Xây dựng chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu việt nam trong giai đoạn từ năm 2014 - 2020

- Nhiệm vụ nghiên cứu: + Tập hợp các cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp + Phân tích thực trạng thị trường xăng dầu của Công ty + Phân tích các đối thủ cạn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐOẠN TỪ NĂM 2014 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐOẠN TỪ NĂM 2014 - 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PGS.TS Trần Anh Tài

Hà Nội – 2015

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng, nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất

kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào, cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết chắc chắn rằng, bản luận văn tốt nghiệp này là nỗ lực cá nhân của bản thân tôi Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này là kết quả làm việc của cá nhân tôi

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Hoàng Văn Hải đã nhiệt tình, đầy tinh thần trách nhiệm hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình chuẩn bị đề cương, nghiên cứu và hoàn thiện bản luận văn này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới toàn thể các thầy cô giáo, giảng viên, cán bộ quản lý, trợ giảng, cán bộ của Khoa Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập cũng như nghiên cứu tại Khoa

Tôi xin trân trọng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều kiện, góp

ý, giúp đỡ tôi hoàn thành bản luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU i

DANH MỤC HÌNH ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Các đóng góp của Luận văn 2

5 Cấu trúc luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Khái quát về chiến lược 5

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 10

1.3 Chiến lược phát triển thị trường 12

1.4 Mô hình lý thuyết liên quan đến chiến lược thị trường 22

1.4.1 Mô hình Delta của Arnoldo C.Hax & Dean L 22

1.4.2 Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và Davi P Norton 23 1.4.3 Mô hình của Michael E.Porter về 5 áp lực cạnh tranh 25

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28

2.1 Phương pháp thu thập số liệu 28

2.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu 28

2.3 Phương pháp chuyên gia 28

2.4 Sử dụng ma trận SWOT 28

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM 29

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam 29

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 29

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty 29

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của Công ty 30

3.1.4 Phân tích Hoạt động kinh doanh của Công ty 39

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 41

3.2.1 Đặc điểm môi trường kinh doanh xăng, dầu trên thế giới và khu vực 41

3.2.2 Đặc điểm cơ chế quản lý của Chính phủ về kinh doanh xăng dầu 42

3.2.3 Đặc điểm của ngành hàng kinh doanh 42

3.2.4 Đặc điểm thị trường xăng dầu của Công ty 43

3.3 Phân tích môi trường bên trong Công ty 48

3.3.1 Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh 48

3.3.2 Thị phần 49

3.4 Phân tích SWOT 55

3.4.1 Đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của Công ty 56

3.4.2 Xác định cơ hội và thách thức của Công ty 56

3.4.3 Xây dựng ma trận SWOT 58

3.5 Căn cứ để xây dựng chiến lược và nội dung chiến lược phát triển thị trường của công ty đến năm 2020 60

3.5.1 Căn cứ xây dựng chiến lược phát triển thị trường của công ty 60

3.5.2 Nội dung chiến lược phát triển thị trường của Công ty Phát triển thị

trường theo sản phẩm và đa dạng hoá kinh doanh 62

CHƯƠNG 4 : ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2014 -2020 64

4.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển thị trường của công ty đến năm 2020 64

4.2 Các phương án chiến lược có thể áp dụng cho Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam 65

4.3 Giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển thị trường của công ty đến năm 2020 67

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU KHAM KHẢO 74

A Tiếng Việt 74

B Tiếng nước ngoài 74

i

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 Chiến lược sản phẩm kết hợp với thị trường 16

2 Bảng 3.1 Lợi nhuận của công ty năm 2009 - 2014 40

3 Bảng 3.2 Sản lượng của Công ty năm 2009 - 2014 47

4 Bảng 3.3 Biểu diễn Ma trận SWOT của công ty 58

ii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình Delta của Arnoldo C.Hax & Dean L 22

3 Hình 1.3 Mô hình của Michael E.Porter về 5 áp lực cạnh tranh 27

iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Doanh nghiệp 31

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với sự đổi mới toàn diện của nền kinh tế thì sự tồn tại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào thị trường của mình Bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào, dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì sự phát triển của doanh nghiệp đều phải có chiến lược phát triển hợp lý Chiến lược kinh doanh là công cụ để biến những mục tiêu, dự định của doanh nghiệp thành hiện thực Vì vậy, để tăng hiệu quả kinh doanh, tận dụng những cơ hội trên thị trường thì chiến lược phát triển thị trường là công cụ hỗ trợ tích cực cho doanh nghiệp hoàn thiện mục tiêu của mình

Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam là Công ty kinh doanh trong lĩnh vực bán buôn và bán lẻ các mặt hàng xăng dầu, Công ty ra đời và trưởng thành trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, với thời gian hoạt động còn mới và non trẻ, tuy nhiên trong quá trình hoạt động Công ty đã từng bước chiếm lĩnh được thị trường và dần khẳng định được vị trí của mình trên thị trường xăng dầu Vì vậy, để đứng vững trên thị trường xăng dầu thì Công ty cần phải có những chiến lược đúng đắn để giữ và phát triển thị trường trong thời gian tiếp theo

Nhận thức được vấn đề đặt ra, từ những kiến thức đã học trong chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh và những kinh nghiệm công tác của

bản thân tôi đã lựa chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển thị trường tại

Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam trong giai đoạn từ năm

2014 - 2020" làm đề tài luận văn

Xuất phát từ đề tài này, câu hỏi nghiên cứu chính được đặt ra là: Công ty

cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam nên chọn Chiến lược phát triển thị trường nào trong giai đoạn từ năm 2014 - 2020?

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Tập hợp các cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

+ Phân tích thực trạng thị trường xăng dầu của Công ty

+ Phân tích các đối thủ cạnh tranh của Công ty

+ Đề xuất chiến lược phát triển thị trường cụ thể áp dụng cho Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu :

Đối tượng nghiên cứu chính của Luận văn là các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp thương mại

4 Các đóng góp của Luận văn

- Xác lập các khung khổ lý thuyết về chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

- Định vị thị trường cho Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam

3

- Lựa chọn được chiến lược phát triển thị trường cho Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2014 - 2020

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn được kết cấu làm 04 chương, như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển thị trường của Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam

Chương 4: Đề xuất chiến lược phát triển thị trường của Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2020

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tính đến thời điểm hiện tại, trên thế giới và tại Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường, có thể kể đến một

số công trình như sau:

- Luận án tiến sĩ “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường thế giới

cho sản phẩm chè của Việt Nam đến năm 2020” tác giả đã nghiên cứu

cơ sở lý luận về vấn đề chiến lược thị trường giúp cho doanh nghiệp xuất khẩu chè tại Việt Nam có cơ sở khoa học vững chăc để thâm nhập thì trường thế giới một cách hiệu quả, bền vững và nâng cao hiệu quả xuất khẩu của sản phẩm chè Việt Nam trên thế giới

- Luận văn “Hoàn thiện chiến lược Phát triển thị trường của Công ty

Trách nhiệm hữu hạn phát triển công nghệ Thái Sơn trong giai đoạn

2011 - 2015” của tác giả Trần Thị Thanh Loan Luận văn này đã nghiên

cứu về chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường, đánh giá và đối chiếu với thực trạng công ty, từ đó rút ra khó khăn, thách thức và hạn chế cần khắc phục để đề xuất hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường

Ngoài những luận văn trên còn có rất nhiều các đề tài khác nghiên cứu

về chiến lược phát triển thị trường như: “Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2005” của tác giả Trần Đức Thắng; đề tài “Chiến lược Phát triển thị trường của Công ty cổ phần Kinh đô đến năm 2011 ”, hay đề tài “ xây dựng chiến lược phát triển thị trường cao đẳng Nông nghiệp và Phát triển

1.2 Khái quát về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được dùng khá sớm trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch, dự định sẽ thực hiện dựa trên những dự đoán về những điều đối phương có thể làm và những gì đối phương không thể làm Hai yếu tố cơ bản của Chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ Tạo ra được các yếu tố bất ngờ cho đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh

là những yếu tố cơ bản đảm bảo cho thắng lợi Sau này, thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống kinh tế xã hội và ngày nay quản lý chiến lược được áp dụng hầu hết trong các công ty ở nước

có nền kinh tế phát triển

Trong lĩnh vực kinh doanh, có nhiều cách tiếp cận tư duy về chiến lược nên có những khái niệm về chiến lược Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như là tổng thể dài hạn của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D.Chandler cho rằng: "Chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, các chính sách, chương trình hành động được lựa chọn nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" Hoặc có các khái niệm khác như: "Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hóa

6

hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh" (Fred R.David) Hoặc, "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (William J.Glueck) … Như vậy, theo cách tiếp cận nào về chiến lược thì chiến lược cũng có mục đích chung nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình để đạt mục tiêu đề ra, vì vậy chiến lược có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có 2 cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh

Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở nên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn Họ cần phải quyết định tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với các cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở các bộ phận chức năng Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến lược trung tâm Đối với nhiều hãng, chiến lược

7

marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác, đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể được chọn là chiến lược trung tâm Mỗi chiến lợc cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công

ty và chiến lược cấp cơ sở khác nhau của công ty

Như vậy có thể nói chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp, các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được thành công

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh theo hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài Theo định nghĩa này thì điều đầu tiên của chiến lược kinh doanh liên quan tới các mục tiêu của công ty Đây chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Tuy nhiên, những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty Việc xác định, xây dựng

và quyết định chiến lược kinh doanh là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động cụ thể để đạt được mục tiêu đề ra

Chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản

mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty

Đặc trưng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp:

- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu

và xác định định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn có

Như vậy, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của công ty kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường để tìm được những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và khai thác được những

cơ hội nhằm đưa công ty từng bước chiếm được vị thế trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ

Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh vì đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty

9

hay toàn công ty Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của công ty mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty: Hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của công

ty Chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty Chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…

Chiến lược cạnh tranh: Là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược

công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà công ty đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

Chiến lược chức năng: Là chiến lược cấp thấp nhất của một công ty Nó

là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 01 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một công

ty Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong công ty Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của công ty hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của công ty như: bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường,

kế hoạch, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước Hội đồng quản trị, Ban giám đốc về các kết quả đạt được

10

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được nhà quản trị chia làm bốn loại như sau:

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo của

việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty

Chiến lược sáng tạo tấn công: Trong chiến lược này, việc xây dựng được

tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi: “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của công ty

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định

chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đây

không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là kinh chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đi đúng hướng, vượt được qua các đối thủ cạnh tranh để đạt được những thành công và tạo được vị thế trên thị trường Trong thực tế có rất nhiều các doanh nghiệp nhỏ nhưng có chiến lược đúng đắn đã đạt được nhiều thành công và đứng vững

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội cũng như cảnh báo các nguy cơ, rủi ro cho doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy tối đa sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh còn tạo ra quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hướng các cá nhân đến mục đích chung, tạo ra mối liên kết giữa các nhân viên với nhau, giữa các quản lý với nhân viên, khiến cho tất cả các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn giúp tăng cường và nâng cao nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh hiệu quả của các doanh nghiệp vì trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh, điều này tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Vì vậy ngoài các yếu tố cạnh tranh về giá, chất lượng, quảng cáo … thì các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

12

1.3 Chiến lược phát triển thị trường

1.3.1 Khái niệm về thị trường

Thị trường ra đời gắn liền với nền sản xuất hàng hoá, nó là môi trường

để tiến hành các hoạt động giao dịch mang tính chất thương mại của mọi doanh nghiệp Cùng với sự phát triển sản xuất hàng hoá, khái niệm thị trường ngày càng trở nên phong phú và đa dạng Một số khái niệm phổ biến về thị trưòng như:

- Thị trưòng là nơi mua bán hàng hoá, nơi gặp gỡ để tiến hành hoạt động mua bán giữa người mua và người bán

- Thị trường là sự kết hợp giữa cung và cầu, trong đó người mua và người bán bình đẳng cùng cạnh tranh Số lượng người mua và người bán nhiều hay ít phản ánh thị trường lớn hay nhỏ Việc xác định nên mua hay nên bán hàng hoá và dịch vụ với khối lượng và giá cả báo nhiêu do quan hệ cung cầu quyết định

Tóm lại, thị trường được hiểu là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu của hàng hoá, dịch vụ nào đó hay một đối tượng khác có giá trị

1.3.2 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường

Căn cứ vào bản chất của chiến lược, có thể rút ra khái niệm về chiến lược phát triển thị trường, đó là: chiến lược phát triển thị trường là chuỗi các quyết định nhằm định hướng và tạo ra sự thay đổi căn bản về thị trường của doanh nghiệp Theo Philip Kotler (2009), chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp phải làm rõ thị trường mục tiêu cũng như định vị trên thị trường

Chiến lược phát triển thị trường của công ty là việc công ty định hướng phát triển thị trường cho tương lai bằng các mục tiêu chiến lược mang tính chất dài hạn về việc tập trung nhu cầu của khách hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cả về thời gian lẫn sản phẩm và đưa ra các giải pháp cơ bản để thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra

13

Chiến lược phát triển thị trường là một chiến lược bộ phận, nó góp vai trò qua trọng trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của Công ty Thực hiện tốt chiến lược phát triển thị trường bao gồm chiến lược giá, xúc tiến bán hàng, quảng cáo và phân phối sẽ giúp công ty giữ vững được vị trí trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh

Có hai cách cơ bản để phân chia thị trường Cách thứ nhất là theo mục

tiêu, nghĩa là theo những cách khác nhau mà những khách hàng khác nhau sử dụng một sản phẩm Trong việc phân chia thị trường, kết quả là phải hiểu được những phân nhóm khác nhau thực tế có theo đuổi những mục tiêu khác nhau đủ đảm bảo cho công ty (hay đối thủ cạnh tranh) đưa ra những dịch vụ

và sản phẩm khác nhau hay không Những khác biệt rõ ràng về tuổi tác, chủng tộc, nghề nghiệp, vùng sinh sống, quy mô gia đình… có thể làm cơ sở cho việc phân chia nhưng chúng thường tạo thành các nhóm thống kê thích hợp hơn là các nhóm chiến lược Những khác biệt này tự bản thân nó không

