinh t h c Schein (2004) đ a ra m t

h th ng các lo i hình v giá tr ng m đ nh v i n m th c đo nh sau:

- Ng m đ nh v quan h gi a con ng i v i môi tr ng: Trong m i quan h v i môi tr ng xung quanh, m t s t ch c cho r ng h có kh n ng chi ph i môi

tr ng quanh h , s khác l i cho r ng h nên hài hoà v i nó Nhi u t ch c thì

kh ng đ nh h b môi tr ng chi ph i và ph i ch p nh n b t c “cái h c” nào có s n

đ “ n n p”

- Ng m đ nh v b n ch t th c t và s th t: Có r t nhi u cách đ thi t l p “s

th t” trong các t ch c Trong m t s t ch c, s th t đ c quy t đ nh giáo đi u

d a trên truy n th ng ho c s thông thái c a nh ng ng i lưnh đ o đ c tin t ng Trong các t ch c khác, s th t l i đ c quy t đ nh quá trình “lý trí - pháp lu t” bao g m các nguyên t c và th t c tinh vi Còn m t vài t ch c thì s th t đ c cho là cái còn t n t i sau nh ng mâu thu n và tranh lu n M t s t ch c gi đ nh

r ng “n u có ho t đ ng thì nó là s th t”

- Ng m đ nh v b n ch t con ng i: các h c thuy t khác nhau thì có các gi

đ nh khác nhau v b n ch t con ng i Trong m t s t ch c con ng i đ c cho là

l i nhác (h c thuy t X), trong khi các t ch c khác l i cho r ng b n ch t c a con

ng i là mang tính t thúc đ y cao (h c thuy t Y) Nh ng đi m khác nhau trong cách nhìn nh n b n ch t c a con ng i s d n d t các nhà lưnh đ o đ n cách thúc

đ y m i ng i làm vi c

- Ng m đ nh v b n ch t c a ho t đ ng con ng i: ph ng Tây, gi thuy t chi ph i là con ng i nên là ng i ng h s ch đ ng, ng i có kh n ng đ t đ c các m c tiêu đ c giao phó Ng c l i, ph ng ông, con ng i đ c cho r ng

h tin đ nh m nh h n khi th c hi n công vi c

- Ng m đ nh v b n ch t m i quan h gi a con ng i v i con ng i: Các t

ch c r t khác nhau v cách h gi đ nh m i ng i nên liên quan đ n nhau M t s

t ch c ng h ch ngh a cá nhân trong khi các t ch c khác l i ng h s h p tác

và ho t đ ng t p th M t s t ch c thì t p quy n nh ng s khác l i dân ch

C n l u ý r ng các giá tr ng m đ nh th ng c ng c l n nhau và mang tính đ c

l p cao H n n a, đ có th hi u rõ v n hóa c a doanh nghi p thì c n thi t ph i làm sáng t hàng lo t nh ng ni m tin, giá tr và c m nh n ph c t p Nhi m v phân tích này th m chí khó th c hi n h n vì s th t là các y u t này không ph i là nh ng

th c th t nh mà thay đ i theo th i gian

1.5 Các y u t nhăh ngăđ năv năhóaădoanhănghi p

Theo D ng Th Li u (2008) thì v n hóa doanh nghi p ch u nhi u s tác

đ ng c a các nhân t khác nhau, trong đó có 03 y u t nh h ng nh t đ n s hình thành v n hóa c a doanh nghi p: v n hóa dân t c, nhà lưnh đ o và s h c h i t môi tr ng bên ngoài

1.5.1 V năhóaădơnăt c

VHDN là m t n n ti u v n hoá n m trong v n hoá dân t c vì v y s ph n chi u

v n hoá dân t c vào VHDN là đi u t t y u M i cá nhân trong m t doanh nghi p mang trong mình nh ng nét v n hoá cho doanh nghi p đó c ng chính là nét v n hoá

c a dân t c Vì b t c cá nhân nào thu c m t doanh nghi p nào đó thì h c ng

thu c m t dân t c nh t đ nh, mang theo ph n nào giá tr v n hoá dân t c vào trong doanh nghi p mà h làm vi c T ng h p nh ng nét nhân cách đó làm nên m t ph n nhân cách c a doanh nghi p, đó là các giá tr v n hoá dân t c không th ph nh n

đ c

Có b n v n đ chính t n t i trong t t c các n n v n hoá dân t c c ng nh các

n n VHDN khác nhau:

