một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần sông đà 1

Thực tế trong những năm gần đây cho thấy, có không ít vụ việc côngnhân biểu tình đòi tăng lương, hay cải thiện điều kiện làm việc, … Nhìnchung công tác tạo động lực cho người lao động cò

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người luôn được xem là nhân tố quan trọng trong suốt quá trình hìnhthành và phát triển của một đất nước nói chung và doanh nghiệp nói riêng.Đối với bất kì một tổ chức kinh tế nào, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnhvực gì, mục tiêu của nó là lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều do con người là bộphận quan trọng cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sựthành bại của tổ chức đó

Việt Nam được xem là một nước có lợi thế so sánh về nguồn nhân lựcvới số lượng lao động trẻ nhiều, tuy nhiên để sử dụng hiệu quả nguồn nhânlực này không phải là điều dễ dàng Vậy, làm thế nào để phát huy được nhân

tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự nghiệp phát triển kinh tế một đấtnước đang là một vấn đề cần được quan tâm nghiên cứu

Thực tế trong những năm gần đây cho thấy, có không ít vụ việc côngnhân biểu tình đòi tăng lương, hay cải thiện điều kiện làm việc, … Nhìnchung công tác tạo động lực cho người lao động còn có nhiều bất cập, điềukiện làm việc của các doanh nghiệp chưa thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu củangười lao động, người lao động chưa được quam tâm đúng mức, công tác tổchức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực chưa phù hợp với cơ cấu kinh tế, tỷ

lệ chuyển dịch lao động còn cao Vậy làm thế nào để tránh những sự việc nhưtrên và phát huy được tối đa nguồn nhân lực trong tổ chức?

Tạo động lực cho người lao động với mục tiêu sử dụng lao động hợp lý,tăng năng suất lao động , nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động của tổ chức

sẽ góp phần giải quyết được vấn đề trên

Là một sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, trong thời gianthực tập tại Công ty Cổ phần Sông Đà 1, nhân thấy một số những hạn chế

trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, em mạnh dạnchọn đề tài “một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực chongười lao động” làm đề tài khóa luận.

2 Mục đích nghiên cứu

Khóa luận này sẽ nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho ngườilao động tại công ty cổ phần Sông Đà 1 nhằm chỉ ra những điềm tích cực cầnphát huy và điểm hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra các giải pháp tươngứng nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, góp phầnnâng cao hiệu quả hoạt động chung của tổ chức

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là người lao động tại Công ty cổphần Sông Đà 1

Công ty Cổ phần Sông Đà 1, với ngành nghề hoạt động chính về lĩnh vựcxây dựng, do đó đội ngũ lao động là công nhân trực tiếp cũng được hìnhthành theo từng dự án mà chủ yếu là lao động thời vụ Tuy nhiên do hạn chế

về thời gian và khả năng tiếp cận, trong khóa luận tốt nghiệp này, em không

đi sâu nghiên cứu đối tượng lao động theo thời vụ, mà xin tập trung nghiêncứu đối tượng lao động được quản lý thường xuyên của công ty mà chủ yếu làlao động gián tiếp khối văn phòng, quản lý và kỹ sư tại các công trường cóhợp đồng lao động từ 1 năm trở lên

Phạm vị nghiên cứu của khóa luận là các vấn đề liên quan đến công táctạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Sông Đà 1

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu và giải quyết các vấn đề, khóa luận sử dụng kết hợp cácphương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi Căn cứ vào nội dung nghiên cứuxây dựng các phiếu điều tra, thu thập các thông tin từ người lao động trong

- Phương pháp phỏng vấn sâu: trực tiếp hỏi ý kiến của các nhân viên tạicông ty nhằm tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề tồn tại tại công ty

- Phương pháp phân tích - thống kê: xử lý Báo cáo thống kê của công ty

và các thông tin thu được từ điều tra về các hoạt động liên quan đến công táctạo động lực

5 Kết cấu của khóa luận:

Luận văn được xây dựng gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động.Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại

công ty cổ phần Sông Đà 1

Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực

tại công ty cổ phần Sông Đà 1

Trong quá trình tìm hiểu và thực hiện khóa luận này em đã nhận được sựgiúp đỡ tận tình của giảng viên hướng dẫn là PGS TS Nguyễn Thị Thuậntrong việc lực chọn đề tài và tìm hướng phân tích logic, cùng với sự giúp đỡcủa các anh chị hướng dẫn tại công ty cổ phần Sông Đà 1

Tuy nhên do nhận thức và trình độ còn có hạn nên trong bài viết này cònnhiều sai sót và hạn chế Vì vậy em rất mong nhận được sự chỉ bảo và những

ý kiến đóng góp để em có điều kiện nâng cao kiếm thực của mình để phục vụcho quá trình nghiên cứu sau này

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2012

Sinh viên thực hiện

Trương Thị Lập

Chương I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1 Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực

1.1 Khái niệm lao động, người lao động, động lực và tạo động lưc

1.1.1 Lao động

Theo C.Mác sức lao động là toàn bộ các thể lực và trí lực ở trong thânthể một con người, trong nhân cách sinh động của con người, thể lực và trílực mà con người phải làm cho hoạt động để sản xuất ra những vật có ích.(Giáo trình Những nguyên lý cơ bản của Chủ nghĩa Mac – Lênin)

Sức lao động là khả năng lao động của con người, là điều kiện tiên quyếtcủa mọi quá trình sản xuất và là lực lượng sản xuất sáng tạo chủ yếu của xãhội Nhưng sức lao động mới chỉ là khả năng lao động, còn lao động là sự tiêudùng sức lao động trong hiện thực

1.1.2 Người lao động

Người lao động là những người tham gia vào một hợp đồng mà theo đó

họ phải thực hiện một công việc nhất định, được cung cấp các phương tiện vậtchất cần thiết để làm và được nhận một số tiền nhất định theo hợp đồng quyđịnh (Giáo trình Quan hệ lao động PGS.TS Nguyễn Tiệp, Nhà xuất bản Laođộng Xã hội)