đủ hữu hiệu chừng nào mỗi khu vực có những mục tiêu khác nhau có thể thể hiện được trong phương pháp công ty tiếp cận thị trường

Điều này giải thích tại sao việc hiểu được những sắc thái kinh tế trong ý muốn của khách hàng lại quan trọng đến như vậy Hành vi ra quyết định của người mua thường phản ánh mức độ của tính năng sử dụng, chất lượng hay sự

xa xỉ mà những nhóm khách hàng đặc biệt có thể đòi hỏi ở những mức giá đã định Mối quan hệ giá cả - chất lượng có thể quan trọng đối với những khách hàng sành điệu, trong khi chỉ riêng giá đã có thể quan trọng hơn đối với những khách hàng khác Do giá tăng thường làm giảm cầu trong phần lớn các thị trường nên chính giá cả quyết định quy mô của nhóm khách hàng

Giá trị mà khách hàng cảm nhận được trong sản phẩm hay dịch vụ mà

họ quyết định mua có thể trải rộng từ những thuộc tính vô hình như sự hào phóng, thoả mãn cái tôi, sự xa hoa hay hình tượng của nhãn hiệu hàng hoá đến những thuộc tính hữu hình như sự hoạt động, độ bền của sản phẩm, chi phí vận hành, sự tiện lợi, điều kiện trả tiền, khả năng sẳn có về phụ tùng thay

có những nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng của công ty nhằm phục

vụ những nhu cầu này cũng có thể bị hạn chế do thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao quát thị trường của công ty so với khả năng của các đối thủ

Loại phân chia thị trường chiến lược này thường xuất hiện sau khi đã nghiên cứu so sánh chi phí marketing với khả năng bao quát thị trường Chi phí marketing có thể bao gồm chi phí quảng cáo để hình thành nhận thức về nhãn hiệu hàng hoá, các hoạt động tiêu thụ, mạng lưới phục vụ, kho tàng nhằm bảo đảm giao hàng đầy đủ, chi phí cho phân phối hiện vật, cho hoa hồng và giảm giá bán buôn để khuyến khích những người bán lẻ và những người phân phối Những chi phí này do tốc độ và chiều sâu mà công ty muốn xâm nhập vào nhóm khách hàng mục tiêu quyết định Rõ ràng là trong mối quan hệ giữa chi phí marketing và mức độ bao quát thị trờng luôn luôn có một điểm làm thu hẹp lợi nhuận vì vậy nhiệm vụ của công ty là tối ưu hoá quy mô bao quát thị trường theo khía cạnh địa lý hay theo kênh tiêu thụ làm cho nó có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh về chi phí marketing

Trong một thị trường cạnh tranh dữ dội, công ty và các đối thủ cạnh tranh đối đầu thường phân chia thị trường theo những cách giống nhau, do đó sau một khoảng thời gian, hiệu quả của việc phân chia chiến lược ban đầu sẽ

15

co xu hướng giảm dần Trước tình hình như vậy nên chọn ra một nhóm nhỏ các khách hàng chủ chốt và nghiên cứu lại xem những người này thực sự đang tìm kiếm cái gì

Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển thị trường với các chiến lược

bộ phận khác trong công ty:

Để có thể cạnh tranh một cách hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành của mình thì đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh mang tính chất đồng bộ, phải hệ thống hoá các chiến lược bộ phận Chiến lược kinh doanh của công ty bao gồm các bộ phận chiến lược đó là: Chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư Tất cả các chiến lược bộ phận này được xây dựng một cách đồng bộ nhằm thực hiện 03 quyết định: (1) nhóm khách hàng, hoặc thoả mãn ai; (2) nhu cầu khách hàng, hoặc thoả mãn khách hàng cái gì; (3) năng lực khác biệt, hoặc nhu cầu khách hàng được thoả mãn như thế nào; Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh vì nó cho phép công ty có lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ và xem xét làm thế nào công ty

có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành

Có thể nhận thấy rằng chiến lược phát triển thị trường của công ty có quan hệ rất khăng khít và là nền tảng của các mảng chiến lược khác Với chiến lược phát triển sản phẩm: như chúng ta đã biết sản phẩm sản xuất ra là nhằm hướng tới thị trường, đáp ứng các nhu cầu của thị trường chính vì vậy

mà chiến lược sản phẩm không thể tách dời khỏi chiến lược thị trường, chẳng hạn khi căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường (xem bảng 1.1)