- S đ i l p gi a ch ngh a cá nhân và ch ngh a t p th : trong n n v n hoá mà

ch ngh a cá nhân đ c coi tr ng, quan ni m cá nhân hành đ ng vì l i ích c a b n thân

ho c c a nh ng ng i thân trong gia đình r t ph bi n Còn n n v n hoá mà đó ch ngh a t p th đ c coi tr ng thì quan ni m con ng i theo quan h huy t th ng hay ngh nghi p thu c v m t t ch c có liên k t ch t ch v i nhau, trong đó t ch c ch m

lo l i ích c a các cá nhân, còn các cá nhân ph i hành đ ng và ng x theo l i ích c a t ch c

- S phân c p quy n l c: đây c ng là m t th c t t t y u b i trong xã h i không

th có các cá nhân gi ng nhau hoàn toàn v th ch t, trí tu và n ng l c Bi u hi n

rõ nh t c a s phân c p quy n l c trong m t qu c gia là s chênh l ch v thu nh p

gi a các cá nhân, m c đ ph thu c gi a các m i quan h c b n trong xã h i nh quan h gi a cha m và con cái, gi a th y và trò, gi a lưnh đ o và nhân viên… Còn trong m t công ty, ngoài các bi u hi n nh trên thì có th nh n bi t s phân c p quy n l c thông qua các bi u t ng c a đ a v , vi c g p g lưnh đ o c p cao d hay khó…

i đôi v i s phân c p quy n l c là s phân chia trách nhi m gi a các cá nhân

S phân c p quy n l c càng cao thì ph m vi quy n l i và trách nhi m c a t ng

ch c v đ c quy đ nh càng rõ ràng, c th

- Tính đ i l p gi a nam quy n và n quy n: khi nam quy n đ c đ cao trong

xã h i, vai trò c a gi i tính r t đ c coi tr ng N n v n hoá ch u s chi ph i c a các giá tr nam tính truy n th ng nh s thành đ t, quy n l c, tính quy t đoán, tham

v ng,… Trong n n v n hoá b chi ph i b i các giá tr n quy n thì nh ng đi u trên

l i có xu h ng b đ o ng c

- Tính c n tr ng: ph n ánh m c đ mà thành viên c a nh ng n n v n hoá khác nhau ch p nh n các tình th r i ren ho c s b t n M t trong nh ng bi u hi n rõ nét c a tính c n tr ng là cách suy xét đ đ a ra quy t đ nh T duy c a ng i

ph ng Tây mang tính phân tích h n, tr u t ng h n, giàu tính t ng t ng h n Trong khi đó cách t duy c a ng i ph ng ông l i t ng h p h n, c th h n,

th c t h n Trong các công ty, tính c n tr ng th hi n rõ phong cách làm vi c

Nh ng n c có tính c n tr ng càng cao thì h có r t nhi u nguyên t c thành v n, chú tr ng xây d ng c c u ho t đ ng h n, r t chú tr ng tính c th hoá, có tính chu n hoá r t cao và r t ít bi n đ i, không mu n ch p nh n r i ro và có cách c x

quan liêu h n

1.5.2 NhƠălƣnhăđ o- ng i t oăraănétăđ c thù c a doanh nghi p

Ng i lưnh đ o có vai trò vô cùng quan tr ng c a m i doanh nghi p ó là

ng i chèo lái cho doanh nghi p ti n b c ra th tr ng r ng l n song c ng đ y

c nh tranh và th thách Không nh ng là ng i quy t đ nh cu i cùng cho các v n đ quan tr ng, v n đ mang tính chi n l c c a doanh nghi p mà còn góp ph n đáng

k vào quá trình hình thành và phát tri n các giá tr v n hoá c a doanh nghi p nh

c c u t ch c, công ngh , các ni m tin, nghi l , giai tho i… c a doanh nghi p Và

đ có đ c các giá tr này thì không ph i trong ngày m t ngày hai mà nó c n m t quá trình lâu dài

Tuy nhiên trong cùng m t doanh nghi p, các th h lưnh đ o khác nhau c ng s

t o ra nh ng giá tr VHDN khác nhau Hai đ i t ng lưnh đ o nh h ng đ n s hình thành VHDN đó là sáng l p viên c a doanh nghi p và nhà lưnh đ o k c n

- Sáng l p viên, ng i quy t đ nh vi c hình thành h th ng giá tr v n hoá c n

b n c a doanh nghi p, là ng i ghi d u n đ m nét nh t lên VHDN đ ng th i

t o nên nét đ c thù c a VHDN Trong th i k đ u thành l p doanh nghi p,

- Các nhà lưnh đ o k c n và s thay đ i VHDN: m i m t cá nhân mang trong mình nh ng quan đi m khác nhau v cách s ng, vì v y mà khi m t lưnh đ o

m i lên thay thì cho dù ph ng án kinh doanh c a ng i này có không thay đ i thì b n thân h c ng s t o ra nh ng giá tr v n hoá m i vì VHDN chính là t m

g ng ph n chi u tài n ng, cá tính và tri t lý kinh doanh c a ng i ch doanh nghi p

