Hoàn thiện chiến lược nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 2020

Vấn đề xây dựng chiến lược nhân lực đặc biệt đối với doanh nghiệp có sử dụng lao động đòi hỏi kỹ thuật tay nghề và mức độ an toàn cao luôn có tính thời sự, cần được quan tâm giải quyết. Thực tiễn đã minh chứng rằng, nguồn lực con người là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Công ty Điện lực Hưng Yên là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. Được thành lập năm 1997 cùng với thời kỳ tái lập tỉnh Hưng Yên, đến nay sau 18 năm phát triển, Công ty đã có gần 700 CBCNV, điện thương phẩm đạt 2,3 tỷ kWhnăm (số liệu tính đến 31122014), Công ty đã góp phần quan trọng trong việc duy trì tăng trưởng và phát triển kinh tế bền vững cũng như góp phần ổn định kinh tế chính trị của tỉnh Hưng Yên trong những năm vừa qua. Tuy nhiên, nếu đánh giá một cách khách quan, Chiến lược quản trị nguồn nhân lực của Công ty còn có những điểm chưa được như kỳ vọng, cần được tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện. Với những lý do nêu trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu thực hiện Đề tài “Hoàn thiện chiến lược nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 ÷ 2020” với mong muốn đóng góp những kiến thức đã được đào tạo trong Nhà trường giúp Công ty hoàn thiện việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, góp phần xây dựng và phát triển Công ty bền vững.

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS Nguyễn Bá Uân

HÀ NỘI - 2015

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các kết quả, các số liệu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng

được công bố trong bất cứ công trình nào khác Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi

sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin tríchdẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Đắc An

Với tấm lòng biết ơn sâu sắc tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn BáUân, người đã hết lòng giúp đỡ động viên tôi trong quá trình học tập và nghiên cứukhoa học.

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong Khoa Kinh tế - Quản TrịKinh Doanh, Trường Đại học Mỏ - Địa chất đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi học tập,nghiên cứu hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, cùng toàn thể CBCNV Công tyĐiện lực Hưng Yên cùng tất cả bạn bè và những người thân trong gia đình đã giúpđỡ, động viên tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VI DANH MỤC CÁC BẢNG VII DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VIII

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan lý luận về chiến lược nguồn nhân lực 5

1.1.1 Các khái niệm 5

1.1.2 Phân loại chiến lược 10

1.1.3 Vai trò và vị trí của chiến lược nguồn nhân lực 11

1.1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 15

1.1.5 Xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 15

1.1.6 Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 18

1.2 Tổng quan thực tiễn về chiến lược nhân lực 20

1.2.1 Thực tiễn công tác xây dựng chiến lược nhân lực ở một số quốc gia và doanh nghiệp trên thế giới 20

1.2.2 Thực tiễn của Tổng Công ty Điện lực miền Nam 26

1.2.3 Bài học kinh nghiệm 27

1.3 Những công trình nghiên cứu về chiến lược, phát triển nguồn nhân lực 28

Kết luận Chương 1 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN 32

2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty Điện lực Hưng Yên 34

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hưng Yên 34

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty 37

2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty 37

2.3.2 Chất lượng nguồn lao động của Công ty 39

2.3.3 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong Công ty 41

2.4 Công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty 46

2.4.1 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty 46

2.4.2 Đánh giá chung 52

2.5 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Hưng Yên 53

2.5.1 Điểm mạnh 53

2.5.2 Điểm yếu 53

2.5.3 Những cơ hội 54

2.5.4 Những thách thức 55

2.6 Đánh giá chung về chiến lược nguồn nhân lực của Công ty 56

2.6.1 Những kết quả đạt được 56

2.6.2 Những hạn chế và nguyên nhân 57

Kết luận Chương 2 60

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƯNG YÊN GIAI ĐOẠN 2015-2020 62

3.1 Những căn cứ để đề xuất giải pháp 62

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Điện lực Hưng Yên và của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc 62

3.1.2 Nhu cầu về điện của tỉnh Hưng Yên 62

3.1.3 Những nhiệm vụ cụ thể của Công ty Điện lực Hưng Yên 65

3.1.4 Những kết quả phân tích tình hình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Công ty 68

3.2 Khả năng tận dụng các cơ hội, khắc phục những thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên 68

3.2.4 Khả năng khắc phục các điểm yếu 72

3.3 Chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015-2020 73

3.3.1 Đào tạo và phát triển nhân lực 73

3.3.2 Tuyển dụng bổ sung nhân lực 79

3.3.3 Xây dựng và hoàn thiện các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực 82

3.3.4 Kiểm tra, đánh giá chất lượng nhân lực 84

3.3.5 Củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 89

3.3.6 Xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ 91

Kết luận Chương 3 97

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

lược nguồn nhân lực

Bảng 2.1: Khối lượng vốn đầu tư cho lưới điện 35

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh 36

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động toàn Công ty 38

Bảng 2.4: Phân loại lao động theo trình độ 39

Bảng 2.5: Kết quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trong nước 49

Bảng 3.1: Nhu cầu sử dụng điện trên địa bàn tỉnh Hưng Yên giai đoạn 2015- 2020 63

Bảng 3.2: Kế hoạch đầu tư, sửa chữa cải tạo lưới điện trên địa bàn tỉnh Hưng Yên giai đoạn 2015- 2020 64

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu kế hoạch cơ bản 67

Hình 1.1: Cấu thành của chiến lược 6

Hình 1.2: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 17

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Hưng Yên 34

Hình 3.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/ phát triển 75

Hình 3.2: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực 80

Hình 3.3: Mô hình quản lý P-D-C-A 86

Hình 3.4: Vòng liên hệ của công tác kiểm tra đánh giá 87

Hình 3.5: Mô hình cơ cấu hệ thống trả công trong Công ty Điện lực Hưng Yên 93

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Vấn đề xây dựng chiến lược nhân lực đặc biệt đối với doanh nghiệp có sửdụng lao động đòi hỏi kỹ thuật tay nghề và mức độ an toàn cao luôn có tính thời sự,cần được quan tâm giải quyết Thực tiễn đã minh chứng rằng, nguồn lực con người

là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Công ty Điện lực Hưng Yên là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công tyĐiện lực miền Bắc Được thành lập năm 1997 cùng với thời kỳ tái lập tỉnh HưngYên, đến nay sau 18 năm phát triển, Công ty đã có gần 700 CBCNV, điện thươngphẩm đạt 2,3 tỷ kWh/năm (số liệu tính đến 31/12/2014), Công ty đã góp phần quantrọng trong việc duy trì tăng trưởng và phát triển kinh tế bền vững cũng như gópphần ổn định kinh tế - chính trị của tỉnh Hưng Yên trong những năm vừa qua Tuynhiên, nếu đánh giá một cách khách quan, Chiến lược quản trị nguồn nhân lực củaCông ty còn có những điểm chưa được như kỳ vọng, cần được tiếp tục nghiên cứuhoàn thiện