16

Bảng 1.1: Chiến lược sản phẩm kết hợp với thị trường

Thị trường

Hiện có Chiến lược sản phẩm hiện có

trên thị trường hiện có

Chiến lược sản phẩm hiện

có trên thị trường mới

Cải biến Chiến lược sản phẩm cải biến

trên thị trường hiện có

Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới

Mới Chiến lược sản phẩm mới trên

Có thể nói chiến lược thị trường vừa là cơ sở, vừa là động lực của chiến lược cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh sẽ giải quyết các vấn đề của chiến lược phát triển thị trường, theo đó chiến lược cạnh tranh sẽ bao gồm: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, kết hợp chiến lược chi phí thấp với chiến lược khác biệt hoá, chiến lược tập trung trọng điểm

Với chiến lược đầu tư: Mặc dù không trực tiếp tác động đến chiến lược đầu tư của công ty nhưng chiến lược thị trường cũng tác động gián tiếp thông qua chiến lược cạnh tranh của công ty hay chiến lược sản phẩm của công ty.,

đó là cơ sở của việc xây dựng chiến lược đầu tư theo chiến lược cạnh tranh và xây dựng chiến lược đầu tư theo chu kỳ sống của sản phẩm

17

1.3.3 Nội dung của Chiến lược phát triển thị trường

* Xác lập mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công

* Xây dựng chiến lược

Quá trình hình thành chiến lược là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trênc ơ sở ngồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc dánh giá một các khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp nhận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết

* Xây dựng ngân sách

Ngân sách là kế hoạch tài chính chi tiết cho dự án chiến lược của Công

ty Khi xây dựng ngân sách cần phải tính đến mọi chi phí, doanh thu dự kiến (nếu có) Chí phí để phát triển thị trường thường bao gồm: Hỗ trợ từ bên ngoài, chi phí di chuyển, nhân sự, đào tạo, chi phí vốn

* Thực hiện chiến lược phát triển thị trường

Một chiến lược thành công khi các kế hoạch chiến lược được chuyển thành những hành động để thực thi Những hành động này phải nhằm đến các mục tiêu chiến lược thông qua các bước thiết thực, đánh giá tiến độ theo thời gian, đảm bảo nhân viên có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện và đi đúng hướng

18

* Kiểm tra, kiểm soat tình hình phát triển thị trường

Song song với việc thực hiện chiến lược thì khâu kiểm tra và kiểm soát tình hình phát triển thị trường là không thể thiếu

Việc kiểm tra thường xuyên sẽ cho biết chiến lược vạch ra có được thực hiện đầy đủ và triệt để hay không, đồng thời nắm rõ và kiểm soát được tình hình phát triển thị trường từ đó có những bổ sung kịp thời phù hợp với xu thế, thị hiếu của thị trường

* Đánh giá, nhận định kết quả đạt được

Đánh giá kết quả kịp thời để rút ra bài học kinh nghiệm, từ đó có những chỉ đạo và điều chỉnh để việc thực hiện chiến lược đạt kết quả cáo nhất

1.3.4 Vai trò của Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường nhằm đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng: Các cách phân đoạn thị trường thường xuyên thay đổi, các lực lượng môi trường cũng thường xuyên thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi tính

có ích của nhiều loại sản phẩm và thay đổi thứ tự ưu tiên của các loại hàng hoá khi mua

Như ta đã biết là có 2 kiểu phân chia thị trường: Kiểu thứ nhất theo mục tiêu hay ý muốn của khách hàng; kiểu thứ 2, theo khả năng bao quát thị trường của công ty Tương ứng như vậy các phân đoạn thị trường cũng trãi qua hai kiểu thay đổi cơ cấu Một kiểu do những thay đổi theo thời gian trong các mục tiêu của khách hàng, còn kiểu kia lại do những thay đổi hoặc về mặt địa lý hay về mặt dân cư, trong sự phân bổ cơ cấu những người tiêu dùng Những thay đổi trong cơ cấu thường buộc công ty phải thay đổi việc phân bổ các nguồn hoặc thông qua các chức năng hay thông qua các phân đoạn sản phẩm thị trường, hay nói cách khác công ty theo chiến lược đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng

19

Nếu mục tiêu của người tiêu dùng thay đổi theo thời gian thì đến một thời điểm nào đó công ty sẽ buộc phải nghĩ tới việc đưa ra một sản phẩm hay một dịch vụ mơí Ví dụ từ cuối những năm 60 các lực lượng kinh tế mới làm thay đổi các mục tiêu chi phí - lợi ích của nhiều người mua xe con: Từ chỗ thích HONDA chạy với tốc độ cao, có uy tín họ chuyển sang chú trọng tới đặc tính tiện lợi, tiết kiệm và tính năng sử dụng của xe Do vậy mà các công

ty HONDA, SUZUKI và một số công ty sản xuất ôtô ở châu Âu đã đưa ra những loại xe con chạy trong thành phố nhỏ cho những khách hàng quan tâm trước tới việc lái xe đi mua hàng giữa những quảng đường ngắn trong các khu vực phố xá đông đúc