1.5.3 căđi m ngành ngh

c đi m ngành ngh c ng nh h ng không nh đ n VHDN V i đ c thù

c a m i ngành ngh mà hình thành nh ng nét đ c tr ng c a VHDN Và nh ng đ c

tr ng đó có th tr thành bi u t ng c a doanh nghi p, thành đ c đi m khi n m i

ng i d nh n và nh đ n nh t Ch ng h n nh trong l nh v c th i trang thì phong cách c a nh ng công ty kinh doanh th i trang th ng có nh ng nét phá cách, không

n m trong m t khuôn kh c ng nh c nào c , đó th ng chi m s đông là nh ng

ng i tr tu i, v i đ y nhi t huy t, s c sáng t o Nh ng logo, n ph m c a các công

ty th i trang c ng có nh ng nét n i b t, b t m t

1.5.4 Nh n th c và s h c h i các giá tr c aăv năhoáădoanhănghi p khác

S nh n th c và s h c h i này đ c hình thành vô th c ho c có ý th c Hình

th c c a nh ng giá tr h c h i đ c c ng r t phong phú:

- Nh ng kinh nghi m t p th c a doanh nghi p

- Nh ng giá tr đ c h c h i t các doanh nghi p khác

- Nh ng giá tr v n hoá đ c ti p nh n trong quá trình giao l u v i n n v n hoá khác

- Nh ng giá tr do m t hay nhi u thành viên m i đ n mang l i

- Nh ng xu h ng ho c trào l u xư h i

1.5.5 L ch s hình thành doanh nghi p

ây c ng là m t nh h ng không nh đ n VHDN L ch s hình thành doanh nghi p là c m t quá trình lâu dài c a s n l c xây d ng và vun đ p cho doanh nghi p ó s là ni m t hào cho các thành viên trong doanh nghi p và tr thành nh ng giai tho i còn s ng mãi cùng s t n t i và phát tri n c a doanh nghi p

Ngoài ra còn có r t nhi u các nhân t nh h ng t i s hình thành VHDN

nh khách hàng và đ i tác, đ i th c nh tranh c a doanh nghi p; h th ng đánh giá thành tích, ch đ đưi ng , h th ng qu n lý và chia s thông tin; các ngu n l c: ngu n nhân l c, nguyên nhiên li u, công ngh và s n ph m c a doanh nghi p…;

th ch xã h i

Có th th y rõ r ng: VHDN bao g m các y u t pháp lu t và đ o đ c VHDN không th hình thành m t cách t phát mà ph i đ c hình thành thông qua nhi u ho t đ ng c a b n thân m i doanh nghi p, m i doanh nhân, Nhà n c và các t ch c xã h i

1.6 Mô hình VNDN

1.6.1 Phơnălo iămôăhìnhăVHDN

Theo quan đi m c a Kim Cameron và Robert Quinn (2005), thì v n hóa t ch c

đ c phân tích theo hai khía c nh: Tính linh ho t và xu h ng c a t ch c

D a trên quan đi m đó thì v n hóa t ch c đ c phân tích và nh n d ng theo sáu đ c tính sau:

(1) c đi m n i tr i: là đ c đi m c a m t c p t ch c nào đó đ c hình thành do s t ng tác gi a các b ph n c u thành và là đ c đi m hình thành nên nét

đ c tr ng c a doanh nghi p

(2) T ch c lưnh đ o: là cách th c và ph ng pháp mà theo đó, nhà lưnh

đ o có th v ch ra các đ nh h ng, k ho ch th c hi n c ng nh s đ ng viên m i

ng i

(3) Qu n lý nhân viên (hay Qu n lý nhân s hay qu n lý ngu n nhân

l c): s khai thác và s d ng ngu n nhân l c c a m t t ch c hay m t công ty m t

(6) Tiêu chí c a s thành công: là các tiêu chu n dùng đ ki m đ nh hay

đ đánh giá s thành công c a doanh nghi p, mà bao g m các yêu c u v ch t

l ng, m c đ , hi u qu , kh n ng, tuân th các qui t c và qui đ nh, k t qu cu i cùng và tính b n v ng c a các k t qu đó

Chi u h ng đ chúng ta phân bi t mô hình v n hóa t ch c là t o đ c công

b ng ậ tr t t và h ng t i cá nhân, h ng t i t ng nhi m v i u này giúp chúng

ta xác đ nh b n mô hình v n hóa t ch c nh sau:

a Mô hình v n hóa gia đình (Clan): Kim Cameron và Robert Quinn (2005)

thì v n hóa gia đình có các đ c đi m sau:

