Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực công ty TNHH thương mại phú hưng

Do vậy, làm thế nào để quản lý và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện, đó là vấn đề khó khăn và thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty TNHH thương

PHẠM NHƯ TÙNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI PHÚ HƯNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS Ngô Thế Bính

HÀ NỘI - 2015

trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.

Tôi xin cam đoan mọi sự góp ý cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc tài liệu

Hưng Yên, ngày 12 tháng 8 năm 2015

Tác giả

Phạm Như Tùng

PGS.TS Ngô Thế Bính cùng với những ý kiến đóng góp, kiến thức giảng dạy quý báu của các thầy cô trong Trường Đại học Mỏ - Địa chất Tôi xin bày tỏ lòng biết

ơn chân thành và sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ quý báu đó

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty TNHH Thương mại Phú Hưng, các phòng ban chức năng và tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Trang phụ bìa

LỜI CAM ĐOAN 3

LỜI CẢM ƠN 4

MỤC LỤC 5

DANH MỤC VIẾT TẮT 8

DANH MỤC CÁC BẢNG 9

DANH MỤC CÁC HÌNH 10

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.5 1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp 5

1.1.2 Sự cần thiết của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [14] 8

1.1.3 Đặc điểm và chức năng của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.1.4 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp 11

1.1.5 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trình độ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 24

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [3] 25

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam 28

1.2.1 Thực trạng quản trị nhân lực ngành may tại Việt Nam [4] 28

1.2.2 Thực trạng quản trị nhân lực ngành may ở tỉnh Hưng Yên [15] 32

1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 33

Kết luận chương 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI PHÚ HƯNG GIAI ĐOẠN 2010 - 2014 36

2.1 Khái quát về Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 36

2.1.1 Quá trình phát triển của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 36

2.1.2 Đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực 37

2.2 Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng giai đoạn 2010 - 2014 44

2.2.1 Đánh giá tình hình số lượng và chất lượng lao động của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 44

2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 47

2.2.3 Thực trạng phân tích công việc tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 49

2.2.4 Thực trạng công tác tổ chức và triển khai các kế hoạch về nhân sự tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 52

2.2.5 Thực trạng công tác tổ chức trả lương, tạo động lực khuyến khích trong lao động, quan hệ lao động, giải quyết tranh chấp trong lao động tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 62

2.2.6 Đánh giá trình độ quản trị nhân lực của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 73

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 77

2.3.1 Những thành tích đạt được 77

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 79

Kết luận chương 2 82

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI PHÚ HƯNG 84

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng trong thời gian tới 84

3.2 Định hướng công tác quản trị nhân lực của Công ty trong thời gian tới 85

3.3 Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 86

3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực 86

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, bố trí nhân lực tại công ty TNHH thương mại Phú Hưng 89

3.3.3 Giải pháp 3: Tăng cường hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 91

3.3.4 Giải pháp 4: Đánh giá năng lực thực hiện công việc 93

3.3.5 Giải pháp 5: Thù lao lao động 94

3.3.6 Các giải pháp khác 97

Kết luận chương 3 98

KẾT LUẬN 99

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DN : Doanh nghiệp

HTCT : Hệ thống chỉ tiêu

LĐ : Lao động

LĐLĐVN : Liên đoàn lao động Việt Nam

LĐTBXH : Lao động thương binh xã hội

NSLĐ : Năng suất lao động

QTNL : Quản trị nhân lực

TCHC : Tổ chức hành chính

UBND : Ủy ban nhân dân

các doanh nghiệp 18

Bảng 2.1: Tình hình bố trí lao động của Công ty 40

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh 44

Bảng 2.3: Số lượng lao động của Công ty giai đoạn 2010-2013 45

Bảng 2.4: Bảng phân tích chất lượng lao động 46

Bảng 2.5: Mức độ hài lòng về công tác hoạch định nhân sự 48

Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng qua các năm 55

Bảng 2.7: Kết quả đào tạo an toàn lao động của Công ty 57

Bảng 2.8: Số lượng cán bộ công nhân viên gửi đào tạo bên ngoài và đào tạo khác 58

Bảng 2.9: Mức lương thử việc, học việc 63

Bảng 2.10: Mức lương và phụ cấp của bộ phận quản lý 64

Bảng 2.11: Kết quả thu nhập bình quân hàng năm của người lao động 65

Bảng 2.12: Bảng ngày nghỉ có lý do được xếp loại xét thưởng 67

Bảng 2.13: Chi phí nhân công của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng giai đoạn 2010 - 2014 73

Bảng 2.14: Báo cáo tăng giảm lao động của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng năm 2014 76

Bảng 2.15: Kết quả xếp loại thành tích lao động của CBCNV Công ty TNHH thương mại Phú Hưng giai đoạn 2010-2014 76

Bảng 3.1: Bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh tế năm 2015 85

Bảng 3.2: Bảng cầu lao động ngắn hạn của công ty TNHH thương mại Phú Hưng năm 2015 88

Hình 2.2 Sơ đồ Tổ chức bộ máy quản lý, bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng 39

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt, một doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển bền vững buộc phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp và khác biệt so với các doanh nghiệp cùng ngành, hay nói cách khác là phải tự tìm cho mình một phương hướng sản xuất kinh doanh hợp lý để có thể tồn tại, phát triển và đủ sức cạnh tranh được trên thị trường Để làm được điều

đó, song song với các chiến lược về thị trường, marketting phân phối sản phẩm, nguồn vốn… doanh nghiệp cần phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho mình thật hợp lý theo từng giai đoạn cụ thể và nó phải được coi là nhiệm vụ trọng tâm ưu tiên hàng đầu, bởi vì nguồn nhân lực là tài sản vô giá và quan trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp Một doanh nghiệp nào dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên phong phú, trang thiết bị máy móc với kỹ thuật công nghệ tối tân đến đâu đi nữa, cùng với những công thức khoa học thần kỳ thì cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý nguồn tài nguyên quí giá của mình đó là nguồn nhân lực Trong doanh nghiệp, yếu tố con người đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

Do vậy, làm thế nào để quản lý và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện, đó là vấn đề khó khăn và thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nói chung

và đối với Công ty TNHH thương mại Phú Hưng nói riêng, trong bối cảnh kinh tế trong nước và thế giới vẫn trên đà suy thoái, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của áp lực hội nhập kinh tế quốc tế phải đáp ứng ngày càng cao của người lao động trong nền kinh tế thị trường đã đang đòi hỏi những nhà quản lý ở mọi cấp độ khác nhau đều phải có sự nhìn nhận một cách linh hoạt, tiếp thu và nắm vững được những kỹ năng mới trong công tác quản lý, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực một cách khoa học và nghệ thuật

Công ty luôn quan điểm “trong tất cả các nhiệm vụ của quản lý, thì quản lý con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề quản lý khác có hiệu quả hay không đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản lý con

người” và “mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người” Chính vì vậy, công tác quản lý con người trong quá trình sản xuất - kinh doanh phải là nhiệm vụ trọng tâm và nó phải được đổi mới, hoàn thiện hàng ngày đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty TNHH thương mại Phú Hưng nói riêng