Trong chiến lược đáp ứng chuỗi nhu cầu khách hàng công ty cần phải xác định rõ các phân đoạn thị trường, những đoạn thị trường nào có khả năng thay đổi, thay đổi như thế nào và những nhân tố ảnh hưởng tới sự thay đổi để tìm cách đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường một cách tốt nhất bằng cách đưa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường

Loại thay đổi thứ hai về phân đoạn thị trường xuất hiện khi các lực lượng đang tác động làm thay đổi sự sắp xếp trong cơ cấu người tiêu dùng bằng cách tác động tới sự phân bố dân cư, các kênh phân phối, quy mô khách hàng Loại thay đổi này đòi hỏi phải thay đổi cách phân bổ các nguồn lực của công ty hay thay đổi mức tuỵệt đối các nguồn lực dành cho loại kinh doanh này Nếu các nguồn lực không được phân bổ lại một cách thích hợp mỗi khi

có thay đổi về cơ cấu thì sự phát triển của phần thị trường nơi công ty yếu kém có thể làm cho công ty mất thị phần

Những thay đổi cơ cấu thường là những quá trình diễn ra chậm chạp, lớn lên dần dần, không thể cảm nhận được từ năm này qua năm khác đối với

20

ai trong cuộc kinh doanh Một xu thế nhất định xuất hiện chỉ sau một thời gian dài Do đó điều hết sức quan trọng trong chiến lược thị trường là phân tích những thay đổi về tầm quan trọng tương đối của các phân đoạn thị trường qua một thời gian khá dài Nếu có nững thay đổi quan trọng xuất hiện, bước đầu tiên công ty phải phân tích các lực lượng đang tác động và ngoại suy chúng trong một tương lai đủ dài để bảo đảm cho công ty nhìn rõ môi trường

xa hơn các đối thủ cạnh tranh của mình

Chiến lược dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược Nếu công

ty không xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàng của mình theo thời gian thì đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ thay đổi được hiện trạng Do đó hiển nhiên mối quan tâm trớc hết của công ty phải

là quyền lợi của khách hàng chứ không phải là quyền lợi của các cổ đông hay các thành viên khác

Chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng: Để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng công ty cần phải biết khách hàng muốn gì và khi nào thì muốn Nếu công ty đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng thì công ty sẽ có được lòng trung thành từ phía khách hàng Lòng trung thành của khách hàng cho phép công ty

có thể đặt giá cao hoặc cho phép công ty bán được nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn Vì vậy đáp ứng nhu cầu của khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho công

ty Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng không những việc mang lại giá trị đồng tiền cho khách hàng mà từng bước nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất của công ty Hơn nữa việc cung cấp cho khách hàng những cái họ muốn sẽ yêu cầu cần phải phát triển sản phẩm mới mà đặc tính của nó không giống với những cái đang có Nói cách khác, hiệu quả, chất lượng, đổi mới là tất cả các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn Có hai điều kiện cần thiết để đạt được mục tiêu này: Tập trung vào nhu cầu khách hàng và tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất

21

Tập trung vào nhu cầu khách hàng: Công ty không thể đáp ứng tốt nhu cầu

của khách hàng nếu như họ không biết đó là nhu cầu gì Vì vậy bước đầu tiên để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng cần phải khuyến khích toàn bộ công ty tập trung vào khách hàng, bao gồm cả ban lãnh đạo công ty và thái độ của nhân viên

Ban lãnh đạo công ty: Tập trung vào khách hàng phải được bắt đầu từ ban lãnh đạo cấp cao của công ty Trong phần chức năng nhiệm vụ của công

ty việc đưa khách hàng lên vị trí đầu tiên là một cách truyền di thông điệp cho tất cả nhân viên trong công ty về những mong muốn của công ty Một cách khác nữa là chính hành động của nhà quản lý cấp cao Họ phải nêu tấm gương cho nhân viên trong việc tập trung vào nhu cầu khách hàng

Thái độ của nhân viên: Để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, tất cả nhân viên phải được yêu cầu có hành động tập trung vào khách hàng Tất cả nhân viên phải được đào tạo để tập trung vào khách hàng cho dù chức năng của họ

là marketing, sản xuất, nghiên cứu phát triển hoặc kế toán Mục đích làm cho các nhân viên đặt họ vào vị trí khách hàng Có như vậy họ mới tìm cách nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