1 c đi m n i tr i: thiên v cá nhân, gi ng nh m t gia đình

2 T ch c lưnh đ o: ng h , t o m i đi u ki n b i d ng nhân viên, là

ng i c v n đ y kinh nghi m c a nhân viên

3 Qu n lý nhân viên: d a trên s nh t trí tham gia và làm vi c theo nhóm

4 Ch t keo k t dính c a t ch c: s trung thành và tin t ng l n nhau

5 Chi n l c nh n m nh: phát tri n con ng i, tín nhi m cao

6 Tiêu chí c a s thành công: phát tri n ngu n nhân l c, quan tâm l n nhau và làm vi c theo nhóm

u đi m c a d ng v n hoá t ch c này th hi n tình thân ái, tính công

b Mô hình v n hóa sáng t o (Adhocracy):

Mô hình v n hóa sáng t o có tính đ c l p h n và linh ho t h n v n hóa gia đình ây là đi u c n thi t trong môi tr ng kinh doanh liên t c thay đ i nh hi n nay Khi thành công trên th tr ng g n li n v i nh ng thay đ i và thích ng nhanh chóng thì t ch c có n n v n hóa sáng t o s nhanh chóng hình thành các đ i nhóm

đ đ i m t v i các th thách m i Mô hình này có các đ c đi m sau:

1 c đi m n i tr i: kinh th ng, ch p nh n r i ro

2 T ch c lưnh đ o: sáng t o, m o hi m, nhìn xa trông r ng

3 Qu n lý nhân viên: cá nhân ch p nh n r i ro, đ i m i, t do và đ c đáo

4 Ch t keo k t dính c a t ch c: cam k t v s đ i m i và phát tri n

5 Chi n l c nh n m nh: ti p thu các ngu n l c, t o ra các thách th c

+ C nh tranh thi u xây d ng gi a các nhóm công tác

c Mô hình v n hóa c nh tranh (Market)

V n hóa th tr ng c ng tìm ki m s ki m soát tuy nhiên v n hóa th tr ng tìm ki m s ki m soát h ng ra bên ngoài t ch c c bi t, mô hình v n hóa này quan tâm r t nhi u đ n chi phí giao d ch Phong cách t ch c d a trên c nh tranh,

m i ng i luôn trong tr ng thái c nh tranh và t p trung vào m c tiêu Trong t

ch c, danh ti ng và thành công là quan tr ng nh t T ch c luôn t p trung dài h n vào các ho t đ ng c nh tranh và đ t đ c m c tiêu Mô hình v n hóa th tr ng có

6 đ c đi m sau:

1 c đi m n i tr i: c nh tranh theo h ng thành tích

2 T ch c lưnh đ o: tích c c, phong cách qu n lý đ nh h ng theo k t

qu

3 Qu n lý nhân viên: d a trên n ng l c thành công và thành tích

4 Ch t keo k t dính c a t ch c: t p trung vào thành qu và m c tiêu hoàn thành

5 Chi n l c nh n m nh: c nh tranh và chi n th ng

6 Tiêu chí c a s thành công: chi n th ng trên th tr ng, t ng kho ng cách đ i v i đ i th

Nh ng u đi m quan tr ng c a d ng v n hoá này th hi n s h ng hái,

chuyên c n và nhi u sáng ki n c a ng i lao đ ng

Nh c đi m:

+ K t qu ph thu c vào k n ng và kinh nghi m c a lưnh đ o

+ Th ng gây t n kém nhi u chi phí

+ Không chi m đ c c m tình và s t n t y c a nhân viên

d Mô hình v n hóa c p b c (Hierarchy)

ây là m t môi tr ng làm vi c có c u trúc và đ c qu n lý m t cách ch t ch

gi ng nh quan ni m c a Max Weber v s quan liêu Trong nhi u n m qua, đây

đ c coi là ph ng pháp duy nh t đ qu n lý i u này v n còn là m t y u t c

b n cho ph n l n các t ch c hay công ty V n hóa c p b c tôn tr ng quy n l c và

đ a v Mô hình này th ng có các chính sách, quy trình s n xu t rõ ràng và nghiêm

ng t Mô hình này đ c Kim Cameron và Robert Quinn (2005) mô t nh sau:

u đi m c a d ng v n hoá t ch c này th hi n tính quy c , lô-gích, tr t

1.6.2 Công c nh n d ng lo i hình v năhóaăt ch c (OCAI)

Công c đánh giá v n hóa t ch c (OCAI) do Cameron và Quinn (2005) phát

tri n là m t ph ng pháp dùng đ nh n d ng lo i hình v n hóa t ch c OCAI đ c

c n c vào khung giá tr c nh tranh đ đo l ng n n v n hóa hi n t i c ng nh n n

v n hóa mong mu n

Công c này đ c kh o sát nh vào b ng câu h i Các câu h i c a OCAI nh m

đánh giá sáu đ c đi m chính c a m t n n v n hóa:

