Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cho thuê máy bay việt nam giai đoạn 2012 2015

LỜI MỞ ĐẦUTrong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh đóng vaitrò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp.. Ngoài ra chiến lược kinhdoanh còn nâ

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh đóng vaitrò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Trước hếtchiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi củamình, và đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Kếđến là trong điều kiện phát triển và thay đổi nhanh chóng của môi trường kinhdoanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hộikinh doanh Đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua nhữngnguy cơ hiểm họa trên thương trường cạnh tranh Ngoài ra chiến lược kinhdoanh còn nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thếcạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp.Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn

cứ vững chắc cho việc đề ra chính sách và quyết định phù hợp với những biếnđộng của thị trường

Công ty cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam với lịch sử hoạt động hơn

5 năm đã đạt được những thành tựu kinh doanh nhất định cùng với nhiều kinhnghiệm trong lĩnh vực thuê, cho thuê máy bay, kinh doanh vận tải hàngkhông Tuy nhiên, điều đó chưa có gì chắc chắn đảm bảo một tương lai pháttriển bền vững cho công ty trong bối cảnh thị trường biến động phức tạp và xuthế hội nhập như hiện nay Do đó, vấn đề cốt lõi của công ty hiện nay là phải

có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng

Do đó, em chọn đề tài " Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

phần cho thuê máy bay Việt Nam giai đoạn 2012-2015 " nhằm góp thêm

một số ý kiến vào quyết định kinh doanh của công ty

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp như:

Theo Alfered Chandler (1962) chiến lược là việc xác định mục tiêu cơbản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bổ cácnguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Fred R.David, chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạttới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự pháttriển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm,thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh

Theo Michael E.Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giátrị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trungnhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức

Theo John G và Scholes K , chiến lược là định hướng và phạm vi củamột tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông quaviệc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứngnhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan

Từ những khái niệm trên, tôi cho rằng chiến lược kinh doanh mang

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh có liên quan đến các mục tiêu của

doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điềunhững chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhautùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên,việc xác định và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ

mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu

cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào đạt được mục tiêu đó

Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải là tập hợp cá hành động và các

quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết vàphối hợp các nguồn lực tập chung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanhnghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ caohơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻthông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hànhđộng không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp

Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, kết hợp những thời cơ và thách thức từmôi trường bên ngoài, từ đó sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược củadoanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơhội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trướcnhững đối thủ cạnh tranh

Thứ tư, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và phải xây

dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của cácnguồn lực là khác nhau tùy thuộc và yêu cầu mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ

Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác chi tiết từng nhiệm vụcủa chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt, cần quan tâm tới các yếu tố

dễ thay đổi của môi trường kinh doanh bởi nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếptới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.

Như vậy, có thể nói " chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn mangtính tổng thể hay là một chương trình hành động tổng quát nhằm triển khaicác nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức nhằm đảm bảo phù hợpvới sự thay đổi của môi trường"

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trịquyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành độngdẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêucủa tổ chức

Theo Garry D.Smith: "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu cácmôi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được cácmục tiêu đó trong hiện tại cũng như tương lai"

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật xây dựng, thực hiện vàđánh giá các chiến lược của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra

1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò xác lập có căn cứ, có cơ sở nhữngmục tiêu cho doanh nghiệp

Là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mụctiêu cụ thể của doanh nghiệp

1.1.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định là quá trình ấn định các mục đích ( mục tiêu) , nhiệm vụ vàphương pháp tốt nhất để thực hiện mục đích ( mục tiêu) đó

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vaitrò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Quản trịchiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà thành viên của doanh nghiệpphải thực hiện như phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược,đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổinhững chiến lược khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản củaquản trị đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Hoạch đinh là một trong bốn chức năng thiết yếu của nhà quản trị, đồngthời được coi là một chức năng ưu tiên hay nền tảng của quản trị Hoạch định

là nhằm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thức để hoàn thành Nóicách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trongtương lai và những phương tiện thích hợp để đạt được mục tiêu đó, Kết quảcủa hoạch định là kê hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác địnhnhững hành động cụ thể mà tổ chức phải thực hiện

Xác định

nhiệm vụ mục

tiêu

Phân tích môi trường bên ngoài

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn chiến lược để theo

1.2 Các chiến lược kinh doanh

Có nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau Tuy nhiên trong phạm vi

đề tài nghiên cứu em xin đề cập tới một số chiến lược kinh doanh quantrọng như sau :

1.2.1 Các chiến lược tăng trưởng tập trung

Các chiến lược tăng trưởng đặt trọng tâm vào cải tiến sản phẩm và thịtrường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác trong thời kỳ chiếnlược cụ thể nào đó

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm ba phương án thực hiện chiến lược :

1.2.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

Là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thịtrường hiện tại chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động marketing

Các giải pháp chiến lược:

- Tăng thị phần : Thông qua các giải pháp chiến lược sau

- Tăng sức mua của sản phẩm khách hàng : Sức mua của khách hàng

được biểu hiện thông qua mối liên hệ giữa tần suất mua hàng và số lượng sảnphẩm mà khách hàng mua

