Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội

1.Sự cần thiết nghiên cứu đề tài Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn điều đó khiến các doanh nghiệp phải tìm cho mình một con đường phát triển hợp lý nhất mới mong trụ vững và phát triển được. Nhưng dù phát triển theo hướng nào thì yếu tố con người vẫn đóng vai trò then chốt quan trọng trong viêc tổ chức và hoạt động của các doanh nghiệp. Đặc biệt, giai đoạn này các doanh nghiệp đang đứng trước khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài đáp ứng nhu cầu công việc Trong đó tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược nguồn nhân lực cũng như chiến lược kinh doanh phát triển của công ty bởi vì quá trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có được những nhân tài có kỹ năng phù hợp với yêu cầu của công ty, làm giảm chi phí đào tạo, đào tạo lại cũng như tránh được những rủi ro trong công việc Qua thời gian thực tập tại tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội, em nhận thấy ngành dệt may cần một lượng lao động lớn và có sự biến động cao nên việc tuyển dụng tốt có ảnh hưởng lớn trực tiếp tới chất lượng sản phẩm cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2. Mục đích nghiên cứu Với việc lựa chọn đề tài hoàn thiện công tác tuyển dụng trên, em hi vọng có thể hoàn thiện hơn kiến thức chuyên ngành và học hỏi, tiếp thu những kiến thức thực tế để có thể kết hợp hài hoà kiến thức thực tế và lý thuyết, từ đó đề xuất một số giải pháp hợp lý trong công tác tuyển dụng tại tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng tại tổng công ty dệt may Hà Nội 4. Phương pháp nghiên cứu Quá trình nghiên cứu đề tài này, em đã có sử dụng một số phương pháp : Phương pháp thu thập, tổng hợp, phân tích, thống kê, suy luận và quan sát, phỏng vấn một số cán bộ công ty trong công tác tuyển dụng của công ty để có thể tổng hợp nên5. Nội dung nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và kết luận chuyên đề gồm ba phần+ Phần I: Lý luận chung về công tác tuyển dụng + Phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng của công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội + Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội Em xin chân thành cảm ơnHà nội, ngày 10 tháng 4 năm 2008

PHẦN MỞ ĐẦU 1

PHẦN I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 3

1 Khái niệm tuyển dụng 3

2 Nội dung công tác tuyển dụng 3

2.1 Hoạt động tuyển mộ nhân sự 3

2.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển mộ 3

2.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực 4

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ 7

2.1.4 Quá trình tuyển mộ nhân lực 8

2.2 Hoạt động tuyển chọn nhân lực trong tổ chức 10

2.2.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển chọn 10

2.2.2 Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên 11

2.2.3 Quá trình tuyển chọn nhân viên 11

3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 15

PHẦN II : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI 16

1 Các đặc điểm của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 16

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của tổng công ty 16

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội 18

1.2.1 Cán bộ quản lý 18

1.2.2 Công nhân sản xuất 20

2 Phân tích đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại tổng

công ty cổ phần Dệt May Hà Nội 26

2.1 Tình hình biến động nhân sự tại tổng công ty 26

2.2 Công tác tuyển mộ của tổng công ty 29

2.2.1 Quy trình tuyển mộ của công ty 29

2.2.2 Kết quả tuyển mộ của tổng công ty 35

2.2.3 Nhận xét về hoạt động tuyển mộ nhân sự 36

2.3 Công tác tuyên chọn của tổng công ty 38

2.3.1 Quy trình tuyển chọn 38

2.3.2 Kết quả tuyển chọn 42

2.3.3 Nhận xét thực trạng tuyển chọn của Tổng công ty 43

2.4 Những nguyên nhân tuyển dụng chưa tốt 45

PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI 47

1 Phương hướng hoạt động của tổng công ty trong thời gian tới 47

2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng 50

2.1 Đối với hoạt động tuyển mộ 50

2.2 Đối với hoạt động tuyển chọn 53

KẾT LUẬN 60

Danh mục tài liệu tham khảo 61

chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ năm 2007 19Bảng 2: Tổng hợp hiện trạng và nhu cầu sử dụng công nhân sản xuất

năm 2007 20Bảng 3: Thể hiện các chỉ tiêu tổng hợp năm 2007 và kế hoạch năm

2008 22Bảng 4: Kết quả sản xuất của Tổng công ty từ năm 2002 đến năm

2007 24Bảng 5: Báo cáo tăng giảm lao động của Tổng công ty từ năm 2005 đến

năm 2007 26

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

- Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn điều đó khiến cácdoanh nghiệp phải tìm cho mình một con đường phát triển hợp lý nhất mớimong trụ vững và phát triển được Nhưng dù phát triển theo hướng nào thìyếu tố con người vẫn đóng vai trò then chốt quan trọng trong viêc tổ chức vàhoạt động của các doanh nghiệp Đặc biệt, giai đoạn này các doanh nghiệpđang đứng trước khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài đáp ứng nhu cầu côngviệc

- Trong đó tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược nguồnnhân lực cũng như chiến lược kinh doanh phát triển của công ty bởi vì quátrình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có được những nhân tài có kỹ năng phùhợp với yêu cầu của công ty, làm giảm chi phí đào tạo, đào tạo lại cũng nhưtránh được những rủi ro trong công việc

- Qua thời gian thực tập tại tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội, emnhận thấy ngành dệt may cần một lượng lao động lớn và có sự biến động caonên việc tuyển dụng tốt có ảnh hưởng lớn trực tiếp tới chất lượng sản phẩmcũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