Để xây dựng, duy trì và phát triển bền vững nguồn nhân lực cho doanh nghiệp thì đã có nhiều đề tài (trong nước và quốc tế) nghiên cứu, tuy nhiên để đi sâu phân tích và đưa ra các giải pháp cho nguồn nhân lực của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng thì chưa có đề tài nào thực hiện

Từ những điều trình bày trên cho thấy việc học viên chọn đề tài “Giải pháp

hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH thương mại Phú Hưng” làm

luận văn tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sỹ của mình là hết sức cần thiết về khoa học

và thực tiễn

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng luận cứ khoa học và khả thi cho những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các giải pháp

quản trị nhân lực thuộc chức năng, quyền hạn của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng

* Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu bao gồm những nội dung lý thuyết

và thực tiễn liên quan đến xây dựng giải pháp quản trị nhân lực Trong khuôn khổ giới hạn, luận văn mới chỉ tập trung nghiên cứu được những lý luận cơ bản về quản

lý nhân lực nói chung và thực trạng công tác quản lý nhân lực trong Công ty TNHH thương mại Phú Hưng

Số liệu mà đề tài sử dụng được lấy từ nguồn số liệu của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng từ năm 2010 đến năm 2014 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng giai đoạn 2015 - 2020

Về phạm vi không gian, đề tài mới chỉ nghiên cứu trên phạm vi tỉnh Hưng Yên - một tỉnh đồng bằng (không có núi, không có biển) với diện tích 923,09km2; dân số 1,19 triệu người (số liệu từ báo cáo thống kê năm 2014 của Chi cục dân số),

do vậy cũng mới chỉ có được những đặc điểm chung nhất về con người và tình hình kinh tế xã hội trong tỉnh

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tổng quan lý thuyết và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực nhằm khẳng định tính cấp thiết và mục đích và đối tượng nghiên cứu

- Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng trong giai đoạn 2011- 2014 làm cơ sở đề xuất giải pháp hoàn thiện

- Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực với Ban Giám đốc Công ty TNHH thương mại Phú Hưng trong thời gian tới

5 Phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết những nhiệm vụ trên, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phân tích định tính, định lượng kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh,dự báo, nghiên cứu tài liệu Bên cạnh đó tác giả đã sử dụng kết quả điều tra thông qua phiếu khảo sát để đánh giá các đặc điểm mang tính đặc thù của ngành may nói chung và của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng nói riêng

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương được kết cấu trong 100 trang, 18 bảng và 02 hình vẽ

Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng giai đoạn 2010 - 2014

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sự phối hợp các yếu tố nguồn lực đầu vào gồm nhân- tài- vật lực để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ cuối cùng cấp cho xã hội Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đó cao hay thấp phụ thuộc vào các yếu tố chủ quan của công tác quản trị doanh nghiệp cũng nhưng tiềm năng của nó và các nhân tố khách quan của nền kinh tế quốc dân

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp, thì quản trị nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức

độ thành công của quản trị nhân lực Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản trị có chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của doanh nghiệp

Vậy quản trị nhân lực được hiểu như thế nào? Có nhiều khái niệm được các nhà quản trị nhân lực thành công đưa ra, cụ thể như sau:

Theo PGS TS Trần Kim Dung [10]: "Quản trị nhân lực là hệ thống các triết

lý, chính sách hoạt động chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên"

Ngoài những cách tiếp cận quản trị nhân lực theo hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc những nhiệm vụ cụ thể của công tác quản trị nhân lực (QTNL) thì QTNL thường được định nghĩa như sau: "Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh" [11]

Có nhiều cách tiếp cận khái niệm QTNL nhưng suy cho cùng quản trị nhân lực

là tất cả các hoạt động của một doanh nghiệp nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng đánh giá, thù lao, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp cả về mặt

số lượng và chất lượng để hoàn thành việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.1.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp [8]

Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp trên thị trường hiện nay Nó được thể hiện:

- Về mặt chính trị - xã hội: Tác động tích cực của quản trị nhân lực là làm cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động.Các biện pháp thực hiện công tác quản trị nhân lực góp phần đào tạo và rèn luyện một đội ngũ lao động mới đồng thời, cùng thực hiện một chế độ phân phối theo lao động Đội ngũ những lao động mới ngày càng có ảnh hưởng, tác động tốt làm mạnh hóa môi trường xã hội Sự phân phối hưởng thụ theo kết quả lao động cũng chính là vấn đề cốt lõi của công bằng, văn minh trong xã hội Thông qua việc quản lý tốt lao động mỗi người trong doanh nghiệp hay rộng hơn trong toàn xã hội

sẽ nhân thức rõ vị trí của mình cùng với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và những mối quan hệ cá nhân với cộng đồng Điều này góp phần không nhỏ làm giảm bớt, hạn chế tình trạng quan liêu, cửa quyền, tham nhũng của không ít những người quản lý tiêu cực, khắc phục tình trạng chây ì, dựa dẫm, thiếu tinh thần làm chủ của một số người lao động Tất cả những điều đó có tác dụng thúc đẩy khả năng sáng tạo, lòng nhiệt tình, hăng say tạo ra năng suất lao động cao và từ đó, thu nhập chính đáng cũng sẽ tăng, đời sống của người lao động được cải thiện từng phần, họ yên tâm phấn khởi, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp Đào tạo con người trong hiện tại và tương lao có sự phát triển toàn diện về thể lực, trí tuệ, trình độ văn hóa chuyên môn tay nghề

- Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà khai thác những tiền tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng

suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao mức sống của người lao động Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất quyết liệt thì các doanh nghiệp muốn tồn tại phải tổ chức bộ máy của mình gọn nhẹ, tìm đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ phù hợp với những người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển Muốn làm được việc này thì phải có

bộ máy quản trị nguồn nhân lực tốt, các nhà lãnh đạo phải quan tâm hơn nữa đến quản trị nguồn nhân lực Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp, để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh đạo, quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt đọng kinh doanh của doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị nhân lực thực chất là việc tìm kiếm, lựa chọn một cơ chế thích hợp và các phương án hữu hiệu để thực hiện các phương án đó, nhằm tác động lên con người sao cho hành vi của họ

có ích nhất biểu hiện ở số lượng, chất lượng sản phẩm mà con người tạo ra trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp Tại Việt Nam hiện nay, khi nền kinh tế thoát khỏi sự ràng buộc của có chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trường thời mở cửa, hội nhập dần với nền kinh tế khu vực và thế giới thì việc tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi

sự đa dạng, sâu sắc và khoa học Theo đó, việc quản trị nhân lực cũng không thể đơn giản như trong thời kỳ bao cấp

Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát

từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.1.2 Sự cần thiết của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [14]

Quản trị là thuộc tính tự nhiên của quá trình sản xuất xã hội và gắn liền với phân công lao động xã hội

Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cần đến hoạt động quản trị Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn

Quản trị nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong

đó các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một số hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi Trọng tâm của quá trình này là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn Hoạt động quản trị là để cùng làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.Mục tiêu của hoạt động quản trị có thể là các mục tiêu kinh tế, xã hội, tùy thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động quản trị diễn ra, có thể đó là một cơ sở sản xuất, cơ sở kinh doanh, cơ quan công quyền, một trường học

Về cơ bản, mục tiêu quản trị trong các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh là giống nhau Các cấp quản lý trong các cơ sở đó đều có cùng một loại mục tiêu nhưng mục đích của họ có thể khách nhau Mục đích có thể khó xác định và khó hoàn thành hơn với tình huống này so với tình huống khác nhưng mục tiêu quản trị vẫn như nhau

1.1.3 Đặc điểm và chức năng của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Đặc điểm của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp [8]

Với khái niệm và vai trò quan trọng của quản trị nhân lực thì quá trình quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp có một số đặc điểm cụ thể như sau:

- Đối tượng của quản trị nhân lực là con người: Có thể nói rằng trong ba yếu

tố của quá trình sản xuất là tư liệu lao động, đối tượng lao động và con người thì con người là yếu tố quan trọng nhất và quyết định hiệu quả của công việc Do đó, có thể nói rằng việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp việc quản trị các nguồn lực khác đạt hiệu quả như mong muốn

- Quá trình quản trị nhân lực chịu sự chi phối của các quy luật kinh tế cơ bản bởi vì chỉ có con người mới có khả năng nhận biết dược các quy luật sản xuất kinh doanh, biết dự đoán, dự báo xu hướng phát triển của thị trường và quan trọng hơn biết vận dụng một cách sáng tạo các quy luật đó trong hoạt động của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất

- Việc quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp khác nhau cần có những sự thay đổi cho phù hợp với đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp Nó sẽ không thật

sự hiệu quả nếu quá trình quản trị nhân lực không tìm ra được điều kiện riêng của từng doanh nghiệp

- Quản trị nhân lực là một khoa học: quản trị nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết và phối hợp các hoạt động của con người Lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của cong người để thực hiện được các chức năng quản lý con người đó, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp vơi từng người lao đọng trong từng trường hợp

- Quản trị nhân lực là một nghệ thuật: quản trị nhân lực liên quan đến con người, vì con người là đối tượng của quản lý, con người luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát triển, con người có được kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt động quan sát thực tiễn Con người không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, đấu tranh cho những quan hệ tự do bình đẳng giữa con người để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng được nâng cao Người quản lý phải tính đến những biến đổi của đối tượng quản lý, đồng thời cũng tính đến những điều kiện khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo, có những dự đoán chính xác,

đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó Mọi biến đổi của các điều kiện, yếu tố nói trên đòi hỏi người quản lý phải có thay đổi trong tư duy, tìm những hình thức, phương pháp, cơ chế quản lý mới, nhằm đem lại hiệu quả cao trong quản trị nhân lực Tất cả những điều đó không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật.

- Quản trị nhân lực chịu ảnh hưởng của môi trường: môi trường là tập hợp các phần tử, phân hệ, các hệ thống không thuộc đối tượng đang xét (nhân lực) nhưng vẫn có quan hệ bằng những tác động qua lại với mức độ khác nhau tùy loại môi trường Một số loại môi trường chủ yếu tác động tới các hoạt động của nhà quản trị nhân lực như môi trường vật chất và môi trường kinh tế; môi trường công nghệ- kỹ thuật, thông tin; môi trường chính trị; Môi trường văn hóa xã hội

Ngoài ra, có thể đánh giá ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp thông qua việc phân loại: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Từ những đặc điểm trên đòi hỏi nhà quản trị trong quá trình quản trị nhân lực cần phải nắm vững những đặc điểm chung và đặc thù riêng của doanh nghiệp mình

để có những quyết đinh và bước đi chính xác nhất

1.1.3.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp [14]

Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp gồm:

a Hoạch định

Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động

Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị Có nhiều công ty không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch định kém

b Tổ chức

Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ chức Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập

ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt

c Lãnh đạo

Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi Lãnh đọa xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém

Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp

1.1.4 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp bao gồm rất nhiều nội dung khác nhau, có thể tóm gọn lại trong 3 nội dung cơ bản của quản trị nhân lực như sau [9]:

- Lập kế hoạch tổ chức công việc và con người

- Phân tích công việc.

- Tuyển dụng nhân lực, bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, quản lý kết quả làm việc của nhân viên, bảo hộ lao động

- Tổ chức trả lương, tạo động lực khuyến khích trong lao động, quan hệ lao động, giải quyết trang chấp trong lao động

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi hình thức, phương pháp tiếp cận khoa học và linh hoạt Việc quản trị tốt tất cả các nội dung nói trên sẽ tạo ra một hệ thống những nguyên tắc quản trị nhân lực có hiệu quả

1.1.4.1 Lập kế hoạch tổ chức công việc và con người

Là việc nghiên cứu, đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời nhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung chủ yếu của công tác kế hoạch nguồn nhân lực gồm dự đoán cung cầu nhân lực, việc giải quyết các nội dung nêu trên có thể thực hiện như sau:

- Dự đoán nhu cầu nhân lực: đây là công việc dự đoán số lượng và cơ cấu

nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm (khối lượng công việc), dịch vụ của tổ chức trong một thời kỳ nhất định Khi dự đoán cầu nhân lực cần xem xét đến các nhân tố ảnh hưởng của nó (nhân tố bên ngoài, nhân tố bên trong tổ chức) và phải có những căn cứ rõ ràng để công tác dự đoán được chính xác nhất Trong quá trình dự đoán như cầu nhân lực nhà quản trị có thể sử dụng nhiều phương pháp dự báo khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Một số phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực:

- Phương pháp tính theo lao động hao phí (dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn hoặc dài hạn), cách xác định:

D = Σ ti x Qi Người (1.1)

Tn x Km

(i=1:n)

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất ra một động vị sản phẩm i

Qi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

T|n: Thời gian làm việc của một cá nhân theo chế độ năm kế hoạch (giờ)

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất kế hoạch

- Phương pháp tính theo năng suất lao động (dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn), cách xác định:

D = Q

WTrong đó:

Q: Tổng sản lượng (khối lượng công việc) năm kế hoạch, đvsp

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch; đvsp/người

-Ngoài ra còn các phương pháp: Phương pháp theo tiêu chuẩn định biên (dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn), phương pháp dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào nhân lực của từng phòng ban, phân xưởng (dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn); phương pháp ước lượng trung bình (dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn), phương pháp dự đoán xu hướng (dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn), phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính (dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn), phương pháp chuyên gia (dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn)