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh : Tìm cách làm cho khách

hàng đang sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sang sử dụng sản phẩmcủa mình

- Mua lại đối thủ cạnh tranh : Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không

hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểmsoát lớn hơn bằng cách mua lại một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường : Bằng cách làm cho những

khách hàng mới( vẫn trên địa bàn thị trường cũ) quen dần với sản phẩm củadoanh nghiệp từ đó dẫn đến quyết định sử dụng của doanh nghiệp

Bảng 1.1: Đặc trưng về chiến lược thâm nhập thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

1.2.1.2 Chiến lược phát triển thị trường

Là tìm cách tăng trưởng bằng việc xâm nhập vào những thị trường mớivới những sản phẩm và dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

Các giải pháp thực hiện chiến lược :

- Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới : Địa bàn thị trường mới có

thể là ở nước ngoài, những địa bàn chưa khai thác trong nước cũng có thể làngay tại nơi doanh nghiệp đang hoạt động

- Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới : Cách làm này là việc tìm kiếm các

nhóm khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trườnghiện tại

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm : Mỗi công dụng mới

của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới

Bảng 1.2: Đặc trưng về chiến lược tập trung phát triển thị trường

xuất

Trình độ sản xuất

Quy trình công nghệ

1.2.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ởcác thị trường hiện tại của doanh nghiệp Các giải pháp chiến lược :

- Phát triển một sản phẩm riêng biệt : Có bốn cách để phát triển

- Cải tiến tính năng của sản phẩm : Có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng

cách hoán cải, bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm

cũ đảm bảo sử dụng sản phẩm an toàn hơn, tiện lợi hơn, đa dạng hơn

- Cải tiến chất lượng sản phẩm : Mục tiêu là tăng độ tin cậy, tốc độ, độ

bền cũng như các đặc tính khác của sản phẩm đang sản xuất

- Cải tiến kiểu dáng sản phẩm : Mục tiêu là thay đổi hình dáng, hình thức

của sản phẩm như thay đổi kết cấu, mầu sắc tạo ra khác biệt của sản phẩm

- Thêm mẫu mã sản phẩm : Mục đích là tạo ra nhiều mẫu mã mới và

kích cỡ sản phẩm khác nhau

- Phát triển danh mục sản phẩm : Thực chất là việc cùng một lúc doanh

nghiệp thực hiện việc phát triển nhiều mặt hàng mới hoặc cải tiến các mặthàng hiện đang sản xuất Bằng cách này doanh nghiệp có thêm một danh mụccác sản phẩm mới cung cấp cho thị trường

Bảng 1.3: Đặc trưng của chiến lược phát triển sản phẩm

Sản

phẩm

Thịtrường

Ngành sảnxuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

1.2.2 Các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập là chiến lược nhằm làm gia tăngquyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cungcấp hoặc các đối thủ cạnh tranh

Bảng 1.4: Đặc trưng của chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

Sản phẩm Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

Chiến lược hội nhập được thực hiện qua ba chiến lược:

1.2.2.1 Hội nhập dọc thuận chiều( kết hợp với phía trước)

Là việc gia tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát một phần hoặc toàn

bộ đối với mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Các giải pháp thực hiện chiến lược :

- Mua lại nhà phân phối : Doanh nghiệp quyết định mua lại các nhà

phân phối để trực tiếp quản lý và triển khai hoạt động phân phối cho mình

- Doanh nghiệp tự phát triển mạng lưới phân phối của mình : Đối với

những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường thay vì việc họ tìm cách sửdụng hệ thống phân phối sẵn có trên thị trường họ tự xây dựng hệ thống phânphối cho mình bằng nguồn lực nội bộ

1.2.2.2 Hội nhập dọc ngược chiều(kết hợp về phía sau)

Là việc gia tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát một phần hay toàn

bộ đối với việc cung cấp nguồn lực đầu vào nhất định nào đó

Các giải pháp chiến lược :

- Tự thành lập các nhà cung ứng : Thay vì doanh nghiệp nhập nguyên

vật liệu cho quá trình sản xuất thông qua các công ty chuyên cung cấp thì tựthành lập công ty của mình và trực tiếp cung cấp nguyên liệu cho mình màkhông qua trung gian nào hết

- Mua lại nhà cung ứng : Doanh nghiệp tìm cách mua lại nhà cung ứng

hiện đang cung cấp các yếu tố đầu vào cho mình khi doanh nghiệp có đủ tiềmlực về vốn và khả năng quản lý

1.2.2.3 Hội nhập theo chiều ngang

Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hay kiểm soát đối với các đối thủcạnh tranh của doanh nghiệp

Các giải pháp thực hiện chiến lược :

- Hợp nhất : Là việc sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự

nguyện và hình thành một doanh nghiệp mới

- Mua lại : Là việc một doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn mua lại

một doanh nghiệp khác để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn,mạnh hơn