2 Mục đích nghiên cứu

- Với việc lựa chọn đề tài hoàn thiện công tác tuyển dụng trên, em hivọng có thể hoàn thiện hơn kiến thức chuyên ngành và học hỏi, tiếp thunhững kiến thức thực tế để có thể kết hợp hài hoà kiến thức thực tế và lýthuyết, từ đó đề xuất một số giải pháp hợp lý trong công tác tuyển dụng tạitổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nói chung và công tác tuyểndụng nói riêng tại tổng công ty dệt may Hà Nội

4 Phương pháp nghiên cứu

- Quá trình nghiên cứu đề tài này, em đã có sử dụng một số phương pháp: Phương pháp thu thập, tổng hợp, phân tích, thống kê, suy luận và quan sát,phỏng vấn một số cán bộ công ty trong công tác tuyển dụng của công ty để cóthể tổng hợp nên

5 Nội dung nghiên cứu

- Ngoài phần mở đầu và kết luận chuyên đề gồm ba phần

+ Phần I: Lý luận chung về công tác tuyển dụng

+ Phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng của công tác tuyển dụng nhânlực tại Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội

+ Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tạiTổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội

Em xin chân thành cảm ơn

Hà nội, ngày 10 tháng 4 năm 2008

PHẦN I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

1 Khái niệm tuyển dụng

- Tuyển dụng nhân viên: là quá trình thu hút ứng cử viên từ các nguồnkhác nhau đến nộp đơn, đăng ký tìm việc làm và lựa chọn trong số họnhững người phù hợp nhất với yêu cầu công việc và bố trí họ làm ở vịtrí thích hợp trong công ty

2 Nội dung công tác tuyển dụng

- Quá trình tuyển dụng bao gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyểnchọn

2.1 Hoạt động tuyển mộ nhân sự

2.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển mộ

- Tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn : Nếu

quá trình tuyển mộ không tốt thì người có trình độ cao nhưng không biết cơhội nộp đơn xin việc, chất lượng của quá trình tuyển chọn không đạt yêu cầunếu số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn yêu cầu điều đó ảnh hưởng lớn tớichất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức cũng như kết quả hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty

- Tuyển mộ ảnh hưởng tới các chức năng khác trong công tác quản trịnguồn nhân lực:

+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc: Nếu tuyển mộ thu hút được

những người có trình độ cao thì thực hiện công việc tốt hơn

+ Thù lao lao động: Việc chiêu mộ được nhiều lao động điều đó đồngnghĩa với cung lao động tăng sẽ ảnh hưởng tới mức lương và người có trình

độ cao hơn sẽ mong đợi mức lương cao hơn

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nếu việc tuyển mộ thu hút đượcnhiều lao động có tay nghề và trình độ cao thì công tác đào tạo và phát triểnsẽ ngắn hơn tiết kiệm thời gian và chi phí

2.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

2.1.2.1 Tuyển mộ trong nội bộ

- Tuyển mộ trong nội bộ tổ chức là cả một quá trình phức tạp Chúng tacó thể sử dụng các phương pháp sau đây ứng với từng giai đoạn:

+ Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua bản thông báo tuyển mộ:Bản thông báo ghi rõ vị trí cần tuyển, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăngký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể được gửi tới các nhân viên trong tổ chức + Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua sự giới thiệu của cán bộ,công nhân viên trong tổ chức

+ Phương pháp thu hút ứng cử viên căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng” mà các doanh nghiệp thường lập về từng cá nhânngười lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của tổ chức

- Ưu điểm của tuyển mộ trong tổ chức

+ Hai bên doanh nghiệp và nhân viên đều đã hiểu biết lẫn nhau tiết kiệmthời gian tìm hiểu và giá thành trong việc tìm kiếm

+ Doanh nghiệp không ngừng tạo cơ hội cho nhân viên có tác dụngkhích lệ nhân viên làm việc chăm chỉ vì họ có cảm giác có cơ hội được thăngtiến và họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp hơn

- Nhược điểm của tuyển mộ trong tổ chức: Việc tuyển mộ trong tổ chứcnhiều khi bỏ qua cơ hội của công ty trong việc tìm kiếm được người phù hợpvới công việc hơn và không làm mới tiếp cận được với phong cách làm việcmới trong môi trường làm việc

2.1.2.2 Tuyển mộ ngoài tổ chức

- Bạn bè của nhân viên: Nhân viên trong công ty luôn biết rõ cơ hội việclàm của công ty mình, họ sẽ giới thiệu cho bạn mình biết cơ hội đó để cùnglàm việc

+ Ưu điểm: Do được người quen giới thiệu, nên nguồn nhân lực trên có

độ tin cậy cao, tiết kiệm được chi phí trong tuyển mộ

+ Nhược điểm: Việc giới thiệu này có thể dẫn tới sự thiên vị hoặc cảmtưởng không tốt trong công nhân khi một người hoặc họ hàng của họ khôngđược nhận vào làm việc

- Nhân viên cũ: Đó là những người đã từng làm việc tại công ty trongthời gian trước nhưng đã ra đi vì nhiều lý do nay họ quay lại công ty vớimong muốn tiếp tục được làm việc lại cho công ty

+ Ưu điểm: Những người trở lại làm việc thường có xu hướng làm việctốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn là trước kia họ làm việc tạiđây

+ Nhược điểm: Có thể khiến các nhân viên trong công ty có tư tưởng họcó thể rơì bỏ công ty và quay lại công ty bất kể khi nào họ muốn

- Nhân viên của các hãng khác: Ta có thể tuyển dụng nhân viên có sẵntay nghề của một hãng khác, của cơ quan nhà nước, của trung tâm nghiêncứu…

+Ưu điểm: Đây là con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất vì công ty

không phải chi phí cho việc đào tạo và không phải qua thời gian tập sự

- Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Là những người tự ý đến văn phòngcông ty để nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện bởi vì công

ty không đăng quảng cáo tìm người

+Ưu điểm: Loại hồ sơ như trên tiết kiệm được tiền bạc và thời gian chocông ty khi có cơ hội tuyển người gấp