Với những lý do nêu trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu thực hiện Đề tài

“Hoàn thiện chiến lược nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 ÷2020” với mong muốn đóng góp những kiến thức đã được đào tạo trong Nhà trườnggiúp Công ty hoàn thiện việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, góp phần xâydựng và phát triển Công ty bền vững

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng của công tác xây dựng chiến lượcnguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên để từ đó đưa ra các giải pháp hữuhiệu nhằm hoàn thiện công tác quản lý, thúc đẩy, nâng cao chất lượng nguồn nhânlực cho Công ty Điện lực Hưng Yên, qua đó góp phần hoàn thành các chỉ tiêu sảnxuất kinh doanh cua Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

a Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác xây dựng, tổ chức triển khai

thực hiện Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hưng Yên trong giaiđoạn vừa qua, qua đó nghiên cứu những giải pháp hoàn thiện Chiến lược này giaiđoạn 2015 ÷ 2020.

b Phạm vi nghiên cứu:

Trong khuôn khổ giới hạn, đề tài mới chỉ tập trung nghiên cứu được những lýluận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực nói chung Chiến lược nguồn nhân lực trongCông ty Điện lực Hưng Yên nói riêng

Số liệu mà đề tài sử dụng được lấy từ nguồn số liệu của Công ty Điện lựcHưng Yên từ năm 2010 đến năm 2014 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công tyĐiện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 - 2020

Về phạm vi không gian, đề tài mới chỉ nghiên cứu ở phạm vi Công ty Điện lựcHưng Yên

4 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Những nhiệm vụ nghiên cứu chính của Luận văn là:

- Nghiên cứu hệ thống những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, chiến lượcquản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích và đánh giá thực trạng cũngnhư các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệpnói chung, doanh nghiệp điện lực nói riêng

- Nghiên cứu thực trạng việc xây dựng và thực hiện Chiến lược nguồn nhânlực, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược nhân lực của Công ty Điệnlực Hưng Yên

- Đề xuất giải pháp xây dựng hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của Công

ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 ÷ 2020 giúp Ban Công ty có bức tranh tổngthể trong việc tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng, duy trì và phát triển nguồn nhân lựcđáp ứng chiến lược phát triển chung cho Công ty

5 Phương pháp nghiên cứu:

Để nghiên cứu, xây dựng luận văn, tác giả đã sử dụng một số phương phápnghiên cứu cơ bản sau: phân tích định tính, định lượng kết hợp với các phương

pháp thống kê, so sánh để đánh giá các đặc điểm mang tính đặc thù của ngành điệnnói chung và của Công ty Điện lực Hưng Yên nói riêng, cụ thể:

- Thống kê số liệu kết quả sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2010÷ 2014qua một số chỉ tiêu: điện thương phẩm, giá bán bình quân, tổn thất, công tác quản lý

kỹ thuật, tài chính, đầu tư xây dựng, công tác nhân sự kết hợp thống kê số liệu tăngtrưởng kinh tế của tỉnh Hưng Yên trong giai đoạn này

- So sánh, phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010÷

2014 qua những chỉ tiêu chính nêu trên, cùng với việc nhận định tình hình kinh tế,

xã hội, chính sách thu hút đầu tư của tỉnh trong giai đoạn nghiên cứu

- Dự báo nhu cầu của thị trường điện trên địa bàn tỉnh Hưng Yên đến năm 2020

- Nghiên cứu các tài liệu về quản trị nhân sự, quản trị chiến lược, nghiêncứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng công tác quản lýnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay từ đó rút rahướng đề xuất

Từ những kết quả nêu trên, tác giả xác định những ưu, nhược điểm, những cơhội và thách thức của Công ty Điện lực Hưng Yên trong thị trường hiện tại cũngnhư dự báo khả năng trong tương lai để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhânlực cho Công ty giai đoạn 2015 ÷ 2020

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn:

a Ý nghĩa khoa học:

Đề tài góp phần hệ thống những cơ sở sở lý luận và thực tiễn cho việc xâydựng và hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực nói chung của doanh nghiệp Kết quảnghiên cứu của đề tài là cơ sở khoa học cho việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp phù hợp và hiệu quả

b Ý nghĩa thực tiễn:

Các giải pháp được nghiên cứu của đề tài có giá trị gợi mở quan trọng đối vớiCông ty Điện lực Hưng Yên trong việc hoàn thiện và thực hiện thành công chiếnlược quản trị nhân lực của mình trong giai đoạn có nhiều đổi mới về khoa học côngnghệ, thiết bị sản xuất

7 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nộidung chính của luận văn được bố cục thành 3 chương trong 101 trang, 08 bảng biểu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan lý luận về chiến lược nguồn nhân lực

Theo GS Jame B Quin, Đại học Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình hoặc kếhoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ

tự hành động trong một tổng thể thống nhất”

Theo nhà nghiên cứu Wuyliam F.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thốngnhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bảncủa tổ chức đạt được thành tựu”

Theo Henry Mintzberg, Đại học McGill: “Chiến lược là một mẫu hình trongdòng chảy các quyết định và chương trình hành động”

Từ các khái niệm trên, ta có thể hiểu “Chiến lược là chuỗi các quyết địnhnhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”.Cấu thành của chiến lược gồm hai thành phần (Hình 1.1):

Mục tiêu chiến lược thể hiện những kết quả mà công ty mong đợi sẽ đạt đượckhi kết thúc chu kỳ chiến lược Mục tiêu chiến lược cần có một sự cuốn hút đầyxúc cảm, khuyến khích doanh nghiệp dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được

sứ mệnh

Hình 1.1: Cấu thành của chiến lược

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2010, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia

Hà Nội)

Giải pháp chiến lược là con đường và cách thức để đạt được mục tiêu chiếnlược Các giải pháp chiến lược chính là cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược.Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức đểđạt được mục tiêu đề ra [8]

1.1.1.2 Về nguồn nhân lực:

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sựthay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động.Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên

là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chiphí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhânlực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người laođộng có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thôngqua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện củathuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thếcủa phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụngnguồn lực con người Tuy nhiên khái niệm nguồn nhân lực vẫn được hiểu theonhiều cách khác nhau:

Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoáđối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạngtiềm năng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này cóphần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm đượcđánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó

có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng

Theo Nicholas Henry “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổchức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng thamgia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội củaquốc gia, khu vực, thế giới” Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quanniệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nênnăng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầucông cuộc đổi mới Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - côngnghệ cấp nhà nước mang mã số KX-07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủnhiệm, cho rằng nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, baogồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất Với cáchtiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượngnguồn nhân lực Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh - Quản lý nhân lực trong doanhnghiệp, 2005 - nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực củacon người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem

là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố củasản xuất của các doanh nghiệp

Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiêncứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên làkhi nói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.Trong đó, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô

và tốc độ phát triển nguồn nhân lực, chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp củanhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động

- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độchuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năngkhiếu, … không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấnđấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân

- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻodai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trílực Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tấtyếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnhvật chất Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực conngười được phát triển Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tàisản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó

Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngườitrên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùngmiền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trílực, tâm lực, thể lực, kỹ năng, nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xãhội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnhtranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế

Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cáchthẩm mỹ, quan điểm sống Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị về ngườilao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần tráchnhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong đó, đạo đứcđóng vai trò quan trọng vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn cácchức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu

tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng ngườilao động đến sự phát triển toàn diện

1.1.1.3 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực:

Cho đến nay trên thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lượcnhân lực, vai trò, mối liên hệ của nó với chiến lược kinh doanh, nhưng dù là quanđiểm nào thì cũng cho thấy qua cách này hay cách khác, hướng này hay hướngkhác sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược nhân lực và chiến lượckinh doanh

Mile & Snow (1984) cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là "một hệ thốngnhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh" Từ đó cho thấy nhậnđịnh chiến lược nhân lực như là công cụ đế triển khai chiến lược kinh doanh

Write & Mac Mahan (1992) lại cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là "cácđặc tính của các hành động liên quan tới nhân lực nhằm tạo điều kiện cho tổ chứcđạt được mục tiêu kinh doanh" Theo quan điểm này thì chiến lược nguồn nhân lựclại được xem xét như một nhiệm vụ tiên phong nhằm giúp tổ chức hình thành chiếnlược kinh doanh Theo một định nghĩa khác do Guest (1987) và Boxall & Dawling(1990), mối quan hệ giữa chiến lược nhân lực với chiến lược kinh doanh được thểhiện một cách rõ ràng và toàn diện hơn Họ cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là

"sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lượckinh doanh Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) Gắn kết các chínhsách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) Xây dựng các chính sách bổ sung chonhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và trữ lượng công việc của ngườilao động, và (3) Quốc tế hóa vai trò của các phụ trách khu vực”

Dựa trên vai trò của chiến lược nguồn nhân lực là trợ giúp nhà quản trị trongviệc tối đa hóa những đóng góp của nhân viên trong việc đạt được lợi thế cạnhtranh, Ian Clark lại đưa ra định nghĩa chiến lược nguồn nhân lực "liên quan đến việcđẩy mạnh tính hữu hiệu và khả năng sinh lợi, và tập trung vào cách thức để tổchức có thể cải thiện hiệu suất cạnh tranh bằng cách cân nhắc, xem xét và sử dụngnguồn nhân lực một cách hữu hiệu"

Nói tóm lại, có rất nhiều khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhânlực, song theo tác giả, định nghĩa chiến lược phát triển nguồn nhân lực có nội dung

rõ ràng và phù hợp nhất là: “Chiến lược nguồn nhân lực là một chiến lược chứcnăng trong doanh nghiệp Chiến lược nguồn nhân lực đề cập đến cách thức và cácchính sách, giải pháp cũng như là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện đểphát triển nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có cáinhìn tổng quát về nhân lực hiện tại và kế hoạch phát triển nhân lực trong tương lai

để đáp ứng sự phát triển của doanh nghiệp”

1.1.2 Phân loại chiến lược

Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược khác nhau 1.1.2.1 Phân loại theo cấp quản trị:

1 Chiến lược cấp Công ty:

Chiến lược cấp Công ty là chiến lược tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty

Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinhdoanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiếnlược sau:

- Các chiến lược tăng trưởng: Trong đó bao gồm các chiến lược tăng trưởngtập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập, tăng trưởng bằng con đường đadạng hoá

- Các chiến lược suy giảm: Trong đó bao gồm các chiến lược như cắt giảm chiphí, thu lại vốn đầu tư và thu hoạch

- Chiến lược đổi mới: Chiến lược đổi mới có thể nói là một trong những chiếnlược có tác động bên ngoài mạnh nhất Trước hết, đổi mới có thể khôi phục sự tăngtrưởng của doanh nghiệp Ngược lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngừng mứctăng trưởng Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnh tranh Đổi mới cũngcũng có thể làm mất đi cạnh tranh Đổi mới được tiến hành trong quá trình tácnghiệp tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế về chi phí Đổi mới sản phẩm và đổimới dịch vụ giúp doanh nghiệp tăng cường sự phân biệt giữa doanh nghiệp đổi mớivới các doanh nghiệp khác

2 Chiến lược cấp cơ sở (đơn vị kinh doanh):

Chiến lược cấp cơ sở là chiến lược riêng lẻ, chỉ áp dụng cho một bộ phận chức

năng trong Công ty như bộ phận kinh doanh, bộ phận đầu tư phát triển, bộ phận bánhàng, … nó bao gồm:

- Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh, bao gồm: Chiến lượcchi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược tập trung trọng điểm(chiến lược tiêu điểm), kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt

- Chiến lược đầu tư: Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước áp lựccạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra cácrào cản, chống xâm nhập từ bên ngoài

- Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh theo chu kỳ sống của sản phẩm, baogồm: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm, giai đoạn tăng trưởng/phát triển của sản phẩm,giai đoạn bão hoà/ chín muồi của sản phẩm và giai đoạn suy thoái của sản phẩm 1.1.2.2 Phân loại theo chức năng quản trị:

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụthể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, cácchiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mụctiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chiến lược chức năng bao gồm [11]:

- Chiến lược sản xuất và tác nghiệp;

- Chiến lược Marketing;

- Chiến lược quản lý nguyên vật liệu;

- Chiến lược nghiên cứu phát triển;

- Chiến lược tài chính;

- Chiến lược nguồn nhân lực;

1.1.3 Vai trò và vị trí của chiến lược nguồn nhân lực

1.1.3.1 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược

Theo Tôn Tử- nhà chiến lược quân sự tài ba thì: “Có chiến lược mà không cóchiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không cóchiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận” Điều đó một lần nữa khẳngđịnh vai trò, ý nghĩa quan trọng của chiến lược đối với sự sống còn của quốc gia,

của doanh nghiệp Trong doanh nghiệp nói riêng, chiến lược có một vai trò cực kỳquan trọng, điều đó thể hiện rõ nét qua 3 vai trò chiến lược sau đây:

- Thứ nhất, định hướng tương lai:

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mìnhtrong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp như mở rộng,giữ nguyên hay thu hẹp quy mô Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt độngtrong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạtđộng tác nghiệp

- Thứ hai, là cơ sở để phân bổ nguồn lực:

Khi đã xác định rõ mục tiêu tương lai, chiến lược sẽ giúp nhà quản trị nâng caohiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo chodoanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững Bên cạnh đó, nó còn giúp cho doanhnghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ độngđối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

- Thứ ba, tạo niềm tin và sự gắn kết nội bộ:

Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệthống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dựbáo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào

mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt đượcnhững thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trongtương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhânviên và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mong muốn Như vậy sẽ khuyếnkhích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốthơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Do vậy “Các công ty cần có một chiến lược- có một khát vọng được chia sẻrộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một nỗi ám ảnh về chiến thắng- Đó là nhiênliệu để chạy cỗ máy” [8]

Tuy nhiên bên cạnh những vai trò to lớn của mình thì quản trị chiến lược còn

có những mặt hạn chế của nó:

- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi

phí và sự nỗ lực không ngừng Tuy nhiên, khi một doanh nghiệp đã có kinh nghiệm

về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ được giảm bớt, và các khoảnchi lãng phí cũng sẽ được lược bỏ đáng kể Hơn nữa, vấn đề thời gian và chi phí cầncho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp lạinhiều lợi ích hơn

- Thứ hai, có thể bị quy kết một cách sai lầm là các kế hoạch chiến lược được

lập ra một cách cứng nhắc, kém linh hoạt khi đã được các cấp quản trị phê duyệtthông qua Có thể thấy các nhà Quản trị chiến lược đôi khi quá tin tưởng là kếhoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không quan tâm đến các sựkiện phát sinh Đây được xem là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng khôngđúng đắn trong công tác quản trị chiến lược Chiến lược phải linh hoạt, mềm dẻo vàphải luôn được cập nhật bổ sung thậm chí là chuyển hướng chiến lược vì rằng điềukiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêumới hoặc mục tiêu sửa đổi

- Thứ ba, đôi khi có thể xảy ra sai sót lớn trong việc dự báo môi trường dài

hạn Tuy nhiên, khó khăn này không làm giảm sự cần thiết của công tác dự báo.Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từngchi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phảiđưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môitrường một cách ít đổ vỡ hơn

Thực tế hiện nay cho thấy, một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kếhoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực thi, kiểm soát và chỉnh sửa bổ sung kếhoạch ban đầu Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ hiệu quả của quátrình quản trị chiến lược Tuy nhiên, sai lầm ở đây không phải lỗi tại quản trị chiếnlược mà là lỗi tại người vận dụng nó [11]

1.1.3.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược nguồn nhân lực

Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn vàcông nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhânlực thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu

Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân lực cóthể dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng chiến", một khi mức độ cạnhtranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnhtranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sảnphẩm trên thị trường)

Nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thờicũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi cácchỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, vốn

và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũnhân lực nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phứctạp và tốn kém hơn nhiều

Vì thế, để có thể tồn tại lâu dài, một công ty dù nhỏ hay lớn cần phải tập trungtăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giaiđoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp Bước đầu tiên trong quá trình xâydựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xácđịnh và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực

Mức độ quan trọng của nhân lực tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu,tăng trưởng, bão hòa và suy thoái), nhưng tính xuyên suốt và nhất quán phải được duytrì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của một doanh nghiệp

Có thể nói rằng các công ty, doanh nghiệp cần sử dụng những tài nguyên conngười sao cho đảm bảo được nhân lực và đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

để thực hiện đảm bảo các chiến lược kinh doanh của mình, do vậy cùng với chiếnlược doanh nghiệp, các doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng chiến lược từng bộphận nhằm thực hiện tốt mục tiêu của doanh nghiệp, mà vấn đề quan trọng nhất đó

là xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mình

1.1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực được chia làm bốn bước, đó là:

Bước 1- Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:

Từ những yêu cầu cụ thể của công việc chúng ta có thể dự báo về nhu cầunhân lực, trong đó cần xác định rõ yêu cầu về số lượng, chất lượng trong tương laitrên cơ sở số đã có sẽ xác định được số cần bổ sung, nguồn bổ sung, trong bướcnày cần quan tâm đến các yếu tố như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan điểm(về lao động) thịnh hành trong xã hội những qui định có ảnh hưởng đến người laođộng, vấn đề cung cầu về nhân lực

Bước 2- Đề ra chính sách và kế hoạch:

Từ kết quả của công tác dự báo, ta xây dựng các chính sách về tuyển dụng,lương, thưởng, các qui chế, cơ chế hoạt động gắn liền với mục tiêu của công ty,trình độ khoa học công nghệ Đây là nhóm yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng,thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài

Bước 3- Thực hiện các kế hoạch và chương trình:

Trên cơ sở các chính sách và kế hoạch đã được xây dựng ở Bước 2, chúng ta

sẽ tiến hành tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt, đảm bảo tính phù hợp với kế hoạch

và nguồn lực nội bộ của đơn vị

Bước 4- Kiểm tra và đánh giá các chương trình:

Đây là bước cuối cùng trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực, đó là việcphải làm để có sự điều chỉnh kế hoạch về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhucầu thực tế

1.1.5 Xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

1.1.5.1 Xác định cơ cấu

- Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnhnhất Tổ chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ được điềuchỉnh tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tuy theo tầm quan trọng

và tính phức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh Cơ cấu tổ chức, tùy

theo mức độ công việc có thể theo từng cấp độ: 1 Lãnh đạo, 2 Quản lý cao cấp, 3Quản lý cấp trung, 4 Nhân viên,

1.1.5.2 Xác định nhu cầu

- Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiếtcho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh)

và các nhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh)

- Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiếnlược kinh doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh cụ thể, sau

đó dựa vào định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ lao động quyếtđịnh), dựa vào nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học, để tính ranhu cầu nhân lực Từ nhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽxác định được nhu cầu cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình

- Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loạikhả năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lựchiện có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụtrước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực

Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như Hình1.2

Hình 1.2: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

(Nguồn: Lê Văn Tâm, 2000, Giáo trình quản trị chiến lược,

Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân).

1.1.6 Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp chính là tạo ra những cơ hội cho CNVCcủa doanh nghiệp được học tập và với việc học tập liên tục sẽ làm biến đổi hành vitương đối bền vững với các kết quả là có kiến thức, có kỹ năng, có năng lực cá nhân

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể

Nhu cầu nhân lực

(Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu tuyển thêm

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động

cả chuyển đổi và đào tạo lại

cấp tốc

Định mức lao động

tốt hơn, phù hợp với nhu cầu thực tế, nghĩa là khi được đào tạo người lao động sẽnhanh chóng nắm bắt được kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứngdụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để mang lại năng suất cao, có thể

bù đắp được những chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo rađược đội ngũ nhân lực kế cận cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khiđào tạo nhân lực phù hợp với mục đích đào tạo đề ra

Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp phải đồng thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, nội dung đào tạo, phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá trình đào tạo Trong bất cứ cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệp phải xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn nhân lực của mình

1.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần xác định rõ các nhân tố ảnh hưởng,các nhân tố đó là:

- Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của

tổ chức Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa rathị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình

độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Mỗi nghềnghiệp có đặc thù khác nhau nên nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cũngkhác nhau Với những ngành bên lĩnh vực nông nghiệp như trồng chọt, chăn nuôithì cần một số lượng lớn lao động đơn giản không cần có tay nghề cao, tính chấtcủa công việc cũng đơn giản, người lao động cần có kỹ thuật chăm sóc cơ bản vànhững kỹ thuật đó không phức tạp lắm Còn với những ngành bên lĩnh vực côngnghiệp, dịch vụ thì nhu cầu về lao động lớn, tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao cócác kỹ năng mền chuyên nghiệp Do đó, hoạch định nguồn nhân lực cần xem xétthật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình

độ lành nghề phù hợp

- Tính không ổn định của môi trường: Như những thay đổi về kinh tế, xã hội,chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức Môitrường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nó vừatác động trực tiếp lẫn dán tiếp đến doanh nghiệp Nếu môi trường kinh doanh thuậnlợi như kinh tế phát triển có nhiều thành phần kinh tế hoạt động, tình hình chính trị

ổn định, luật pháp bảo hộ kinh doanh mở cửa với các hoạt động đầu tư nước ngoàithì sẽ thu hút được các hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước phát triển dẫn đếnviệc nhu cầu nhân lực tăng vọt, giải quyết tình trạng thất nghiệp và những tệ nạnkéo theo do thất nghiệp Thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có nghềmới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực như các dịch vụ tư vấn kinh doanh, môi giớilao động, …

- Độ dài thời gian của hoạch định nhân lực: Độ dài thời gian của việc hoạchđịnh nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạch địnhnguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực có thể được lập trong thời gian ngắn từ

1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm.Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộcvào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bênngoài của tổ chức Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môitrường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường;các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm,dịch vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu,… thìthường xác định độ dài của hoạch định nguồn nhân lực không quá 1 năm Ngượclại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định, biểuhiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiểm lực phát triển; kinh tế, chính trị, xã hội ổnđịnh; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định;

có kinh nghiệm quản lý tốt,… thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xácđịnh trên 1 năm

- Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin hoạch định nguồn nhânlực: Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin rất quan trọng trong côngcuộc hoạch định nguồn nhân lực Trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực cầnphải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức, hoạchđịnh nguồn nhân lực cần phải nhận ra được trong quá trình kinh doanh có nhữngviệc nào phát sinh phục vụ cho sản xuất từ đó có những kế hoạch cụ thể tránh tìnhtrạng bị động Những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do cácnguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phátsinh, những vị trí trống trong tổ chức cần phải phát hiện kịp thời và có phương ánkhắc phục bên cạnh, những vị trí nên đè bạt thị đề bạt, những vị trí nên cho về hưuhoặc thuyên giảm cho phù hợp Cần phải biết nguyên nhân lao động nghỉ việc vàkhắc phục để không xảy ra tình trạng này nữa gây thiệt hại cho doanh nghiệp Hơnnữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Từ những tổ chức bên ngoài như cáctrường cao đẳng, đại học, từ chính các đối thủ cạnh tranh, hay từ bên trong doanhnghiệp phương án nào là khả thi nhất, phù hợp nhất Khả năng đào tạo và phát triểnngười lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào? Nhânlực tuyển mới ra sao, có đáp ứng được yêu cầu của công việc không? Khả năng tìmkiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn? Liệu có tìm được nguồn nhân lựcphù hợp? Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành hoạchđịnh nguồn nhân lực.