1.2.3 Các chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khidoanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại,hoặc khi thị trường đang tiến tới điểm bão hào, dư vốn, lợi nhuận của ngànhmới, lợi về thuế, khả năng gia nhập nhanh chóng thị trường quốc tế

1.2.3.1 Đa dạng hóa đồng tâm

Là việc thêm vào những sản phẩm và dịch vụ mới nhưng có liên hệ với

Các giải pháp thực hiện chiến lược :

- Tự đầu tư sản xuất kinh doanh : Doanh nghiệp tự nghiên cứu, đầu tư

phát triển sản phẩm mới của mình dựa trên những nguồn lực tự có

- Mua lại một hãng khác : Việc mua lại này phải là mua lại các hãng

sản xuất và cung ứng sản phẩm khác với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

mà chúng chỉ liên quan đến nhau về mặt công nghệ hay marketing

Bảng 1.6 : Đặc trưng đa dạng hóa đồng tâm

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản

xuất

Quy trình côngnghệ

Hiện tại hoặcmới

1.2.3.2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

Là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản phẩm mới không có liên hệ

gì với các sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại

Giải pháp thực hiện chiến lược:

- Tự đầu tư sản xuất kinh doanh : Doanh nghiệp tự nghiên cứu, đầu tư

phát triển sản phẩm mới của mình dựa trên những nguồn lực tự có Và các sảnphẩm mới hoàn toàn không có liên hệ với các sản phẩm hiện tại nhưng nhằmmục đích tiêu thụ tại thị trường hiện tại

- Mua lại một hãng khác : Việc mua lại các hãng sản xuất và cung ứng

sản phẩm khác với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp mà chúng được doanhnghiệp phục vụ cho đối tượng khách hàng hiện tại của mình

Bảng 1.6: Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản

xuất

Quy trìnhcông nghệMới Hiện tại Hiện tại hoặc

1.2.3.3 Đa dạng hóa tổ hợp

Là việc thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới không có liên hệ gì vớisản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

Các giải pháp chiến lược :

- Tự đầu tư sản xuất kinh doanh : Doanh nghiệp tự nghiên cứu, đầu tư

phát triển sản phẩm mới của mình dựa trên những nguồn lực tự có Và tấtnhiên các sản phẩm mới này hoàn toàn không có liên hệ gì với những sảnphẩm hiện tại và phục vụ những khách hàng mới có nhu cầu

- Mua lại một hãng khác : Việc mua lại này phải là mua lại các hãng

sản xuất và cung ứng sản phẩm khác hoàn toàn về mọi mặt với sản phẩm hiệntại của doanh nghiệp về các yếu tố công nghệ, marketing và khách hàng

1.2.4 Chiến lược kết hợp

Là việc doanh nghiệp hai hay nhiều chiến ở trên cùng một lúc

Các giải pháp thực hiện chiến lược :

- Đồng thời thực hiện các chiến lược khác nhau ở mỗi bộ phận khác nhau

- Thực hiện tuần tự từng chiến lược theo thời gian, tức là trước hết thựchiện một chiến lược nào đó sau tiếp đến thực hiện các chiến lược khác

1.3 Các công cụ phân tích lựa chọn chiến lược

1.3.1 Các công cụ phân tích chiến lược

1.3.1.1 Ma trận SOWT

(S : strengths – điểm mạnh, W :weaknesses – điểm yếu, O : Opportunities –

cơ hội, T : Threatens – đe dọa): Là ma trận cho phép đánh giá điểm mạnh,điểm yếu của môi trường bên trong và ước lượng những cơ hội, nguy cơ củamôi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp giữa khả năng củadoanh nghiệp với tình hình môi trường bên ngoài Ma trận SWOT giúp taphát triển bốn nhóm chiến lược:

- Nhóm chiến lược S-O (điểm mạnh-cơ hội): Sử dụng những điểm mạnhbên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Nhóm chiến lược W-O (điểm yếu-cơ hội): Cải thiện những điểm yếucủa để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Nhóm chiến lược S-T (điểm mạnh-nguy cơ): Sử dụng những điểmmạnh để tránh hay giảm bớt những nguy cơ từ bên ngoài

- Nhóm chiến lược W-T (điểm yếu-nguy cơ): Cải thiện điểm yếu bêntrong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của nguy cơ bên ngoài

Tám bước xây dựng ma trận SWOT

- Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài

- Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong

- Liệt kê những điểm yếu bên trong

- Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược S-O và

- Kết hợp những điểm yếu với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược

W-O và ghi kết quả vào ô W-W-O

- Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để hình thành nhóm chiến lược S-T

và ghi kết quả vào ô S-T

- Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược WT vàghi kết quả vào ô WT

Bảng 1.7: Mô hình ma trận SWOT

(Opportunities) Đe dọa(Threats) Điểm mạnh

(Strengths) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược STĐiểm yếu

(Weaknesses) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT

1.3.1.2 Ma trận chiến lược chính BCG

- Xác định và đánh giá triển vọng của SBU :Dùng hai chỉ tiêu là tốc độtăng trưởng của thị phần và thị phần tương đối, chia thành hai cấp độ mạnh vàyếu