+ Nhược điểm: Không phải tất cả các ứng viên tự nguyện là mình cầntuyển

- Các trường đại học và cao đẳng: Đây là nguồn cung cấp nguồn nhânlực dồi dào và nhiều tiềm năng

+ Ưu điểm: Đây là nguồn lực dễ đào tạo từ đầu, có sức bật vươn lên, cónhiều sáng kiến

+ Nhược điểm: Nguồn nhân lực trẻ trên với nhiều hoài bão do đó đào tạoxong họ có thể không gắn bó lâu dài với công ty

- Người thất nghiệp và làm nghề tự do:

+ Ưu điểm: Đây có thể là nguồn nhân lực tiềm năng cho công ty vì họ cóthể không hợp với môi trường làm việc ở công ty khác nhưng lại có nhiều yếu

tố cần thiết cho vị trí mình cần tìm

+ Nhược điểm: Người làm nghề tự do có thể mất thời gian hơn trongviệc tiếp thu phong cách làm việc trong công ty

2.1.2.3 Phương pháp tuyển mộ

- Phương pháp thu hút ứng viên thông qua quảng cáo trên các phươngtiện truyền thông: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh,trên cácbáo chí Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng, chất lượng cần tuyển mộvà tính chất của công việc ta có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với

sự kết hợp nhiều phương tiện khác nhau

- Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua sự giới thiệu của cán bộcông chức trong tổ chức Qua kênh này chúng ta có thể phát hiện ra nhữngngười có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc một cách cụ thể và nhanh

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giớivà giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ởnước ta Các trung tâm này thường đặt trong các trường đại học, cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quanquản lý lao động ở địa phương và Trung ương

- Phương pháp thu hút các ứng cử viên thông qua hội chợ việc làm.Phương pháp này cho phép các ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyểndụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một lúcứng viên và nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin

- Phương pháp thu hút các ứng cử viên thông qua việc cử cán bộ củaphòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng và dậynghề

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ

2.1.3.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Uy tín của công ty: Nếu công ty có uy tín trên thị trường thì các ứng

cử viên cảm thấy có nhiều hi vọng về một mức lương cao và khả năng thăngtiến trong công việc nên dễ thu hút các ứng viên có trình độ cao hơn

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: Nếu như việc quảng cáo tốt sẽthu hút được nhiều ứng viên vào vị trí cần chọn

- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khítâm lý trong tập thể lao động, nếu các yếu tố trên thực hiện tốt thì nhân viênsẽ gắn bó lâu dài với công ty hơn điều đó ảnh hưởng nhiều tới kế hoạch tuyển

dụng

2.1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường

- Các điều kiện về thị trường lao động: Nếu như ngành nghề mà lượngcung lao động nhiều hơn lượng cầu trên thị trường thì ứng viên tuyển mộ sẽ lànhiều so với nhu cầu tuyển dụng

- Sức cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Mỗi một doanh nghiệpđều có một thế mạnh riêng Nếu doanh nghiệp nào có những thế mạnh đápứng nhu cầu thị trường thì sẽ thu hút được lượng ứng viên nhiều hơn

- Các xu hướng kinh tế và thái độ của xã hội đối với một số ngành nhấtđịnh: Mỗi một thời kỳ đều có các ngành nghề được thịnh hành riêng và nó sẽlà yếu tố để các ứng cử viên cân nhắc và có hứng thú để nộp đơn ứng cử vị tríđó hay không

2.1.4 Quá trình tuyển mộ nhân lực

2.1.4.1 Lập kế hoạch tuyển mộ có 4 bước

+ Quy hoạch nguồn nhân lực, dự đoán nguồn nhân lực cần có cho doanhnghiệp: Mỗi tổ chức cần có sự tổng hợp về nguồn nhân lực tại các vị trí côngviệc để từ đó có thể nhìn nhận đánh giá xem nguồn lực đó đã đủ chưa hay cònkhuyết thiếu lao động ở khu vực nào để có thể dự đoán bổ sung và nên kếhoạch tuyển dụng thêm bao nhiêu người cho vị trí đó

+ Quyết định lựa chọn phương thức để bổ sung nhân viên vào vị trí côngviệc khuyết thiếu Trước khi đưa ra phương thức lựa chọn thì tổ chức cầnphân tích tính chất công việc, yếu tố thời gian hoàn thành công việc để cóthể thuê mướn, thuyên chuyển hay tuyển mộ từ bên ngoài

+ Xác định mục tiêu tìm kiếm: Nếu việc tìm kiếm ứng cử viên cho côngviệc một cách lâu dài thì ta có thể tuyển mộ và đào tạo lại cho phù hợp vớicông việc, nhưng nếu mục tiêu chỉ là hoàn thành đơn đặt hàng sản xuất trong

đợt nào đó thì nhà tuyển dụng có thể khuyến khích công nhân làm thêm giờmà chi phí sẽ giảm hơn so với việc tuyển dụng và sau thời gian đó sẽ khôngphải dư thừa công nhân

+ Dự đoán cho việc tìm kiếm: Dự đoán số người đến nộp hồ sơ, thờigian bắt đầu phát thông báo tuyển dụng, tỷ lệ người được tuyển theo mục tiêuvà không theo mục tiêu Từ đó nhà tuyển dụng cân nhắc và điều chỉnhphương pháp tuyển mộ hợp lý hơn

