NGHIÊN CứU ĐIềU KIệN VậN DụNG QUảN TRị SảN XUấT TINH GọN CủA CÁC DOANH NGHIệP Vệ TINH VIệT NAM CHO DOANH NGHIệP NHậT BảN

GIẢI THƯỞNG “TÀI NĂNG KHOA HỌC TRẺ VIỆT NAM”NĂM 2015 Tên công trình: NGHIÊN CỨU ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỆ TINH VIỆT NAM CHO DOANH NGHIỆP NHẬT

GIẢI THƯỞNG “TÀI NĂNG KHOA HỌC TRẺ VIỆT NAM”

NĂM 2015

Tên công trình:

NGHIÊN CỨU ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỆ TINH VIỆT NAM

CHO DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN

Thuộc nhóm ngành khoa học: Kinh doanh và quản lý 2 (KD2)

HÀ NỘI, 2015

LỜI MỞ ĐẦU 4

1 Tính cấp thiết của đề tài 4

2 Tổng quan nghiên cứu 4

2.1 Tình hình nghiên cứu nghiên cứu trên thế giới 4

2.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 4

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 4

3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

3.2 Phạm vi nghiên cứu 4

4 Mục tiêu của nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu bài nghiên cứu 4

Chương 1: Luận cứ khoa học về quản trị sản xuất tinh gọn và điều kiện vận dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn 4

1.1 Sản xuất tinh gọn 4

1.1.1 Khái niệm và bản chất 4

1.1.2 Vai trò của sản xuất tinh gọn 4

1.2 Nội dung của sản xuất tinh gọn 4

1.2.1 Các nguyên tắc của sản xuất tinh gọn 4

1.2.2 Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn 4

1.2.3 Quy trình triển khai sản xuất tinh gọn 4

1.2.4 Trọng tâm của sản xuất tinh gọn 4

1.3 Các điều kiện vận dụng sản xuất tinh gọn 4

1.3.1 Điều kiện con người trong vận dụng sản xuất tinh gọn 4

1.3.2 Điều kiện tài chính trong vận dụng sản xuất tinh gọn 4

1.3.3 Điều kiện kỹ thuật trong vận dụng sản xuất tinh gọn 4

1.4 Kinh nghiệm quốc tế về vận dụng sản xuất tinh gọn 4

1.4.1 Mô hình sản xuất tinh gọn của TOYOTA 4

1.4.2 Mô hình sản xuất tinh gọn tại Boeing 4

Chương 2: Thực trạng vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt nam cho doanh nghiệp Nhật Bản 4

2.1 Thực trạng áp dụng sản xuất tinh gọn ở Việt Nam 4

2.1.1 Tổng quan về thực trạng áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam 4

2.1.2 Một số trường hợp điển hình áp dụng thành công quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam 4

2.1.3 Một số khó khăn doanh nghiệp Việt Nam còn vướng mắc khi triển khai áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn 4

2.2 Thực trạng các điều kiện trong vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản 4

2.2.1 Điều kiện con người trong vận dụng sản xuất tinh gọn 4

2.2.2 Điều kiện tài chính trong vận dụng sản xuất tinh gọn 4

2.2.3 Điều kiện kỹ thuật trong vận dụng sản xuất tinh gọn 4

2.2.4 Điều kiện văn hóa doanh nghiệp trong vận dụng sản xuất tinh gọn 4 2.3 Nghiên cứu định lượng lộ trình phát triển các điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn và dự báo 4

2.3.1 Xây dựng mô hình kiểm định 4 2.3.2 Vận dụng hàm tuyến tính kiểm định lộ trình phát triển điều kiện con người trong quản trị sản xuất tinh gọn ở các doanh nghiệp vệ tinh Việt

2.3.3 Vận dụng hàm tuyến tính kiểm định lộ trình phát triển điều kiện tài chính trong quản trị sản xuất tinh gọn ở các doanh nghiệp vệ tinh Việt

3.1.2 Khó khăn trong việc tạo điều kiện vận dụng quản trị sản xuấttinh gọn 4

3.2 Quan điểm tạo điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn 43.2.1 Quan điểm 1: Coi mô hình sản xuất tinh gọn là trọng tâm đổimới phương pháp quản trị sản xuất đối với các doanh nghiệp Việt Nam 43.2.2 Quan điểm 2: Nhất thể hóa các chính sách khuyến khích côngnghiệp phụ trợ làm vệ tinh cho các doanh nghiệp Nhật Bản 4

3.3 Một số đề xuất và kiến nghị tạo điều kiện vận dụng phương pháp

quản trị sản xuất tinh gọn 4

3.3.1 Một số đề xuất với doanh nghiệp 4

3.3.2 Một số kiến nghị 4

KẾT LUẬN 4

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 4

PHỤ LỤC 4

Bảng 2: Kết hợp sản xuất tinh gọn và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp 4

Bảng 3: Sự khác biệt giữa văn hóa sản xuất hàng loạt và văn hóa sản xuất tinh gọn 4

Bảng 4: Kết quả đào tạo của nhân viên công ty cổ phần Hanel xốp nhựa cuối năm 2013 4

Bảng 5: Chính sách khen thưởng của công ty Jabil Việt Nam 1

Bảng 6: Nội dung thực hiện 5S tại công ty CNC- VINA 4

Bảng 7: Nhận xét của các chuyên gia về trọng số của từng điều kiện 4

Bảng 8: Số liệu về độ phù hợp của các điều kiện trong sản xuất tinh gọn giai đoạn 2000-2014 4

Bảng 9: Kết quả kiểm định ADF cho chuỗi d(CN) 4

Bảng 10: Kết quả ước lượng mô hình ARIMA cho chuỗi d(CN) 4

Bảng 11: Kết quả kiểm định ADF cho chuỗi d(TC) 4

Bảng 12: Kết quả ước lượng mô hình ARIMA cho chuỗi d(TC) 4

Bảng 13: Kết quả kiểm định ADF cho chuỗi d(KT) 4

Bảng 14: Kết quả ước lượng mô hình ARIMA cho chuỗi d(KT) 4

Bảng 15: Kết quả kiểm định ADF cho chuỗi d(VH) 4

Bảng 16: Kết quả ước lượng mô hình ARIMA cho chuỗi d(VH) 4

Hình 1: Vai trò của các cấp nhân sự trong triển khai sản xuất tinh gọn 1

Hình 2: Nhu cầu đào tạo của các cấp nhân sự trong doanh nghiệp 4

Hình 3: Sản xuất theo khối chức năng và theo dòng chảy liên tục 1

Hình 4: Quy trình triển khai Sản xuất tinh gọn 1

Hình 5: Lợi ích của sản xuất tinh gọn 4

Hình 6: Mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại một số doanh nghiệp 1

Hình 7: Quy trình thực hiện 5S tại Công ty Cổ phần Ứng dụng Công nghệ và CNC Mạnh Quang (CNC- VINA), năm 2012 1

Hình 8: Các bước triển khai 5S tại công ty cổ phần Hanel xốp nhựa 4

Hộp 1: Ý thức của lãnh đạo doanh nghiệp trong triển khai sản xuất tinh gọn 1

Hộp 2: Sự quyết tâm của chủ doanh nghiệp trong áp dụng sản xuất tinh gọn 1

Hộp 5: Các khóa đào tạo cho công nhân viên trong doanh nghiệp 1

Hộp 6: Vai trò của vốn trong quá trình triển khai áp dụng sản xuất tinh gọn 1

Hộp 7: Chính sách khen thưởng về tài chính cho công nhân viên tại STM và Hanel Việt Nam 1

Hộp 8: Khó khăn về quy trình thực hiện sản xuất tinh gọn 1

Hộp 9: Kết quả đạt được khi thực hiện sản xuất tinh gọn tại khu vực nhà máy 1

Hộp 10: Cách doanh nghiệp tiếp cận với sản xuất tinh gọn 1

Hộp 11: Khó khăn khi thực hiện 5S, Kaizen 1

Hộp 12: Khó khăn khi kiểm tra chéo về thực hiện sản xuất tinh gọn 1

Hộp 13: Vai trò của văn hóa doanh nghiệp khi áp dụng sản xuất tinh gọn 1

LỜI MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong những năm qua, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sảnxuất có những thay đổi mạnh mẽ Xu hướng tự do hoá thương mại quốc tế, sựtoàn cầu hoá các ngành công nghiệp và sự cấp bách của thị trường mới nên tínhcạnh tranh được xem như là vấn đề mấu chốt cho nền thương mại đa quốc gia.Tuy nhiên, sức cạnh tranh của hàng công nghiệp Việt Nam nói chung còn yếu,nhất là những ngành sản xuất các loại máy móc Công nghiệp vệ tinh là mũi độtphá để trong tương lai gần chúng ta có thể thay đổi được tình hình hiện tại, khắcphục những điểm yếu cơ bản của ngành công nghiệp Việt Nam