+ Thị phần tương đối : Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần củađối thủ cạnh tranh lớn nhất, thấp 0.0, trung bình 0.5, cao 1.0

+ Tốc độ tăng trưởng ngành : So sánh tốc độ tăng trưởng của ngành với tốc

độ tăng trưởng trung bình của nền kinh tế, cao 20%, trung bình 10%, thấp 0%

- Phân loại các SBU Các SBU có thể rơi vào một trong các tình thế sau:+ Ngôi sao : SBU trong ngành tăng trưởng cao và thị phần tương đối

+ Bò sữa : SBU trong ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần cao,chúng đem lại nhiều lợi nhuận nên cần duy trì vị trí của chúng càng lâu càng tốt

+ Dấu hỏi : SBU trong ngành tăng trưởng cao nhưng có thị phần thấp,nhu cầu tiền mặt cao cần cân nhắc xem có nên đầu tư không

+ Chú chó: SBU trong ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần thấpnên thanh lý, gạt bỏ hoặc cắt giảm chi tiêu

1.4 Phương pháp lựa chọn chiến lược

- Bước 3 : Tính điểm tổng hợp cho mỗi phương án

- Bước 4 : Quyết định lựa chọn phương án theo kết quả chấm điểm

1.4.2 Ma trận QSPM

- Bước 1 : Liệt kê các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu.

- Bước 2 :Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong, bên ngoài

- Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định cácchiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện

- Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tínhhấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thếnào đó

- Bước 5 : Tính tổng số điểm là kết quả nhân chỉ số bước 2 với bước 4

- Bước 6 : Tính tổng các số điểm hấp dẫn, đó là phép cộng của tổng điểmhấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Chiến lược nào có tổngđiểm hấp dẫn cao hơn thì doanh nghiệp nên lựa chọn và thực hiện

1.5 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh

1.5.1 Môi trường vĩ mô

1.5.1.1 Môi trường kinh tế

Sự tác động của môi trường này trực tiếp hơn so với các yếu tố khác củamôi trường tổng quát Môi trường kinh tế bao gồm:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

- Lãi suất và xu hướng lãi suất

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái

- Tỷ lệ lạm phát

- Các biến động trên thị trường chứng khoán

1.5.1.2 Môi trường công nghệ - kỹ thuật

Công nghệ là yếu tố rất quan trọng có sự thay đổi liên tục, vì thế nómang lại cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa Sự phát triểncông nghệ mới làm nên những thị trường mới, kết quả là phát sinh những sảnphẩm mới, làm thay đổi mối quan hệ cạnh tranh trong ngành

1.5.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

lối sống mới luôn là cơ hội cho nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tínhđến thái độ của người tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn sinhđẻ trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng sẽ là một thách thức lớn đối vớicác nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ.

1.5.1.4 Môi trường kinh tế toàn cầu

Xu thế khu vực hóa toàn cầu hóa đã đang và sẽ là một xu hướng tất yếu

mà mội doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Xu thế nàykhông chỉ ảnh hưởng tới những doanh nghiệp có tham gia thị trường quốc tế

mà ảnh hưởng đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trong nước

1.5.2 Môi trường tác nghiệp

Môi trường vi mô gồm có năm yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, ngườimua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Các mối quan

hệ này được Michael E.Porter thể hiện mô hình như sau:

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 tác động

Các đối thủ tiềm ẩn

Danh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mặt trong ngành

Sản phẩm thay thế

1.5.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nó thể hiện sựtranh đua giữa các doanh nghiệp trong ngành Nếu đối thủ cạnh tranh càngyếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuậnhơn Ngược lại, các đối thủ canh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá

cả là đáng kể

1.5.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnhtranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họlựa chọn chiến lược gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiệntại Các doanh nghiệp hiện tại đang cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩnmuốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngànhsản xuất thì càng khốc liệt hơn, thị trường lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanhnghiệp sẽ thay đổi

1.5.2.3 Người mua

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua cóthể xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giáhoặc có nhu cầu cao hoặc dịch vụ tốt hơn Người mua gồm: người tiêu dùngcuối cùng, các nhà phân phối( bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua côngnghiệp do vậy, doanh nghiệp cần lập thông tin về khách hàng cũng như cácbảng phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ

1.5.2.4 Nhà cung cấp

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của nhà cung ứng Những nhàcung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giábán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp.Qua đó làm giảm khả năng tăng giá bán hoặc giảm khả năng kiếm lợi nhuậncủa doanh nghiệp

CHƯƠNG IITHỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHO THUÊ MÁY BAY VIỆT NAMGIAI ĐOẠN 2012-2015

2.1 Tổng quan về công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên gọi : Công ty Cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế : Vietnam Aircraft Leasing Company

Địa chỉ : Tầng 14, Tháp A Vincom, Số 191 Bà Triệu, Hà Nội, Việt NamĐiện Thoại: (84-4) 3577 2225