1.1.3 Động lực

- Động lực là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lựccủa con người để đạt tới một mục đích, kết quả cụ thể nào đó (Bài giảngQuản trị nhân lực – Đại học Kinh tế Quốc dân)

- Động lực: là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động vàtrong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức cũng như của bản thân người lao động (Giáo trình Hành vi Tổ chức Th.s Bùi Anh Tuấn)

Động lực là sự thôi thúc bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩycon người lao động

Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lênbản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt đượcmục tiêu nào đó Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức đượcphản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ

1.1.4 Tạo động lực

Tạo động lực: là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tácđộng đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực trong côngviệc (Giáo trình hành vi tổ chức)

Có thể hiểu tạo động lực là tất cả các biện pháp khích thích, tạo ra chongười lao động có được động lực làm việc tích cực và hiệu quả hơn Tọa độnglực cho người lao động sẽ giúp tăng năng suất làm việc, khích thích sáng tạo

và tăng sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

1.2.1 Nhóm các yếu tố thuộc về người lao động

1.2.1.1 Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn của mỗi cá nhân nhằm đạt đượcmục đích nào đó Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầucủa mỗi cá nhân trong từng trường hợp khác nhau là khác nhau Nhu cầu căngthẳng tạo ra động cơ khiến con người phải hành động để thỏa mãn nhu cầu

đó Nhu cầu rất đa dạng và thường xuyên biến đổi, chính vì thế nhu cầu là

một trong những yếu tố thường xuyên tác động tạo nên động lực làm việc chongười lao động.

1.2.1.2 Thái độ và quan điểm của người lao động trong công việc và đối với

tổ chức.

Thái độ trong công việc của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệuquả làm việc của họ, nếu người lao động làm việc với thái độ nghiêm túc, hăngsay và thích thú thì họ sẽ chuyên tâm hết long vì công việc, ý thức trách nhiệmtrước mọi hoạt động của mình để hoàn thành công việc tốt nhất Bên cạnh đó,nếu tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức sẽ tạo ra được độnglực rất lớn để người lao động có thể cống hiến trong công việc, góp phần giatăng lợi ích của tổ chức, cũng chính là gia tăng giá trị cho bản thân

1.2.1.3 Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn).

Năng lực làm việc của người lao động bao gồm các tất cả các kiến thức,

kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Nhữngcông việc khác nhau đòi hỏi người lao động phải có trình độ, năng lực nhấtđịnh Nếu người lao động có trình độ , năng lực phù hợp và có thể phát triển

nó trong công việc thì họ sẽ làm việc tốt hơn, tạo ra năng suất lao động tối đa

và niềm yêu thích trong làm việc

1.2.1.4 Đặc điểm cá nhân của từng người lao động.

Mỗi người có những mục tiêu, nguyện vọng cũng như sở thích khácnhau, điều này tạo ra ở mỗi cá nhân những động lực làm việc khác nhau nhằmthảo mãn mục tiêu, nguyện vọng hay sở thích riêng của họ Vì vậy, trongcùng điều kiện làm việc tùy vào từng đối tượng cụ thể mà động lực làm việccủa họ cũng khác nhau Do đó, nếu nhà quản lý biết kết hợp mục tiêu của cánhân và mục tiêu của tổ chức, hướng lục tiêu của cá nhân vào chung mục tiêucủa tổ chức sẽ làm cho người lao động gắn bó hơn với tổ chức, với công việc

1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

1.2.2.1 Tính hấp dẫn của công việc

Đông lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà họđảm nhận Công việc hấp dẫn, được xã hội đánh giá cao hay mang tính tháchthức sẽ tạo ra cho người lao động hứng thú hơn trong công việc, cố gắng làmtốt công việc đó để khẳng định mình trong xã hội

1.2.2.2 Khả năng thăng tiến

Thăng tiến là quá trình người lao động được chuyển lên một vị trí caohơn trong doanh nghiệp, cùng với đó là việc tăng thêm lợi ích về vật chất và

vị thế quyền lực của họ Thăng tiến trong công việc tạo cơ hội cho cá nhânphát triển, hoàn thiện bản thân và giữ chân người lao động giỏi tiếp tục cốnghiến sức mình tốt hơn trong công việc Một công việc với nhiều cơ hội vàtiềm năng lớn để thăng tiến trong tương lai sẽ tạo ra động lực làm việc lớnhơn cho người lao động

1.2.2.3 Quan hệ trong công việc

Những công việc khác nhau với đặc thù về môi trường làm việc nhữngmối quan hệ khác nhau trong và ngoài tổ chức tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quảlàm việc của người lao động Công việc với những mối quan hệ tốt, thuận tiện

sẽ tạo ra được môi trường làm việc thuận lợi hơn để người lao động có thể yêntâm làm việc, tao sự gắn bó giữa người lao động – công việc – tổ chức

1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

1.2.3.1 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viêntrong tổ chức học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lýcác vấn đê xung quanh, được thể hiện thông qua các mục tiêu, nhiệm vụ,truyền thống, quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thànhtrong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức Văn hóa tổ chứcđóng vai trò quan trọng như một cách tạo động lực để khuyến khích Bản sắc

văn hóa mạnh sẽ trở thành chất kết dính giữa thành viên với tổ chức và giữacác thành viên với nhau, tạo nên niềm tin và tăng cường mức độ trung thành.Các thành viên trong tổ chức sẽ trở nên gắn bó, thân thiện, tin cậy lẫn nhau vàtận tụy với tổ chức hơn

1.2.3.2 Điều kiện lao động

Điều kiện lao động bao gồm các yếu tố quy định về không khí, độ ẩm,tiếng ồn, phương tiện máy móc, thiết bị sản xuất, trang thiết bị bảo hộ laođộng,…Những yếu tố này nảh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, tâm lý và năngsuất lao động Nếu điều kiện lao động không tốt, không đảm bảo an toàn sứckhỏe và áp lực tâm lý sẽ dẫn đến tình trạng bất an, chán nản làm giảm năngsuất làm việc Do đó, nhà quản lý cần đảm bảo những điều kiện làm việc đầy