Ng i tr l i các câu h i c a OCAI ph i chia 100 đi m trên t ng s b n ti u

m c phù h p v i t ng đ i di n cho b n lo i v n hóa, trong đó:

- Lo i phong cách A cho bi t m t n n v n hóa gia đình (Clan)

- Lo i phong cách B cho th y m t n n v n hóa sáng t o (Adhocracy)

- Lo i phong cách C ch ra m t n n v n hóa th tr ng (Market)

- Lo i phong cách D ch ra m t n n v n hóa c p b c (Hierarchy)

Ph ng pháp này xác đ nh s pha tr n c a b n lo i hình v n hóa đang th ng tr

trong m t t ch c Các đi m này sau đó đ c t ng h p thành đi m c a b n lo i phong cách A, B, C và D; và đ c v trên m t bi u đ cho th y s khác bi t gi a

“hi n t i” và “mong mu n”

M i m c có b n l a ch n Chia 100 đi m cho b n l a ch n, tùy thu c vào m c

đ mà m i s l a ch n t ng t nh tính ch t t i t ch c c a b n a ra m t s

l ng đi m cho các m c t ng t nh trong t ch c c a b n Ví d , trên m c 1 (Ph l c 02), n u b n ngh r ng l a ch n A là r t gi ng v i t ch c c a b n, l a

ch n B và C là h i t ng t , và l a ch n D h u nh không gi ng, b n có th cho A

55 đi m, 20 đi m cho B và C, và 5 đi m cho D Ch c n ch c ch n r ng t ng s c a

b n b ng 100 cho c b n m c C t bên trái đ c dán nhưn "Hi n t i” ngh a là

nh ng đ c tr ng này đang t n t i t i đ n v b n Hoàn thành c t bên trái, b n ti p

t c v i cách làm t ng t đ i v i c t bên ph i “Mong mu n” ngh a là đây là nh ng đánh giá c a b n v đ c tr ng c a đ n v trong n m ho c 10 n m s p t i

ảình 1.1: Mô hình Vả đ c đo l ng b ng công c OCAI

(www.ocai-online.com)

- V n hóa gia đình (Collaborate ậClan Culture): V n hóa c i m , môi tr ng làm vi c thân thi n d dàng chia s , trung thành và mang tính đ ng đ i cao

T p trung vào y u t con ng i c ng n h n và dài h n

- V n hóa sáng t o (Create ậAdhocracy Culture): V n hóa sáng t o, n ng đ ng

và môi tr ng làm vi c mang tính ch đ ng cao V n hóa thúc đ y tính sáng

t o, ch p nh n th thách, t o s khác bi t và r t n ng n khát khoa d n đ u

T p trung cao đ vào k t qu lâu dài D n đ u th tr ng là giá tr c t lõi

- V n hóa c p b c (Control -Hierarchy Culture): V n hóa r t nghiêm túc và m t môi tr ng làm vi c có t ch c Có ý th c cao trong vi c tuân th nguyên t c

và qui trình Tính duy trì, thành tích và ho t đ ng hi u qu là nh ng m c tiêu dài h n S đ m b o và tiên đoán n ch c m c b n là giá tr v n hóa c t lõi

- V n hóa c nh tranh (Compete - Market Culture): V n hóa h ng t i k t qu , ý

th c cao v tính c nh tranh và đ t m c tiêu đ ra b ng m i giá Tâp trung vào

l i th c nh tranh và đo l ng k t qu t v th d n đ u trong th tr ng là quan tr ng trong quá trình xây d ng danh ti ng và kh ng đ nh s thành công

B ng 1.1: Khung giá tr c nh tranh (Cameron and Quinn, 2005)

Khung giá tr c nh tranh c aăv năhóa

Doanh nhân (Entrepreneur)

Có t m nhìn (Visionary)

Y u t giá tr : K t qu sáng t o (Innovative outputs)

Thay đ i (Transformation)

S nhanh nh n (Agility) Tính hi u qu : T m nhìn sáng t o và

nh ng ngu n l c m i t o nên tính hi u

qu

V năhóaăc p b c (Control

Hierarchy Culture)