Fax: (84-4) 3577 2225

Công ty cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam (VALC) ra đời xuất phát

từ ý tưởng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và TổngCông ty Hàng không Việt Nam (VNA) nhằm hình thành một công ty của ViệtNam thực hiện hoạt động chủ yếu là mua máy bay để cho các hãng hàngkhông trong nước thuê hoạt động, khai thác, qua đó góp phần phát triển ngànhhàng không Việt Nam, tăng số lượng máy bay do Việt Nam sở hữu, giảm bớt

sự lệ thuộc vào thị trường cung cấp máy bay quốc tế, nâng cao sức cạnh tranh

và thúc đẩy sự hội nhập của ngành hàng không Việt Nam với thế giới Ýtưởng này đã nhanh chóng nhận được sự ủng hộ của Thủ tướng Chính phủ vìtrùng hợp với mong muốn phát triển đội bay trong nước đã ấp ủ từ nhiều nămqua của Thủ tướng

Lĩnh vực kinh doanh máy bay đòi hỏi phải có khả năng tài chính vôcùng lớn mà một doanh nghiệp trong nước khó có thể đáp ứng, vì vậy các tậpđoàn và doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam đã liên kết, góp vốn để sánglập ra Công ty cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam Đây cũng là minh chứng

rõ ràng, thuyết phục cho khả năng liên minh liên kết của các tập đoàn kinh tếmạnh của đất nước nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong quá trình hội nhậpkinh tế quốc tế

Dưới sự hỗ trợ và tạo điều kiện của các Bộ, Ngành chức năng, trongkhoảng thời gian chưa đầy 06 tháng, BIDV đã cùng VNA đứng ra đầu mốichủ trì xây dựng đề án thành lập công ty Trên cơ sở ý kiến tham gia của các

Bộ, ngành liên quan, ngày 07/09/2007 Thủ tướng Chính phủ đã có công văn

số 1251/TTg-KTTH v/v chấp thuận cho phép thành lập công ty cổ phần chothuê máy bay Việt Nam với sự tham gia góp vốn của các cổ đông sáng lập làcác Tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam như BIDV, VNA, PetroVietnam Trên cơ sở ý kiến chấp thuận của Thủ tướng Chính phủ, các cổ đông sáng lập

đã khẩn trương hoàn tất thủ tục pháp lý để VALC được cấp giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh và chính thức đi vào hoạt động từ ngày ngày 08/10/2007.

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

Lĩnh vực kinh doanh của VALC bao gồm:

- Mua và cho thuê, thuê và cho thuê lại máy bay;

- Đầu tư, kinh doanh vận tải taxi hàng không;

- Cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp, đặc thù quảnl ý máy bay, các dịch vụ tài trợ cơ cấu, quản lý tài sản cho bên thứ ba, các dịch vụ bảo dưỡng, bảo hiểm máy bay;

- Cho thuê kho phụ tùng máy bay

- Kinh doanh khai thác các sân bay

2.1.3 Sơ đồ tổ chức của Công ty

KẾ TOÁN TÀI CHÍNH BẢO HIỂMPHÁP CHẾ KẾ HOẠCH ĐẦU TƯTỔNG GIÁM ĐỐC

Thuê, mua Máy bay

Bảo Hiểm

Kế Hoạch Chiến Lược

Phân tích

Dự ÁnTài trợ vốn

Đầu tư - Quản lý Góp vốn

2.1.4 Định hướng phát triển trong tương lai

- Hoạt động vì lợi nhuận doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích của các cổ đông;

- Hướng theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế; trở thành một công ty chothuê máy bay có uy tín, thương hiệu trên thị trường hàng không khu vực vàquốc tế;

- Từng bước mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trênthế giới

Định hướng phát triển:

Trong giai đoạn đầu mới được thành lập và đi vào hoạt động (giai đoạn2007-2010) VALC đã tập chung hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản trị điềuhành, chuẩn hóa các quy trình hoạt động theo thông lệ quốc tế, thực hiện đúngcam kết tài chính với nhà sản xuất máy bay theo hợp đồng đã ký, đồng thờiquản lý hiệu quả nguồn tiền nhàn rỗi tạo nguồn thu bù đắp chi phí hoạt động

Mặc dù nên kinh tế trong nước và ngoài nước đang phải đối mặt vớinhiều khó khăn do khủng hoảng tài chính toàn cầu, VALC đã dần trưởngthành và thích nghi trong môi trường kinh doanh rất đặc thù

Thực hiện chỉ đạo của Hội Đồng Quản Trị, Kế hoạch kinh doanh năm2012-2015 của VALC được xây dựng hướng tới mục tiêu thực hiện thành

Với việc hầu hết các máy bay được VALC tiếp nhận và cho thuê vàonăm 2012, 2013, giai đoạn 2012-2015 được xác định là khoản thời gian có ýnghĩa quyết định đối với thành công về dài hạn của công ty với những mụctiêu kinh doanh chính quan trọng:

- Thực hiện tốt việc huy động vốn dự án A321-200 với chi phí hợp lýđồng thời tập chung tiếp nhận thành công và cho thuê 10 máy bay A321-200