đủ và an toàn để người lao động an tâm và thích thú hơn trong công việc

1.2.3.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chứcthành một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ rang, tạo nên mộtmôi trường nội bộ đồng nhất thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi

bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung Cơ cấu tổ chức hợp lý vớicách phân chia quyền lực rõ ràng phù hợ với năng lực cá nhân sẽ tạo ra sựminh bạch, tin tưởng trong hoạt động của các bộ phận, đơn vị, cá nhân trong

tổ chức Từ đó các cá nhân hoàn toàn tin tưởng và thực hiện đúng nhiệm vụ,chức năng của mình, cơ cấu tổ chức vận hành thông suốt tạo ra năng suất laođộng cao hơn

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu tôn trọng

Tự thể hiện

nhân sự xây dựng đúng đắn sẽ có tác dụng rât lớn trong công tác tạo động lựccho người lao động

Như vậy có thể thấy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao

động, do đó, tùy vào hoàn cảnh, đối tượng khác nhau mà xem xét yếu tố nào

có tác động nhiều nhất để có những biện pháp thích hợp nhằm tạo được chongười lao động động lực lao động cao nhất

2 Một số học thuyết về tạo động lực

2.1 Các học thuyết về nhu cầu:

2.1.1 Học thuyết về thứ bậc nhu cầu của A Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người cónhững cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đượcthỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khimột nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là conngười luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu nàythúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Sơ đồ 1: Tháp nhu cầu Maslow

Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồntại hay nhu cầu sinh lý Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn,nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở Cơ thể con người cần phải có những nhu cầunày để tồn tại Tại nơi làm việc, người lao động cần phải được thỏa mãnnhững nhu cầu vật chất, được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thânanh ta và gia đình, có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để tái sản xuất sứclao động

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầucảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Anh ta muốnđược đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể, làm việc trong một nơi an toàn.Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các côngtrường xây dựng hay các xưởng đóng tàu, nơi có thể gặp nhiều nguy hiểmhơn Do đó, cần phải trang bị dụng cụ bảo hộ, tăng các hình thức hỗ trợ chongười lao động làm việc trong những môi trường nguy hiểm hay độc hại cao

Nhu cầu xã hội

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đềumuốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với nhữngngười khác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trườnghọc, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Khi nhu cầutồn tại và nhu cầu an toàn được đảm bảo, con người đòi hỏi nhu cầu cao hơn,mang nhiều ý nghĩa hơn về mặt tinh thần Đó chính là nhu cầu giao lưu, họchỏi và sinh hoạt với các đối tượng khác

Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sựthành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Đối với đối tượng

vấn đề công danh và thành đạt Điều này thường thấy ở đối tượng lao độngcấp quản lý, tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏamãn các nhu cầu này Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng,những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cầnthiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sựthành đạt Nó chứng tỏ sự cống hiến và năng lực của từng cá nhân, và vai tròcủa họ trong tổ chức.

Nhu cầu tự hoàn thiện

Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân.Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lụccủa chính mình hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kếmới thử thách và sáng tạo hơn Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quantrọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc Việc thiếu

sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việccác nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ

Ý nghĩa

Có những cấp bậc nhu cầu khác nhau của con người Các cá nhân khácnhau sẽ có những nhu cầu khác nhau với mức độ cấp thiết của các nhu cầu đócũng khác nhau Nhà quản lý phải đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗinhân viên, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn những giải pháp,cũng nhưđưa ra phương tiện và cách thức nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

và kích thích lao động hiệu quả hơn

2.1.2 Học thuyết về nhu cầu thành đạt, liên kết, quyền lực của David Celland

Theo D.Celland con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành đạt, nhucầu liên kết và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành đạt: Nhu cầu giải quyết công việc một cách tốt hơn, muốn

vượt qua trở ngại, khó khăn bằng chính sức của mình để vươn tới thành công,thắng lợi Những người có nhu cầu thành đạt cao là những người thích nhữnghoàn cảnh có mức độ rủi ro vừa phải để họ thể hiện được sự đóng góp của bảnthân có vai trò như thế nào với tập thể

Nhu cầu liên kết: Là những quan hệ xã hội, quan hệ qua lại giúp đỡ lẫn

nhau Những người có nhu cầu liên kết cao thường mong muốn có mối quan

hệ gắn kết chặt chẽ với mọi người, họ luôn mong muốn có sự quan tâm, giúp

đỡ của người khác

Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu tác động đến người khác, tác động đến

hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh Những người có nhu cầu quyềnlực cao thường thích những hoàn cảnh mà bản thân mình có thể tác độngkiểm soát và thay đổi được

2.1.3 Học thuyết E.G.R của Clayton Alderfer

Cũng như hai nhà nghiên cứu trên, C Alderfer cho rằng hoạt động củacon người bắt đầu từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng cùng một lúc con người cóthể theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầuphát triển

Nhu cầu tồn tại: Là nhu cầu tối thiểu, cần thiết để con người tồn tịa đó là

ăn, ở, mặc, đi lại,… Con người muốn tồn tại để làm việc thì họ cần phải thỏamãn ở mức tối thiểu những nhu cầu này

Nhu cầu quan hệ: Là nhu cầu giao tiếp, hoạt động trong tập thể có những

mối quan hệ qua lại với nhau Nó bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhucầu được tôn trọng

Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu được sáng tạo, làm việc và cống hiến hết

khả năng của bản thân, được xã hội thừa nhận và tôn trọng

Ý nghĩa:

Sự khác biệt giữa học thuyết này với hệ thống thứ bậc nhu cầu củaMslow ở chỗ, C Alderfer cho rằng cùng một lúc có thể thỏa mãn cả 4 nhu cầunày thay vì thứ tự từng bậc nhu cầu từ thấp đến cao Khi sự thỏa mãn một nhucầu nào đó dù ở bậc thấp bị cản trở thì con người có xu hướng dồn sự nỗ lựccủa mình sang nhu cầu khác Học thuyết này ra đời, đã bổ sung cho sự hạnchế ở học thuyết trước, vì trong một số trường hợp không phải lúc nào nhucầu của con người cũng đi đúng thứ tự từ thấp đến cao Do đó, nhà quản trịkhông chỉ quan tâm riêng rẽ đến 1 nhu cầu nào đó của người lao động mà cầnquan tâm một cách tổng quát các nhu cầu ở những mức độ khác nhau nhằmthỏa mãn tối đa nhu cầu của họ