2.1.4.2 Thực hiện kế hoạch tuyển mộ

- Xác định hình thức thu hút nguồn nhân lực: Trong quá trình tuyển mộcác doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn trong việc thu hút những người cótrình độ cao Vì vậy các doanh nghiệp phải đưa ra các hình thức khích lệ hấpdẫn để tuyển được những người phù hợp với công việc và gắn bó lâu dài vớicông ty Hình thức gây chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình thức về

tổ chức Để có ấn tượng tốt về công ty thì tổ chức nên truyền tải những hìnhảnh đẹp nhưng đừng đánh bóng về tổ chức quá mức sẽ gây ra ảo tưởng chongười được tuyển và nếu không thực sự được làm trong môi trường như đãquảng cáo, nhân viên dễ thất vọng và xin nghỉ việc sớm

- Xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả vì năng lực của người tuyển

mộ có tính chất quyết định đến chất lượng tuyển mộ Người làm công táctuyển mộ phải có đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, đủ các kiếnthức kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý laođộng Ngoài ra cán bộ tuyển mộ cần chú ý các vấn đề sau:

+ Phải quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân

+ Người tuyển mộ phải nhiệt tình đây là đầu nối cho cơ hội xin việcđược hấp dẫn hơn

2.1.4.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ

- Việc đánh giá quá trình tuyển mộ có thực sự hiểu quả không cần căn cứvào các yếu tố sau:

+ Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không Điều đó có liên quan lớn đến vấn đềtài chính, nhà tuyển dụng có thể cân nhắc giảm tỷ lệ này xuống một mức nhấtđịnh song không giảm chất lượng lao động

+ Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo và hiệu quả tuyển mộ so với mụctiêu của tổ chức

+ Đã đảm bảo công bằng tất cả các cơ hội xin việc chưa

+ Các thông tin thu thập được có đủ mức độ tin cậy không , tiêu chuẩnloại bỏ hồ sơ có hợp lý không

+ Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

2.2 Hoạt động tuyển chọn nhân lực trong tổ chức

2.2.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển chọn

2.2.1.1 Khái niệm

- Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút đượctrong quá trình tuyển mộ

2.2.1.2 Ý nghĩa

- Quá trình tuyển chọn giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra cácquyết định đúng đắn nhất vì quá trình tuyển chọn tốt thì sự sàng lọc ứng cửviên sẽ rất chuẩn xác và sẽ là yếu tố quan trọng để đưa ra quyết định tuyểndụng hợp lý

- Quá trình tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng với chiến lược kinh doanh

vì quá trình này giúp cho tổ chức tìm được những ứng viên có kỹ năng phùhợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai, mặt khác nó cũng tiết kiệmđược chi phí và đào tạo lại nếu tuyển chọn thực sự tốt

2.2.2 Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên

- Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần dựa trên chiến lược sử dụngnhân lực, định hướng viễn cảnh của công ty, bầu không khí văn hóa của công

ty Việc tuyển chọn nhân viên phải dựa vào các tiêu chuẩn sau:

+ Khả năng nhân cách

+ Khả năng chuyên môn

+ Khả năng giao tế

+ Khả năng lãnh đạo ( Riêng đối với cấp quản trị )

2.2.3 Quá trình tuyển chọn nhân viên

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

- Nhằm xác lập mối quan hệ người xin việc và người sử dụng lao động

- Xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp vớicông việc hay không

- Nếu nhận thấy cá nhân nào không phù hợp thì có thể loại bỏ điều đóđòi hỏi việc xây dựng các tiêu chuẩn phải rất chính xác, tránh tình trạng ý chíchủ quan của người phỏng vấn

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

- Đơn xin việc được người tổ chức thiết kế theo mẫu đảm bảo tính toàndiện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời đúng các yêu cầuđặt ra

- Thông qua nội dung yêu cầu của mẫu đơn nhà tuyển chọn sẽ có chứng

cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyểnchọn

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

- Trắc nghiệm về thành tích: Đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề,hiểu nghề tới đâu, kết quả đạt ở mức nào Tuỳ theo từng ngành nghề mà taxây dựng bài trắc nghiệm về thành tích cho phù hợp

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Để chỉ ra những cá nhân đãcó quá trình đào tạo như thế nào cho việc thực hiện công việc trong tương lai,tiếp thu những kiến thức mới

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Nhằm phát hiện ra các đặc điểmtâm lý cá nhân người lao động như khí chất, ước mơ, nguyện vọng của cácứng viên Từ đó ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý từng người để sửdụng vào công việc cho hợp lý

- Trắc nghiệm về tính trung thực: Qua trắc nghiệm này giúp ta dự đoánđược những hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển

- Trắc nghiệm y học: Áp dụng trong một số trường hợp đặc biệt để đánhgiá phẩm chất sinh lý của các ứng viên và phát hiện các bệnh xã hội nhưHIV…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người xin việc và người tuyển chọn

- Mục tiêu của cuộc phỏng vấn tuyển chọn: Để thu thập các thông tin vềngười xin việc cụ thể hơn, đề cao công ty với những mặt mạnh, ưu thế đểquảng cáo cho hình ảnh công ty, cung cấp các thông tin cần biết cho ngườixin việc về tổ chức, thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp

- Các loại phỏng vấn

+ Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi đượcthiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu công việc

* Ưu điểm: Xác định được nội dung chủ yếu các thông tin cần nắm vững

* Nhược điểm: Tính phong phú của thông tin bị hạn chế

+ Phỏng vấn theo tình huống: Là quá trình người hỏi yêu cầu các ứngviên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, sử lý các công việc theo cáctình huống giả định

+ Phỏng vấn theo mục tiêu: Là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thểmà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo mục tiêu xác định từ trước

+ Phỏng vấn không có hướng dẫn: Là cuộc phỏng vấn mà người điphỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để các ứng viêntrao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người tuyển chọn chỉ cóđịnh hướng cho cuộc thảo luận

+ Phỏng vấn căng thẳng: Là hình thức phỏng vấn mà trong đó ngườiphỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cấtvấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập

+ Phỏng vấn theo nhóm: Là phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đốivới nhiều người Loại phỏng vấn này giúp ta thu thập được nhiều thông tinhay tránh được thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cầnhỏi riêng từng người một

+ Phỏng vấn hội đồng: Là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối vớimột người

- Độ tin cậy và tính chính xác của các cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn giúpnhà tuyển dụng đánh giá đúng các khía cạnh của các ứng viên, song khôngphải lúc nào cũng chính xác hoàn toàn Nó còn phụ thuộc vào thái độ, tâmtrạng cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời

- Tổ chức các cuộc phỏng vấn: Để đảm bảo kết quả phỏng vấn đạt kếtquả cao thì chúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bướcđúng trình tự và hợp lý

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

- Để đánh giá thể lực hiện nay của ứng viên có đảm bảo cho công việchay không, đồng thời tránh cho nhà tuyển dụng phải chịu những đòi hỏikhông chính đáng của người được tuyển

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phậntuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

- Ta cần xem xét đơn xin việc, nơi cấp các văn bằng chứng chỉ, nơi làmcũ của người xin việc… các thông tin thẩm tra lại là căn cứ để nhà tuyển dụng

ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

- Nhằm tạo cho người xin việc ra quyết định cuối cùng về việc làm

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

- Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủquan theo thủ tục loại trừ dần, theo kết quả phỏng vấn và trắc nghiệm Sau đóký hợp đồng theo đúng quy định của bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành

3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

- Quản trị nhân sự không chỉ bao gồm các hoạt động và nhiệm vụ đadạng mà còn giữ vai trò then chốt đối với quá trình thay đổi của con người

Trong nền kinh tế tri thức, con người được đánh giá là tài sản quan trọng nhấttrong tất cả các lĩnh vực và công tác tuyển dụng là công tác có tác động vàảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Ngày nay vấn

đề nổi cộm và đang gây đau đầu cho các nhà tuyển dụng vẫn là sự khan hiếmnhân tài Nguyên nhân trên bởi do các doanh nghiệp chưa có sự tuyển dụngchu đáo và kịp thời, nhiều công ty chỉ thực sự tuyển dụng khi có quyết địnhcủa tổng công ty mà chưa có sự chủ động trong việc tuyển dụng gây lãng phíthời gian và công sức dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự trầm trọng

- Mặt khác, nếu chúng ta thực hiện công tác tuyển dụng tốt thì khả năngthu hút nhân tài sẽ phong phú hơn, tiết kiệm được chi phí lớn trong đào tạo vàtuyển chọn Việc tuyển chọn đúng người, đúng việc sẽ tạo cho người lao độngcảm giác yêu nghề, phấn khởi trong công việc và kết quả năng suất lao độngsẽ không ngừng nâng cao

- Công tác tuyển dụng có ý nghĩa quan trọng với nhà tuyển dụng và công

ty nói chung, người lao động nói riêng Vì vậy việc tuyển dụng đủ người đúngngười, luôn là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Để cho công tyhoạt động có hiệu quả cả trong hiện tại lẫn tương lai, bộ phận nhân sự phải cóchiến lược tuyển dụng sáng tạo, phải cải tiến hệ thống quy trình, hình thức vàphương pháp tuyển dụng hợp lý

PHẦN II : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG

- Tổng công ty đã có quá trình hình thành và phát triển với những thờiđiểm ghi nhớ Ngày 7/4/1978 Tổng công ty ký hợp đồng xây dựng giữatechno-import Việt Nam và hãng Unionmatex ( CHLB Đức), đến tháng2/1979 công trình được khởi công xây dựng với tổng diện tích là 24ha Đếnngày 21/11/1984 chính thức thành lập nhà máy sợi Hà Nội ( còn gọi là nhàmáy Sợi Tây Đức) Nhà máy ra đời đánh dấu một bước nhảy vọt của ngànhdệt- may Việt Nam trong thập kỷ 80, lần đầu tiên ở miền Bắc nước ta có mộtnhà máy quy mô 10 vạn cọc sợi, được đầu tư với thiết bị hiện đại, công nghệtiên tiến của các nước CHLB Đức, Bỉ với công suất sản phẩm theo kế hoạchlà 8000 tấn sợi các loại trong một năm Nhờ có công nghệ tiên tiến và sự nỗlực hết mình của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp nhà máy sợiđã từng bước mở rộng quy mô sản xuất và không ngừng đầu tư xây dựng mớidây chuyền số 1, số 2 và đa dạng hoá các sản phẩm ngoài sản phẩm sợi, nhà

máy đã sản xuất thêm mặt hàng dệt kim, khăn mặt và T.shirt đáp ứng ngàycàng cao nhu cầu của thị trường Đặc biệt tháng 4/1990 nhằm tạo điều kiệncho Tổng công ty trong việc mở rộng quan hệ quốc tế, Bộ công nghiệp nhẹcho phép nhà máy được kinh doanh xuất khẩu trực tiếp với tên giao dịch quốc

tế Hanosimex Do quy mô ngày càng mở rộng, để thích ứng với yêu cầu maysợi Hà Nội thành xí nghiệp Liên Hợp Sơi- Dệt Kim Hà Nội Bước sang cơchế thị trường Hanosimex cũng gặp rất nhiều khó khăn, nhưng công ty đãvượt qua bằng việc tập trung đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, công ty đãvượt lên chính mình và chiếm lĩnh được thị trường trong và ngoài nước