1.2 Tổng quan thực tiễn về chiến lược nhân lực

1.2.1 Thực tiễn công tác xây dựng chiến lược nhân lực ở một số quốc gia và doanh nghiệp trên thế giới

1.2.1.1 Thực tiễn của các doanh nghiệp Mỹ

Mỹ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút nguồn lực từ nhiều nơi trênthế giới Văn hóa của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao,quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu Người Mỹ chấp nhận xung đột, coixung đột là động lực phát triển Đối với người Mỹ “Việc làm ra tiền là một trongnhững phương pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã hội” Vì vậy, các tư

tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích Vị trí, chức tước trong xã hội Mỹkhông được đánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cảgiáo dục, đào tạo cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân

Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trịvăn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ và được đánh giá là một trong những trường phái quảntrị mạnh và thành công nhất trên thế giới, với những nét đặc trưng như sau:

- Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ dàng thay đổi nhân sự;

- Đào tạo huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao;

- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi hẹp;

- Có sự phân cực trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơbản thu hút lao động có trình độ lành nghề cao;

- Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơhội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên;

- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính cá nhân

Ngày nay, các hoạt động phát triển nguồn nhân lực ở Mỹ trong thế kỷ XXI sẽtiếp tục hoàn thiện theo hướng:

- Thiết kế nội dung công việc phong phú hơn, phạm vi công việc sẽ mở rộng

áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện

- Chế độ tuyển dụng sẽ kéo dài hơn, doanh nghiệp sẽ quan tâm hơn đến đờisống, phúc lợi của nhân viên

- Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên

- Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện

Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực có xu hướng nhân bản hơn, phát triểncác chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc

1.2.1.2 Thực tiễn của các doanh nghiệp Nhật Bản

Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hộiNhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết,phát triển

Hệ thống quản trị, phát triển nguồn nhân lực nhật Bản có những đặc điểm sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệchồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việcsuốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâmđến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chấtlượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn làmột yếu tốquan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơhội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tốvăn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thayđổi căn bản

Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữathế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhậtngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi trọng yếu tốtrung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyểndụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởngthụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Phát triển nguồn nhân lực của Nhật

vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêmcác yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng

và kết quả thực tế thực hiện công việc,

Qua phân tích trên ta thấy quản trị, phát triển nguồn nhân lực của hai nước Mỹ

và Nhật Bản theo trường phái, phong cách hoàn toàn trái ngược nhau nhưng nếu

được thực hiện phù hợp với cơ chế kinh doanh và đặc điểm văn hóa thì vẫn thànhcông Hiện nay hai trường phái này có xu hướng nhích lại gần nhau Người Mỹ hiệnđại có xu hướng quan tâm hơn đến khía cạnh nhân bản và các giá trị văn hóa tinhthần, gia đình truyền thống; ngược lại, người lao động Nhật đang muốn doanhnghiệp có những biện pháp khuyến khích vật chất, đề cao quyền tự do cá nhân hơn.Phát triển nguồn nhân lực hiện đại của Mỹ đang có xu hướng dùng nhiều biện pháp

để kích thích tuyển dụng lâu dài, kích thích ý thức tập thể thông qua các hoạt độnglàm việc nhóm,…Những công ty thành công hàng đầu của Mỹ lại là những công ty

có triết lý kinh doanh, văn hóa tổ chức, phong cách làm việc tương đối giống với

mô hình của Nhật Bản Ngược lại, nhiều doanh nghiệp của Nhật lại bắt đầu quantâm đến những yếu tố kích thích vật chất, đánh giá theo kết quả làm việc,…

1.2.1.3 Thực tiễn của các doanh nghiệp Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007, dân số củanước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người MãLai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhânlực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặcbiệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đãxác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng

và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộngđồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bảncủa xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí,tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọingười về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vàotất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xãhội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám

ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có

kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đãđược chuẩn bị để đầu tư lâu dài Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore

có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhânlực của các nước Phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhânviên giỏi

Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quantrọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thểhiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và giađình nhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồngnhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh màvẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm củaSingapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanhnghiệp nhà nước vẫn hoạt động thành công tốt đẹp

1.2.1.4 Thực tiễn Tổng công ty Điện lực Quốc gia Malaysia (TNB):

TNB là một trong số các doanh nghiệp lớn nhất Malaysia được thành lập năm

1990 theo mô hình doanh nghiệp nhà nước Năm 2014, TNB có tổng tài sản trên24,7 tỷ USD, số lao động gần 43.000 người, tổng công suất phát điện 19.200

MW, chiếm trên 61% toàn quốc Từ năm 1997, TNB hoạt động như một tậpđoàn với các công ty con trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện, tư vấnxây dựng công trình điện, giáo dục đào tạo và nghiên cứu ứng dụng giống như môhình của Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện nay Hiện trạng về nguồn nhân lực củaTNB cho thấy tỷ trọng nhân lực có trình độ ở bậc Đại học ở năm 2014 vào khoảng24%, công nhân kỹ thuật lành nghề chiếm 43% Công ty đặt mục tiêu đưa số cótrình độ công nhân kỹ thuật lành nghề (tương đương cao đẳng nghề trở lên) có kỹ

năng tốt về kỹ thuật đạt 55% vào năm 2020 Về hoạch định chiến lược, xây dựngchính sách phát triển nguồn nhân lực: TNB công bố cam kết đảm bảo để cácchương trình giáo dục, đào tạo và bồi dưỡng được hoạch định và triển khai mộtcách có hệ thống, tích hợp với phát triển sự nghiệp cá nhân trong toàn Tổng công ty

và các công ty, đơn vị thành viên TNB thể hiện rõ quyết tâm xây dựng một đội ngũnhân lực chuyên nghiệp có năng lực để thực hiện tầm nhìn trở thành một tập đoànhàng đầu thế giới về năng lượng Đầu tư cho giáo dục và đào tạo của TNB rấtlớn và có chiến lược rõ ràng: kể từ năm 1970 TNB đã có chương trình gửi sinhviên đi đào tạo bậc Đại học và sau Đại học ở các nước phát triển để tuyển dụng; từnăm 1997 đến 2000 đã đầu tư trên 250 triệu đô-la Mỹ để xây dựng cơ sở vật chấtban đầu cho Trường đại học của mình (Uniten) Đến nay, Uniten đã trở thànhtrường đại học quốc tế có chất lượng cao ở khu vực, tự cân đối về tài chính nhưnggắn bó mật thiết và hợp tác toàn diện với Tập đoàn trong phát triển nguồn nhân lực