2.2 Học thuyết về sự tăng trưởng tích cực của Skinner

Học thuyết này có nguồn gốc từ tác phẩm về trang thái hoạt động củaB.F.Skinner Thuyế này cho rằng hành vi thúc đẩy củ một người là một hành

vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đónhận đuộc trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây Có ba loạihành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Bằng sự khen thưởng: Nhà quản trị khuyến khích nhân viên lặp lại những

gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dung bằng tiền, quyếtđịnh đề bạt hay những lời khen ngợi

Bằng hình phạt: Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm mà anh ta

mắc phải Từ đó hạn chế những hành vi tiêu cực của nhân viên

Nhà quản trị làm ngơ: Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực

hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn nàychỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạmthời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Ý nghĩa:

Trong quá trình quản lý, nhà quản trị nên quan tâm đến những thành tíchtốt của người lao động, và nhấn mạnh các hình thức thưởng, phạt Tuy nhiêntrách lặp đi lặp lại các hình thức phạt vì nó có thể hạn chế được các hành vitiêu cực ngoài ý muốn của người lao động nhưng lại dễ nay sinh tư tưởngchống đối Việc thưởng phạt phải được thực hiện một cách công bằng, phảidựa trên kết quả làm việc của người lao động

2.3 Học thuyết về sự cân bằng của Stacy Adam

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhậnđược những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà

họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức

đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự

cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng

làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa

tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với nhữngnhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được

tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân đểduy trì "sự cân bằng"

Ý nghĩa:

Sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân

tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lýhiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và sosánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào gópphần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn chonhững người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phùhợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia chothấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc

Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."

2.4 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đóđược sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler(1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhucầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựatrên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãnnhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ độnglực), hành động và hiệu quả

Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhấtthiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức củacon người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả

tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, địnhhướng,…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệgiữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởngbởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả

làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệgiữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnhhưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác làkhi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đếnphần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mụctiêu cá nhân của họ

Ý nghĩa:

Để tạo động lực cho người lao động phải tạo ra được kỳ vọng về nhữngkết quả hoặc phần thưởng Cần tạo nên mối liên hệ giữa: Nỗ lực cá nhân –Thành quả lao động – Phần thưởng Sự kỳ vọng này kết hợp với đam mê củangười lao động sẽ tọ nên động lực mạnh mẽ giúp họ vượt qua những trở ngạitrong công việc để đạt được mục đích cuối cùng của bản thân

2.5 Lý thuyết 2 nhân tố của F Herzbert

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắnggiải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác

Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy ( nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Bảng 1: Lý thuyết 2 nhân tố của F Herzbert

Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi

tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng

thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho conngười làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giámsát và điều kiện làm việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận đượctiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp

lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa

mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếukhông có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.

Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và

sự phát triển Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dungcông việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khithiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng,lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn vềmặt tinh thần

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cốgắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ đượcthỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghịrằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sựhưởng ứng tích cực của công nhân

Ý nghĩa:

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như mộtphương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trìnhnày bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách chophép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơntrong công việc của họ Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoànthành và được thỏa mãn nhiều hơn

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việcthường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khácbiệt nhỏ nào đó Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiềungang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụtương tự khác Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc

số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm Điều này cho phépanh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiềutrách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành Trongluân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc củaanh ta với một công nhân khác Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡtính đơn điệu Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những

kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự

3 Các phương pháp tạo động lực trong lao động

Nhằm cụ thể hóa và áp dụng tốt hơn các lý thuyết quản trị nhân lực, nângcao năng suất sử dụng lao động trong công việc, nhà quản trị cần áp dụngnhững phương pháp cụ thể trong công tác tạo động lực cho người lao động,bao gồm ba cách chính như sau:

3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 3.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.

Mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần phải có những mục tiêu hoạt động riêngcủa mình Mục tiêu đề ta cần phải được truyền đạt đầy đủ đến toàn bộ hệthống cấp dưới, những người lao động, để họ có thể hiểu và và góp sức vìmục tiêu chung Hơn nữa khi mục tiêu chung của doanh nghiệp phù hợp vớimục tiêu của người lao động sẽ có hiệu ứng rất tốt kích thích người lao động

có thể dốc hết sức mình để đạt được mục tiêu đó

Do vậy, nhà quản lý cần phải xây dựng cho doanh nghiệp hệ thống mụctiêu nhất quán, đmả bảo cân bằng lợi ích của các đối tượng trong doanhnghiệp, góp phần tạo nên động lực làm viêc chung cho toàn lao động trongdoanh nghiệp

3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Để hoàn thành tốt công việc, trước tiên người lao động cần hiểu rõ nhiệm

vụ, trách nhiệm của bản thân mình đảm nhận Đồng thời cần xác định nhữngtiêu chuẩn tối thiểu cần đạt được trong công việc để họ có thể sắp xếp, đolường về mặt tay nghề, trình độ và thời gian có khả thi hay không Xây dựngbản mô tả công việc và đặt ra tiêu chuẩn cho từng người lao động còn là căn

cứ cho việc đánh giá và đãi ngộ sau này

3.1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động.