- Dự đoán cung nhân lực: sau khi dự đoán nhu cầu nhân lực, cần tiến hành dự

đoán cung nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích và dự đoán khăng có bao nhiêu người sẵn sang làm việc cho doanh nghiệp để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Việc dự đoán cung về nhân lực phải

dự báo từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

Sau khi doanh nghiệp xác định cung cầu nhân lực, một số trường hợp mất cân đối cung cầu nhân lực có thể xảy ra và giải pháp khắc phục mất cân đối như sau:

+ Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp, cụ thể: đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động

để họ có thể đảm nhận những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót Tuyển dụng người lao động mới từ ngoài doanh nghiệp hoặc thuê lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời; huy động người lao động làm thêm giờ.+ Cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): doanh nghiệp có thể thực hiện thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận thiếu nhân sự, tạm thời không thay thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm trong tuần, tháng hoặc nghỉ bù, chia sẻ công việc,nghỉ luân phiên hay cho các tổ chức, doanh nghiệp khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần

+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch kế cận, thực hiện chương trình đào tạo

và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu công việc, tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển công tác, đau ốm…

1.1.4.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu được của một nhà quản trị, đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng, phân tích công việc là cơ sở là nền tảng cho quá trình sử dụng nhân lực có hiệu quả sau này

Phân tích công việc là quá trình thu thập những tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống liên quan đến một việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị tóm tắt về nhiệm vụ của công việc nào đó trong mối tương quan của công việc khác

Tiến trình công việc được phân tích thực hiện qua các bước cơ bản, mô tả công việc, xác định công việc, đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự, đánh giá công việc

và xét lại công việc

Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhưng nhìn chung có thể chia ra thành các bước thực hiện sau:

Bước 1: Xác định công việc cần phân tích, danh mục này được xác định tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp, thường tiến hành khi: xuất hiện công việc mới do đổi mới dây chuyền công nghệ, sắp xếp bố trí lại nhân lực

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin, đồng thời kết hợp với cả việc kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 4: Sử dụng những thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc, chẳng hạn: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.1.1.4.3 Tuyển dụng nhân lực, bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và công tác bảo hộ lao động

a Tuyển dụng lao động

Đây là một quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận nhân lực của một cá nhân tổ chức nhằm đảm bảo yêu cầu, mục tiêu đề ra phù hợp với yêu cầu của pháp luật Mục tiêu của việc tuyển dụng nhân lực là lựa chọn được nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, góp phần hỗ trợ, thúc đẩy doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra, góp phần hạn chế gián đoạn sản xuất, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tạo tâm lý làm việc ổn định cho người lao động đã được tuyển dụng.Việc xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý sẽ giúp cho các doanh nghiệp bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần hoàn thành các mục tiêu kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp, tạo tiền đề cho việc bố trí, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực Đồng thời tạo không khí thi đua, cạnh tranh trong nội bộ những người lao

động, người lao động hiểu rõ hơn và được định hướng bởi: triết lý, quan điểm của nhà quản trị, mục tiêu doanh nghiệp.

Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp gồm 07 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng: Nhu cầu tuyển dụng thường phát sinh khi doanh nghiệp tiến hành cải tiến dây chuyền công nghệ, mở rộng sản xuất, sắp xếp lại các bộ phận sản xuất, phòng ban hay đơn giản chỉ nhằm đề nâng cao chất lượng các công việc đang thực hiện trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu: Dựa vào các yêu cầu tuyển dụng, tiến hành xem xét, đánh giá tình hình thực tế tại các bộ phận đó như chỉ tiêu kế hoạch được giao, khối lượng công việc của từng bộ phận, tình hình nhân sự thực tế tại các

bộ phận, sau khi xem xét đánh giá: nếu nhu cầu thực sự chưa cần thiết, lập báo cáo trình bày rõ nguyên nhân và thông báo tới các đơn vị là không đồng ý tuyển dụng Nếu nhu cầu thực sự cần thiết, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng: Thông báo tuyển dụng về nội dung và hình thức phải rõ ràng, chi tiết, hình thức thông báo phải đa dạng (phương tiện thông tin đại chúng, trường đào tạo, trụ sở doanh nghiệp, các tổ chức tư vấn, giới thiệu việc làm ) sẽ giúp cho việc lựa chọn nhân sự được chính xác, thuận lợi Tổ chức cần xem xét, lựa chọn xem vị trí công việc nào nên lấy người bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người bên ngoài tổ chức Mỗi nguồn đều có những thuận lợi và khó khăn riêng Tùy từng doanh nghiệp mà lựa chọn nguồn cho phù hợp

Ngoài việc lựa chọn nguồn tuyển dụng, trong bước lập kế hoạch tuyển dụng, doanh nghiệp cần phải xác định thời hạn nhận hồ sơ và chọn hồ sơ, xác minh thời điểm tuyển dụng và nhân viên mới, xác định các cán bộ liên quan cho công việc tuyển dụng.Bước 4: Tổ chức và triển khai kế hoạch tuyển dụng (gọi tắt là tổ chức tuyển dụng): tiến hành thông báo và phân phối kế hoạch tuyển dụng tới các bộ phận có yêu cầu tuyển dụng, chọn nguồn cung cấp hồ sơ, nhận và chọn lọc hồ sơ: nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân, so sánh với bảng tiêu chuẩn công việc, phát hiện những điểm không rõ ràng trong hồ sơ, lập danh sách các ứng viên phù hợp nhất Tổ chức tuyển dụng cần dựa vào đối tượng tuyển dụng để có các hình thức tuyển dụng phù hợp chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn hoặc thi viết, thông báo địa điểm thi tuyển tới các

ứng viên, chuẩn bị cơ sở vật chất, mời cán bộ tham gia phỏng vấn, tuyển dụng nhân lực, tiến hành tổ chức thi tuyển.

Bước 5: Quyết định tuyển dụng: Nhìn chung, sau khi kết thúc quá trình đánh giá ứng viên, bộ phận quản lý phải lập hồ sơ và trình cho những nhà quản lý cấp cao, chịu trách nhiệm về tuyển dụng nhân sự theo Điều lệ công ty quy định (Giám đốc hoặc Phó giám đốc ) Hồ sơ có thể bao gồm: phiếu đánh giá ứng viên, hồ sơ cá nhân của ứng viên, mức công việc dự định bố trí (phù hợp với kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp), mức lương đề nghị, loại và thời hạn hợp đồng lao động

Bước 6: Hợp đồng thử việc: Bên cạnh việc ký các hợp đồng thử việc (quy định

rõ về mức lương, thời hạn ) cần phải thực hiện các công việc nhằm để hội nhập nhân viên mới nhằm giúp người mới được tuyển dụng nhanh chóng tiếp cận công việc, hòa nhập với tập thể như: giới thiệu nhân viên mới về truyền thống doanh nghiệp, tiềm lực,giá trị văn hóa tinh thần doanh nghiệp, giới thiệu các mối quan hệ tương tác giữa các phòng ban trong doanh nghiệp, bố trí nhân viên mới về đơn vị tiếp nhận,phân công những người có kinh nghiệp giúp đỡ, dìu dắt nhân viên mới.Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng chính thức: Sau khi kết thúc thời gian thử việc, nhân viên phải viết báo cáo kết quả thực hiện công việc trong thời gian thử việc Cán bộ quản lý có thể đánh giá kết quả thử việc qua các tiêu chí như: mức độ tiếp thu, khả năng thích ứng trong công việc, mức độ linh hoạt trong công việc, thái độ làm việc, khả năng hòa nhập với tập thể, kỹ năng sắp xếp công việc