Trong những năm trở lại đây, các nhà đầu tư Nhật Bản đang có xu hướngchọn các doanh nghiệp Việt Nam làm doanh nghiệp vệ tinh vì chi phí sản xuấtthấp, nền kinh tế đang trong giai đoạn tăng trưởng ổn định Tuy nhiên, để thuhút được nguồn vốn FDI của các nhà đầu tư Nhật Bản các doanh nghiệp ViệtNam cũng phải đáp ứng những yêu cầu khắt khe của đối tác Các doanh nghiệpNhật Bản chỉ trả tiền cho những sản phẩm đúng với giá trị thực của nó, với chấtlượng cao, thời gian giao hàng chuẩn, cơ cấu giá có tính cạnh tranh cao Ngoài

ra, doanh nghiệp Việt Nam cần có tình hình tài chính lành mạnh, có năng lực kĩthuật, cơ sở hạ tầng nghiên cứu phát triển, có đăng kí bằng sáng chế… Đặc biệt,phía các doanh nghiệp Nhật Bản yêu cầu các doanh nghiệp vệ tinh Việt Namphải áp dụng phương thức quản trị sản xuất tinh gọn để nâng cao năng suất vàchất lượng sản phẩm

Tuy nhiên, các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam thực sự khó có khả năng đápứng một cách toàn diện những yêu cầu trên của các doanh nghiệp Nhật Bản.Hầu hết các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam đã và đang áp dụng phương thứcquản trị sản xuất tinh gọn, nhưng hiệu quả còn rất hạn chế Theo thống kê củaViện Năng suất Chất lượng Việt Nam, 75% doanh nghiệp Việt Nam vận dụngquản trị sản xuất tinh gọn Tuy nhiên, chỉ 2% trong số đó thực sự thành công.Điều này chủ yếu bởi các doanh nghiệp mà trong đó có các doanh nghiệp vệ tinhViệt Nam đang vận dụng sản xuất tinh gọn một cách phong trào, máy móc trongkhi các điều kiện nội tại của doanh nghiệp chưa đủ hoặc chưa sẵn sàng để triểnkhai chuyển đổi và duy trì một cách có hiệu quả quản trị sản xuất tinh gọn Thựctrạng này đặt ra yêu cầu cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng và đưa ra những điều

kiện thiết yếu để doanh nghiệp vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn một cáchhiệu quả nhất.

Nhận thấy tính cấp thiết của vấn đề trên, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài:

“Nghiên cứu điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn của các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản”.

Có thể khẳng định, đây là công trình Tiếng Việt đầu tiên tổng hợp và phântích chi tiết về các điều kiện vận dụng phương thức quản trị sản xuất tinh gọn.Đồng thời sử dụng hàm tuyến tính dự báo xu thế vận động của các điều kiệnnày Từ đó, nhóm nghiên cứu cũng mạnh dạn đề xuất một số đề xuất và kiếnnghị nhằm tăng cường điều kiện vận dụng phương thức này trong các doanhnghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản trong thời gian tới

2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

2.1 Tình hình nghiên cứu nghiên cứu trên thế giới

Trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới”, các tác giả đã định nghĩa:

“sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanhnghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năngsuất và lợi nhuận” Đồng thời, các tác giả cũng khẳng định rằng “hệ thống sảnxuất tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còntrong các doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ” Liker, J.K (2004) khẳng định rằng triết lý cơ bản của sản xuất tinh gọn là hỗtrợ doanh nghiệp giảm thiểu chi phí và gia tăng năng suất lao động bằng việcloại bỏ các muda (muda là thuật ngữ trong tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí) Cáclãng phí này đến từ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (non value-addedactivities) của doanh nghiệp

Cuốn sách “Lean thinking”, James Womack, Daniel Jones, 1996 định nghĩaquản trị sản xuất tinh gọn là một quá trình gồm năm bước: Định vị giá trị kháchhàng, định vị dòng giá trị, làm các dòng giá trị “chảy” và “đẩy đi” trở lại từkhách hàng và nỗ lực để trở lên vượt trội

Trong cuốn sách “The Toyota Way: 14 management principles from theworld’s greatest manufacturer, 2004”, Liker J.K, McGraw Hill cho rằng mộtdoanh nghiệp sản xuất tinh gọn là kết quả của việc ứng dụng quản trị sản xuấttinh gọn trong mọi lĩnh vực của hoạt động kinh doanh

2.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Tại Việt Nam, mặc dù đã có khá nhiều nghiên cứu về sản xuất tinh gọn cácnghiên cứu đều có những hạn chế riêng trong việc tìm ra mô hình tổng quát ápdụng sản xuất tinh gọn tại nước ta đặc biệt là điều kiện áp dụng quản trị sản xuấttinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh nghiệp NhậtBản

Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) đã sử dụng phươngpháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại badoanh nghiệp tại Việt Nam nhằm tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thựctiễn Từ đó, nhóm tác giả cũng đưa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn chocác doanh nghiệp Việt Nam nói chung và áp dụng vào sản xuất và xây dựngchuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp Tuy nhiên, batrường hợp nghiên cứu trong đề tài là các doanh nghiệp lớn, có vốn đầu tư nướcngoài Do vậy, mô hình đưa ra còn chưa phù hợp hoàn toàn với điều kiện cácdoanh nghiệp Việt Nam

Đinh Trọng Thể (2012) bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giả đã hệ thốngđược các nội dung chính trong sản xuất tinh gọn Đồng thời, bằng cách nghiêncứu thực trạng của một doanh nghiệp, tác giả đã phân tích các loại lãng phí và

đề xuất các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãng phí Cuối cùng, nghiêncứu đề xuất một số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp áp dụng thành công sảnxuất tinh gọn, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đây cũng làtrường hợp nghiên cứu cụ thể của doanh nghiệp

Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả (2013) đã chỉ ra thực trạng của việc ápdụng 5S - một công cụ trong quản trị sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp sảnxuất vừa và nhỏ tại Việt Nam thông qua việc khảo sát 52 doanh nghiệp Cuốicùng, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân quả (5WHYS) để tìm ranguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanhnghiệp và đưa ra một số khuyến nghị Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ dừng lại ởmức khuyến nghị cho việc sử dụng 5S tại Việt Nam, chưa phải là nghiên cứuđiển hình về điều kiện áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn

Hầu hết các nghiên cứu ở trên thường tập trung phân tích thường tập trungphân tích một công cụ hoặc xây dựng kế hoạch áp dụng cho một doanh nghiệpsản xuất Tính đến thời điểm hiện tại, chưa có tác giả nào nghiên cứu về điều

kiện áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn cụ thể cho các doanh nghiệp Việt Nam,đặc biệt là các doanh nghiệp vệ tinh cho doanh nghiệp Nhật Bản

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu riêng biệt từ trước đến nay về vấn đềquản trị sản xuất tinh gọn, bài nghiên cứu khoa học có điểm mới khác biệt vớicác nghiên cứu trên như sau: Nhóm tác giả lựa chọn tiếp cận vấn đề điều kiệnvận dụng quản trị sản xuất tinh gọn, vận dụng hàm tuyến tính kiểm định được lộtrình phát triển của các điều kiện Việc nghiên cứu được tiến hành trong phạm vicác doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản chứ không phảimột doanh nghiệp cụ thể, riêng biệt nào

3 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Bài nghiên cứu tập trung vào các vấn đề

(1) Cơ sở lý luận về quản trị sản xuất tinh gọn

(2) Thực trạng điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn đối với doanhnghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh nghiệp Nhật Bản trong nhữngnăm vừa qua, đồng thời, đánh giá về những điều kiện nay ở một số doanhnghiệp tiêu biểu trong ngành công nghiệp vệ tinh Việt Nam cho cácdoanh nghiệp Nhật Bản

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Bài nghiên cứu tập trung vào phân tích đánh giá điều kiện vận dụng quản trịsản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanhnghiệp Nhật Bản Phạm vi thực hiện nghiên cứu là các doanh nghiệp vệ tinh chocác doanh nghiệp Nhật Bản ở miền Bắc