- Năm 1993- 1995, tin tưởng vào hướng đi đúng đắn của Hanosimex,

Bộ công nghiệp nhẹ đã giao cho Hanosimex tiếp nhận thêm nhà máy SợiVinh(1993) và công ty Dệt Hà Đông( 1995) Các nhà máy này trước khi sápnhập đều nằm trong tình trạng kinh doanh yếu kém và có nguy cơ phá sản caonhưng bằng tinh thần trách nhiệm cao công ty đã không ngưng nỗ lực đầu tưcông sức, tài chính và nguồn cán bộ, sắp xếp lại tổ chức, phân loại và sử dụnglao động hợp lý, chấn chỉnh mặt quản lý Sau một thời gian công ty đã giảiquyết xong số lỗ và nâng cao đời sống cho công nhân viên hai nhà máy trênvới mức thu nhập gấp 10 trước thời điểm sáp nhập Mặt khác, để bắt kịp với

xu hướng thị trường Hanosimex đã có bước nhảy vọt về xúc tiến đầu tư xâydựng nhà máy Dệt vải Denim, một nhà máy có công nghệ hiện đại trên thếgiới với công suất 9 triệu mét vải/ năm Sản phẩm mới có giá trị cao tạo ra sựbứt phá mới của công ty về doanh thu, ưu thế chủng loại trên thị trường, phục

vụ kịp thời các đơn đặt hàng xuất khẩu và một số hợp đồng tương đối lớn Dotình hình ngày càng có nhiều thay đổi nên một lần nữa đòi hỏi công ty có sựchuyển đổi công ty Dệt Hà Nội thành công ty Dệt May Hà Nội vào ngày28/2/2000 Và đến năm 2007chính thức chuyển thành tổng công ty Dệt MayHà Nội, hiện nay Hanosimex đang tập trung cho việc cổ phần hoá các công ty

thành viên để theo kịp tiến trình mới, vừa qua chính phủ đã phê duyệt đề ánthí điểm công ty mẹ- công ty con một doanh nghiệp hoạch toán độc lập thuộctổng công ty dệt may Việt Nam Tháng 2/2008 đánh dấu bước ngoặt lớn trongviệc cổ phần hóa Tổng công ty thành Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội.Đây chính là một động lực mới cho sự phát triển trong tương lai của Tổngcông ty cổ phần Dệt May Hà Nội

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội

- Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội ngày càng mở rộng về quy mô,cũng như ngày càng đa dạng hoá về các loại sản phẩm kéo theo nhu cầu vềmáy móc công nghệ và nguồn lao động cũng phải thay đổi theo Do đặcđiểm của Tổng công ty có các nhà máy sản xuất dệt may nên nhu cầu côngnhân hay lực lượng lao động là rất lớn và biến động thường xuyên Hiênnay theo thống kế năm 2007 thì riêng số công nhân sản xuất đã lên tới 5733người và kể cả tổng công ty là 7085 người Xu hướng tăng lao động là mộttất yếu của tổng công ty khi mà quy mô sản xuất càng mở rộng và phù hợpvới đặc điểm ngành dệt may của toàn công ty

1.2.1 Cán bộ quản lý

Bảng 1: Tổng hợp hiện trạng và nhu cầu sử dụng cán bộ quản lý chuyên

môn kỹ thuật, nghiệp vụ năm 2007

TT Ngành nghề Số lượng Trình độ chuyên môn Ngoại ngữ Độ tuổi

Chứng chỉ C <35

50

35-> 50

chí quan trọng để đánh giá cũng như tính mức lương cho cán bộ, như vậy cóthể nói trình độ thực tế của một số cán bộ trên chưa đáp ứng được trình độchuyên môn, tạo nên kẽ hở bất hợp lý trong việc phân công sắp xếp công việccủa tổng công ty Mặt khác, khi mà nên kinh tế Việt Nam đang thâm nhập sâuvào nền kinh tế thế giới thì trình độ ngoại ngữ cũng là một đòi hỏi bắt buộc.Nhìn chung, cán bộ đều đã được tiếp cận và đạt tới trình độ về ngoại ngữnhưng việc áp dụng, kiến thức trên vào thực tế còn nhiều bỏ ngỏ và lãng phíchưa khai thác hiệu quả nguồn nhân lực Từ cơ cấu về tuổi và giới của cán bộquản lý ta nhận thấy

1.2.2 Công nhân sản xuất

Bảng 2: Tổng hợp hiện trạng và nhu cầu sử dụng công nhân sản xuất

năm 2007

cầu bổ sung

Tuyển dụng

độ tuổi ở công nhân sản xuất tương đối trẻ (<30 tuổi) chiếm 61,7%, đây là độtuổi con người có sức khoẻ cao, năng động, sáng tạo cao nếu khai thác tốt nósẽ là một thế mạnh của công ty Bậc thợ bậc 1-2 là nhiều, có thể do tuổi đờicòn trẻ, kinh nghiệm chưa có nên việc đầu tư cho công tác đào tạo và giữchân người lao động là rất cần thiết để nâng cao chất lượng tay nghề ngườilao động cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổng công ty

1.2.3 Ảnh hưởng của nguồn lao động tới công tác tuyển dụng

- Cơ cấu tuổi của công nhân sản xuất tương đối trẻ, đây cũng là độ tuổi màngười lao động có nhiều tham vọng và mong muốn khẳng định mình Do vậy,người lao động có thể không gắn bó lâu dài với công ty vì họ muốn tìm đượcchỗ làm việc tốt nhất Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới nguồn lao độngsản xuất trực tiếp của công ty Mặt khác do lao động nữ chiếm số đông và độtuổi trẻ nên giai đoạn này người phụ nữ thường hay xây dựng gia đình và cócon nên chế độ nghỉ đẻ và dưỡng bệnh sẽ ảnh hưởng tới thời gian làm việccủa người lao động Tất cả các yếu tố trên đều dẫn tới tình trạng thiếu hụt laođộng tạm thời ảnh hưởng không nhỏ tới kế hoạch sản xuất Do đó cán bộ làmcông tác tuyển dụng phải có sự kết hợp nhịp nhàng với cán bộ làm công tácchính sách để có thể cập nhật chính xác về sự vắng mặt của công nhân để nên

kế hoạch tuyển dụng chính xác bổ xung sự thiếu hụt lao động do mở rộng sảnxuất hay do lao động nghỉ việc tạm thời để quá trình sản xuất diễn ra liên tụckhông bị gián đoạn