Sau khi đánh giá đề xuất với bộ phận quản lý ký hợp đồng chính thức, hoặc chấm dứt hợp đồng nếu không đạt được các tiêu chí đã đề ra Nhìn chung,việc ký kết hợp đồng chính thức hay chấm dứt hợp đồng phụ thuộc nhiều vào bộ phận trực tiếp quản lý nhân viên trong thời gian thử việc

b Bố trí nhân lực

Là nghiên cứu việc thu hút sắp xếp, bố trí lao động vào các vị trí làm việc khác nhau, phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như khả năng của người lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực tiềm ẩn của mình Mục tiêu của bố trí

nhân lực là sắp xếp người lao động vào từng công việc phù hợp nhất từ đó đem lại hiệu quả cao trong công việc Bố trí nhân lực có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp vì tạo điều kiện cho người lao động rút ngắn thời gian làm quen với công việc, hiệu quả công việc cao do người lao động có sự đồng long, tự nguyện cao, giảm được các chi phí liên quan đến nhập việc,việc bố trí lại lao động trong doanh nghiệp (biên chế nội bộ) sẽ đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành,phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.Biên chế nội bộ doanh nghiệp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.

c Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình cung cấp cho các kiến thức, kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai Đào tạo nhân lực giúp bù đắp cho người lao động những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt cho người lao động những khả năng và kinh nghiệm thiếu hụt trong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật kiến thức mới, mở rộng tầm hiểu biết, giúp người lao động hoàn thành tốt những công việc được giao (chú trọng vào công việc hiện tại) còn phát triển nhân lực nhằm đảm bảo chất lượng, số lượng lao động và hình thức đãi ngộ thông qua việc làm, biểu hiện thông qua thăng tiến, đề bạt vào các chức vụ công tác cao hơn, những công việc quan trọng hơn, phát triển nhân lực hướng đến công việc tương lai

Bảng 1.1: Phân biệt công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong

các doanh nghiệp

Tiêu chí Đào tạo nhân lực Phát triển nhân lực

Mục tiêu Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương laiPhạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực- Đại học Kinh tế quốc dân)

Đào tạo và phát triển nhân lực là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết với nhau và được gọi chung là tổ chức quá trình đào tạo nhân lực Các bước trong quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực có thể thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, trong DN nhu cầu

đào tạo và phát triển căn cứ vào các kế hoạch và mục tiêu chiến lược, tác nghiệp trong tương lai của doanh nghiệp, nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật, sự thay đổi về quy trình công nghệ, công cụ và trang bị trong DN, nhu cầu nâng cao kiến thức, khả năng làm việc, nguyện vọng của người lao động

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo, căn cứ vào nhu cầu đào tạo, chủ trương, chính

sách đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Bộ phận quản lý (tùy theo chức năng nhiệm vụ được giao, ví dụ: phòng tổ chức đào tạo) tiến hành lập kế hoạch đào tạo dựa trên các yếu tố như đối tượng đào tạo, địa điểm đào tạo, chương trình đào tạo, hình thức đào tạo: đào tạo mới hay tái đào tạo, đào tạo lại, đào tạo định

kỳ hay đào tạo đột xuất, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo và nguồn kinh phí, cách thức tổ chức đào tạo: đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Xem xét và phê duyệt, để xác định sự cần thiết cho việc đào tạo mang

tính chiến lược lâu dài và có tính hiệu lực, hiệu quả Bộ phận quản lý sẽ trình Ban giám đốc xem xét các nhu cầu đào tạo, kế hoạch đào tạo sau khi được xác định, nếu:

- Trường hợp thấy việc đào tạo chưa cần thiết hoặc đối tượng đào tạo không phù hợp hay các việc cần bô sung khác, Ban Giám đốc sẽ có ý kiến phê duyệt để tiến hành việc xác định lại nhu cầu đào tạo hay kế hoạch đào tạo hoặc cả nhu cầu và

kế hoạch đào tạo

- Xét thấy nhu cầu đào tạo đã xác lập đúng người, đúng việc, kế hoạch đào tạo khả thi, thì Ban Giám đốc duyệt chấp thuận và cho triển khai thực hiện

Bước 4: Tổ chức đào tạo, căn cứ quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạo của

Ban Giám đốc, bộ phận quản lý tham mưu cho Ban Giám đốc về 2 nội dung quan trọng nhất trong bản kế hoạch đào tạo đó là các thức tổ chức đào tạo và phương pháp đào tạo

Bước 5: Đánh giá kết quả thu được từ quá trình đào tạo, kết thúc quá trình

đào tạo tổ chức đánh giá kết quả và chứng nhận đã qua đào tạo Đối với những kết quả chưa đạt yêu cầu sẽ phải tổ chức đào tạo lại

d Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc phải là một quá trình so sánh, phân tích và rút ra kết luận giữa kết quả công việc thực hiện với các tiêu chuẩn đã đề ra và thảo luận về

sự đánh giá đó với người lao động được tốt hơn Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần phải được xây dựng chi tiết, khoa học, chính xác, phù hợp với doanh nghiệp thì mới đảm bảo tính hiệu quả Triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ làm cơ

sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao cho người lao động, cho biết mức độ thành công trong công tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó Việc đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp người lao động biết mức độ thực hiện công việc của mình so với tiêu chuẩn đánh giá Từ đó người lao động có những thay đổi, chỉnh sửa mang tính tích cực hơn cả về văn hóa đạo đức, lẫn thái độ lao động để hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất

Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong đó kể đến một số phương pháp phổ biến sau:

+ Phương pháp mức thang

+ Phương pháp ghi chép theo vụ việc

+ Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

+ Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp so sánh như phương pháp sao sánh cặp, phương pháp xếp hạng

e Bảo hộ lao động

Đối với doanh nghiệp, công tác bảo hộ lao động là việc thực hiện những biện pháp cần có để đảm bảo an toàn và sức khỏe của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính pháp lý của những biện pháp đó