Đánh giá thực hiện công việc là một những hoạt động quản trị nhân lựcquan trọng trong bất kì tổ chức nào Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quảđánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độthực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốthơn Mức độ đúng đắn và hợp lý của công tác đánh giá thực hiện công việcảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động củangười lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lao động Ngườilao động sẽ ý thức làm việc tốt hơn khi những việc họ làm được ghi nhận vàđánh giá khách quan

3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiêm vụ

3.2.1 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

Khi đã xác định được tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí, nhàquản lí cần phân công, bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu của từngcông việc đó với sở trường năng lực của từng nhân viên Từ đó sẽ tận dụngđược tối đa nguồn nhân lực có được

3.2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định vềkhông khí, tiếng ồn , độ ẩm, máy móc thiết bị, bảo hộ lao động,… Quan tâmđến điều kiện làm việc của người lao động sẽ hạn chế được những tổn thất,thương tật tai nạn ở nơi làm việc cũng như các bệnh do nghề nghiệp gây ra.Tạo điều kiện làm việc an toàn, thuận tiện sẽ góp phần tận dụng triệt để thờigian, tăng năng suất lao động Môi trường thuận tiện sẽ giúp cho người laođộng cảm thấy thoải mái và hứng thú hơn trong công việc

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường

xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm)

Tiền công, tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và là biểu hiện

rõ ràng nhất về lợi ích kinh tế mà người lao động nhận được khi làm việc Nó

là nguồn thu nhập chính nuôi sống người lao động, và gia đình Ngoài ra nócòn thể hiện một phần địa vị của người lao động trong xã hội Thông qua tiềnlương, quá trình tái sản xuất sức lao động được thực hiện Cần sử dụng tiềnlương như một công cụ kích thích cơ bản, có hiệu quả cao, xác đinh đúng đắnmối quan hệ giữa thu nhập và cống hiến của người lao động Vì vậy, tổ chứcphải có hệ thống trả lương phù hợp với công việc của người lao động

3.3.1.2 Sử dụng các hình thức tài chính khác

Tiền thưởng:Là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

cho việc hoàn thành vượt mức công việc hay sự đóng góp hữu ích cho công tycủa người lao động

Có câu “ Mười đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”, tiềnthưởng là hình thức ghi nhận thành tích vượt trội của người lao động, khẳngđịnh chất lượng lao động tốt, không chỉ mang ý nghĩa vật chất mà cả tinh thầnvới người lao động Tuy nhiên để đạt được phản ứng tích cực, nhà quản trịcần phải lưu ý mức tiền thưởng phải thực sự phản ánh đúng thành quả laođộng, công bằng và có tiêu chuẩn rõ ràng Nếu mức tiền thưởng quá cao hoặcquá thấp sẽ triệt tiêu đi vai trò, tác dụng của chính nó Mức thưởng quá thấpkhông tạo ra được động lực phấn đấu Nếu quá cao sẽ dẫn đến hiện tượngchạy theo sô lượng, tiêu tốn nguyên vật liệu,…

Các phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi và các dịch vụ đi kèm cũng là một tỏng

những hình thức khuyến khích bằng tài chính Phúc lợi là phần thù lao giántiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi gồm

2 loại:

- Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi mà doanh nghiệp phải đưa ra theo

quy định của pháp luật Phúc lợi bắt buộc dưới dạng các loại đảm bảo như:bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, trợ cấp tia nạn laođộng, hưu trí,,

- Phúc lợi tự nguyện: là những hình thức phúc lợi mà tổ chức, doanh

nghiệp đưa ra tùy vào khả năng của doanh nghiệp và mức độ quan tâm củalãnh đạo Như nhà ở cho người lao động, nhà nghỉ giữa ca, dịch vụ y tế,…Như vậy, kích thích về mặt vật chất đóng vai trò rất lớn đối với người laođộng, nhất là trong điều kiện song của người lao động đang gặp khó khăn.Tuy nhiên để đạt được hiệu quả trong công tác tạo động lực không chỉ sửdụng công cụ tài chính mà cần kết hợp cả các giải pháp phi tài chính

3.3.2 Sử dụng hình thức khuyến khích phi tài chính

Con người có nhu cầu tinh thần tương đối phong phú và đa dạng Nhucầu đó tác động trực tiếp đến tâm lý củ người lao động, ảnh hưởng đến trạng

thái làm việc của họ Trạng thái tinh thần của người lao động thoải mái hay ứcchế phụ thuộc một phần vào việc các nhu cầu tinh thần có được thỏa mãn haykhông Để khuyến khích tinh thần cho người lao động cần chú ý đến các hoạtđộng sau:

3.3.2.1.Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc của người lao động

Điều kiện làm việc thuận tiện, an toàn, thoải mái khiến người lao động

an tâm làm việc Nhà quản lý cần đảm bảo những điều kiện làm việc cơ bản,môi trương làm việc đảm bảo sức khỏe, và tâm lý an toàn, có như thế ngườilao động mới chuyên tâm làm việc, tin tưởng vào tổ chức, gắn bó hơn vớicông việc

3.3.2.2 Đào tạo người lao động

Để tồn tại trong nền kinh tế thị trường và có thể đảm nhận được nhữngcông việc quan trọng, phức tạp đòi hỏi người lao động không ngừng học tập

để nâng cao trình độ Nhà quản lý cần tạo điều kiện thuận lợi để người laođộng có cơ hội học tập và nâng cao trình độ Đặc biệt trong bối cảnh pháttriển mạnh mẽ của công nghệ - kỹ thuật, công tác đào tạo ứng dụng cần thựchiện nhằm tận dụng tốt nhất thành tựu công nghệ Làm tốt công tác đào tạo sẽnâng cao được chất lượng lao động của doanh nghiệp, tạo ra cho người laođộng phương pháp làm việc tốt hơn, mở rộng cơ hội thăng tiến, tạo nên độnglực làm việc hăng say và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

3.3.2.3 Tăng cường hoạt động nâng cao bầu không khí, tinh thần cho người lao động

Bầu không khí tâm lý xã hội là sắc khí hoạt động của tập thể lao động, nóđược biểu hiện ở thái độ của những người lao động trong các mối quan hệ xãhội, đối với lãnh đạo, với công việc, với tổ chức Những người lao động làmviệc trong bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh sẽ có thái độ tinh thần tích

hơn trong công việc Từ đó nảy sinh mối quan hệ tương trợ, đoàn kết giúp đỡnhau, tập thể đạt được hiệu quả cao trong lao động

Bên cạnh đó, nhằm duy trì và nâng cao bầu không khí, tinh thần củangười lao động, cần kết hợp tổ chức các phong trào thi đua, các buổi giao lưugiữa các bộ phận trong tổ chức để tăng tinh thần đoàn kết và gắn bó giữa cácnhân viên và giữa nhân viên với tổ chức