1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng

Bảng 3: Thể hiện các chỉ tiêu tổng hợp năm 2007 và kế hoạch năm 2008

Kế hoạch 2008

KH 2008/ KH2007

+ Về chất lượng sản phẩm: Hệ thống quản lý chất lượng của công ty

Dệt May Hà Nội theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO: 2000, được tổ chức QMS (ÚC)cấp chứng chỉ phù hợp, trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lượng sản phẩmđược cấp chứng chỉ công nhận phòng thử nghiệm VILAS025 phù hợp với yêu

cầu của TCVN ISO/IEC 17025: 2001 Thời kỳ 1995-2004 sản phẩm công tyđã đạt được các tặng thưởng như 28 huy chương vàng, 1bạc, giải thưởng chấtlượng Việt Nam 2giải bạc, Sao Vàng Đất Việt 2003, cúp dành cho doanhnghiệp tiêu biểu tại hội chợ quốc tế hàng Việt Nam, chứng nhận giải thưởngthời trang tại các hội chợ 3 lần

+ Về phong trào thi đua lao động sản xuất luôn được duy trì và đổi

mới tạo động lực cho quá trình phát triển vững mạnh của công ty Qua phongtrào thi đua giành năng suất, chất lượng, tay nghề đã phát hiện ra rất nhiều laođộng giỏi Tổng công ty đã đạt được những thành tích rất đáng tự hào nhưmột huân chương độc lập hạng 3, 3 huân chương lao động hạng nhì, 1 hạngnhất (1994), và 10 bằng khen của thủ tướng chính phủ…

+ Về thị trường: Ngay khi mới thành lập và cho tới nay công ty đã

nhanh chóng chiếm được thị trường trong nước, thị trường miền Bắc công tyđã chiếm được thị trường khá lớn và đang tập trung nâng cao chất lượng sảnphẩm để tăng tính cạnh tranh với các công ty tư nhân Miền nam tổng công tyđang dần mở rộng thị trường và hiện nay thị trường miền Trung tổng công tyđang bắt đầu khai thác thị trường trên với chiến lược mới Không những thếcông ty ngày càng khẳng định mở rộng thị trường ra quốc tế, tổng công ty đãcó quan hệ ngoại giao với 20 nước với những thị trường lớn như Mỹ, Canada,Hàn Quốc, Anh, Nhật, Trung Quốc

- Kết quả sản xuất kinh doanh: Tổng công ty đã không ngừng phấn đấu

nhằm khắc phục những yếu kém trong quản lý, công nghệ sản xuất để nângcao các chỉ tiêu kinh tế như giá trị sản xuất, tăng lợi nhuận

Bảng 4: Kết quả sản xuất của Tổng công ty từ năm 2002 đến

năm 2007

mở rộng Năm 2004 công ty đạt mức doanh thu chưa thuế là 969.108 triệuđồng tăng hơn 10% so với năm 2003 Năm 2007 tổng doanh thu là 1939755triệu đồng tăng 13,1% Đây là những khởi đầu thuận lợi để công ty đạt được

2000 tỷ vào năm 2010

- Kết quả đạt được của Tổng công ty ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng:

Thật vậy chất lượng sản phẩm của Tổng công ty ngày càng được khẳng địnhtrên thị trường qua các tiêu chuẩn ISO và các cuộc thi đã tạo nên một niềm tinđối với người tiêu dùng hay có thể nói uy tín của công ty ngày càng nâng cao.Nếu uy tín nâng cao thì người lao động ai cũng mong muốn làm việc cho mộtcông ty có tính chuyên nghiệp và có mức lương cao, có khả năng thăng tiếntrong công việc Vì vậy khi công ty có nhu cầu tuyển dụng thì khả năng thuhút ứng cử viên vào làm việc sẽ tăng lên đáng kể nhờ có uy tín mà người laođộng đã biết tới Tổng công ty thông qua chất lượng sản phẩm Mặt khác việc

mở các phong trào thi đua để phát hiện người tài, đây cũng là dịp để nhàtuyển dụng cân nhắc ứng cử viên vào các vị trí thích hợp và có sự sắp xếpthăng tiến trong công việc mà không phải tuyển ngoài Điều này sẽ vừa tiếtkiệm chi phí cũng như thời gian đào tạo nghề nếu so với tuyển dụng một nhân

viên mới Mặt khác việc thi cử cũng là hình thức khẳng định tên tuổi của công

ty với các đối thủ cạnh tranh, chính người lao động từ các công ty khác sẽnhận thấy đâu là môi trường thuận lợi để có thể chuyển sang làm việc Đây làhình thức để thu hút được nguồn lao động từ các đơn vị khác chuyển đến đãcó nghề mà không phải tốn công đào tạo Ngoài ra Tổng công ty có quan hệngoại giao với 20 nước, có thể nói đây là những đơn đặt hàng xuất khẩu tiềmnăng của công ty Quan hệ này không ngừng mở rộng đi đôi với nó là các đơnđặt hàng gia tăng, quy mô sản xuất mở rộng, giá trị sản xuất không ngừngtăng qua các năm để đáp ứng yêu cầu của thị trường Vì vậy nhà tuyển dụngphải cân nhắc và lập kế hoạch tuyển lao động mới để đáp ứng yêu cầu trongsản xuất kinh doanh của Tổng công ty

- Dự báo xu hướng phát triển của tổng công ty: Với chiến lược phát triển

lâu dài công ty đã không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chấtlượng, đa dạng hoá ngành nghề để đáp ứng nhu cầu thị trường về hàng dệtmay