Thời gian thực hiện nghiên cứu là giai đoạn 2000 – 2014 Lý do nhómnghiên cứu lựa chọn thời gian này là vì, từ năm 2000, các doanh nghiệp ViệtNam nói chung và các doanh nghiệp vệ tinh cho doanh nghiệp Nhật Bản nóiriêng bắt đầu vận dụng phương thức quản trị sản xuất tinh gọn

4 MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU

Toàn bộ nội dung của nghiên cứu sẽ đi từ các vấn đề mang tính lý thuyếtcủa quản trị sản xuất tinh gọn, thực trạng điều kiện vận dụng quản trị sản xuấttinh gọn trong các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh nghiệp NhậtBản và từ đó rút ra một số đề xuất, kiến nghị nhằm tăng cường điều kiện vận

dụng quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam chocác doanh nghiệp Nhật Bản Cụ thể như sau:

Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị sản xuất tinh gọn bao gồm

việc tìm hiểu các quan niệm và lịch sử hình thành, các nguyên tắc, công cụ vàphương pháp, mục tiêu khi áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn Bên cạnh đó, kháiquát các điều kiện vận dụng sản xuất tinh gọn và tổng kết một số kinh nghiệmquốc tế về vận dụng sản xuất tinh gọn

Hai là, làm rõ thực trạng các điều kiện vận dụng sản xuất tinh gọn đối với

các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho các doanh nghiệp Nhật Bản thông quanêu lên tình hình năng lực sản xuất tinh gọn của các doanh nghiệp Việt Nam,thực trạng các điều kiện vận dụng (qua việc phỏng vấn sâu một số chủ doanhnghiệp vệ tinh cho doanh nghiệp Nhật Bản và chuyên gia về sản xuất tinh gọn)

Từ đó, đánh giá các điều kiện vận dụng trong doanh nghiệp Việt Nam

Ba là, đề xuất giải pháp cũng như kiến nghị nhằm tạo điều kiện vận dụng

quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho cácdoanh nghiệp Nhật Bản

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong bài nghiên cứu khoa học này, chúng tôi sử dụng kết hợp phương phápnghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng Cụ thể như sau:Chương 1: Luận cứ khoa học về quản trị sản xuất tinh gọn và điều kiện vậndụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn

- Phương pháp điều tra tại bàn: Sử dụng phương pháp này trong việc thu thập

số liệu khi hệ thống hóa cơ sở lý luận ngay tại chỗ làm việc

- Nghiên cứu lý thuyết (theoretical research): Nghiên cứu chủ yếu thông quasách vở, tài liệu, các học thuyết và tư tưởng, kinh nghiệm của một số doanhnghiệp hay các nước đã thành công trong việc áp dụng mô hình sản xuất tinhgọn

- Nghiên cứu mô tả (descriptive research) và nghiên cứu so sánh (comparativeresearch) để phân biệt những đặc điểm vượt trội của phương pháp sản xuấttinh gọn so với các phương pháp truyền thống khác

Chương 2: Thực trạng vận dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn đốivới các doanh nghiệp vệ tinh Việt nam cho doanh nghiệp Nhật Bản

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính cụ thể là phương pháp phỏngvấn sâu: tiến hành phỏng vấn một số chủ doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam chocác doanh nghiệp Nhật Bản và một số chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu

để có thể có cái nhìn sâu sắc về các điều kiện vận dụng quản trị sản xuất tinhgọn trong doanh nghiệp - vấn đề còn khá mới mẻ trong triển khai quản trịsản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam

- Bài nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp, suy luậnlogic để từ đó đưa ra thông tin về tình hình, thực trạng điều kiện áp dụng sảnxuất tinh gọn của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay để từ đó bước đầuđưa ra những nhận định về thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp vệtinh

- Chúng tôi cũng sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng dựa vào phântích và nhận định của các chuyên gia trong ngành cũng như những chủdoanh nghiệp vệ tinh Việt Nam

+ Để xem xét và dự báo lộ trình phát triển của từng điều kiện vận dụng quảntrị sản xuất tinh gọn, nhóm tiến hành ước lượng mô hình ARIMA(p,d,q)cho chuỗi độ phù hợp của từng điều kiện, số liệu từ năm 2000 đến năm

2014 Từ đó đưa ra dự báo về độ phù hợp của từng điều kiện với phươngpháp quản trị sản xuất tinh gọn ở năm 2020 tại các doanh nghiệp vệ tinhViệt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản

+ Để xem xét và dự báo lộ trình phát triển của từng điều kiện, nhóm đã xâydựng hàm phân tỷ trọng dựa trên nhận xét của các chuyên gia có kinhnghiệm trong lĩnh vực này về mức độ tác động của từng điều kiện lên sựthành công trong việc vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn ở các doanhnghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản

Chương 3: Một số đề xuất tạo điều kiện vận dụng phương pháp quản trị sảnxuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp NhậtBản

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu giải pháp nhằm đưa ra những giải pháp,

đề xuất để giúp các doanh nghiệp áp dụng sản xuất tinh gọn đạt đượcthành công trong tương lai

6 KẾT CẤU BÀI NGHIÊN CỨU

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, bảng biểu, các hình vẽ minh họa,danh mục từ ngoại ngữ và viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung bàinghiên cứu được chia làm 3 chương như sau:

Chương 1: Luận cứ khoa học về quản trị sản xuất tinh gọn và điều kiện vận dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn

Chương 2: Thực trạng vận dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt nam cho doanh nghiệp Nhật Bản Chương 3: Một số đề xuất tạo điều kiện vận dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn đối với các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản.

CHƯƠNG 1: LUẬN CỨ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN

đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Sản xuất tinh gọn Cụm từ

“Lean ” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển “Cỗmáy làm thay đổi Thế giới” (The Machine that Changed the World) xuấtbản năm 1990

Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liềnmạch Các cấp độ khác nhau bao gồm: sản xuất tinh gọn (leanmanufacturing), doanh nghiệp tinh gọn (lean enterprise) và tư duy tinhgọn (lean thinking) Sản xuất tinh gọn (tên tiếng Anh: Leanmanufacturing; viết tắt: Lean) là một hệ thống các công cụ nhằm liên tụcloại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, là một trong nhữngphương pháp quản trị hiện đại nhằm tinh gọn hóa sản xuất, giảmthiểu lãng phí trong doanh nghiệp, gia tăng hiệu quả kinh doanh

Tại Hoa Kỳ, Viện chuẩn mực công nghệ quốc gia đề cập đến kháiniệm như sau: “Sản xuất tinh gọn được xem là một phương thức tự độngnhằm xác định và loại thải các yếu tố lãng phí (đây không phải là mộthoạt động giá trị tăng thêm) xuyên suốt trong quá trình cải tiến liên tụcbằng việc xuất phát từ sản phẩm của doanh nghiệp để đáp ứng theo yêucầu khách hàng trong quá trình đi đến sự hoàn hảo”

1.1.2 Vai trò của sản xuất tinh gọn

Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loạilãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanhnghiệp Do đó, áp dụng quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng

hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia tăng chất lượng sản phẩm đồng thờirút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu củakhách hàng Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc đẩy văn hóa sáng tạocho công ty, nâng cao tính chuyên nghiệp trong môi trường làm việc chonhân viên, tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean ( LeanProduction System)” của nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất ViệtNam1, những lợi ích chính của sản xuất tinh gọn bao gồm:

• Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm

thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng cácnguồn lực đầu vào, giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quátrình làm việc/ vận hành

vụ (cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-uptime) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau(change-over time)

thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT

áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu

đa dạng của thị trường Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽđược đảm bảo

1.2 NỘI DUNG CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN

1.2.1 Các nguyên tắc của sản xuất tinh gọn

Các nguyên tắc chính trong Sản xuất tinh gọn có thể được tóm tắt nhưsau:

năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng đượcxem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vân chuyển vât liệu giữa cácphân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.

1.2.1.2 Chuẩn hoá quy trình

Sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết chosản xuất, gọi là quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thờigian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện Điều nàygiúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

1.2.1.3 Quy trình liên tục

Sản xuất tinh gọn thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sảnxuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờđợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ đượcgiảm đến 90%

1.2.1.4 Sản xuất Lôi Kéo “Pull”

Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sảnxuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tácđộng của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêucầu của công đoạn kế tiếp

1.2.1.5 Chất lượng từ gốc

Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểmsoát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần côngviệc trong quy trình sản xuất

1.2.1.6 Liên tục cải tiến

Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cáchkhông ngửng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều nàycũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiếnliên tục

1.2.2 Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn

1.2.2.1 Sơ đồ chuỗi giá trị - Value Stream Mapping (VSM)

Sơ đồ chuỗi giá trị là một phương pháp trực quan mô tả quy trình vậnhành về mặt vật chất của dòng lưu chuyển nguyên vật liệu và cái cách mànhững giá trị cung cấp cho khách hàng được tạo ra Sơ đồ chuỗi giá trị chỉ

ra những công đoạn chính của quy trình vận hành, bên cạnh những dữ

liệu liên quan đến dòng nguyên vật liệu, chất lượng, thời gian đáp ứngđơn hàng và nhịp sản xuất Bao gồm cả một sơ đồ biểu thị sự lưu chuyểncủa dòng thông tin, và cái cách mà nó được quản lý, kiểm soát hoặc sựtác động của dòng thông tin lên dòng nguyên vật liệu.