Về tổ chức và bộ máy quản lý phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh Uniten,TNB còn có một Trung tâm đào tạo trực thuộc được trang bị cơ sở vật chất phù hợpvới công nghệ hiện đại đang sử dụng trong thực tế để triển khai đào tạo bồi dưỡngnguồn nhân lực cho Tổng công ty và các đơn vị Các cơ sở đào tạo này nằm trongkhối quản lý và phát triển nguồn nhân lực cùng với Ban nguồn nhân lực do một PhóTổng giám đốc Tổng công ty chỉ đạo Trong quản lý và triển khai phát triển nguồnnhân lực, TNB tổ chức đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên nguồn nhân lực hiện cótheo cấp bậc, ngạch bậc với hai nhóm nhân lực chính là: lãnh đạo quản lý và chuyêngia về chuyên môn kỹ thuật Hoạt động chủ yếu nhất là tổ chức các khoá đào tạo cóchứng chỉ bắt buộc của Trung tâm đào tạo trực thuộc Hàng năm TNB tổ chức đàotạo, bồi dưỡng trên 100 ngàn lượt người ở các vị trí khác nhau trên cơ sở đảm bảonăng lực thực hiện nhiệm vụ Các chương trình đào tạo và bồi dưỡng được chiathành các mảng lĩnh vực chính về chuyên môn kỹ thuật như: truyền tải và phân phốiđiện; trạm điện và hệ thống điều khiển bảo vệ; cơ khí và chế tạo thiết bị điện; thiết

bị điện tử và đo lường, điều khiển; thiết bị nguồn điện, vận hành và sửa chữa, bảo

dưỡng nhà máy điện Đây là những ngành nghề chủ yếu của lực lượng nhânlực kỹ thuật ngành Điện.

1.2.2 Thực tiễn của Tổng Công ty Điện lực miền Nam

Tổng Công ty Điện lực miền Nam là một doanh nghiệp phân phối điện điểnhình trong ngành điện, với số lượng nhân lực đến thời điểm tháng 12/2014 là trên

21 nghìn người Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Tổng Công tyĐiện lực miền Nam trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổnđịnh trên nhiều lĩnh vực, nâng cao tính ổn định trong vận hành hệ thống điện, đảmbảo cung cấp điện an toàn, liên tục và chất lượng cho miền Nam, góp phần thúc đẩyphát triển kinh tế và xã hội cho đất nước Để có được thành quả trên xuất phát từnhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân cơ bản là công tác phát triển nguồn nhânlực trong giai đoạn vừa qua đã được Tổng công ty quan tâm đúng mức và có nhiềubước phát triển về chiều rộng và chiều sâu

Cụ thể, để phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp, các biện pháp được Tổng công ty thực hiện như sau:

1 Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và khoa học

2 Nâng cao số lượng, chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triểncủa Công ty

3 Có chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ được giao tronggiai đoạn trước mắt và lâu dài

Nội dung thực hiện được tiến hành như sau:

Một là, thống kê lại trình độ, năng lực của toàn thể CBCNV để dễ dàng chọnlọc những nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện toàn đội ngũ nhân lực Đào tạo,đào tạo lại những CBCNV đảm bảo trình độ phục vụ tốt cho Tổng Công ty

Hai là, tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tựnguyện tham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Tổng Công ty với phươngpháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ratrường phục vụ Tổng Công ty; tham gia hội chợ tuyển dụng nhân tài bổ sung thaythế dần cán bộ hiện tại, tạo mọi điều kiện phát huy trí tuệ đóng góp cho doanh nghiệp

Ba là, thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa họcnhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên baogồm: kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liênquan đến công việc Như việc cán bộ quản lý các cấp cùng người lao động thốngnhất kế hoạch công việc, cùng cam kết thực hiện tốt công việc đã vạch ra, tùy đốitượng hàng ngày, tuần, tháng, quý rà soát kế hoạch đã thực hiện; trong quá trìnhthực hiện người lao động sẽ phản hồi lại những bất hợp lý của kế hoạch đồng thời

đề xuất những cải tiến, hợp lý hóa các khâu để đạt hiệu quả cao hơn Kết quả côngviệc bao gồm cả khối lượng và chất lượng, mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việcđược giao là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá nhân viên Ngoài ra còn nănglực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân giúp doanh nghiệp có cáinhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của nhân viên

Bốn là, song song với việc thực hiện các giải pháp nêu trên công ty đã xâydựng và thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao động cuốicùng của từng người lao động đã kích thích người lao động sáng tạo và gắn kết lâudài với doanh nghiệp Giao đơn giá tiền lương cho các đơn vị dựa vào tiêu chí hiệuquả trong sản xuất kinh doanh, không phân chia tiền lương nền quá cao là 60% tổng

số tiền lương sản xuất kinh doanh điện để tạo động lực phấn đấu cho các đơn vị,đơn vị nào thực hiện tốt sẽ được hưởng thu nhập từ lương cao hơn đơn vị hoànthành công việc ở mức độ trung bình hoặc thấp Tiền lương theo công việc đượcgiao của từng người gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòihỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của từng người lao động.Năm là, khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho nhữngngười có công lao đóng góp cho Công ty

1.2.3 Bài học kinh nghiệm

Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một

số doanh nghiệp thành công trong nước và trên thế giới, tác giả rút ra một số bàihọc kinh nghiệm cần được vận dụng trong phát triển nguồn nhân lực của doanhnghiệp phân phối và kinh doanh điện như sau:

Một là, doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về vai trò của nguồn nhân lựcđối với sự phát triển doanh nghiệp để từ đó ban hành những chủ trương, chính sách,

kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đúng đắn góp phần quyết định mang đến sựthành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là, doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì được một đội ngũ nhân viên lànhững người có trình độ năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, làm việc với tinhthần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao

Ba là, trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, phải đề cao được tính nhânđạo, tôn trọng nhân viên, dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng và tạo

cơ hội thăng tiến cho nhân viên

Bốn là, các doanh nghiệp cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với nhữngchính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá mới chophù hợp với yêu cầu quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường Xây dựngcho được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực hoạt động thông suốt, khoa học vàhiệu quả ở tất cả các cấp quản trị