Công tác bảo hộ lao động có tác dụng loại trừ những tai nạn lao động có thể xảy ra, giữ giàn sức khỏe của người lao đọng, tạo môi trường làm việc lành mạnh,

an toàn cho người lao động yên tâm làm việc và cống hiến Thực hiện công tác bảo

hộ lao động, doanh nghiệp cần thực hiện các công việc như tổ chức công tác cho toàn thể công nhân trong doanh nghiệp biết, soạn thảo một kế hoạch hàng năm và lựa chọn các hoạt động ưu tiên trong năm, phân định rõ ràng các nghĩa vụ trong việc xem xét và thực hiện hành đông an toàn và sức khỏe tại tất cả các cấp quản lý,

tổ chức một bộ phận chức năng chuyên trách về công tác an toàn và sức khỏe trong các doanh nghiệp và tại mỗi công trường sản xuất Thiết lập và thực hiện thủ tục cho việc thanh tra các thiết bị, môi trường làm việc, các phương pháp làm việc các hoạt động định hướng các chương trình huấn luyện cho các công nhân mới được giao và huấn luyện lại theo định kỳ cho công nhân Phổ biến các tài liệu, thông tin thực hành, bao gồm bản chỉ dẫn an toàn hóa chất, bảng chỉ dẫn an toàn sức khỏe, giảng giải các biện pháp thực hành bao gồm các biện pháp cải thiện đỡ tốn kém Lập

kế hoạch thực hiện các chiến dịch xúc tiến, với sự nhấn mạnh những chủ trương nhiệm vụ tốt nhất và trao đổi kinh nghiệm tích cực Tổ chức hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao định kỳ Chăm lo đời sống bản thân người lao động và gia đình nhằm khuyến khích lao động làm việc hăng say, yên tâm công tác tại doanh nghiệp

1.1.4.4 Tổ chức trả lương, tạo động lực khuyến khích trong lao động, quan hệ lao động, giải quyết trang chấp trong lao động

a Tổ chức trả lương

Việc trả lương đảm bảo được các mục tiêu trên sẽ tạo động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sản xuất phát triển, tạo ra năng suất lao động cao và kích thích sự say mê trong quá trình lao động Để đảm bảo những mục tiêu nêu trên, tổ chức trả lương cho người người lao động phải đảm bảo các yêu cầu:

- Các phương pháp trả lương phải có tác dụng tích cực đối với bản thân người lao động và phải có sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu

- Phương pháp trả lương phải mềm dẻo và linh hoạt từ đó mới phát huy tác dụng là đòn bẩy kinh tế

- Phương pháp trả lương phải công bằng, hợp lý, phải gắn với số lượng, chất lượng lao động đã hao phí và nó phải dựa vào tình hình kinh tế, chính trị xã hội trong từng giai đoạn

- Phương pháp trả lương phải công bằng, hợp lý, phải gắn với số lượng, chất lượng lao động đã hao phí và nó phải dựa vào tình hình kinh tế, chính trị, xã hội trong từng giai đoạn.

- Phương pháp trả lương gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp

Hiện nay, Nhà nước đã giao quyền chủ động cho các doanh nghiệp trả lương cho người lao động nhưng yêu cầu không được trả thấp hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước ban hành, đồng thời cũng ban hành một số văn bản hướng dẫn các doanh nghiệp trong việc thực hiện công tác tiền lương như Nghị định số 70/2014/NĐ-CP (quy định mức lương tối thiểu vùng đối với người lao đông làm việc ở các công ty, doanh nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia đình, cá nhân và các cơ quan,

tổ chức có thuê mướn lao động)

Hình thức trả lương áp dụng trong các doanh nghiệp hiện nay gồm hình thức trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm, cụ thể:

- Trả lương theo thời gian: là số tiền trả cho người lao động căn cứ vào thời

gian làm việc và tiền lương của một đơn vị thời gian

- Trả lương theo sản phẩm: gồm trả lương theo sản phẩm trực tiếp, theo sản

phẩm tập thể, theo sản phẩm lũy tiến cụ thể:

b Tạo động lực trong lao động

Hiện nay, trong các doanh nghiệp duy trì nhiều yếu tố tạo động lực trong lao động, tuy nhiên yếu tố quan trọng nhất là triển khai trả thưởng Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối kỳ hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng

có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành

dự án công việc trước hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến có giá trị

Có thể nói rằng, tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối lao động, trả đúng giá trị sức lao động đã hao phí Tiền thưởng có vai trò tạo ra sự nỗ lực cho người lao động trong quá trình sản xuất Doanh nghiệp có thể áp dụng những hình thức thưởng khác nhau như thưởng về năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng sáng kiến, thưởng

cho những người tìm ra nơi cung cáp sản phẩm nguyên liệu, ký hợp đồng mang lại những lợi ích nhất định cho doanh nghiệp, thưởng vì hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, có lợi Ngoài tiền thưởng, doanh nghiệp có thể xây dựng chính sách tiền lương hợp lý nhằm khuyến khích động lực làm việc của người lao động, chính sách tăng lương phải xây dựng trên cơ sở kết luận của việc đánh giá thực hiện công việc thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động Việc tăng lương tương xứng thực hiện công việc thường đi kèm với tăng lương theo thâm niên Chính sách tăng lương theo hiệu quả công việc sẽ khuyến khích cá nhân, thúc đẩy việc nâng cao năng suất, nhưng đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh và thiếu hợp tác giữa những người cùng làm việc, làm yếu quan hệ làm việc giữa nhân viên và người giám sát, làm cho người lao động chỉ có một mục đích là thù lao

c Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Tong quan hệ lao động, người lao động phải thực hiện ít nhất nội dung hoạt động nào đó, còn bên sử dụng sức lao động có trách nhiệm phải trả công, hoặc trả lương và đảm bảo những điều kiện lao động cần thiết khác cho họ theo những điều khoản đã ký kết giữa các bên trên cơ sở của luật lao động hoặc theo những đòi hỏi cần có của công việc Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể là người thuê lao động và người lao động Vì những mục đích, lợi ích riêng của mình mà mỗi chủ thể có những đặc điểm khác nhau và giữa họ hình thành nên những mối quan hệ nhất định

Để đảm bảo cho sự ổn định xã hội lâu dài, vai trò của Nhà nước trong việc điều tiết các quan hệ lao động là vô cùng cần thiết vì nó duy trụ sự ổn định và phát triển của xã hội như khống chế mức tiền lương tối thiểu, thời gian làm việc tối đa một ngày, một tuần, quy định tỷ lệ phân phối lợi nhuận

d Giải quyết tranh chấp lao động

Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp

đồng lao động, thỏa ước tập thể và trong quá trình học nghề Tranh chấp lao động bao gồm tranh chấp lao động cá nhân giữa người lao động với người sử dụng lao động và tranh chấp tập thể lao động với người sử dụng lao động, có thể thấy tranh chấp lao động xuất hiện khi có các vi phạm về nội dung của quan hệ lao động dẫn đến xung đột giữa người lao động và người sử dụng lao động.