V năhóaăc nh tranh (Compete market Culture)

t p trung vào khách hàng t o nên hi u

ph S d ng khung v n hóa c nh tranh nêu trên (competing values framework) là

r t hi u qu đ n m b t nh ng th m nh và đi m y u c a v n hóa doanh nghi p

hi n t i, ph c v cho vi c lên k ho ch thay đ i n u c n

1.6.3 Các gi i pháp qu n tr và phát tri năv năhóaădoanhănghi p

Theo mô hình OCAI, Kim Cameron và Robert Quinn (2005) đư phân chia thành

4 lo i mô hình v n hóa Tùy theo t ng lo i mô hình mà có các gi i pháp đ qu n lý

v n hóa t ch c khác nhau:

1.6.3.1 Mô hình v n hóa gia đình(C) có các gi i pháp qu n lý v n hóa t p trung

vào:

- Qu n tr v n hóa t ch c thiên v tính đ ng đ i

- Qu n tr v n hóa t ch c thiên v các m i quan h cá nhân

- Qu n tr v n hóa t ch c thiên v vi c phát tri n ngu n nhân l c

- Qu n tr v n hóa t ch c thiên v s h p tác và c ng đ ng

- Qu n tr v n hĩa t ch c thiên v tình cảm và s ch m sĩc

1.6.3.2 Mơ hình v n hĩa sáng t o (A) cĩ các gi i pháp qu n lý v n hĩa t p trung

6 Qu n tr v n hĩa t ch c thiên v s nhanh nh y và linh ho t

1.6.3.3 Mơ hình v n hĩa th tr ng (M) cĩ các gi i pháp qu n lý v n hĩa t p

trung vào:

2 Qu n tr v n hĩa t ch c thiên v s c nh tranh

3 Qu n tr v n hĩa t ch c thiên v các m i quan h v i khách hàng

4 Qu n tr v n hĩa t ch c thiên v s thành cơng

5 Qu n tr v n hĩa t ch c v i s t p trung cao

6 Qu n tr v n hĩa t ch c thiên v k t qu

1.6.3.4 Mơ hình v n hĩa c p b c (H) cĩ các gi i pháp qu n lý v n hĩa t p trung

vào:

2 Qu n tr v n hĩa t ch c thiên v s phân tích h p lý

3 Qu n tr v n hĩa t ch c thiên v s minh b ch trong thơng tin

4 Qu n tr v n hĩa t ch c thiên v vi c đ c tín nhi m cao

5 Qu n tr v n hĩa t ch c thiên v th c hi n thơng qua các quy trình

6 Qu n tr v n hĩa t ch c thơng qua các th c đo

Hình 1.2: Mô Hình Qu n tr v n hóa doanh nghi p (Cameron and Quinn, 2005)

1.7 Cácăgiaiăđo n hình thành c aăv năhóaădoanhănghi p

1.7.1 Giaiăđo năđ u

N n t ng hình thành v n hóa doanh nghi p ph thu c vào nhà sáng l p và

nh ng quan ni m chung c a h N u nh doanh nghi p thành công, n n t ng này s

ti p t c t n t i và phát tri n, tr thành m t l i th , thành nét n i b t, riêng bi t c a doanh nghi p và là c s đ g n k t các thành viên vào m t th th ng nh t

Trong giai đo n đ u, doanh nghi p th ng t p trung t o ra nh ng giá tr v n hóa khác bi t so v i các đ i th , c ng c nh ng giá tr đó và truy n đ t cho nh ng

ng i m i (ho c l a ch n nhân l c phù h p v i nh ng giá tr này) N n v n hóa trong nh ng doanh nghi p tr thành đ t th ng đ c k th a mau chóng do: (1)

Nh ng ng i sáng l p ra nó v n t n t i; (2) Chính n n v n hóa đó đư giúp doanh nghi p kh ng đ nh mình và phát tri n trong môi tr ng đ y c nh tranh; (3) R t

nhi u giá tr c a n n v n hóa đó là thành qu đúc k t đ c trong quá trình hình thành và phát tri n c a doanh nghi p

Chính vì v y, trong giai đo n này, vi c thay đ i v n hóa doanh nghi p hi m khi

di n ra, tr khi có nh ng y u t tác đ ng t bên ngoài nh kh ng ho ng kinh t khi n doanh s và l i nhu n s t gi m m nh, s n ph m ch l c c a doanh nghi p

th t b i trên th tr ng Khi đó, s di n ra quá trình thay đ i n u nh ng th t b i này làm gi m uy tín và h b ng i sáng l p ậ nhà lưnh đ o m i s t o ra di n m o v n hóa doanh nghi p m i