Thành phần thứ ba của sơ đồ chuỗi giá trị chính là yếu tố thời gian, nóminh họa cho tất cả những điều liên quan đến việc rút ngắn hay kéo dàithời gian đáp ứng đơn hàng

Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ chủ yếu của sản xuất tinh gọn giúp nhận

ra chỗ nào phát sinh lãng phí trong quy trình và những chỗ nào có khảnăng cắt giảm hoặc loại bỏ

1.2.2.2 Nhịp sản xuất - Takt Time

Nhịp sản xuất là tần suất một sản phẩm được làm ra Nó được sử dụng

để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ của quy trình ở các công đoạn khácnhau Đối với các công ty áp dụng sản xuất tinh gọn, nhịp sản xuất củamỗi quy trình được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồngsản xuất liên tục

Nhịp sản xuất khác với thời gian chu kỳ sản xuất (circle time) Chu kỳsản xuất là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm Ví dụ: mộtnhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một cái bàn xếp(takt time), nhưng phải mất 2 ngày mới hoàn thành xong một cái bàn xếp

đó (circle time)

1.2.2.3 Cải tiến liên tục – Kaizen

Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là liên tục cải tiến.Cải tiến liên tục là một quy trình làm việc mà ở trong đó, tất cả các thànhviên phải gắn kết với công tác cải tiến liên tục ngay chính công việc hàngngày của mình

Cải tiến liên tục là một triết lý tổng hòa giữa suy nghĩ và hành độngcủa tất cả các thành viên trong tổ chức luôn hướng tới việc loại bỏ nhữnglãng phí, thiết lập nên những quy trình làm việc hiệu quả và trực tiếp vậnhành chúng

Các công ty và tập đoàn lớn hàng năm đều triển khai nhiều hoạt độngcải tiến liên tục để cải tiến quy trình làm việc của họ Các sự kiện cải tiến

liên tục thường diễn ra rất ngắn gọn, tập trung vào một mục tiêu cụ thể và

cố gắng đạt được nó

1.2.2.4 5S và Quản lý trực quan – 5S / Visual Factory

Đó là việc sử dụng các công cụ quản lý bằng trực quan (mắt nhìn) nhưbảng biểu hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, các chỉ dẫnbằng hình ảnh… nhằm giúp các công nhân cũng như quản lý được cậpnhật các thông tin về tình hình sản xuất một cách thuận tiện và nhanhchóng nhất Từ đó có thể có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời đối vớitình hình sản xuất cụ thể

Kết hợp với 5S, một công cụ rất mạnh và dễ áp dụng, doanh nghiệp sẽcải thiện đáng kể về mặt giảm lãng phí và cải thiện hình ảnh của doanhnghiệp

5S là viết tắt của 5 từ trong tiếng Nhật biểu thị cho 5 bước triển khai

và thực hiện của công cụ này Đó là: Seiri / Sort – Sàng lọc; Seiton / Set

in order – Sắp xếp; Seiso / Shine – Sạch sẽ; Seiketsu / Stadardize – Sănsóc / Tiêu chuẩn hóa; Shitsuke / Sustain – Sẵn sàng

1.2.2.5 Tự Động Hoá - Jidoka

Jidoka, một thuật ngữ trong tiếng Nhật – là sự tự động hoá với tácđộng của con người Đây là một trong hai “trụ cột” chính của “ngôi nhàTPS” hay còn gọi là “ngôi nhà Lean” Nó thường được xây dựng trong tưduy về đảm bảo chất lượng ngay từ khi bắt đầu của quá trình sản xuất,ngay còn gọi là “ngăn ngừa tại nguồn”

Về cơ bản nó giống như việc bổ sung thêm cho máy móc “trí thôngminh” của con người, giúp nó có thể tự nhận biết các lỗi hư hỏng hay dấuhiệu bất thường của chất lượng sản phẩm ngay từ những dấu hiệu đầutiên…và tự động dừng máy Khi nào các lỗi đó được xử lý mới cho phépmáy móc thiết bị vận hành trở lại Điều này giúp ngăn ngừa và hạn chếlãng phí phát sinh do lỗi hư hàng loạt

Cơ chế hoạt động này thường được hổ trợ bởi một hệ thống cảnhbáo “bất thường” được gọi là Andon Thông thường Andon là những tínhiệu đèn, âm thanh hay những dấu hiệu mang tính trực quan… thể hiệntình trạng vận hành của hệ thống máy móc, thiết bị

1.2.2.6 Chuyển mã hàng chớp nhoáng - Single Minute Exchange

of Dies – SMED

SMED là một quy trình chuẩn phân tích và hệ thống hoá tất cả cácbước, các công việc cần thực hiện trong quá trình chuyển đổi mẫu mã sảnphẩm (chuyển đổi mẻ) Qua đó, quá trình chuyển đổi mẫu mã sản phẩmđược đơn giản hoá và thực hiện một cách nhanh chóng hơn, tiết kiệm thờigian hơn

Phương pháp này được nghiên cứu và phát triển bởi Shigeo Shingo –một nhà tư vấn công nghệ làm việc cho Toyota trong giai đoạn tập đoànnày phát triển công nghệ quản trị sản xuất TPS (Lean Manufacturing hiệnnay)

SMED đã được áp dụng rộng rãi và rất hiệu quả trong ngành côngnghiệp chế biến Không chỉ trong quá trình chuyển đổi mẫu mã sản phẩm

mà nó còn được áp dụng vào quá trình ngừng máy để bảo trì bảo dưỡnghàng năm của các công ty lớn…Điển hình như công ty AkzoNobel DecoPaint VN, đã rút ngắn quá trình chuyển đổi mã sản phẩm của họ xuốngcòn 40% so với trước khi chưa áp dụng, góp phần rất lớn vào việc nângcao hiệu suất vận hành máy của họ

1.2.2.7 Ngăn Ngừa Hàng Lỗi - Poka-Yoke

Ngăn ngừa hàng lỗi là một hệ thống kỹ thuật nhằm để ngăn ngừa hànglỗi, được sử dụng để vừa ngăn ngừa hàng bị hư hỏng trong quá trình sảnxuất vừa ngăn ngừa hàng hư vì lỗi cài đặt máy móc thiết bị

Thuật ngữ Poka-Yoke bao hàm việc thết kế mọi thứ sao cho chúng cóthể được đặt cùng với nhau theo một chiều nhất định, các cảm biến sẽnhận diện được “trục trặc” khi mọi thứ vận hành không đúng Và khi đócác dấu hiệu đèn theo màu tiêu chuẩn sẽ phát ra giúp giảm nguy cơ hỏnghóc do sự kết nối không tốt giữa các thiết bị

1.2.2.8 Truy vấn “5 lần nguyên nhân” – Five Whys

Five Whys là một phương pháp điều tra tìm ra nguyên nhân gốc củavấn đề rất hiệu quả, nó được gọi là Five Whys là do nó được thực hiệndựa theo cách thức đặt 5 lần các câu hỏi “tại sao?” để đào sâu tìm hiểumột vấn đề nào đó

Theo nghiên cứu, hầu hết các vấn đề đều có thể tìm ra nguyên nhângốc chỉ sau 5 lần hỏi “tại sao?” đúng hướng Nhưng có những vấn đề chỉcần 1 hoặc 2 lần hỏi là có thể ra kết quả,… tuy nhiên cũng có những vấn

đề chúng ta phải hỏi nhiều hơn 5 lần mới ra nguyên nhân

1.2.2.9 Thao tác chuẩn - Standard Work

Thao tác chuẩn là công cụ bắt buộc phải có khi triển khai áp dụng sảnxuất tinh gọn Là một khái niệm của những nhiệm vụ cụ thể được thựchiện bởi người vận hành, bao gồm cả thời gian thực hiện và cả tần suấtthực hiện những nhiệm vụ đó Trong ngành Công Nghiệp Chế Biến, bảngThao tác chuẩn thường liên quan trực tiếp và thường được hiểu nhưnhững Thủ Tục Vận Hành Chuẩn (SOPs)