- Quản lý hiệu quả các nguồn doanh thu, chi phí, dòng tiền từ các dự

án ATR72-500, A321-200 nhằm tích lũy, tăng cường năng lực tài chính tạotiền đề thực hiện mở rộng kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo

- Trên cơ sở đàm phán an toàn, sinh lợi, VALC sẽ tập chung phát triểnmảng thị trường tư vấn, cung dịch vụ cho thuê tàu bay thương gia với mụctiêu thực hiện thành công ít nhất từ 3 đến 5 sản phẩm tàu bay thương gia,phấn đấu tiếp tự mở rộng đầu tư từ 2-4 máy bay thương mại để tổng công tyhàng không Việt Nam hoặc các hãng hàng không trong nước và khu vực thuê

Giai đoạn 2007 – 2014:

- Đàm phán, ký hợp đồng mua máy bay và hợp đồng cho thuê máy bayvới nhà cung cấp và các hãng hàng không trong nước (chủ lực là VNA), trướcmắt là máy bay tầm trung và tầm xa theo kế hoạch phát triển đội bay củaVNA tới năm 2015 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt; Thiết lập vàtheo dõi thực hiện thanh toán theo hợp đồng mua máy bay

- Tìm kiếm các đơn đặt hàng thuê máy bay mới, xác định nhu cầu thịtrường để tiếp tục đặt mua máy bay cho các khách hàng

- Đầu tư, kinh doanh vận tại Taxi hàng không; tham gia thành lập hãnghàng không cổ phần mới; thành lập Trung tâm đào tạo Phi công cơ bản tại

- Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật tại các sân bay và khai thácdịch vụ tại các khu tổ hợp nhà ga hành khách, hàng hóa; các khu bảo dưỡng,sửa chữa máy bay và các công trình phụ trợ

- Căn cứ nhu cầu phát triển đội bay của VNA, của các hãng hàng khôngnội địa và các nước trong khu vực để mở rộng hoạt động mua, cho thuê máybay phù hợp với năng lực của Công ty và nhu cầu của thị trường;

- Hoạt động Đầu tư tài chính

- Đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh củaCông ty

Giai đoạn sau năm 2015:

- Đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực tài chính,năng lực tiếp thị, quảng bá với nước ngoài nhằm nâng cao uy tín của VALCtrên thị trường hàng không quốc tế

- Phát triển và sở hữu đội máy bay hiện đại, có sức cạnh tranh cao vàđưa doanh thu từ hoạt động cho thuê máy bay chiếm tỷ trọng chủ yếu tronghoạt động của công ty

- Mở rộng kinh doanh sang một số lĩnh vực chuyên sâu về hàng không

Về kế hoạch tài chính

- Vốn chủ sở hữu : Từ sau năm 2012 đến năm 2015 VALC không thực

hiện tăng vốn do đã huy động đủ tỷ lệ vốn góp tham gia vào các Dữ án máybay lớn Việc tăng vốn chủ sở hữu bổ sung hoặc giữ lại lợi nhuận sau thuế để

mở rộng đầu tư chỉ được thực hiện nếu Đại hội đồng cổ đông phê duyệt

- Nợ vay: Song song với việc tiếp nhận máy bay, cơ cấu nợ Ngân hàng

- Doanh thu : Doanh thu có mức tăng trưởng rất mạnh với mức bìnhquân 100%/năm trong cả giai đoạn

- Lợi nhuận sau thuế : VALC đạt mức tăng trưởng lợi nhuận cao trong giai đoạn 2012 - 2015

Nợ vay 3.116 tỷ VND 10.419 tỷ VND 12.028 tỷ VND

2.2 Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty

Chiến lược thâm nhập thị trường

Nhận thấy lĩnh vực hàng không là một ngành kinh tế quan trọng vàđóng vai trò lớn trong việc thúc đẩy sự phát triển thương mại, du lịch trongbối cảnh toàn cầu hóa Hiện nay trên thế giới hiện có khoảng 2000 hãng hàngkhông, khai thác chuyến bay thương mại đến hơn 3700 sân bay trên toàn thếgiới, Thực tế cho thấy lĩnh vực kinh doanh cho thuê máy bay là lĩnh vực có tỷ

lệ sinh lợi cao trong ngành hàng không mà ở Việt Nam hiện tại chưa có đốithủ nào

Ngay trong năm 2007 và 2008, VALC đã kí hợp đồng mua 8 máy bayBoeing B787, 10 máy bay Airbus A321-200 và 5 máy bay ATR 72-500 và kíthành công hợp đồng với VNA cho thuê toàn bộ số máy bay đó trong vòng

143 tháng kể từ ngày giao máy bay Cuối năm 2010, VALC đã tiếp nhận vàbàn giao thành công 5 máy bay ATR 72-500 cho VNA Trong năm 2012 nàyVALC sẽ tiếp tục tiếp nhận máy bay Airbus A321-200 từ nhà sản xuất vàchuyển giao cho VNA

Hoạt động trong lĩnh vực hàng không ở Việt Nam hiện có các hãng :Vietnam Airlines, Jestar pacific Airlines, Air Mekong, VietJet Air, BlueSkyAir, Vietstar Airlines, Vietnam helicopter, VASCO và Cambodia Angkor Air.Trong đó VNA là hãng hàng không lớn nhất chiếm khoảng 80% thị phầnhàng không nội địa Việt Nam và 40% thị phần khác du lịch bay đến và rờiViệt Nam Việc kí thành công hợp đồng cho thuê máy bay với VNA đã đặtnền móng đầu tiên cho sự tồn tại và phát triển của VALC.