Thoả mãn nhu cầu khách hàng: một khi việc tập trung vào khách hàng đã đạt

được, nhiệm vụ tiếp theo là thoả mãn nhu cầu của khách hàng Như trên đã nói, hiệu quả, chất lượng và đổi mới là những cái cơ bản để thoả mãn nhu cầu của khách hàng Bên cạnh đó công ty cần phải cung cấp mức thoả mãn khách hàng cao hơn bằng cách làm theo yêu cầu khách hàng về sản phẩm và thời gian

Đáp ứng nhu cầu khách hàng về sản phẩm: Tức là thoả mãn những đặc tính của hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu đặc biệt của nhóm khách hàng thậm chí đôi khi cho từng khách hàng riêng lẻ Trước đây người ta cho rằng đáp ứng nhu cầu khách hàng làm tăng chi phí Tuy nhiên, ngày nay do sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt người ta có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm mà không làm tăng chi phí

22

Đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian: Để có được lợi thế cạnh tranh công ty cần phải đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất Đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian đặc biệt quan trọng trong các ngành cung cấp đồ nội thất, ngân hàng, …ngày nay chúng ta đang sống trong xã hội công nghiệp nơi mà thời gian cũng là tiền bạc do vậy nếu công ty thoả mãn nhu cầu khách hàng nhanh nhất sẽ chiếm được niềm tin của khách hàng và do

đó công ty có thể đặt giá cao hơn cho sản phẩm và dịch vụ của mình

1.4 Mô hình lý thuyết liên quan đến chiến lược thị trường

1.4.1 Mô hình Delta của Arnoldo C.Hax & Dean L

Trọng tâm của mô hình này là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là chiến lược cạnh tranh trực diện Định vị chiến lược trong tam giác định

vị của Mô hình Delta:

Hình 1.1 Mô hình Delta

23

- Sản phẩm tốt nhất: Chỉ ra rằng nếu công ty tạo được sản phẩm tốt nhất

sẽ có được khách hàng nhiều hơn, tạo được uy tín và có khả năng đứng vững trên thị trường Công ty phải cung cấp sản phẩm có được những thuộc tính toàn diện cho người mua và giúp khách hàng cảm thấy hài lòng nhất

- Giải pháp khách hàng: Giúp doanh nghiệp lựa chọn đối tượng khách hàng

có thể tiêu thụ sản phẩm của mình và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để từ đó lựa chọn nhóm sản phẩm tốt nhất, phù hợp cho đối tượng khách hàng mục tiêu

- Nội bộ hệ thống: Giúp giải quyết các vấn đề về cơ cấu bộ máy, văn hóa công

ty, nguồn lực … để tạo thành hệ thống hoàn thiện nhất để hoạt động hiệu quả

1.4.2 Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và Davi P Norton

Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng, từ đó định hướng bước đi cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động

Nguyên tắc của bản đồ chiến lược là:

- Cân bằng các nguồn mâu thuẫn;

- Hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau;

- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp;

- Chiến lược bao gồm cả việc bổ sung nhau và đồng thời;

- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

Bản đồ chiến lược gồm bốn hướng chính là:

- Hướng tài chính: Chiến lược lợi nhuận của một doanh nghiệp dựa trên hai vấn đề lớn là tăng nguồn thu hoặc giảm chi phí Có hai chiến lược cơ bản để thúc đẩy tình hình tài chính là chiến lược năng suất và chiến lược tăng trưởng

- Hướng khách hàng: Đây là trọng tâm của chiến lược, yêu cầu doanh nghiệp phải chú ý đến tất cả các giá trị chào đến khách hàng như: giá cả, chất lượng, dịch vụ, thương hiệu… để tìm kiếm khách hàng mới và duy trì khách hàng truyền thống

- Hướng nội bộ công ty: Hướng này giúp doanh nghiệp xác định những kết quả cần thực hiện và cách để đạt được kết quả đó Bao gồm các quy trình

Hình 1.2 Mô hình bản đồ chiến lược

25

1.4.3 Mô hình của Michael E.Porter về 5 áp lực cạnh tranh

Mô hình phân tích mức độ cạnh tranh trong một ngành chịu ảnh hưởng bởi năm áp lực cơ bản nên được Michael E Porter – nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh thuộc Đại học Havard gọi là mô hình 5 áp lực cạnh tranh Theo Ông, cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm lực lượng cạnh tranh vì vậy các doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình này để tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ nhằm hiểu hơn bối cảnh ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động Năm áp lực cạnh tranh cụ thể như sau:

- Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành thể hiện ở:

+ Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành

+ Mức độ tập trung của ngành

+ Chi phí cố định/ giá trị gia tăng

+ Tình trạng tăng trưởng của ngành

+ Tình trạng dư thừa công suất

+ Khác biệt giữa các sản phẩm

+ Các chi phí chuyển đổi

+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

+ Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

+ Tính sàng lọc trong ngành

- Khách hàng (người mua) thể hiện ở:

+ Vị thế mặc cả

+ Số lượng người mua

+ Thông tin mà người mua có được

+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

+ Tính nhạy cảm đối với giá

+ Sự khác biệt hóa sản phẩm

26

+ Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành

+ Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế

+ Động cơ của khách hàng

- Nhà cung cấp thể hiện ở:

+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

+ Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp

+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp

+ Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm

+ Chi phí chuyển đổi của các doanhnghiệp trong ngành

+ Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế

+ Nguy co tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp

+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

- Nguy cơ sản phẩm thay thế thể hiện ở:

+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm

+ Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng

+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

- Đối thủ tiềm ẩn thể hiện ở:

+ Sự hiểu biết về chu kỳ dao đông thị trường

+ Tính đặc trung của nhãn hiệu hàng hóa

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

27 Hình 1.3 Mô hình của Michael E.Porter về 5 áp lực cạnh tranh

28

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu từ các nguồn khác nhau như: số liệu từ Internet, sách báo và tài liệu nội bộ công ty vận dụng các phương pháp để phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến tình hình phát triển thị trường và kinh doanh của công ty 2.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu

Dựa vào các số liệu thu thập được, tiến hành tổng hợp và phân tích để xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất giải phát phát triển thị trường, mở rộng kinh doanh cho công ty

2.3 Phương pháp chuyên gia

Tham khảo ý kiến các chuyên gia về vấn đề chiến lược kinh doanh, mở rộng thị trường, thị trường xăng dầu để có thêm cơ sở đưa ra các chiến lược cho Công ty

2.4 Sử dụng ma trận SWOT

Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài Công ty thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nhận ra các nguy cơ - thách thức của Công ty; ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhận ra các điểm mạnh - điểm yếu Từ đó lồng ghép các yếu tố trên vào ma trận SWOT nhằm phối hợp tìm ra các giải pháp giúp Công ty có thể phát triển và hạn chế những điểm yếu trong thời gian tới

Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty Ma trận SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

29

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty

Tên công ty : Công ty Cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam

Tên giao dịch Quốc tế: Vietnampetrol Commercial Corporation

Địa chỉ : Số 26 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội

Tài khoản : 0651100116007 tại Ngân hàng cổ phần TM Quân Đội

Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam (VinaPetro) được thành lập theo quyết định số: 0303000232 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội) cấp ngày 05 tháng 10 năm 2004

Công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, có tài khoản giao dịch riêng tại ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng theo mẫu quy định

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty

- Đại lý, mua bán, phân phối các sản phẩm dầu thô, xăng dầu khí đốt, dầu nhờn và các loại hóa dầu

- Sản xuất, chế biến các sản phẩm xăng dầu, khí đốt, pha chế dầu nhờn, các sản phẩm hóa dầu, gas, chiết nạp gas, tái chế phế phẩm về xăng dầu

- Xây dựng cảng sông, cảng biển, kho, bãi

- Dịch vụ cảng sông, cảng biển

30

- Dịch vụ bốc xếp hàng hóa

- Dịch vụ kho, bãi

- Kinh doanh vận tải đường bộ, đường thủy đường ống

- Mua bán các thiệt bị kho chứa, đo, đếm, thiết bị theo dõi, điều khiển, bơm rót xăng dầu, sản phẩm hóa dầu và phụ tùng

- Bảo dưỡng bảo trì thiết bị kho chứa

- Đào tạo nghiệp vụ xăng dầu

- Tái chế phế liệu

Các hàng hóa dịch vụ hiện tại của Công ty

- Kinh doanh các mặt hàng xăng dầu và liên quan đến xăng dầu

- Kinh doanh vận tải đường bộ, đường thủy và đường ống

- Công ty luôn xác định kinh doanh xăng dầu là lĩnh vực chủ đạo và xuyên suốt trong suốt quá trình phát triển trở thành Công ty đa ngành nghề Hiện nay, Công ty đang cung cấp các sản phẩm bán buôn chủ yếu là xăng, dầu diesel, dầu FO và dầu nhớt các loại

- Bán lẻ là bộ phận không thể thiếu trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu mà ngày từ khi mới thành lập cán bộ Công ty đã xác định được rõ vai trò của nó

- Trong lĩnh vực kinh dầu FO, Công ty đã có mặt hầu hết trong các khu công nghiệp, các nhà máy sản xuất và chế biến có sử dụng nhiên liệu FO như nhà máy thép, các khu chế xuất thực phẩm, thức ăn chăn nuôi… trên địa bàn các tỉnh và thành phố như: Hưng Yên, Hải Dương, Hà Nam, Hải Phòng và hiện cũng đang bước đầu mở rộng đến các khu vực miền Trung và miền Nam

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của Công ty

Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Việt Nam được tổ chức theo nguyên tắc tập trung dân chủ, tôn trọng pháp luật, thực hiện chế độ thủ trưởng