Thông thường Thao tác chuẩn được chia ra hai cấp độ:

Leader Standard Work: Thao tác chuẩn của nhà quản lý

Operator Standard Work: Thao tác chuẩn của nhân viên vận hành

1.2.2.10 Duy Trì Năng Suất Toàn Diện - Total Productive

Maintenance – TPM

Triết lý TPM hướng tới việc thiết lập những “bài thực hành sản xuấttốt” nhằm mục đích cải thiện kết quả sản xuất thông qua việc cải thiệncách thức vận hành và bảo dưỡng máy móc thiết bị

TPM đòi hỏi phải có sự tham gia của toàn thể các cấp độ và vị trí côngtác liên quan đến hoạt động sản xuất Bao gồm cả đội ngũ kỹ thuật bảo trìbảo dưỡng và toàn thể nhân viên vận hành sản xuất Nó hướng tới mộthoạt động gọi là “Bảo Trì Tự Quản – Autonomous Maintenance (AM)”.Qua đó, phần lớn các nhiệm vụ bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị đượcthực hiện bởi những người nào “gần gũi” chúng nhất – đó là các nhânviên vận hành

Công cụ này có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao hiệusuất sử dụng thiết bị máy móc, tối ưu hoá chi phí đầu tư và khấu hao tàisản, đặc biệt là trong các ngành công nghiệp chế biến

1.2.2.11 Mô hình tế bào sản xuất - Cellular Manufacturing

Mô hình tế bào sản xuất nói một cách dễ hiểu là chúng ta phân chiamột xưởng sản xuất lớn ra thành nhiều xưởng sản xuất nhỏ với đầy đủ cáccông đoạn, các yêu cầu của quy trình sản xuất Và các “xưởng sản xuất tế

bào” đó sẽ được phân bổ việc sản xuất những loại mặt hàng hay sản phẩmnhất định theo nhóm hay chủng loại mà khách hàng yêu cầu Công cụcũng được xem là một hình thức của chuyên môn hoá của ngành côngnghiệp chế biến.

1.2.2.12 Điều Tiết Nhịp Sản Xuất Trôi Chảy - Heijunka

Heijunka là một thuật ngữ trong tiếng Nhật được hiểu như là mộtphương pháp điều tiết nhịp sản xuất cũng như việc lên kế hoạch sản xuấtmột cách nhịp nhàng trôi chảy Công cụ này cũng được gọi với các tênkhác là “Production Smoothing” hay “Production Levelling” trong triết

lý của sản xuất tinh gọn Đây là một công cụ được phát triển trong ngànhcông nghiệp chế biến, với mục tiêu cuối cùng gần giống với Vòng quaysản phẩm (Product Wheel) Đó là nó có thể giúp nâng cao tính ổn địnhcủa quá trình sản xuất, giảm thiểu sự biến động về cả năng suất lẫn chấtlượng bằng việc làm “ổn định” nguồn nguyên vật liệu cũng như máy mócthiết bị

1.2.2.13 Just-In-Time (JIT; Pull Production)

JIT là một trong hai “Công cụ cột trụ” của sản xuất tinh gọn bêncạnh Jidoka Nó là một bộ các công cụ, các nguyên tắc và công nghệ chophép một công ty có thể sản xuất đúng cái khách hàng cần vào đúng lúckhách hàng muốn và đúng chính xác số lượng mà khách hàng yêu cầu.JIT giúp công ty tránh được việc sản xuất “dư thừa”, bao gồm việc sảnxuất nhiều hơn số lượng yêu cầu và cả việc sản xuất trước khi có yêu cầu.Qua đó có thể giảm thiểu lượng tồn kho gây ra lãng phí

JIT còn được gọi với cái tên Pull Production – tạm dịch là Sản XuấtKéo Đó là dựa trên nguyên tắc “chỉ sản xuất những thứ mà khách hàngvừa lấy đi khỏi kệ hàng mà thôi” Giống như việc “chăm thêm” hàng hoátrong siêu thị vậy Nó ngược lại với Push Production – là sản xuất đẩy,dựa trên dự doán về thị trường hơn là việc sản xuất theo nhu cầu củakhách hàng

1.2.2.14 Thẻ Báo Lệnh - Kanban

Kanban là một thuật ngữ trong tiếng Nhật và được sử dụng rộng rãitrên toàn thế giới trong các công ty hoạt động theo triết lý của sản xuất

tinh gọn Nó mô tả một cơ chế sản xuất, lưu trữ, cấp phát nguyên vậtliệu…dựa trên tín hiệu trực quan là những chiếc thẻ báo.

Khi xuất hiện thẻ báo, nó cho phép bộ phận hay công đoạn sản xuấtbiết được cần phải cung cấp sản phẩm hay vật tư gì để bù vào cái màcông đoạn, bộ phận kế tiếp hay khách hàng đã lấy đi Trên thẻ báo thôngthường có một số thông tin về loại hàng, chủng loại, số lượng lót hàng

1.2.3 Quy trình triển khai sản xuất tinh gọn

Trong triển khai quản trị sản xuất tinh gọn, có 7 giai đoạn tiêu biểu:

- Giai đoạn 0: Chấp nhận mô hình sản xuất tinh gọn

+ Xây dựng tầm nhìn;

+ Xác định nhu cầu;

+ Thúc đẩy đào tạo sản xuất tinh gọn;

+ Cam kết và sự tham gia của lãnh đạo

- Giai đoạn 1: Chuẩn bị

+ Tích hợp cấp doanh nghiệp;

+ Thành lập các tổ triển khai hoạt động sản xuất tinh gọn;

+ Chiến lược triển khai;

+ Kế hoạch nhằm thay đổi lực lượng sản xuất;

+ Nhằm vào các vấn đề văn hóa tại hiện trường;

+ Đào tạo nhân sự nòng cốt;

+ Xây dựng chỉ tiêu đánh giá;

- Giai đoạn 2: Xác định giá trị:

+ Chọn phạm vi triển khai đầu tiên;

+ Xác định khách hàng;

+ Xác định giá trị: chất lượng, tiến độ và chi phí mục tiêu

- Giai đoạn 3: Xác định dòng chảy giá trị:

+ Mô tả dòng chảy hiện tại;

+ Sơ đồ hóa dòng chảy của sản phẩm và thông tin;

+ Sơ đồ hóa chuyển động của công nhân;

+ Sơ đồ hóa chuyển động của dụng cụ

- Giai đoạn 4: Thiết kế hệ thống sản xuất:

+ Phát triển sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai;

+ Xác định nhịp sản xuất (takt time);

+ Xem xét đánh giá các quyết định nhập/sản xuất;

+ Hoạch định mặt bằng mới;

+ Tích hợp nhà cung cấp;

+ Thiết kế hệ thống quản lý trực quan;

+ Dự kiến và điều chỉnh chi phí;

+ Hoạch định Duy trì năng suất toàn diện (TPM)

- Giai đoạn 5: Triển khai dòng chảy:

+ Tiêu chuẩn hóa công việc;

+ Cơ chế phòng ngừa lỗi;

+ Quản lý được quy trình;

+ Triển khai Duy trì năng suất toàn diện;

+ Triển khai hoạt động tự kiểm;

+ Giảm thiểu/ Loại bỏ lãng phí;

+ Đào tạo chéo;

+ Giảm thiểu thời gian triển khai;

+ Triển khai mô hình tế bào sản xuất;

+ Triển khai hệ thống quản lý trực quan

- Giai đoạn 6: Triển khai hệ thống kéo:

+ Chọn lựa cơ chế quản lý hệ thống sản xuất thích hợp;+ Kiên quyết hướng đến mô hình dòng chảy đơn chiếc;+ Bình chuẩn hóa sản xuất;

+ Mở rộng Duy trì năng suất toàn diện;

+ Đánh giá quá trình bằng ma trận chỉ số sản xuất tinh gọn;+ Tối ưu hóa chất lượng;

+ Sự kiện cải tiến liên tục;

+ Đánh giá so với chỉ số mục tiêu;

+ Loại bỏ các rào cản.