- Ý nghĩa đối với toàn xã hội nói chung: Công ty đã đóng góp rất nhiều

vào lợi ích xã hội như tạo việc làm cho người lao động, tăng thu nhập chongười lao động để họ có ngành nghề nuôi sống bản thân và gia đình người laođộng, giải quyết tình trạng thất nghiệp cho hàng ngàn lao động giúp họ ổnđịnh cuộc sống và đóng góp đáng kể vào nguồn thuế tăng ngân sách nhà nước

2 Phân tích đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội

2.1 Tình hình biến động nhân sự tại tổng công ty

Bảng 5: Báo cáo tăng giảm lao động của Tổng công ty từ năm 2005 đến

năm 2007

Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

KL sa thải, đơn phương

họ đã có nghề và kinh nghiệm làm việc ở các công ty khác nên việc thu hútđược các ứng viên trên sẽ góp phần đáng kể trong việc tiết kiệm thời gian đào

tạo nghề và thử việc

+ Xét số lao động giảm trong kỳ: Qua bảng số liệu trên ta thấy số lao độnggiảm trong kỳ chủ yếu là do thôi việc hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng

Cụ thể số lao động kỷ luật sa thải và đơn phương chấm dứt hợp đồng tăng 305người (2005) tăng lên 453 người (2007) tức tăng tương ứng từ 5,99% lên9,88% Đây là một nguyên nhân quan trọng dẫn tới tình trạng thiếu hụt laođộng mà nhà tuyển dụng cần tính đến trong kế hoạch tuyển dụng lao động đểcân nhắc dự trữ bao nhiêu lao động trong kế hoạch tuyển dụng tới

+ Trong công ty việc tuyển lao động từ nguồn nội bộ chủ yếu là do thuyênchuyển hay đề bạt lên vị trí cao hơn nên nhìn chung nó không tạo ra biếnđộng lớn và thường số cán bộ quản lý cũng ít có sự thay đổi Do đó sự biếnđộng trong công ty là do tuyển ngoài và số lao động thôi việc chủ yếu là côngnhân sản xuất Cụ thể số lao động cuối kỳ năm 2006 tăng tuyệt đối so vớinăm 2005 là 1617 người tức tăng tương ứng tương đối là 31,79% nhưng tớinăm 2007 số lao động trên lại giảm nhẹ 1,34% so với năm 2006 Quy mô laođộng nhìn chung là tăng mặc dù năm 2007 có giảm nhưng không đáng kể.Nhưng năm 2007 tỉ lê số lao động tăng trong kỳ chiếm 16,47% thấp hơn sốlao động giảm trong kỳ 17,83% Do đó có thể khẳng định công tác tuyển dụngcòn một số hạn chế mà nhà tuyển dụng chưa tính đến để có thể tuyển dụng đủ

số lao động thiếu hụt để đảm bảo quá trình sản xuất

+ Nhìn chung lượng lao động biến động do rất nhiều nguyên nhân nhưngriêng đối với Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội thì có một số nguyênnhân cơ bản ảnh hưởng lớn tới lượng lao động trên: Do quy mô sản xuất mởrộng , xu hướng phát triển của thị trường có nhiều thay đổi công ty phải có sựđiều chỉnh về sản xuất sản phẩm kéo theo lượng lao động cũng thay đổi theo,đặc biệt năm 2005 công ty thực hiện cổ phần hóa một số đơn vị thành viêntrong Tổng công ty và thực hiện mô hình công ty mẹ - công ty con Mặt khác

các cơ sở sản xuất trong nội thành Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn về xử lýmôi trường, điều kiện vận tải hàng hóa ra vào không thuận lợi, thuế đất cao,cạnh tranh về nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao vànguồn lao động phổ thông Thực tế nền kinh tế đã có tác động rất lớn tới biếnđộng trên khi mà giá cả ngày càng leo thang việc thu hút nguồn lao động vềthủ đô là rất khó khăn bởi mức lương và chi phí sinh hoạt không chênh nhaulắm, không đủ tạo ra sự hấp dẫn lớn để thu hút ứng viên xin làm việc Mặtkhác, các công ty Dệt May tại các địa phương mọc lên ngày càng nhiều nên

để cạnh tranh được với các công ty trên Tổng công ty phải có mức lương caohơn hẳn mới mong hấp dẫn được các ứng viên đăng ký dự tuyển Ngoài ra,đặc điểm ngành nghề dệt may này cần rất nhiều lao động mà lao động nữchiếm số đông và rất trẻ Điều đó đòi hỏi nhà tuyển dụng phải tính tới đặc tínhtâm lý giới để có sự dự phòng lao động kịp thời như người phụ nữ có chế độthai sản và dưỡng bệnh, hoặc họ có thể nghỉ việc đột xuất do lấy chồng vàtheo chồng, dễ xảy ra tình trạng thiếu hụt lao động Tất cả các nguyên nhântrên đều làm biến động lao động liên tục tại Tổng công ty, các nhà tuyển dụngcần cân nhắc kỹ để có thể lên kế hoạch lao động và hình thức tuyển mộ hợp lý

để có thể cung cấp cho nhà máy nguồn chất lượng cao đáp ứng yêu cầu côngviệc

2.2 Công tác tuyển mộ của tổng công ty

2.2.1 Quy trình tuyển mộ của công ty

Bước1 : Xây dựng kế hoạch tuyển mộ

- Xác định nhu cầu tuyển dụng theo kế hoạch hoặc đột xuất

Vị trí tuyển là công nhân

+ Các đơn vị: Trên cơ sở KHSX, định biên lao động, cân đối lao độngcác đơn vị đề nghị công ty duyệt chỉ tiêu tuyển sinh theo biểu mẫu 02 gửi