1.7.2 Giaiăđo năgi a:

Khi ng i sáng l p không còn gi vai trò th ng tr ho c đư chuy n giao quy n

l c cho ít nh t 2 th h Doanh nghi p có nhi u bi n đ i và có th xu t hi n nh ng xung đ t gi a phe b o th và phe đ i m i (nh ng ng i mu n thay đ i v n hóa doanh nghi p đ c ng c uy tính và quy n l c c a b n thân)

i u nguy hi m khi thay đ i v n hóa doanh nghi p trong giai đo n này là

nh ng “đ c đi m” c a ng i sáng l p qua th i gian đư in d u trong n n v n hóa, n

l c thay th nh ng đ c đi m này s đ t doanh nghi p vào th thách: n u nh ng thành viên quên đi r ng nh ng n n v n hóa c a h đ c hình thành t hàng lo t bài

h c đúc k t t th c ti n và kinh nghi m thành công trong quá kh , h có th s c thay đ i nh ng giá tr mà h th t s ch a c n đ n

S thay đ i ch th c s c n thi t khi nh ng y u t t ng giúp doanh nghi p thành công tr nên l i th i do thay đ i c a môi tr ng bên ngoài và quan tr ng h n

là môi tr ng bên trong

1.7.3 Giaiăđo năchínămùiăvƠănguyăc ăsuyăthoái:

Trong giai đo n này doanh nghi p không ti p t c t ng tr ng n a do th tr ng

đư bưo hòa ho c s n ph m tr nên l i th i S chín mùi không hoàn tàn ph thu c vào m c đ lâu đ i, quy mô hay s th h lưnh đ o c a doanh nghi p mà c t l i là

ph n nh m i quan h qua l i gi a s n ph m c a doanh nghi p và nh ng c h i và

h n ch c a th tr ng ho t đ ng

Tuy nhiên, m c đ lâu đ i c ng đóng vai trò quan tr ng trong vi c thay đ i v n hóa doang nghi p N u trong quá kh doanh nghi p có m t th i gian dài phát tri n thành công và hình thành đ c nh ng giá tr v n hóa, đ c bi t là quan ni m chung

c a riêng mình, thì s khó thay đ i vì nh ng giá tr này ph n nh ni m t hào và lòng t tôn c a t p th

1.8 Kinh nghi m phát tri năV năhóaădoanhănghi p c a m t s đ năv

1.8.1 Kinhănghi măxơyăd ngăvƠăphátăhuyăv năhóaădoanhănghi păt iăFPT:

a, V n hóa doanh nghi p t i FPT th hi n:

- S m nh c a FPT: luôn mong mu n tr thành t ch c ki u m i, gi u m nh

b ng chính s n l c sáng t o c a t p th cán b nhân viên Sáng t o trong t ng s n

ph m d ch v mà công ty cung c p, làm khách hàng tin t ng và hài lòng T đó góp ph n làm h ng th nh qu c gia Vi t Nam, đem l i cho m i thành viên đi u ki n phát tri n tài n ng t t nh t đ có cu c s ng đ y đ v v t ch t và phong phú v tinh

th n

- Xây d ng v n hóa doanh nghi p là v n đ đ c ban lãnh đ o FPT đ c bi t

quan tâm Qua 25 n m phát tri n, nhi u truy n th ng và giá tr t t đ p đư hình thành, đ a FPT tr thành m t công ty có nhi u nét v n hóa đ c s c và đ c đáo

- V n hóa ng x FPT là tinh th n mà cán b nhân viên FPT h ng t i: cán

b nhân viên FPT c n “Tôn tr ng cá nhân ậ i m i ậ ng đ i”, lưnh đ o FPT

c n “Chí công ậ G ng m u ậ Sáng su t”

b, Duy trì và phát tri n v n hóa doanh nghi p t i FPT:

- Các ho t đ ng v n hóa đ c t ch c th ng xuyên nên nhu c u đ i s ng

tinh th n c a CBNV c ng đ c đáp ng, t o cho cán b nhân viên s ph n kh i trong công vi c kinh doanh ngày càng áp l c h n ây chính là ch t keo g n k t

ng i FPT, thúc đ y m i ng i làm vi c h ng say và c ng hi n nhi u h n

- Các giá tr v n hóa đ c FPT tuyên truy n, l u gi và phát tri n thông

qua: bài ca FPT, các sách s ký, các tuy n t p, n i san “Chúng ta”, phim nh, đ a

CD, các tác ph m v n th , h i ho , điêu kh c, các l h i truy n th ng, phong trào

v n hoá, th thao, các ho t đ ng oàn…v.v

1.8.2 V năhóaăNgơnăhƠngăB uăđi n Liên Vi t

V n hóa Ngân hàng B u đi n Liên Vi t đ c xây d ng trên tiêu chí ch n l c các giá tr c t lõi đ đ nh h ng cho toàn th các cán b , nhân viên c a Ngân hàng