1.2.4 Trọng tâm của sản xuất tinh gọn

Bảng 1: Trọng tâm của sản xuất tinh gọn

Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng

Hoạch định

Các đơn hàng được đưatới nhà máy dựa trênhoạch định/dự báo sản

xuất

Các đơn hàng đến với nhàmáy dựa trên yêu cầukhách hàng hay nhu cầucủa công đoạn kế tiếp

sản xuất

Không có hoặc rất ít sảnphẩm dở dang giữa cáccông đoạn sản xuất

Bàn giao sản

phẩm dở dang

Vật liệu sau mỗi khâuđược tập trung vào khobán thành phẩm trước khiđược đưa vào khâu kế tiếp

Vật liệu được bàn giao trựctiếp từ mỗi khâu cho khâu

kế tiếp

Thời gian chu

kỳ

Chu kỳ sản xuất sẽ mấtnhiều thời gian hơn thờigian thật sự dành cho việc

xử lý vật liệu

Chu kỳ sản xuất được rútngắn gần bằng thời giandành cho việc xử lý vật liệu(Nguồn: Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt

Nam – Mekong Capital, 04/06/2004)

1.3 CÁC ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN

1.3.1 Điều kiện con người trong vận dụng sản xuất tinh gọn

Điều kiện về con người là điều kiện quan trọng nhất cũng như quyếtđịnh sự thành công của quá trình vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn củadoanh nghiệp Con người nhận thức được đúng quy trình, cách thức triểnkhai sản xuất tinh gọn thì mới có thể hiểu và vận dụng khéo léo các điềukiện, tiềm lực sẵn có trong doanh nghiệp để áp dụng quản trị sản xuất tinhgọn một cách có hiệu quả Sản xuất tinh gọn là một quá trình áp dụng vàthay đổi mang tính chiến lược lâu dài, do vậy đòi hỏi mỗi cấp nhân sự cónhững phẩm chất, kỹ năng riêng để thực hiện đúng vai trò của mình.Trong đó, những nhà quản lý các cấp, cũng như các tổ trưởng và kỹ thuật

có vai trò quan trọng hơn cả

1.3.1.1 Nhận thức của ban lãnh đạo về sản xuất tinh gọn

Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần thực hiện những nhiệm vụ cơ bản sau:

Hình 1: Vai trò của các cấp nhân sự trong triển khai sản xuất tinh gọn

(Nguồn: LEANTALKS 07/2014, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

sản xuất tinh gọn, P&Q Solutions CO., LTD)

- Xác lập định hướng,

- Tạo môi trường thân thiện với sản xuất tinh gọn

- Cung cấp nguồn lực và giáo dục

Để thực hiện được những vai trò quan trọng này, đòi hỏi người lãnhđạo trong hệ thống quản trị sản xuất tinh gọn cần phải có tư duy dài lâucùng với sự lãnh đạo liên tục Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần phải có cónhững phẩm chất chủ đạo như đam mê, tuân thủ kỷ luật, định hướng quản

lý dự án, tư duy “Sản xuất tinh gọn”, tính làm chủ, tạo áp lực, cam kếtcân bằng giữa sản xuất và hệ điều hành sản xuất tinh gọn, có mối quan hệhiệu quả với các nhóm hỗ trợ

Nếu không có được sự thấu hiểu, cam kết ủng hộ quá trình thực hiệnsản xuất tinh gọn từ các cấp lãnh đạo, sẽ không thể phổ biến sâu rộng sảnxuất tinh gọn tới toàn thể các cấp quản lý, nhân viên trong doanh nghiệp

để tiến hành triển khai áp dụng mô hình này Cam kết toàn diện và sự hỗtrợ của quản lý cấp cao hay ban lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để doanhnghiệp có thể theo đuổi chiến lược sản xuất tinh gọn

Quản lý cấp cao cần hiểu các nguyên lý cơ bản và nhìn nhận một cách

rõ ràng vai trò của sản xuất tinh gọn trong theo đuổi chiến lược phát triểntổng thể của doanh nghiệp Chỉ khi sản xuất tinh gọn được xem như làmột phần không thể thiếu trong theo đuổi chiến lược phát triển doanhnghiệp, quản lý cấp cao mới có thể tạo ra động năng cần thiết một cáchliên tục để nuôi dưỡng các nỗ lực chuyển đổi và cải tiến

Hiện thực hóa các cam kết, quản lý cấp cao cũng cần tuyên truyền các

kế hoạch chiến lược về tác nghiệp, mà trong đó sản xuất tinh gọn là mộtnhân tố cơ sở; hình thành và duy trì một khuôn khổ thích hợp – bao gồm

cả cơ chế đảm bảo nguồn lực – để tinh thần, phương pháp và công cụ củasản xuất tinh gọn có thể được triển khai trong mọi cấp, lĩnh vực củadoanh nghiệp

Không chỉ vậy, lãnh đạo là những người có năng lực và hiểu rõ nhữngnguyên tắc, triết lý của sản xuất tinh gọn để đưa chúng thành phươngpháp kinh doanh khả thi và bền vững Họ cũng cần nắm vững công việctriển khai áp dụng sản xuất tinh gọn được thực hiện như thế nào ở nhàmáy từ cấp thấp nhất, từ đó mới có thể xây dựng và cải thiện hệ thống sản

xuất của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất Đó chính là tư duy sảnxuất tinh gọn Họ cũng là người phải thấu hiểu được văn hóa công tycũng như thực hiện kỷ luật một cách nghiêm túc nhất mới có thể tạo dựngmôi trường thân thiện cũng như loại bỏ những thời gian bị lãng phí cũngnhư tạo động lực giúp công nhân viên trong doanh nghiệp làm việc mộtcách có hiệu quả và nghiêm túc hơn

Ngoài ra, họ cũng phải định hướng được cho tất cả các thành viêntrong doanh nghiệp mục tiêu chung của công ty khi triển khai áp dụng sảnxuất tinh gọn, thiết lập được sự cân bằng giữa công việc cá nhân và côngviệc theo nhóm cũng như là tạo được áp lực thúc đẩy tiến độ và hiệu quảcông việc

Quá trình ứng dụng sản xuất tinh gọn là quá trình nảy sinh những thửthách và khó khăn đòi hỏi sự đam mê, nhiệt huyết cũng như tính kiên trì,kiên quyết của ban lãnh đạo Ban lãnh đạo phải luôn thống nhất và cươngquyết trong mọi hành động để thực hiện sản xuất tinh gọn, điều đó chomọi người thấy được quyết tâm của chính mình Không chỉ một thế hệ màqua nhiều thế hệ, điều đó phải luôn được duy trì thực hiện Ban lãnh đạocũng cần phải kiên trì thúc đẩy các hoạt động ứng dụng sản xuất tinh gọnluôn được thực hiện một cách liên tục, ngay cả khi có khó khăn

1.3.1.2 Nhận thức của quản lý cấp trung về sản xuất tinh gọn

Cùng với ban lãnh đạo, những nhà quản lý cấp trung cũng có vai trò

vô cùng quan trọng trong vận dụng triển khai quản trị sản xuất tinh gọn

Họ thực hiện những nhiệm vụ chính như:

- Theo đuổi định hướng,

- Xác lập chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPIs)

- Thiết lập phương pháp thúc đẩy cải tiến, giáo dục & hướng dẫn

Ở cấp quản lý này, chiến lược triển khai sản xuất tinh gọn được thựchiện ở cấp độ tác nghiệp, phương thức cải tiến, thích nghi và đào tạo đượcthiết lập, và xây dựng được đội ngũ nhân viên có năng lực

Để làm tốt những nhiệm vụ này đảm bảo thành công của sản xuất tinhgọn thì các nhà quản lý cấp trung cần phải hiểu rõ triết lý và khuôn khổcông cụ; khả năng & cơ chế tác động đến hiệu quả tác nghiệp; công cụ vàphương pháp triển khai của quản trị sản xuất tinh gọn

Thêm vào đó, họ cũng cần được đào tạo một cách tổng quan, đượctham khảo và học hỏi những kinh nghiệp từ các doanh nghiệp đi trước để

có đào tạo và hướng dẫn cách thức triển khai công cụ cho nhân viên cấpdưới Là quản lý, họ cũng cần có những phẩm chất, tố chất như ban lãnhđạo cấp cao Họ không chỉ là người tiếp thu chỉ đạo từ ban lãnh đạo, họcòn là người quản lý cấp dưới của mình mà cũng cần phải cương quyết,quyết tâm với mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Quản lý cấp trungcũng cần thường xuyên đề cập, nhấn mạnh chiến lược quản trị tinh gọntrong tất cả các hội nghị, cuộc họp Điều này giúp mọi người cả ban lãnhđạo và các cấp nhân sự khác đều trong quá trình cải tiến liên tục, hiểu rõcông việc đang đi đến đâu, cần phải thực hiện thêm những phương pháp

gì để đạt hiệu quả cao nhất

1.3.1.3 Nhận thức của tổ trưởng kỹ thuật, giám sát và kỹ sư về sản xuất tinh gọn

Không chỉ ban lãnh đạo và nhà quản lý cấp trung mà những tổ trưởng

kỹ thuật, giảm sát viên và kỹ sư cũng góp phần quan trọng trong quá trìnhtriển khai vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn bởi lẽ “… chỉ 10% các cảitiến được hiện thực hóa trong năng suất và chi phí tại Toyota đến từ thợvận hành, trong khi 90% đến từ tổ trưởng, giám sát và kỹ sư”2 Những conngười này phụ trách:

- Đảm bảo thực thi,

- Thực hiện cải tiến,

- Giáo dục, hướng dẫn công nhân viên thực hiện đúng quy trìnhĐảm bảo quá trình triển khai cũng như vận hành quản trị sản xuất tinhgọn thành công, tổ trưởng, giám sát, kỹ sư cần phải có hiểu biết sâu rộng

về những triết lý và khuôn khổ công cụ của quản trị tinh gọn cũng nhưkhả năng và cơ chế quản trị tinh gọn hỗ trợ kiểm soát tác nghiệp đồngthời nhận thức được công cụ và phương pháp triển khai một cách đúngđắn

Với những yêu cầu của quản trị sản xuất tinh gọn đối với năng lực vànhận thức của cấp nhân sự này trong doanh nghiệp, doanh nghiệp cầnphải đào tạo bài bản, khoa học tạo nên những tổ trưởng, giám sát và kỹ sư

2 Theo nghiên cứu của giáo sư Koichi Shimizu công bố năm 2004.Trích theo “Toyota Kata: Quản

lý con người cho cải tiến, thích nghi và kết quả ưu việt” của tác giả Mike Rother

có chuyên môn, tay nghề và có những phẩm chất của con người sản xuấttinh gọn Họ cần được đào tạo tổng quan bài bản về cơ chế, triết lý, công

cụ và phương pháp thực hiện quản trị tinh gọn Họ cũng phải được hướngdẫn sát sao từ những chuyên gia để có thể thực hiện tốt nhiệm vụ củamình đồng thời giám sát, quản lý cấp dưới, chỉ đạo những công cụ triểnkhai quản trị tinh gọn một cách có hiệu quả

1.3.1.4 Nhận thức của công nhân viên về sản xuất tinh gọn

Áp dụng sản xuất tinh gọn là một quá trình phức tạp và lâu dài đòi hỏiphải có sự thống nhất giữa các cấp quản lý, các cấp nhân sự trong doanhnghiệp Nếu như các nhà quản lý cấp cao cũng như cấp trung hoàn thànhtốt vai trò hướng dẫn, truyền đạt, triển khai các kế hoạch cải tiến, đổi mớiphương thức sản xuất mà các công nhân viên lại không thực hiện đúngvai trò của mình thì quá trình vận dụng quản trị sản xuất tinh gọn cũngkhông đạt hiệu quả thành công Bởi lẽ, công nhân viên là những ngườichịu trách nhiệm:

- Xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm;

- Trực tiếp thực thi, tham gia cải tiến phương thức sản xuất củadoanh nghiệp

Trong sản xuất tinh gọn, quyền quyết định thay đổi quy trình sản xuấtđược đưa tới mức thấp nhất có thể đó là công nhân Do vậy, để làm đượcnhững điều này thì công nhân viên phải có hiểu biết sâu rộng các kiếnthức về kỹ thuật, kỹ năng làm việc cá nhân và kỹ năng làm việc nhómđồng thời công nhân viên cần hiểu rõ ý nghĩa và lợi ích của quản trị sảnxuất tinh gọn và việc thực thi, cải tiến; cách thức thực hiện tiêu chuẩn;cách phát hiện, và tích cực tham gia đề xuất những phương án hoàn thiệnquá trình3

1.3.2 Điều kiện tài chính trong vận dụng sản xuất tinh gọn

1.3.2.1 Ngân quỹ dành cho đào tạo, học tập về sản xuất tinh gọn

Với đa số người lao động Việt Nam, quản trị sản xuất tinh gọn còn làmột khái niệm khá mới, không phải ai cũng hiểu rõ và sẵn sàng thực hiệnđược Vì vậy, khi triển khai quản trị sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp vệ

3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong triển khai quản trị tinh gọn, P&Q solution Co, LTD.

tinh cần chi một khoản không nhỏ để đào tạo công nhân viên cũng nhưlãnh đạo các cấp trong công ty.

Bởi vai trò của các cấp nhân sự trong doanh nghiệp là khác nhau nênnhu cầu về đào tạo nhân sự cũng vì thế mà khác nhau Ví dụ như, cấplãnh đạo cần có triết lý và khuôn khổ công cụ của quản trị sản xuất tinh

gọn; khả năng và cơ chế quản trị sản xuất tinh gọn tác động đến phát triểnbền vững cũng như các yếu tố cần và đủ để theo đuổi quản trị sản xuấttinh gọn, vì vậy họ cần được tham gia các buổi hội thảo, đào tạo tổngquan và những buổi thăm quan chia sẻ kinh nghiệm Trong khi đó, nhữngngười công nhân sản xuất lại cần hiểu được ý nghĩa và lợi ích của quản trịsản xuất tinh gọn; cách thức thực hiện tiêu chuẩn; cách phát hiện, đề xuất

và thực thi cải tiến, do đó, hình thức đào tạo phù hợp với họ là đào tạonhận thức chung, đào tạo tiêu chuẩn và hướng dẫn cải tiến

Hình 2: Nhu cầu đào tạo của các cấp nhân sự trong doanh nghiệp

(Nguồn: Lean Talks 07/2014, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

triển khai quản trị tinh gọn, P&Q solution Co, LTD)

Chính vì nguyên nhân trên mà kinh phí đào tạo quản trị sản xuất tinhgọn rất cao Sự đánh đổi giữa chi cho đào tạo nhân lực và chi cho nhữngviệc có thể tạo ra doanh thu ngay lập tức cho doanh nghiệp khiến một sốdoanh nghiệp lựa chọn bỏ qua hoặc giảm bớt nguồn ngân quỹ này Sựquyết tâm thực hiện quản trị sản xuất tinh gọn của nhà quản trị cũng nhưhiệu quả bước đầu của việc đào tạo sẽ quyết định nguồn ngân quỹ chủdoanh nghiệp cung cấp cho hoạt động này.

Qua việc nghiên cứu nguồn ngân quỹ tài trợ cho việc học tập, thamquan, học hỏi… ta sẽ hình dung được phần nào tình hình đào tạo về quảntrị sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp vệ tinh, từ đó có thể nhận ra mứcquan tâm của chủ doanh nghiệp với quản trị sản xuất tinh gọn và trình độcủa công nhân viên Điều này phần nào quyết định sự thành công củaquản trị sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp

1.3.2.2 Ngân quỹ phục vụ chuyển đổi hiện trường cho sản xuất tinh gọn

- Ngân quỹ dành cho nghiên cứu để ứng dụng quản trị sản xuất tinhgọn vào quá trình sản xuất của doanh nghiệp

Do đặc điểm sản xuất, quản trị ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau nênkhông doanh nghiệp nào có thể áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn theonhững khuôn mẫu có sẵn mà phải nghiên cứu tình hình doanh nghiệp đểứng dụng một cách hiệu quả trong quá trình sản xuất Trong điều kiện nềnkinh tế không ngừng biến động, việc sản xuất không ngừng phải thay đổi

để thích ứng, do vậy việc ứng dụng quản trị sản xuất tinh gọn đòi hỏi phảikhông ngừng tiến bộ và phát triển Để đáp ứng những yêu cầu ấy, doanhnghiệp cần đầu tư cho việc nghiên cứu và ứng dụng sản xuất tinh gọntrong quá trình lâu dài và liên tục

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên sử dụng dịch vụ tư vấn từ mộtchuyên viên về sản xuất tinh gọn để hướng dẫn triển khai hệ thống sảnxuất tinh gọn Đặc biệt sự chuyển đổi từ hệ thống sản xuất “push” sang

“pull” có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó quá trình này nên được sựhướng dẫn của một chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan

Chính vì vậy, đây là hoạt động khá tốn kém với doanh nghiệp, đòi hỏinguồn ngân quỹ liên tục, dài hạn

- Ngân quỹ dành cho chuẩn hóa quy trình

Sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết chosản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thờigian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều nàygiúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, cáccông nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho mộtthủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao

về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờtránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình đượcchuẩn hoá

Một tổ chức cần có các tài liệu sau:

+ Thông tin về các đặc tính của sản phẩm;