Tóm lại, mỗi cá nhân con người gồm hai mặt, mặt sinh học và

mặt xã hội Để tồn tại và phát triển thì con người cần phải phát triển cả 2 mặt, kích thích về cả vật chất lẫn tinh thần tạo ra sức mạnh tổng hợp làm nên động lực cho người lao động làm việc, sáng tạo và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 1

1 Khái quát chung về tình hình và kết quả hoạt động tại công ty cổ phần Sông Đà 1

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Sông Đà 1

Công ty Cổ phần Sông Đà 1 là Công ty cổ phần hoạt động theo LuậtDoanh nghiệp, được chuyển đổi từ Công ty TNHH Nhà nước một thành viênSông Đà 1 theo quyết định số: 1446 /QĐ-BXD ngày 04/12/2007 của Bộtrưởng Bộ Xây dựng

Tiền thân là Công ty Xây dựng Sông Đà 1 được thành lập theo Quyếtđịnh số 130A/BXD-TCLD ngày 26/03/1993 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng.Ngày 11 tháng 3 năm 2002 Công ty Xây dựng Sông Đà 1 đã được đổi thànhCông ty Sông Đà 1 theo quyết định số: 285/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xâydựng và được chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 1 tháng 12/2007

- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 1

- Tên giao dịch: SONGDA1 JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt : SD1., JSC

- Điện thoại : (04).37671761 - (04).37671764

Trong những năm gần đây, thương hiệu Sông Đà 1 đã được khẳngđịnh qua những gói thầu, dự án xây dựng lớn đã hoàn thành đảm bảo tiến độ,chất lượng, tuyệt đối an toàn Các công trình đã được Bộ Xây dựng cấp chứngnhận công trình đạt Huy chương vàng chất lượng, hiện đang đi vào hoạt động

có hiệu quả cao

Công ty tiếp tục nghiên cứu, tìm hiểu cơ hội đầu tư các dự án bất độngsản, công nghiệp trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận nhằm đa dạng hoángành nghề và mang lại hiệu quả kinh tế, xã hội cao

Nhằm đa dạng hoá ngành nghề của công ty, Công ty đã tham gia đầu

tư tài chính vào các Công ty cổ phần có tiềm năng phát triển cao như: Công ty

cổ phần Sông Đà 1.01 (Mã CK SJC), Công ty cổ phần Sông Đà - Nha Trang,Công ty cổ phần Tư vấn Sông Đà Sao, Công ty cổ phần Sông Đà - ĐấtVàng… và nhiều công ty khác

Có thể nói, với tổ chức mô hình mới, đội ngũ cán bộ quản lý có trình

độ, công nhân có tay nghề cao, lực lượng thiết bị, xe máy hiện đại, Công ty Cổphần Sông Đà 1 sẽ có bước tiến phát triển không ngừng, hòa nhập với thươngtrường cạnh trạnh thời hội nhập Công ty phấn đấu trở thành Công ty có thươnghiệu mạnh trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp và đầu tư

1.2 Lĩnh vực kinh doanh và nhiệm vụ của công ty

Công ty cổ phần Sông Đà 1 hoạt động theo giấy phép kinh doanh số:

0100106257 đăng ký thay đổi lần 6 ngày 05/04/2010 của Sở Kế hoạch và đầu tưThành phố Hà Nội, với các chức năng và ngành nghề kinh doanh chủ yếu sau:

- Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng;

- Xây dựng khai thác và kinh doanh các nhà máy thủy điện;

- Xây dựng các công trình giao thông;

- Xuất nhập khẩu máy móc thiết bị và vật liệu xây dựng;

- Xây dựng đường dây và trạm điện;

- Khai thác và chế biến khoáng sản (trừ khoáng sản Nhà nước cấm);

- Xử lý nền móng;

- Nhận uỷ thác đầu tư của các cá nhân và tổ chức;

- Sản xuất, kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng

- Sử dụng vật liệu nổ CN để nổ mìn khai thác khoáng sản và thi côngcông trình.

1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban

1.3.1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 3: tổ chức quản lý Công ty Cổ phần Sông Đà 1

Công ty cổ phần Sông Đà 1 tiếp tục duy trì mô hình tổ chức các chinhánh trực thuộc và các Công ty liên kết Hiện nay, ngoài khối văn phòng đặttại trụ sở chính, Công ty có 03 chi nhánh trực thuộc Các đơn vị trực thuộc :

1 CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ 1.02 HÒA BÌNH:

- Ngành nghề sản xuất kinh doanh: Theo giấy phép đăng ký kinh doanhcủa Công ty Cổ phần Sông Đà

- Trụ sở chính: Xã Nậm Păm - Huyện Mường La - Sơn La

- Điện thoại: (022).3830961 - FAX: (022).3830961

- Giám đốc: Trần Ngọc Huy

2 CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ 1.03 HÀ NỘI:

- Ngành nghề sản xuất kinh doanh: Theo giấy phép đăng ký kinh doanhcủa Công ty Cổ phần Sông Đà

- Trụ sở chính: Tòa nhà Sông Đà - Cầu Giấy, số 18/165 - Đường CầuGiấy - Phường Dịch Vọng - Q Cầu Giấy - Hà Nội

- Điện thoại: (04).37670221 - FAX: (04).37670221

- Giám đốc: Vũ Văn Long

3 CHI NHÁNH CÔNG TY SÔNG ĐÀ 1 TẠI QUẢNG NINH:

- Ngành nghề sản xuất kinh doanh: Xây dựng các công trình dân dụng vàcông nghiệp, các công trình giao thông và hạ tầng kỹ thuật Khai thác và cungứng vật liệu xây dựng Sản xuất bê tông thương phẩm và cấu kiện bê tông.khoan nổ mìn, khai thác mỏ lộ thiên, khai thác khoáng sản, khoan cọc nhồi và

xử lý nền móng

- Trụ sở chính: Xã Thống Nhất - Huyện Hoành Bồ - tỉnh Quảng Ninh

- Điện thoại: (033).3226606 - FAX: (033).3699621

- Giám đốc: Phạm Thế Kỷ

4 ĐỘI XỬ LÝ NỀN MÓNG:

- Ngành nghề sản xuất kinh doanh: Xử lý nền móng (khoan cọc nhồi,đóng cọc, ép cọc, đóng cọc cừ) các công trình dân dụng và công nghiệp, cáccông trình giao thông và hạ tầng kỹ thuật

- Trụ sở chính: Tòa nhà Sông Đà - Cầu Giấy, số 18/165 - Đường CầuGiấy - Phường Dịch Vọng - Q Cầu Giấy - Hà Nội

- Đội trưởng: Vũ Đức Tiến

5 ĐỘI XÂY LẮP SỐ 1

6 ĐỘI XÂY LẮP SỐ 2

1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban

- Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất củaCông ty và tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu đều được tham dự Đại hội

cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần và thời gian cách nhaukhông quá 15 tháng giữa hai kỳ Đại hội cổ đông thường niên

- Hội đồng Quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị Công ty, có toàn quyền nhân danhCông ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của Công ty trừnhững vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Số thành viên củaHội đồng quản trị không ít hơn 5 người và không nhiều hơn 11 người Hiệntại Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Sông Đà 1 có 5 thành viên, nhiệm kỳtối đa của mỗi thành viên là 5 năm

- Ban Kiểm soát

Ban Kiểm soát là cơ quan trực thuộc Đại hội cổ đông, do Đại hội đồng

cổ đông bầu ra Hiện tại Ban kiểm soát Công ty Cổ phần Sông Đà 1 gồm 3thành viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ tối đa là 5 năm Ban kiểm soát cónhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinhdoanh, Báo cáo Tài chính của Công ty

- Ban Tổng giám đốc

Ban Tổng giám đốc của Công ty Cổ phần Sông Đà 1 gồm có 04 thànhviên, trong đó có Tổng giám đốc và 03 Phó Tổng giám đốc Tổng giám đốc làngười điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trướcHội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Nhiệm

kỳ của Tổng giám đốc là 5 năm trừ khi Hội đồng quản trị có quy định khác

- Phòng Tổ chức – Hành Chính

Có chức năng tham mưu giúp HĐQT và Tổng giám đốc Công ty thựchiện các công việc cụ thể sau:

Công tác tổ chức và công tác cán bộ;

Công tác đào tạo;

Công tác thi đua, khen thưởng và kỷ luật;

Công tác hành chính văn phòng

- Phòng Tài chính – Kế toán

Là bộ phận giúp Tổng giám đốc Công ty tổ chức bộ máy Tài chính – kếtoán – tín dụng Mặt khác giúp Tổng giám đốc Công ty kiểm tra, kiểm soátcác hoạt động kinh tế - tài chính trong Công ty theo các quy định về quản lýtài chính của Nhà nước, Tổng Công ty và Công ty cổ phần

Phòng Kinh tế - Kế hoạch

Là bộ phận chức năng giúp việc cho HĐQT và Tổng giám đốc Công tytrong các lĩnh vực cụ thể sau:

Công tác kinh tế;

Công tác đấu thầu, mua sắm thiết bị, xe máy;

Công tác hợp đồng kinh tế;

Công tác kế hoạch

Phòng Quản lý Kỹ thuật - Thiết bị

Là bộ phận chức năng trợ giúp Tổng giám đốc Công ty trong các lĩnhvực cụ thể sau:

Quản lý kỹ thuật, chất lượng và tiến độ các công trình đấu thầu, nhậnthầu thi công hoặc các công trình do Công ty làm chủ đầu tư;

Nghiên cứu, hướng dẫn và hỗ trợ ứng dụng công nghệ, các tiến bộ kỹthuật, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, biện pháp hợp lý hóa sản xuất trong cáchoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty;

Quản lý về an toàn bảo hộ lao động trong Công ty;

Tổ chức nghiệm thu thu hồi vốn tại các công trình

Ban quản lý các Dự án Công ty

Là bộ phận chức năng trợ giúp Tổng giám đốc Công ty trong các lĩnhvực cụ thể sau:

Quản lý đấu thầu, nhận thầu thi công các công trình do Công ty làm chủđầu tư;

Tìm kiếm, phát triển thị trường và tiếp thị đấu thầu các công trình trongphạm vi ngành nghề kinh doanh của Công ty;

Lập và trình duyệt các dự án đầu tư của Công ty

Nhìn chung mô hình tổ chức hiện tại của Công ty đã đáp ứng được với

yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Với việc phân cấpmạnh của Công ty đối với các đơn vị trực thuộc đã tạo điều kiện cho các đơn

vị phát huy tính chủ động sáng tạo trong công tác quản lý và điều hành sảnxuất, trong việc phát triển thị trường, cũng như trong việc thực thi địnhhướng phát triển chung của Công ty Công ty vẫn giữ được vai trò trung tâmđiều phối hoạt động của các đơn vị thông qua quy chế quản lý chung

1.4 Cơ cấu lao động trong công ty

Mức lương bình quân (đồng/người/tháng) 4.162.900

( Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty cổ phần Sông Đà 1)

Bảng 2: Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần Sông Đà 1

Số lượng lao động hiện tại thuộc quản lý của công ty khá lơn, tuy nhiênhầu hết lao động có thời hạn (1 đến 3 năm) và 100% lao động thời vụ (dưới 3tháng) đều là lao động công nhân kỹ thuật lao động trực tiếp tại công trường

và hình thành theo dự án

Do đó, lao động không xác đinh thời hạn tại công ty phần lớn là laođộng có hợp đồng không xác đinh thời hạn, có trình độ từ trung cấp chuyênnghiệp trở lên và một bộ phận lao động là công nhân kỹ thuật tại các đội xâylắp và xử lý nền móng của công ty