Việc thâm nhập thị trường của VALC rất thành công nhờ nắm bắt đượcnhu cầu và sự ủng hộ nhiệt tình của thủ tướng chính phủ về việc tăng số lượngmáy bay do Việt Nam sở hữu, giảm bớt sự lệ thuộc vào thị trường cung cấpmáy bay quốc tế, nâng cao sức cạnh tranh và thúc đẩy sự hội nhập của ngànhhàng không Việt Nam với thế giới.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh tạicông ty cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam giai đoạn 2012-2015

2.3.1 Đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Kinh tế Việt Nam trong năm 2011 đạt mức tăng trưởng GDP 5.89%trong đó quý một tăng 5.57% quý hai tăng 5.68% quý ba tăng 6.07% và quýbốn là 6.1% Tốc độ tăng trưởng sản phẩm trong nước tuy thấy hơn mức6.78% của năm 2010 nhưng trong điều kiện tình hình sản xuất khó khăn và cảnước tập chung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô thì mức tăng trưởngtrên là khá cao và hợp lý Về tiềm năng tăng trưởng dài hạn, các nhà dự báokinh tế đa phần đều có cái nhìn tương đối lạc quan về nền kinh tế Việt Nam.Mức tăng GDP khoảng 6-7%/năm được dự báo là có thể duy trì trong vài nămtới Tuy vậy, các bài toán thâm hụt cán cân thương mại và lạm phát trong thời

cân thương mại của Việt Nam các năm qua liên tục ở mức cao (18 tỷ USD(2008), 12 tỷ USD (2009), và 13,5 tỷ USD năm 2010 Về lạm phát, CPI năm

2010 tăng 11,8% so với 2009, CPI năm 2009 là 7%, năm 2008 là 20% Cáccon số cho thấy việc kiềm chế lạm phát và nhập siêu trong khi vẫn giữ vữngmục tiêu phát triển kinh tế và thúc đẩy xuất khẩu sẽ tiếp tục là bài toán nangiải của nền kinh tế

* Lãi suất: Lãi suất cơ bản từ mức 7% vào cuối 2009 đã được điều

chỉnh lên 8% trong năm 2010 và 9% đầu năm 2011 So với năm 2010, cơn sốttăng lãi suất huy động trong các NH chưa có nhiều tín hiệu hạ nhiệt và lãi suấttiền gửi VNĐ đang ở mức khoảng 13-14% với các kỳ hạn dưới 1 năm Lãisuất cho vay hiện đang ở mặt bằng khá cao (khoảng 18-20%) Lãi suất huyđộng và cho vay được đẩy lên cao cho thấy các ngân hàng vẫn đang gặp khókhăn trong huy động vốn

Trong vài năm tới, với tốc độ lạm phát dự kiến vẫn ở mức cao và yêucầu duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất huy động và cho vay bằngVND được dự báo là khó có khả năng giảm nhiều trong ngắn hạn so với mứchiện tại Điều này sẽ tiếp tục gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trongviệc huy động vốn kinh doanh

Với các doanh nghiệp vay vốn bằng USD, lãi suất cho vay hiện tại (khoảng7%-8%/năm) và trong thời gian tới được đánh giá là cạnh tranh hơn so với lãisuất vay VND Tuy vậy, các doanh nghiệp vay USD lại phải đối mặt với rủi

ro tỷ giá nếu VND tiếp tục mất giá so với USD như các năm gần đây

* Tỷ giá: Sau những biến động lớn năm 2010 và đầu năm 2011, trước

sức ép của lạm phát và nhập siêu, tỷ giá bình quân liên ngân hàng giữa USD

và VND hiện đang ở mức 20.693 VND/USD (tăng 9,3% tương đương 1.761

đồng/USD so với cuối năm 2010) Biên độ dao động tỷ giá được điều chỉnhgiảm từ 3% xuống còn 1%.

Với quan điểm của chính phủ Việt nam về việc điều chỉnh tỷ giá linhhoạt để khuyến khích xuất khẩu, dự báo trong thời gian tới, tỷ giá USD/VNĐtrên thị trường liên ngân hàng có thể sẽ tiếp tục điều chỉnh tăng với nhữngbước đi vừa phải, phù hợp với tình hình của nền kinh tế