Tranh chấp lao động được giải quyết theo những nguyên tắc sau: thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp giữa hai bên tranh chấp tại nơi phát sinh tranh chấp Thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của cả hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo các quy định của pháp luật Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật Có sự tham gia của đại diện công đoàn và của đại diện người sử dụng lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp

1.1.5 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trình độ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Trình độ quản trị nhân lực được đánh giá theo hai hệ thống chỉ tiêu (HTCT):

- Kết quả quản trị nhân lực

- Năng lực quản trị nhân lực

1.1.5.1 HTCT Kết quả quản trị nhân lực

HTCT Kết quả quản trị nguồn nhân lực bao gồm 2 nhóm chỉ tiêu:

a Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:

+ Doanh số/ nhân viên: xác định mức độ đóng góp trong bình của một nhân viên cho doanh số của một doanh nghiệp

+ Lợi nhuận/ nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

+ Lợi nhuận/ chi phí tiền lương: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên một đồng chi phí tiền lương cho người lao động

+ Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng chi phí vật chất)/tổng chi phí về nguồn nhân lực (lương, thưởng, đào tạo, phúc lợi…): xác định tỷ suất giá trị gia tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người

b Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp

Đó là tập hợp các chỉ tiêu như tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; mức độ hài lòng (theo 5 bậc) của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng,v.v…được đánh giá bằng điều tra thăm dò

+ Riêng đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi giữa khách hàng và nhân viên

có mối quan hệ trực tiếp trong quá trình kinh doanh, cần bổ sung thêm chỉ tiêu: đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ của nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp

1.1.5.2 HTCT đánh giá năng lực quản trị nhân lực

- Số lượng và tỷ trọng nhân viên quản trị nhân lực theo cấp bậc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực

- Số lượng và tỷ trọng nhân viên quản trị nhân lực theo các xếp hạng về hoàn thành nhiệm vụ

Học viên sẽ vận dụng những chỉ tiêu để phân tích thực trạng quản trị nhân lực của Công ty TNHH Thương Mại Phú Hưng tại chương 2

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [3]

Hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều nhân

tố Mỗi một yếu tố lại có những tác động khác nhau, có thể tác động nhiều hoặc ít, tác động theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực Chính vì thế mà mỗi doanh nghiệp khi xây dựng các chính sách quản trị nhân lực cho riêng mình thì cần phải hiểu được những yếu tố nào đang tác động tới hoạt động của công ty mình Ở đây

có thể chia ra làm hai nhóm, đó là nhóm nhân tố bên trong tổ chức và nhóm nhân tố bên ngoài tổ chức

1.1.6.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

a Bối cảnh kinh tế

Yếu tố đầu tiên ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức chính là bối cảnh kinh tế Có thể nói hoạt động về nhân sự của bất kì một công ty nào cũng chịu ảnh hưởng khá lớn của tình hình kinh tế xung quanh Khi nền kinh tế bất ổn, có chiều hướng đi xuống thì các chính sách nhân sự của doanh nghiệp vừa phải duy trì

được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, lại vừa phải giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc, giảm các khoản tiền lương, phúc lợi Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển với tốc độ ngày càng cao thì tổ chức lại có nhu cầu phát triển thêm nhiều lao động mới để mở rộng thêm quy mô hoạt động của doanh nghiệp mình Khung cảnh kinh tế tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực do đó mỗi công ty cần phải có các chính sách về nhân lực cho phù hợp trong điều kiện thay đổi của nền kinh tế.

b Dân số

Yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực là dân số Như chúng ta đã biết khi dân số của một quốc gia là dân số trẻ thì thị trường lao động sẽ rất dồi dào và nếu chất lượng lao động cao thì sẽ làm cho việc thực hiện hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao Bởi lẽ khi đó các công ty sẽ dễ dàng tuyển dụng được những người lao động giỏi, đồng thời không phải mất nhiều chi phí để đào tạo họ Ngược lại, khi nguồn lao động khan hiếm, chất lượng thấp sẽ làm giảm hiệu quả trong việc thực hiện các chính sách quản trị nhân lực Cụ thể là

nó làm cho doanh nghiệp khó tuyển dụng được người lao động, doanh nghiệp mất nhiều chi phí hơn trong công tác đào tạo mà vẫn không thu được hiệu quả cao

c Khoa học kĩ thuật

Sự phát triển của khoa học kĩ thuật cũng tác động không nhỏ tới hoạt động quản trị nhân lực Khi trình độ công nghệ ngày càng phát triển thì các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình cho phù hợp với đà phát triển đó Bởi lẽ khi khoa học thay đổi, một số công việc hay một số kĩ năng cũ sẽ không còn phù hợp với tình hình hiện tại nữa, số lượng lao động giảm đi nhưng chất lượng công việc lại yêu cầu cao hơn Do đó doanh nghiệp đưa ra những chính sách quản trị nhân lực mới để đào tạo nguồn nhân lực của mình cho phù hợp hơn

d Đối thủ cạnh tranh

Nhân tố cuối cùng ảnh hưởng tới quản trị nhân lực chính là đối thủ cạnh tranh Trong một môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì cần phải hoàn thiện, nâng cao hơn nữa các chính sách về

quản trị nhân sự cho phù hợp với tình hình với, từ đó giúp tăng cao hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, không chỉ có sự cạnh tranh về sản phẩm giữa các công ty mà còn cả sự cạnh tranh về nhân sự Bởi lẽ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc không nhỏ vào nguồn nhân lực, vào các chính sách quản trị nhân lực Do đó mỗi doanh nghiệp muốn giữ gìn, duy trì, phát triển nguồn nhân lực của mình thì luôn luôn phải cải tiến các chính sách nhân sự của mình cho thật là hợp lý, đúng đắn, trả cho người lao động một mức lương thỏa đáng, phải có các chính sách thưởng, đãi ngộ thật là kịp thời Còn nến doanh nghiệp không có các chính sách đãi ngộ phù hợp sẽ có thể dẫn tới tình trạng người lao động bỏ công ty đi sang làm việc cho công ty đối thủ, làm giảm hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của công ty

1.1.6.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

a Đội ngũ nhân viên

Quản trị nhân lực là quản lý con người Do đó yếu tố quan trọng nhất tác động tới hoạt động này chính là đội ngũ công nhân viên của doanh nghiệp Mỗi một người lao động có những đặc điểm riêng, họ khác nhau về năng lực, về sở thích, nguyện vọng… Do đó với từng đối tượng cụ thể thì lại có những chính sách nhân sự riêng, phù hợp với đối tượng đó