+ Hướng dẫn công việc phù hợp;

+ Thiết bị sản xuất thích hợp;

+ Đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống;

+ Các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phânphối và sau phân phối

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà baogồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ.Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằngvăn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế cóhình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Các hướng dẫn nên rõràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viênthật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết

Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều côngnhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễhiểu hơn so với các tài liệu văn bản Một số công ty thậm chí áp dụngviệc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay cácvấn đề liên quan về an toàn lao động

Do đó, việc đầu tư cho các công cụ trực quan dành cho việc chuẩn hóaquy trình yêu cầu đồng bộ và sâu rộng nên khá tốn kém với các doanhnghiệp bước đầu chuyển đổi sang quản trị sản xuất tinh gọn

- Ngân quỹ dành cho đầu tư máy móc, thiết bị trong quá trình sảnxuất

Sản xuất tinh gọn được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành côngnghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại Trongnhững ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chitiết của công nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hànhmáy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất Ở các công ty này, hệ thốngđược cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý

Ví dụ, trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sảnphẩm (one piece flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được

xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất Quytrình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắpđặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành cácchuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyểnnhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác

Để tiến hành quản trị sản xuất tinh gọn, có thể doanh nghiệp sẽ phảithay mới toàn bộ hoặc một phần dây chuyền sản xuất đã có Điều này sẽ

là lãng phí rất lớn nếu doanh nghiệp không thể chuyển đổi thành côngsang quản trị sản xuất tinh gọn Vì vậy, chi phí cơ hội để chuyển đổi sangphương thức quản trị sản xuất tinh gọn là rất lớn

1.3.2.3 Ngân quỹ động viên, khen thưởng phục vụ cho sản xuất tinh gọn

Thực tế, rất khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệtđối, vì vậy Sản xuất tinh gọn đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốtnhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục,nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trịtăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng

Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhântrong hoạt động cải tiến liên tục:

- Vòng Kaizen (Kaizen Circles)

Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó các nhóm 6-8 côngnhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể.Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8

tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý vềcách giải quyết các vấn đề cụ thể Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý

là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen

- Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến

Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xâydựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ýcải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công.Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trịmang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến

Đây là nên là nguồn ngân quỹ thường xuyên và lâu dài trong doanhnghiệp để có thể khuyến khích các cá nhân sáng tạo và đóng góp nhiềuhơn

1.3.3 Điều kiện kỹ thuật trong vận dụng sản xuất tinh gọn

1.3.3.1 Kỹ thuật hỗ trợ cho các công cụ và phương pháp trong quản trị sản xuất tinh gọn

Để triển khai thành công quản trị sản xuất tinh gọn rất cần những công

cụ và phương pháp như: Chuẩn hóa quy trình, Quản lý bằng công cụ trựcquan, Phương pháp 5S… Tuy nhiên, để thực hiện được những công cụ vàphương pháp này cần có những sự hỗ trợ rất lớn từ yếu tố kỹ thuật

- Máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất

Sản xuất tinh gọn được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành côngnghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại Trongnhững ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chitiết của công nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hànhmáy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất Ở các công ty này, hệ thốngđược cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý Để có thể cảitiến được hệ thống sản xuất, doanh nghiệp có thể phải thay mới máy móc,thiết bị, thậm chí cả dây chuyền sản xuất Ngoài ra, để các công cụ nàythành công, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vệ tinh cũng phải lànguồn nhân lực có trình độ cao, hiểu rõ về Sản xuất tinh gọn, có kinhnghiệm và thuần thục trong công việc

Ví dụ, sản xuất tinh gọn nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển vàviệc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán

thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp Điều này giúp giảmthiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việcvật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọngnguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo) Tuy nhiên, để có thể thựchiện quy trình liên tục này, có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sảnxuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhautrở thành các dây chuyền sản xuất phối hợp.

Chính vì vậy, doanh nghiệp cần đạt được yêu cầu kỹ thuật rất cao đểthực hiện được những công cụ và phương pháp trong quản trị sản xuấttinh gọn

- Hệ thống thông tin quản lý, các công cụ trực quan

Kiến thức rời rạc là trường hợp khi thông tin và kiến thức không cósẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin vềcác thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề,

Hình 3: Sản xuất theo khối chức năng và theo dòng chảy liên tục

(Nguồn: Giới Thiệu về Lean Manufacturing cho các Doanh Nghiệp Việt Nam ,

04.06.2004, Mekong Capital)

v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắcnghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộnnguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặctạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian Chính vìvậy, hệ thống thông tin đóng vai trò không nhỏ trong việc triển khai quảntrị sản xuất tinh gọn.

Tiêu biểu như, khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thôngtin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn

ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) tráingược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chếnguyên liệu) Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệuquả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tụcnắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quytrình sản xuất

Ngoài ra, các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép cáccông nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất,tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quảnhất Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệuquả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉthị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt

Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thìviệc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạpbao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác,các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tácnhân khác Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức: các bảnghiển thị trực quan, các bảng kiểm soát trực quan, các chỉ dẫn bằng hìnhảnh

Như vậy, để đảm bảo quản trị sản xuất tinh gọn triển khai liên tục vàthành công, doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin hiện đại, nhanhchóng, chuẩn xác cũng như các công cụ trực quan đầy đủ, sâu rộng

- Sự hỗ trợ về kỹ thuật từ các chuyên gia

Trong quá trình chuyển đổi và triển khai quản trị sản xuất tinh gọn,các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vệ tinh Việt Nam không thể

tránh khỏi gặp phải những vấn đề về kỹ thuật do còn chưa hiểu rõ về

phương thức quản trị sản xuất tinh gọn Chính vì vậy, doanh nghiệp nên

sử dụng dịch vụ tư vấn từ một chuyên viên về sản xuất tinh gọn để hướng

dẫn triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn Đặc biệt sự chuyển đổi từ hệ

thống sản xuất “push” sang “pull” có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó

quá trình này nên được sự hướng dẫn của một chuyên viên có nhiều kinh

nghiệm liên quan

Hơn nữa, việc nhờ chuyên viên kỹ thuật trong quá trình triển khai

quản trị sản xuất tinh gọn cũng nên thường xuyên và liên tục để đạt hiệu

quả cao nhất

1.3.3.2 Quy trình triển khai sản xuất tinh gọn

1.3.3.3 Kết hợp sản xuất tinh gọn với các hệ thống khác

- Hệ Thống Sản Xuất Toyota

Hình 4: Quy trình triển khai Sản xuất tinh gọn

(Nguồn: LEANTALKS 01/2014, “Lựa chọn điểm xuất phát và lộ trình chuyển

đổi doanh nghiệp theo mô hình Lean”, P&Q solutions)

Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), sản xuất tinhgọn đã được nhiều công ty đón nhận và vì thế đã được mở rộng phạm vihơn so với TPS TPS có thể được xem là cách triển khai sản xuất tinh gọnthuần túy cho một công ty cụ thể Trong hệ thống TPS, các chủ đề chínhđược nhấn mạnh bao gồm:

+ Chuẩn hoá quy trình

+ Bàn giao trực tiếp

+ Luồng sản xuất

+ Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình

- Sản xuất tinh gọn Six Sigma

Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột pháquy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biếnđộng trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừcác biến động này và giảm thiểu phế phẩm Vì loại trừ phế phẩm cũng làmột mục tiêu then chốt của sản xuất tinh gọn nên các công cụ về thống kê

và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai sảnxuất tinh gọn Thông thường khi hai phương pháp này được triển khaiđồng thời, người ta gọi đó là "Sản xuất tinh gọn Six Sigma"

- Sản xuất tinh gọn và Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thốnghoạch định yêu cầu vật tư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lậpdựa trên kế hoạch sản xuất theo mô hình "đẩy" Gần đây một số hệ thốngERP cũng được tối ưu hóa để hỗ trợ sản xuất tinh gọn Các công ty nêncân nhắc điều này khi lựa chọn hệ thống ERP

Bảng 2: Kết hợp sản xuất tinh gọn và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

Hoạch định nguồn lực doanh

Thời gian lập kế hoạch và sản xuất

có thể ngắn trong vài tuần nhưng

cũng có thể dài trong một năm

hoặc hơn Trung bình thường vào

khoảng 12 tuần

Lập kế hoạch và điều độ sản xuấtdựa trên năng lực sản xuất hàngngày và các đơn đặt hàng thực tếnhận được

Các sản phẩm được sản xuất hàng Sản xuất theo mô hình hỗn hợp