 Môi trường công nghệ

Thế kỷ 21 là thế kỷ của nền tri thức Thời đại kinh tế tri thức thay thếthời đại công nghiệp và ngành sản xuất máy bay trên thế giới cũng khôngvượt ra ngoài quan điểm đó Ngày nay để đáp ứng nhu cầu đi lại đường dàingười ra sản xuất ra những chiếc may bay lớn có khả năng bay xuyên lục địa

có khoang riêng dành cho hạng thương gia, hay những chiếc máy bay cá nhân

có tốc độ cao đạt tới 1000km/h và có thể bay liền 13000 km

Sự phát triển khoa học công nghệ đã phát minh ra nhiều loại máy bayvới những tính năng vượt trội Sự cần thiết đặt ra với những công ty cho thuêmáy bay như VALC là phải biết nắm vững những xu hướng phát triển côngnghệ trên thế giới để có sự đầu tư thỏa đáng và sản phẩm

 Môi trường pháp luật và chính trị

Việt Nam được nhận định là một trong những nước có nền chính trị vàpháp luật ổn định trong khu vực và trên thế giới, điều này tạo điều kiện rấtthuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam phát triển, mở rộng thị trường, giaolưu hợp tác liên kết quốc tế Các doanh nghiệp nước ngoài khi tham gia đầu tưvào Việt Nam không phải lo sợ về điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội bất ổnnhư nhiều nước khác trong khu vực và trên thế giới

Bên cạnh đó, VALC dưới sự cho phép của Thủ Tướng Chính Phủ,hưởng nhiều ưu đãi về chính sách (miễn thuế nhà thầu, bảo lãnh miễn phí của

Bộ tài chính đối với các khoản vay nước ngoài cho các dự án đầu tư máybay ) Đây là lợi thế cạnh tranh, góp phần tăng hiệu quả đầu tư của các dự án

mà Công ty thực hiện

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

STT Các nhân tố bên ngoài chủ yếu

Mức độquantrọng

Phânloại

Số điểmquantrọng

2 Điều kiện tự nhiên khu vực thuận lợi 0.04 2 0.08

3 Còn nhiều phân khúc thị trường bỏ

7 Ngành hàng không toàn cầu trong

giai toạn tăng trưởng

9 Nhu cầu đi lại bằng đường hàng

không tăng

10 Kinh tế thế giới đang dần phục hồi 0.1 3 0.3

Qua phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài EFE tổng số điểm công tyđạt được là 2.7 cao hơn mức trung bình (2.5) điều này cho thấy VALC đangphản ứng tốt với những cơ hội và đe dọa từ bên ngoài.

2.3.2 Đánh giá các yếu tố thuộc nội bộ công ty

 Công tác quản trị

- Quyết định quản trị: Hiện tại các công ty cho thuê máy bay lớn trên

thế giới đều do các tập đoàn tài chính lớn nắm quyền sở hữu chi phối ( nhưILFC có AIG, BOC Avitation có BOC, GECAS có GE caption ) Trong khí

đó, cơ cấu sở hữu của VALC là công ty cổ phần hiện đang dàn trải, không có

cổ đông chi phối nên các quyết định lớn và quan trọng của VALC thườngđược thông qua các cổ đông theo quy trình riêng của từng cổ đông dẫn đếnviệc chậm trễ trong việc ra quyết định quan trọng

- Cơ cấu tổ chức của công ty: Cơ cấu tổ chức của VALC hiện đã bao gồm những bộ phận cơ bản của một công ty cho thuê máy bay song ở quy mô và số lượng nhân sự gọn hơn phù hợp với quy mô hoạt động nên đã hợp nhất một số bộ phận chung với nhau để thuận tiện trong

tổ chức và quản lý, cụ thể gồm có:

Hội đồng quản trị Tối thiểu 5 thành viên, tối đa 11 thành viên

Phó Tổng Giám đốc Kinh doanhPhó Tổng Giám đốc Tài chínhPhó Tổng Giám đốc Kỹ thuậtQuản lý Máy bay - Bán và tiếp thị

- Bảo hiểm

Bảng 2.2: cơ cấu tổ chức của công ty

 Công tác Marketing

- Thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu của VALC là các hãng hàng

không trong nước, khách hàng chính là Tổng công ty Hàng không Việt Nam(VAC) Mục tiêu của VALC trong thời gian tới là tập chung và các loại máybay thân hẹp tầm trung và các may bay thương gia

- Công tác xây dựng thương hiệu: Trong thời gian qua VALC luôn cố

gắng, nỗ lực và không ngừng hoàn thiện mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầucho khách hàng tạo bước đệm cho việc xây dựng thương hiệu VALC ngàycàng mạnh mẽ Đó là quyết tâm không ngừng của cán bộ nhân viên VALC

 Công tác tài chính kế toán:

Tình hình tài chính của công ty khá lành mạnh Với đặc thù ngành kinhdoanh chịu thuế hàng năm công ty đều chấp hành đóng thuế đầy đủ cho nhànước theo quy định

Bảng 2.3: Bảng KHKD năm 2011 của VALC

Đơn vị: Triệu đồng

9 Lãi/lỗ từ đánh giá CL ngoại tệ đặt cọc, quỹ

2015 không có nhiều sự thay đổi trong bộ máy tổ chức, chỉ bổ sung thêm cán

bộ cho phù hợp với khối lượng công việc gia tăng cùng với số lượng máy bay

và việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh của công ty