h ng đ n và th c hi n nh m t o s th ng nh t trong qu n lý, ho t đ ng và t o s

nh t quán ý chí gi a các thành viên c a Ngân hàng

Ngân hàng B u đi n Liên Vi t xây d ng tính k c ng, sáng t o trong công

vi c; tính nhân b n trong đ i x , t o ra m t t p th đoàn k t, th ng nh t, t ng tr

l n nhau trong công vi c và cu c s ng

1.8.3 V năhóaăNgơnăhƠngăTMCP Ngo iăth ngăVi t Nam

Trong th i gian qua, Ngân hàng th ng m i c ph n Ngo i th ng (Vietcombank) đư không ng ng kh ng đ nh v trí là m t trong nh ng đ n v ngân hàng uy tín c a c n c Trong thành công đó, ph i k đ n y u t riêng bi t c a v n hóa doanh nghi p c ng nh s c tr ngày ngày phát huy tinh th n xung kích, sáng

t o Nh n th c đ c v n hóa doanh nghi p có v trí và vai trò r t quan tr ng trong

s phát tri n c a m i doanh nghi p b i n u thi u đi y u t v n hóa thì b t k doanh nghi p nào c ng khó có th đ ng v ng và t n t i đ c, oàn TNCS H Chí Minh Ngân hàng th ng m i c ph n Ngo i th ng (Vietcombank) đư ch đ ng tham gia vào quá trình xây d ng v n hóa doanh nghi p, kh ng đ nh th ng hi u doanh nghi p qua 50 n m xây d ng và tr ng thành

TÓM T TăCH NGă1

D a trên c s lý lu n đư trình bày nh trên, tác gi tóm t t đ c m t s n i dung tr ng tâm nh sau:

- Khái quát v v n hóa và v n hóa doanh nghi p c a t ch c

- Các đ c tr ng c b n và nh ng đ c đi m giúp nh n di n v n hóa m nh/y u c a doanh nghi p, c th : d a trên s chia s và c ng đ (m c đ nhi t tình, t giác)

c a các thành viên trong doanh nghi p

- N m b t đ c ba y u t c u thành nên v n hóa doanh nghi p nh th c th h u hình, các giá tr đ c tuyên b và giá tr ng m t ng c a doanh nghi p

- D a trên 06 đ c đi m: c đi m n i tr i; T ch c lưnh đ o; Qu n lý nhân viên;

Ch t keo k t dính c a t ch c; Chi n l c nh n m nh; Tiêu chí c a s thành công

mà giáo s Kim Cameron và Robert Quinn (2005) đư chia mô hình v n hóa thành

04 d ng: v n hóa gia đình, v n hóa sáng t o, v n hóa c p b c và v n hóa th tr ng

- Gi i thi u công c OCAI giúp nh m giúp doanh nghi p nh n di n mô hình VHDN mà hi n t i và trong t ng lai mà t ch c h ng đ n

- S l c v quá trình hình thành và phát tri n v n hóa doanh nghi p ng th i, s

l c m t s kinh nghi m xây d ng VHDN c a các t ch c khác

T nh ng khái quát v lý thuy t trên s làm c s đ nghiên c u th c tr ng VHDN

t i BIDV ch ng 2

CH NGă2: TH CăTR NGăV NăHịAăDOANHăNGHI PăT IăNGỂNă

HẨNGăTMCPă UăT ăVẨăPHÁTăTRI NăVI TăNAM

2.1 Gi i thi u v BIDV

2.1.1 Gi i thi u chung v BIDV

Tên đ y đ : Ngân hàng TMCP u t và Phát tri n Vi t Nam

Tên ti ng Anh: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development

2.1.2 L ch s hình thành và phát tri n

Ngân hàng u t và Phát tri n Vi t Nam, ti n thân là Ngân hàng Ki n thi t

Vi t Nam, đ c thành l p theo Quy t đ nh 177/TTg ngày 26/04/1957 c a Th

t ng Chính ph , v i ch c n ng ban đ u là c p phát và qu n lý v n ki n thi t c

b n t ngu n v n ngân sách ph c v t t c các l nh v c kinh t - xã h i Qua 54

n m tr ng thành và phát tri n, đ n nay BIDV là m t trong b n ngân hàng th ng

m i l n nh t Vi t Nam, là doanh nghi p Nhà n c h ng đ c bi t, đ c t ch c

ho t đ ng theo mô hình T ng Công ty Nhà n c

Sau Quy t đ nh s 654/Q -TTg ngày 08/11/1994 c a Th t ng Chính ph v

vi c chuy n giao nhi m v c p phát v n ngân sách và tín d ng theo KHNN t BIDV v T ng c c u t (tr c thu c B Tài chính) và Quy t đ nh 293/Q -NH9