Cùng với sự thay đổi về thời gian thì nhu cầu và sở thích của mỗi người lao động lại khác đi, làm ảnh hưởng rất lớn tới quản trị nhân lực Nó đòi hỏi các chính sách nhân sự cũng phải thay đổi theo để phù hợp với tình hình thực tế

b Nhà quản lý

Yếu tố thứ hai cũng quan trọng không kém tác động tới hoạt động quản trị nhân lực là các nhà quản lý Bởi họ chính là những người để ra đường lối, chính sách, phương hướng hoạt động của doanh nghiệp Thực tiễn đã chỉ ra rằng nếu các nhà quản trị là những người giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có tầm nhìn xa trông rộng, luôn luôn nắm rõ về tình hình thực hiện các chính sách quản trị nhân sự tại doanh nghiệp mình, biết lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên thì sẽ luôn đưa ra được những chính sách về quản trị nhân sự hợp lý

c Mục tiêu của tổ chức

Đây là yếu tố thứ ba ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức Mỗi một doanh nghiệp khi sản xuất kinh doanh thì đều có những mục tiêu, định hướng phát triển của riêng mình Các nhà quản trị sẽ căn cứ vào sứ mạng, mục đích hoạt động của riêng mình để đề ra những chính sách về quản trị nhân lực cho phù hợp với tình hình

d Các chính sách về quản trị nhân lực của tổ chức

Yếu tố thứ tư ảnh hưởng tới quản trị nhân lực là các chính sách về quản trị nhân lực của tổ chức Nếu như các chính sách đó được đưa ra dựa trên những căn

cứ khoa học, phù hợp với tình hình hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp thì sẽ làm cho hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp rất có hiệu quả Còn nếu như đó là những chính sách không hợp lý, không phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp thì sẽ làm cho hoạt động quản trị nhân lực không thể diễn ra suôn sẻ được

e Hoạt động công đoàn của tổ chức

Nhân tố cuối cùng ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động công đoàn của tổ chức đó Cụ thể là khi hoạt động công đoàn trong tổ chức có hiệu quả, thực sự quan tâm chăm lo sâu sắc tới đời sống cán bộ công nhân viên thì sẽ làm cho người nhân viên thấy hạnh phúc trong lao động, từ đó góp phần làm cho việc sử dụng, duy trì một lực lượng lao động làm việc cho công ty được thực hiện

dễ dàng hơn Nói cách khác là làm cho việc quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

đó dễ dàng hơn, hiệu quả hơn

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam

1.2.1 Thực trạng quản trị nhân lực ngành may tại Việt Nam [4]

Những năm gần đây, để đảm bảo nâng cao đời sống cho người lao động, Quốc hội, chính phủ đã ban hành các nghị định thông tư sửa đối có lợi hơn cho người lao động cụ thể Quốc hội đã sửa đổi một số điều trong bộ luật Lao động cũ như: [15]

Về thời gian nghỉ thai sản của lao động nữ: Từ 1.5.2013, LĐ nữ được nghỉ

trước và sau khi sinh con 6 tháng, thay vì 4 tháng như hiện nay Trường hợp LĐ nữ

sinh đôi trở lên thì tính từ con thứ 2 trở đi, cứ mỗi con, người mẹ được nghỉ thêm 1 tháng Thời gian nghỉ trước khi sinh tối đa không quá 2 tháng.

Về độ tuổi nghỉ hưu đối với các nhóm lao động cụ thể: Bộ luật cho phép Chính phủ quy định cụ thể tuổi nghỉ hưu đối với các nhóm lao động bị suy giảm khả năng lao động, làm các công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm; làm việc ở vùng cao, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo; nhóm lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, nhóm lao động làm công tác quản lý và một số trường hợp đặc biệt khác, làm cơ sở để trong tương lai điều chỉnh tổng thể tuổi

Về chính sách tiền lương: Có hai điểm đáng chú ý:

So với trước, bộ luật làm rõ hơn khái niệm tiền lương và xác định tiền lương là giá cả sức lao động theo nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước Mức lương sẽ được tính trên cơ sở thỏa thuận giữa người LĐ với chủ sử dụng LĐ, song vẫn có sự quản lý của Nhà nước thể hiện qua việc Nhà nước sẽ tổ chức Hội đồng Tiền lương quốc gia để công bố tiền lương tối thiểu Căn cứ vào đó, chủ sử dụng

LĐ và người LĐ thỏa thuận ký kết hợp đồng lao động

Hội đồng Tiền lương quốc gia là cơ quan tư vấn cho Chính phủ, bao gồm các thành viên là đại diện của Bộ LĐTBXH, Tổng LĐLĐVN và tổ chức đại diện người

sử dụng lao động ở trung ương Chính phủ được giao quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của hội đồng này

Về mức lương tối thiểu: Có ba nội dung đáng chú ý:

Bộ luật quy định tiền lương tối thiểu là mức thấp nhất trả cho người LĐ làm công việc giản đơn nhất, trong điều kiện lao động bình thường và phải bảo đảm nhu cầu sống tối thiểu của người LĐ và gia đình họ Mức lương tối thiểu được xác định theo tháng, ngày, giờ và được xác lập theo vùng, ngành

Căn cứ vào nhu cầu sống tối thiểu của người lao động và gia đình họ, điều kiện kinh tế - xã hội và mức tiền lương trên thị trường lao động, Chính phủ công bố mức lương tối thiểu vùng trên cơ sở khuyến nghị của Hội đồng Tiền lương quốc gia

Mức lương tối thiểu ngành được xác định thông qua thương lượng tập thể ngành, được ghi trong ĐƯLĐTT ngành nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu vùng do Chính phủ công bố.

Trong xu thế hội nhập thế giới, các quốc gia đều muốn thu được lợi nhuận cao trong chuỗi giá trị toàn cầu, và lúc này nguồn nhân lực đang trở thành yếu tố cơ bản

để tạo lập lợi thế cạnh tranh của một quốc gia, của một doanh nghiệp Đối với Ngành May Việt Nam, nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm hàng đầu, là yếu tố then chốt để giải bài toán năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của ngành Yêu cầu đặt ra là phải đảm bảo được số lượng lao động đáp ứng với yêu cầu phát triển của ngành với chất lượng cao

Dệt May hiện là ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động nhất Lao động của ngành Dệt May chiếm hơn 20% lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% trong tổng lực lượng lao động toàn quốc Nguồn nhân lực của ngành Dệt May Việt Nam có những đặc thù sau:

- Gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hoá của người lao động tương đối thấp chủ yếu là đã tốt nghiệp PTTH, PTCS Lao động trực tiếp của ngành đa số tuổi đời còn rất trẻ, tỷ lệ chưa có gia đình cao sẽ là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, hiện nay đang có sự phàn nàn của người công nhân về thời gian làm việc dài, thường xuyên phải tăng ca, tăng giờ, phải làm việc muộn đến khuya và phải ngồi một chỗ trong thời gian dài, kiệt sức và không còn thời gian và sức lực để tụ tập vui với bạn bè, tìm bạn trai hoặc mở rộng quan hệ xã hội

- Mức độ tập trung lao động dệt may trong các doanh nghiệp không cao, do có hơn 70% các doanh nghiệp Dệt May là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có số lao động dưới 300 người Với độ phân tán như vậy, nếu không liên kết lại thì hoạt động đào tạo sẽ khó triển khai hiệu quả Lao động trong ngành Dệt May hiện nay tăng nhanh

và tập trung chủ yếu trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, sau đó là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Hai loại hình doanh nghiệp này hiện nay đang thu hút 2/3 lao động của toàn ngành Dệt May Thường các doanh nghiệp này hiện nay lại có khuynh hướng đầu tư cho việc thu hút lao động, chứ không có khuynh hướng đầu tư mạnh cho hoạt động đào tạo