Năm là, muốn phát triển nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp một vấn đềkhông thể không quan tâm đó là văn hóa doanh nghiệp Cốt lõi của văn hóa doanhnghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp Vì thếdoanh nghiệp và nhân viên cần thiết phải có sự thống nhất về tinh thần doanhnghiệp và quan điểm về giá trị Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái vàyên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữanhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp

Cuối cùng nhưng rất quan trọng, đó là doanh nghiệp phải được tự chủ hoàntoàn trong mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quảkinh tế của mình trên cơ sở những qui định về cơ chế hoạt động của Nhà Nước

1.3 Những công trình nghiên cứu về chiến lược, phát triển nguồn nhân lực

Trên thế giới, kể từ những năm ở thập niên 1990 trở lại đây đã có nhiều nghiêncứu về phát triển nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực một cách có hệ thống,

nhất là ở Mỹ, Châu Âu và một số nước phát triển như Anh, Canada, Úc v.v… Tiêubiểu nhất là các nghiên cứu và các tác giả dưới đây:

- Kelly D.J., trong một kết quả nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực củanhóm công tác nghiên cứu phát triển thuộc Tổ chức Hợp tác kinh tế Thái bìnhdương công bố năm 2001 trên tạp chí Human Resource Development Outlook đãđưa ra những khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Theo quan điểm phát triển,nhóm nghiên cứu cho rằng phát triển nguồn nhân lực là một phạm trù nằm trongtổng thể quá trình thuộc về sự nghiệp phát triển con người

- Kristine Sydhagen và Peter Cunningham (2007) thuộc đại học NelsonMandela Metropolitan đã công bố công trình nghiên cứu về khái niệm và nội dungcủa phát triển nguồn nhân lực trên Tạp chí Human Resource DevelopmentInternational Gần đây nhất, tác giả Abdullsh Haslinda (2009) cũng tập trung làm

rõ khái niệm, mục đích và chức năng của phát triển nguồn nhân lực Trongcác nghiên cứu này, các tác giả đã tổng hợp lý thuyết và thực tiễn khái niệm, quanđiểm về phát triển nguồn nhân lực ở các phạm vi, góc độ khác nhau từ các nghiêncứu tiêu biểu trên thế giới đã công bố

Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một nghiên cứu mang tính hệ thống và sâu sắc

về chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một tập đoàn hay công ty hoạt ñộngtrong lĩnh vực SXKD điện

Tình hình nghiên cứu trong nước, có thể nói, trước thập niên 1990, có rất

ít công trình nghiên cứu được công bố về chiến lược phát triển nguồn nhân lựcnói chung cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức điện lực

Kể từ năm 2000 trở lại đây có khá nhiều nghiên cứu về chiến lược phát triển nguồnnhân lực đối với một số ngành, doanh nghiệp đã được một số tác giả nghiên cứutrong các luận văn Thạc sĩ hoặc đề tài nghiên cứ khoa học cấp Bộ, cụ thể:

- Luận văn thạc sĩ kinh tế của Phạm Anh Tuấn với đề tài “Những giải phápchủ yếu bảo đảm lực lượng lao động cho khối sản xuất kinh doanh điện thuộcTổng công ty điện lực Việt Nam” hoàn thành năm 2003 tại Trường đại học Kinh

tế Quốc dân;

- Đề án "Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong ngành điện lực ViệtNam" do nhóm tư vấn Công ty điện lực Tokyo - Nhật Bản (TEPCO) và tư vấn trongnước (Công ty Hưng Việt) thực hiện từ 12/2003 đến 6/2004 Đây là một nghiên cứungắn nhằm hỗ trợ cho dự án “đào tạo giáo viên/hướng dẫn viên ngành điện lực” (Dự

án JICA-EVN) do tổ chức JICA - Nhật Bản tài trợ để đào tạo ngắn hạn về 5 lĩnhvực kỹ thuật cho Tổng công ty Điện lực Việt Nam Tuy nhiên, nghiên cứu này mớidừng ở khuôn khổ dự án hỗ trợ kỹ thuật nhằm đánh giá hiện trạng quản lý nguồnnhân lực và đào tạo ở Tổng công ty Điện lự c Việt Nam

- Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ: Nghiên cứu xây dựng chiến lược pháttriển nguồn nhân lực ngành da – giầy Việt Nam giai đoạn 2015, tầm nhìn đến năm

2020 mã số: 186.08/RD/HĐ – KHCN do KS Phan Thị Thanh Xuân - Chủ nhiệm

đề tài

- Luận văn thạc sĩ với đề tài: Phát triển nguồn nhân lực cho CITENCO 5 đếnnăm 2020 của tác giả Nguyễn Văn Sơn – Khoa Quản trị Kinh doanh – Đại học Kỹthuật công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh

- Luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: Phát triển nguồn nhân lực tại Công tytruyền tải điện 4 đến năm 2015 của tác giả Đinh Nguyễn Trường Giang – KhoaQuản trị Kinh doanh – Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Nói tóm lại, cho tới nay có khá nhiều nghiên cứu về chiến lược phát triểnnguồn nhân lực cho các ngành, các doanh nghiệp nhưng việc nghiên cứu sâu chiếnlược phát triển nguồn nhân lực đối với các Công ty Điện lực kinh doanh, phân phốiđiện nói chung và Công ty Điện lực Hưng Yên nói riêng chưa được thực hiện

Kết luận Chương 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu tổng quan lý luận cơ bản và thực tiễn

về chiến lược nguồn nhân lực như: Các khái niệm về chiến lược nguồn nhân lực;phân loại chiến lược nguồn nhân lực; vai trò, vị trí chiến lược nguồn nhân lực; tiếntrình hoạch định nguồn nhân lực; xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực chodoanh nghiệp; vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kếtquả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố ảnh hưởng đến việc

hoạch định nguồn nhân lực; tổng quan thực tiễn chiến lược nguồn nhân lực từ đó rút

ra bài học kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.Chương 1 cũng đã hệ thống một số công trình nghiên cứu có liên quan đến hướngnghiên cứu của đề tài để kế thừa những nghiên cứu đã đạt được và sẽ tiếp tục bổsung hoàn thiện những vấn đề mới đang được thực tiễn đặt ra

Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giáthực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở Chương 2 và đề xuất một số giải pháp hoànthiện chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hưng Yên giai đoạn 2015 đếnnăm 2020 ở Chương 3 của Luận văn