Do hạn chế về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên phần thực trang vềcông tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Sông Đà 1,khóaluận chỉ đi sâu nghiên cứu đối tượng lao động là CBCNV thuộc diện quản lýthường xuyên của Công ty mà không đi sâu nghiên cứu về đối tượng lao động

là công nhân nghề trực tiếp làm việc theo thời vụ, và không thuộc diện quản

lý thường xuyên của Công ty

Lực lượng lao động thường xuyên của công ty hiện có 518 người, trong

đó có 462 lao động là nam giới chiếm 89,2%, và 56 lao động nữ chiếm10,8% Sở dĩ cơ cấu lao động theo giới cho chênh lệch lớn như vây là do đặcđiểm ngành nghề quy định Công ty Cổ phần Sông Đà 1 chủ yếu hoạt động vềlĩnh vực xây dựng, đòi hỏi người lao động có sức khỏe, chịu đựng áp lực lớn,

di chuyển nhiều nên phù hợp với đối tượng nam giới hơn

1.5 Kết quả kinh doanh những năm gần đây của công ty

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 16,969,879,082 15,748,423,240 14,547,373,576

10 Lợi nhuận từ hoạt động kinhdoanh 6,941,085,605 4,259,858,324 4,090,158,106

14 Tổng lợi nhuận kế toán trướcthuế 7,218,064,703 16,475,971,569 12,579,602,239

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 1,649,175,335 3,950,990,886 2,129,773,180

16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại

-

-17 Lợi nhuận kế toán sau thuế TNDN 5,568,889,3 68 12,524,980,68 3 10,449,829,059

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 3,713 2,505 2,090

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty 3 năm gần đây

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, sự tồn tại của doanh nghiệp gắnliền với kết quả kinh doanh, trong đó lợi nhuận là mục tiêu hang đầu, là đònbẩy thúc đẩy sản xuất kinh doanh

Trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế, năm 2011 với ảnhhưởng của lạm phát một số doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, phải thu hẹp quy môsản xuất Tăng trưởng đối với ngành dịch vụ hầu hết đều giảm, đặc biệt làngành xây dựng và bất động sản giảm mạnh Trong khi đây lại là ngành hoạtđộng chính của Công ty 6 tháng đầu năm 2011 tăng trưởng ngành xây dựngchỉ đạt 4,26% chưa bằng một nửa so với cùng kỳ năm 2010 (10,86%) Đâyđưn được coi là khó khăn chung của ngành

Tuy nhiên, với kết quả hoạt động kinh doanh như trên cho thấy, doanhthu và lợi nhuận năm 2010 tăng 9,41% từ 240,9 tỷ lên 263,5 tỷ đồng, tăng22,6 tỷ đồng Cùng với đó, lợi nhuận của công ty tăng vượt trội 124,9% từ 5,6

tỷ lên 12,6 tỷ, tăng 7 tỷ đồng Điều này chứng tỏ hiệu quả trong công tác quản

lý chi phí của doanh nghiệp, làm lợi nhuận gia tăng với tốc độ nhanh hơn tốc

độ của doanh thu Đến năm 2011, doanh thu bắt đầu giảm so với năm trước

do tác động chung khó khăn của ngành xây dựng Doanh thu 2011 đạt 71,6%

so với 2010, giảm 28,4% Cùng với đó lợi nhuận đạt ở mức 83,4 % so vớinăm trước, giảm 16,6% Tốc độ giảm của lợi nhuận nhỏ hơn nhiều so vớidoanh thu, vì vậy lợi nhuân của Công ty năm 2011 vẫn đạt ở mức cao trên10,4 tỷ đồng Lãi trên một cổ phiếu vẫn duy trì ở mức 2.090đ/Cổ phiếu

Qua đó cho thấy, mặc dù chịu ảnh hưởng chung về những khó khăn mànền kinh tế đang có, nhưng Công ty vẫn duy trì hoạt động sản xuất với lợinhuận ở mức cao Điều này tạo ra tâm lý yên tâm công tác cho người laođộng, đảm bảo cho người lao động ổn định về công tác trả lương, thưởng, …

thi công theo cả hai phương thứ la thi công trực tiếp và giao khoán trên cơ sởhợp đồng giao khoán nội bộ ký kết giữa công ty và chỉ huy công trường.

Do vậy, lao động trong công ty được chia ra 2 bộ phận, lao động giántiếp ở khối văn phòng chủ yếu tập trung tại trụ sở chính và văn phòng các chinhánh công ty Lao động trực tiếp chủ yếu hình thành theo từng dự án vàthuộc sự quản lý trực tiếp của các tổ đội thi công công trình

2.2.2 Điều kiện và môi trường làm việc

- Đặc điểm về trang thiết bị

Hiện nay Công ty Cổ phần Sông Đà 1 có khá đầy đủ các thiết bị xâydựng và máy thi công hiện đại, đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu kỹ thuật của cáccông trình mà công ty thi công xây lắp như: máy ủi, ô tô, máy xúc, cần cẩu,

xe vận tải chuyện dung … Công ty không tổ chức đội máy thi công riêng màgiao trực tiếp máy móc cho các đội sử dụng phục vụ thi công công trình hoặccho các đội tự thuê xe, máy thi công… Do đòi hỏi về mặt kỹ thuật vận hànhmáy móc nên đòi hỏi người lao động có trình độ nhất định Đồng thời với yêucầu đổi mới về mặt công nghệ nên người lao động cần được đào tạo thườngxuyên để nắm bắt kịp thời ứng dụng kỹ thuật mới

- Đặc điểm bố trí mặt bằng, nhà xưởng, về thông gió, ánh sáng, …

Do tính chất hoạt động của ngành nghề nên tại Công ty không có cácphân xưởng cũng như các kho mà chỉ văn phòng làm việc của khối nhân viênvăn phòng Các công nhân sản xuất trực tiếp chủ yếu hình thành theo từng dự

án cụ thể.Theo đó các kho chứa nguyên vật liệu và công cụ sản xuất được xâydựng theo các công trình cụ thể Nơi ở của CBCNV cũng được sắp xếp theođặc điểm của địa phương nơi thi công, có thể thuê nhà dân hoặc hình thànhlán trại ngay cạnh công trường, xây nhà ở cho CBCNV với các dự án mà thờigian thực hiện dài

- Môi trường làm việc